前言：中文期刊網精心挑選了企業并購例子范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業并購例子范文1
關鍵詞：資源與能力 競爭優勢 并購戰略
在經濟全球化和信息化的背景條件下，單靠企業自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續成長。我國企業必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰略聯盟都是可以選擇的方法，但在現有的世界產業分工體系下，戰略聯盟不足以改變我國企業在世界產業格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強自身的競爭力，掌控整個產業供應鏈，達到上述目標。
基于資源與能力的并購動因分析
并購的戰略目標不是幫助企業獲得短期的戰術利益，而是幫助企業獲得持久的競爭優勢。傳統的并購動因研究大都從企業并購的戰略目標或經濟學的角度定義。
筆者認為企業應基于資源與能力對并購動因進行分析。這種分析能幫助企業評價并購的價值，能使企業將注意力集中于那些可以幫助企業獲得持續競爭優勢的資源與能力上，能更好地發揮資源與能力的效力。
由于企業的資源與能力主要分布于企業的各項價值活動或各種聯系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業并購的動因：
人力資源動因。并購行為的發生，可能由于被并購企業擁有并購企業想要的人力資本或管理團隊或研發隊伍。
技術動因。如果被并購企業擁有某些專利技術、決竅和其他技術知識或技術創新能力，而當這些技術或能力的開發成本高昂，風險過大或直接市場交易的成本過高時，企業可以通過并購獲得此項資源或能力。
生產資源。被并購企業擁有一定的生產設備（或地理位置）和生產能力，并購企業可能出于規模經濟或壟斷或單純生產設備的考慮，產生并購行為。
市場營銷資源。被并購企業可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導致并購行為發生的原因。
高效的運作能力。被并購企業的培訓系統、物流系統、采購系統、服務系統或整個企業運作系統也可以是并購行為發生的動因所在。
并購資源與能力的價值評價
在發生并購行為之前，企業首先要解決的是，被并購企業擁有的資源與能力的價值評價問題。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。
行業成功的關鍵因素理論。不同的行業，決定企業的生存、發展和獲利的關鍵因素是不同的。技術類行業成功關鍵因素是科研專家、工藝和產品創新能力、網絡經營能力；制造類行業成功關鍵因素是低成本生產、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低成本產品設計、低成本廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業成功的意義也是不同的。被并購企業擁有的某些屬于行業成功關鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業可以利用該理論對并購資源或能力進行評價。
競爭優勢理論。波特認為企業最基本的競爭優勢有兩種：低成本和差異化。企業可以通過控制成本驅動因素或重構價值鏈來獲取成本優勢。企業可能通過正在開展的價值活動使企業更具有獨特性，也可用某種方法重構價值鏈而增進歧異化。
企業可以從競爭優勢的角度評價被并購企業資源與能力的價值。被并購企業必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機制如何，都必須能幫助企業獲得低成本或歧異化的優勢。
短板理論。短板理論認為，企業必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方設法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實質是要求企業找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強，使企業在各個方面達到理想的平衡狀態。如果被并購企業擁有的某些資源或能力恰是并購企業的弱勢所在，這些弱勢猶如短板一樣限定了企業的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。
核心能力理論。核心能力是企業獲取持續競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業最重要的戰略資產。如果在獲得被并購企業的資源與能力后，并購企業獲得了或發展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論強調揚長避短，抓住關鍵。短板理論則強調要補短。有些學者認為兩者是矛盾的，實則不然，揚長并不排斥補短。
企業可以利用上述理論對被并購企業的資源與能力進行評價。
并購后資源與能力的價值實現分析
資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業并購的終極目標。如果并購企業在成功實施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強化競爭優勢，那么這些資源與能力對企業就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進行整合增強競爭優勢，并購才算成功。
整合是一個系統工程，它涉及到人力資源、生產、技術、流程、組織、文化和戰略等各方面的整合。無論哪個領域的整合，實際上都牽扯到資源與能力的保護、轉移與擴散以及資源與能力的發展。
并購后資源與能力的保護。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護。如企業的財力資源、生產設備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護。而企業內部的隱性知識和聲譽資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業的價值所在，所以無形資源與能力的保護，尤其困難和重要。保護的主要思路就是防止或減少轉移和消耗。轉移與消耗的機制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團隊渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業都應有充分的思想和行為上的準備，有相應的措施防止這些機制發揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。
