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風險管理與戰略范文1

在管理學中“案例”由于它能夠有效地結合實際問題，因而在考試中更能檢驗考生對知識和能力的考核，于是，越來越得到各類管理類考試的認可，并逐漸流行起來。從近年全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》所涉及的案例來看，案例比例越來越高，案例涉及的領域也越來越多。從國內外情況分析，涉及的案例有國內案例和國外案例；從領域和行業劃分，有生產企業案例、銷售企業案例、金融機構案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗考生掌握知識和能力的要求也有所不同。但無論如何，這些案例的目的就是要在考生學習和掌握了《公司戰略與風險管理》知識的基礎上，通過案例的考核，讓考生把所學的理論知識同案例試題――這種淺層次的“實踐活動”結合起來。

從2009年全國注冊會計師考試新增本科目以來，可以看到，《公司戰略與風險管理》一直強調案例型試題的重要性，并在各類復習和應試中不斷強調。這是由于案例型試題的特點所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應變能力和創新能力。通過案例型試題，將理論與實踐有機結合，不僅使考生加深了對基礎理論知識的理解和認識，擴大了知識面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗了考生分析問題和解決問題的能力。因而，目前全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型試題能引導考生去思考相關的原理，真正把理論與實務緊密結合起來，使考生更好地掌握公司戰略與風險管理的專業知識并能學以致用。所以，大家在復習和回答案例型試題時，需要明確考核的知識和考核內容，這就要勤于思考、勤于實踐。關注經濟管理時事，很多案例是來源于政策制定和教材知識點的融合，這為案例試題提供了豐富的來源，很多案例試題的答案往往是《公司戰略與風險管理》科目的理論知識與政策實踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復習的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識與實踐結合起來做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當前在金融全球化和金融危機的背景下，《公司戰略與風險管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》這門課程的重要性而體現出來。這一點從歷年的試題中可窺豹一斑。

客觀地說，《公司戰略與風險管理》這門課程涉及的內容是極為廣泛的，涉及經濟學、管理學、數學等學科體系，不僅包括經濟政策、宏觀調控、公司戰略、風險管理等內容，還包括各類公司的經營管理、市場營銷、資本流動和資本運營、業務創新（特別是各類金融衍生品）、人力資源管理、內部控制等內容。可見，《公司戰略與風險管理》是一個集理論與實務的“大雜匯”課程體系，這個群組直接涉及到了企業管理、金融、數學、國際經濟、財政、貿易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵和內部控制等具體的知識點。《公司戰略與風險管理》科目所具有的上述特點，就要求考生在復習應試中，要緊密聯系目前的現實問題，運用所學的知識，提高考生分析問題、解決問題的能力。

二、《公司戰略與風險管理》歷年考試中案例型試題分析

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復思索、答題、校正等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力，同時也要注意提高考生思考能力和表達能力。

從公司戰略與風險管理的知識結構和知識體系等方面看，該課程呈現出比較明顯的特點，如課程內容豐富，課程的知識綜合性和關聯性強，課程的內容更新速度快，熱點、重點問題多等。面對公司戰略與風險管理學的這些特點，需要在應試方法上注重培養考生分析問題和解決問題能力。要避免考生由于缺乏對于基本理論的完整接受和理解而導致的死記硬背和一知半解的學習方法，應當將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進行具體分析，在課后習題練習與考試或考查中體現出對考生分析問題和解決問題能力的重視，從而提高課程的應試效果。

三、《公司戰略與風險管理》案例型試題的考前準備

《公司戰略與風險管理》課程內容龐雜，要達到寓基礎理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對理論的理解并能分析、解決實際問題，選擇合適的案例是關鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發而編制的試題。應試的過程實際上是對事件的再展示，分析事件的來龍去脈，并通過教材理論和知識點來回答問題。從應試實際看，如果沒有專業知識的提高，單純的案例也不行，二者必須