并購后資源與能力的轉移和擴散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進行轉移才能為并購企業創造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉移分為經營資源共享、職能技能轉移和一般管理技能轉移。經營資源轉移的例子包括合并銷售隊伍,共享生產設施,使用共同的商標和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購通過規模經濟或范圍經濟創造價值。職能技能可以是生產技能、營銷技能、質量管理技能、成本控制技能等。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能,進而增加它的競爭優勢時,一般管理技能即發生了轉移,并為企業創造了價值。在一般管理技能的轉移中,接受方的經理會在戰略導向、資源配置、財務計劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰略能力轉移中,最困難的是職能技能的轉移,其次是一般管理技能的轉移,而經營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉移。
資源與能力的擴散主要指它們能在組織內部不同業務單位之間和不同價值活動之間進行復制或能夠擴散到新領域。并購企業必須創造某種資源與能力擴散的條件和機制，為企業創造價值。
并購后資源與能力的發展。并購企業必須根據外部環境的變化不斷地發展資源與能力，特別是企業的核心能力。只有這樣企業才能獲得持續的競爭優勢。資源與能力的發展可以通過整合和更新來實現。這里的整合是指資源與能力的整合，企業可以通過對現有的資源與能力進行整合，使企業獲得持續的競爭優勢。例如索尼的微型化競爭力產生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業還必須不斷地更新其資源與能力。因為企業現有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結構性革新所削減。更新資源與能力需要企業具有前瞻能力和持之以恒。企業必須對開發和培育哪種新的資源與能力意見一致，負責建立新資源與能力的管理班子也要保持相對的穩定性。這樣才能夠保證企業對新資源與能力持久的關注和集中力量。
越來越多的企業（和學者）傾向于從企業內部的資源與能力方面尋找競爭優勢的來源。而企業本身原有的資源與能力常常不能令企業家們滿意。所以他們在努力發展自身資源與能力的同時，也關注其他企業內部，并試圖通過并購等方式從企業外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經濟面臨的重大問題。在實施這種戰略時，企業應正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的認識，做好物質和思想上的準備。并購后企業要能實現資源與能力的保持、轉移與擴散及發展，否則并購行為就無法取得預期效果。
參考文獻：
1.艾青，向正軍.企業并購的動因與理論分析[J].中南財經政法大學學報，2004-2
2.楊海波.基本于核心競爭力的企業并購戰略研究[J].現代管理科學，2003-5
企業并購例子范文2
關鍵詞：企業并購 人力資源管理 以人為本
一、并購前的人力資源管理
并購是兼并和收購的簡稱。據統計，美國20世紀8O年代初上市的企業中已有40％兼并了其他企業或被其他企業收購。近年來的企業并購一般都基于長期的發展戰略目標。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產成本、增強競爭力的長期發展戰略目標。財務、研發、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業并購的成敗。
人力資源是指一定范圍內的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在于，人力資源既是生產的承擔者，又是生產發展目的的實現者，即一切生產都是為了滿足人的發展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經營活動都會涉及到人力資源管理。企業的經營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的生存、發展都離不開優秀的人力資源管理。
在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現。如何使被并購企業的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務。
一般在得知企業將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結構在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業各部門、各系統的員工已經處于在其位不謀其政的狀態。
如何解決這一危機?近年來大部分并購企業的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產生的不合適行為。管理小組擁有計劃執行整個并購時期所有人力資源管理活動的權利。
并購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此無法以統一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務、人事、產品、銷售、市場推廣及經銷網絡等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責人對小組主要成員就各自公司的相關內容進行培訓，同時進行比較。
近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業并購前人力資源部門必須慎重調查被并購企業與并購企業勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業的勞動契約詳細內容如何?并購企業是否有義務繼續接受被并購企業員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔者?被并購企業是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應做的是對被并購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被并購企業員工的薪資水平；被并購企業員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被并購企業的績效考核辦法；被并購企業的勞資關系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協約等；被并購企業員工退休金、離職金的運作和詳細情況。
另外一項非常重要的評估內容是對被并購企業的文化類型進行評估。企業文化是一個企業區別于其他企業的關鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業與并購企業的文化類型差異程度將直接影響企業并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效。
二、并購中的人力資源管理
員工在企業并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現”，主要表現為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態以及由此引發的行為變化。這些負面影響又會導致新公司的生產率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。
針對“異常表現”，要讓員工參與到企業的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業并購展開后，并購企業應當與被并購企業進行及時的溝通。溝通是并購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。當員工理解了并購的起因、目的和效應，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統的企業并購往往更加注重物質激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關心企業的利益和發展前途，而更注重自身的利益和發展前途，所以正常出現企業并購后新企業的活力如曇花一現，企業很快又陷入新的困境。物質激勵滿足員工基本物質需求，精神激勵則調動員工的積極性。員工除經濟利益之外，在新的環境中工作還需要考慮工作的環境、工作的氛圍，如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司所展示的發展前景等因素。因此，并購企業可提出更高的業績標準；對員工的創造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發和調動員工的潛力。
文化的沖突是企業并購后人力資源整合的一個關鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業間相互關系時不僅要注重企業文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業文化的影響。員工能否適應新的文化和管理模式是企業并購中的關鍵因素。企業文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業經營目標、發展戰略和決策意圖升華為企業價值觀和經營理念，再經過思想教育、物質激勵和規章制度約束與激勵的傳導：轉變為員工的實際行動。這一轉化是企業文化在經營管理中發揮作用的關鍵環節，但這一轉化不可能自發形成，’需要結合員工的培訓，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現。
企業并購例子范文3
關鍵詞：企業并購 人力資源管理 以人為本
一、并購前的人力資源管理
并購是兼并和收購的簡稱。據統計，美國20世紀8O年代初上市的企業中已有40％兼并了其他企業或被其他企業收購。近年來的企業并購一般都基于長期的發展戰略目標。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產成本、增強競爭力的長期發展戰略目標。財務、研發、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業并購的成敗。
人力資源是指一定范圍內的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在于，人力資源既是生產的承擔者，又是生產發展目的的實現者，即一切生產都是為了滿足人的發展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經營活動都會涉及到人力資源管理。企業的經營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的生存、發展都離不開優秀的人力資源管理。
在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現。如何使被并購企業的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務。
一般在得知企業將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結構在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業各部門、各系統的員工已經處于在其位不謀其政的狀態。
如何解決這一危機?近年來大部分并購企業的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產生的不合適行為。管理小組擁有計劃執行整個并購時期所有人力資源管理活動的權利。
并購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此無法以統一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務、人事、產品、銷售、市場推廣及經銷網絡等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責人對小組主要成員就各自公司的相關內容進行培訓，同時進行比較。
近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業并購前人力資源部門必須慎重調查被并購企業與并購企業勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業的勞動契約詳細內容如何?并購企業是否有義務繼續接受被并購企業員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔者?被并購企業是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應做的是對被并購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被并購企業員工的薪資水平；被并購企業員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被并購企業的績效考核辦法；被并購企業的勞資關系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協約等；被并購企業員工退休金、離職金的運作和詳細情況。
另外一項非常重要的評估內容是對被并購企業的文化類型進行評估。企業文化是一個企業區別于其他企業的關鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業與并購企業的文化類型差異程度將直接影響企業并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效。
二、并購中的人力資源管理
員工在企業并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現”，主要表現為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態以及由此引發的行為變化。這些負面影響又會導致新公司的生產率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。
針對“異常表現”，要讓員工參與到企業的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業并購展開后，并購企業應當與被并購企業進行及時的溝通。溝通是并購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。當員工理解了并購的起因、目的和效應，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
企業并購例子范文4
關鍵詞：企業并購；人力資源；企業文化 企業員工
目前，世界上越來越多的企業把并購作為擴大企業規模、建立持續競爭優勢的一個重要手段，許多大企業通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統計數據表明，不是所有的并購都能給企業帶來預期的效益，在全球企業并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構、管理系統和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業的生產效率和績效水平。可以說，人力資源整合是決定企業并購成敗的關鍵。
一
事實上，在大多數企業進行并購后都會遭遇初期的人心不穩、員工流失等情形，應該說這是一種正常現象。但是如果企業低估了其負面影響，將會大大增加并購的風險。一般來說，企業人力資源風險主要體現在以下幾個方面。
第一，員工的流失。企業并購都會進行較大的人事調整，也會出現一定的裁員現象。但企業希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業有重要作用的核心員工。而企業流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優秀人才離去給企業帶來的損失。例如，掌握核心技術的專家，他們的離去不僅會使企業的技術發展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網絡也隨之帶走，這會給企業的營銷造成很大損失。因此，對于并購后的企業來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯想在并購IBM的PC業務時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業主要是做PC業務，他們將會有一個更好的發展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業務的員工幾乎沒有流失。這對其他企業來說是一個很好的啟示。
第二，文化的差異。企業文化通常被看做是一個企業或企業管理的靈魂。每個企業在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實踐中，企業獨特的文化特質往往體現在企業的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著企業并購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰略投資者的身份入股集團并持有51％的股權，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應該說德隆并購整合失敗有許多原因：戰略發展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。
在這里，并購雙方的文化差異可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不兼容的企業合并在一起時，很可能會產生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業進行海外并購和擴張時，企業文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業持懷疑態度和偏見，在這種情形下，被并購企業的員工普遍擔fl,自己的就業、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由于這些被并購企業具有悠久歷史和成熟的企業環境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發達國家企業間并購的跨文化相比，中國企業面臨的文化管理難度將會增大。
企業并購例子范文5
[關鍵詞] 企業并購 人力資源整合 解決方案
一、人力資源整合是影響企業并購的重要因素
企業并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。
二、人力資源整合中的問題
1.不同企業本身的文化差異。對一個原本相對封閉的企業而言，企業并購必然引入外來文化，因為企業并購必然在兩家甚至兩家以上的企業間進行，原本相對封閉的企業無論是被收購還是收購別的企業，抑或是同別的企業合并，直接面對的問題是:本企業已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業并購中, 由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同, 決定了企業之間在文化方面存在著明顯的差異, 就可能在經營理念、價值觀念、工作態度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業在進行并購時, 或許已經意識到文化的不同, 但是在解決文化的差異上, 企業僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的, 因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。
2.不同企業管理模式上的差異。企業并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步探索而建立起來的, 因此, 不同企業的人力資源制度存在著巨大的差異,因此, 如果并購企業雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話,就會降低員工的工作效率, 使管理出現混亂。
3.企業員工心理上的變化。企業并購, 不管是并購企業還是被并購企業的員工都會面臨著巨大的心理壓力, 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的態度和行為。
三、人力資源整合問題的解決方法
并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:
1.采取措施緩解員工壓力。并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要 原因在于有關未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，
人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。
2.留住核心骨干和優秀人才。并購前充分與被并購方高管、關鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調查期間,應充分與被并購方關鍵員工進行交流,并評估他們對并購的態度以及對并購方的態度,從而做到心中有數,盡最大努力來挽留對被并購企業的未來發展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業的核心競爭能力，這就應強調對優秀或關鍵人才的留用和穩定。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的人才。他們是企業寶貴的人力財富、是具有戰略性的資產、是企業未來成功的關鍵。企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和很大的精力，況且即使找到了相應的替代者也很難完全彌補優秀人才離去給企業帶來的損失。
3.利用好被并購方企業主管人員。對被并購企業的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購完成后，并購方取得了被并購企業的控制支配權。但并購方對目標企業的管理主要是通過目標企業未來高級管理人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業人才的流失，客戶的減少和生產經營的混亂，進而影響整合和最終并購目標的實現。因此，能否選擇到既具有創新能力、管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實現企業并購整合效益的重要環節。并購完成后，首先要確定被并購企業主要管理人員以穩定員工心態，這個新任命的管理者成為被并購企業生產經營和組織整合的核心和企業戰略目標的實施者，從而把被并購企業納入到并購企業的總體戰略中去，被并購企業整合的計劃、方式和實施步驟都是由這個管理者來運做的。
參考文獻：
[1]吳曉求主編:《公司并購原理》.中國人民大學出版社，2002年版
企業并購例子范文6
企業資產管理風險并不僅僅針對金融機構，非金融機構在實際發展過程中也存在資產風險風的威脅，甚至同一行業的不同企業之間也存在不同程度的資產管理風險，例如，企業在重組并購過程中的實物資產、固定資產、無形資產以及債務資產等。這類風險均屬于資產管理風險的發展和延伸的范疇。
二、企業重組并購形勢下資產管理風險控制存在的問題
企業并購重組的主要目的是提高企業的生產經營效率，從根本上解決影響企業經濟效益偏低等問題。企業并購重組在優化在企業內部資源的同時，還能提高企業的經濟效益，是金融危機影響下，企業發展建設的主要方向之一。在激烈的市場競爭中，要想解決企業重組并購形勢下資產管理風險問題，企業建設者必須在明確資產風險管理基本內容的前提下，了解企業重組并購形式下資產管理風險控制中存在的問題，針對問題采取有效解決措施，全面提高企業的經濟效益。
1.并購價格不能準確定位
并購價格不能準確定位是重組并購形勢下企業資產管理風險的主要影響因素之一。周所周知，我國企業之間的發展存在較多不必然因素，例如，信息不公開、發展不對稱等。部分企業在實際發展過程中會故意隱瞞自身資產管理的實際狀況，已達到獲取經濟利益的目的；還有的企業在資產管理風險控制的過程中填寫虛假的信息，上報的業績與實際業績存在較大差別，導致企業重組并購問題重重；最后，企業在并購過程中還會受各種干擾因素的影響，錯誤認識并購重組的實際需求，導致成本投入較大等問題。
2.重組并購中存在融資問題
為了保障企業重組并購的順利，企業必須高度重視重組并購中的融資工作。企業的融資方式有內部融資和外部融資兩種，其中內部融資要求企業綜合實際發展力量解決盈利和投資問題，外部投資是指企業借助金融機構解決企業融資問題。企業外部融資可以經過商業銀行的也可以不經過商業銀行，具有風險小、成本低等特點，但這種融資方式數額有嚴格限制，在很大程度上會影響企業的發展建設。很多需要融資的企業很難滿足金融中介的實際需求，在重組并購過程中還必須完成融資不順暢等問題。
3.重組并購后的財務整合問題
企業面臨重組并購的發展趨勢時，在綜合考慮企業多方面發展因素的前提下，要想一次性完成重組并購工作，企業還應該為充足并購后的采取管理工作提供科學、合理以及有效的保障。財務整合問題對企業的發展建設有直接影響，一旦存在財務整合問題，企業經濟效益急劇下滑的同時，其今后的發展將面臨更加艱難的阻礙。因此，重組并購形式下的企業應該高度重視財務整合工作，對充足合并后新企業的資產進行規劃整體，采取有效措施強化新企業資產、債務、債券以及職工安置等方面的風險控制，在提高企業報酬率的同時，為提升企業財務的效益打下堅實的基礎。
三、企業重組并購形勢下資產管理風險控制的措施
1.明確現階段經濟形勢
明確現階段經濟形勢，建立資產管理風險防范體系是企業重組并購形勢下資產管理風險控制的重要手段，在企業發展建設過程中發揮著至關重要的作用。伴隨著經濟的發展，社會經濟形勢日漸復雜化，對現階段的經濟形勢進行認真準確地分析是了解企業重組并購需求的重要手段，在滿足企業發展需求的同時，還能有效降低企業重組并購過程中的風險。在社會數以市場經濟快速發展的大環境下，企業要想順利完成投資和籌資等商業性活動，必須以和諧、穩定的經濟形勢為前提，企業的實際發展目標是實現企業的快速發展，在擴大大企業發展規模的同時，為企業的可持續發展提供保障，明確現階段經濟發展形勢能夠幫助企業更加科學合理地開展重組并購工作。
2.建立資產管理風險防范體系
建立資產管理風險防范體系的前提是企業已經充分了解現階段經濟發展形勢。當企業正式開展重組并購活動后，企業應該總結以往發展經驗，將企業資產風險管理納入到企業日常發展建設的管理工作中來，使資產管理風險體系更加系統化和科學化。另外，企業還應該將資產管理風險意識融入到企業發展建設的各個環節中去，引導企業職工正確認識資產管理風險的重要性。最后，企業還應該高度重視各類突發性事件對企業經濟建設的影響。在實際重組并購過程中，合理控制群眾性事件的發生，企業在建立資產管理控制體系的過程中應該講企業發展建設過程中的公共性事件和社會公共事件劃分開來，針對企業重組并購的實際狀況深入研究突發性事件的影響力。
3.嚴格遵守法律法規，切實履行資產管理職責
企業在進行重組并購的過程中應該嚴格遵守國家和地方政府出臺的相關法律政策，重視工商局、稅務局以及證監會等部門對企業重組并購提出的實際要求，在合法經營的前提下，強化企業各項資產管理力度，從根本上降低企業重組并購帶來的風險。另外，企業還應該高度重視并購對象財務審查工作，在認真檢查并購企業發展資料的前提下，進一步完善企業資產所有權的轉移工作，為降低企業重組并購帶來的風險打下堅實的基礎。
4.制定正確融資決策
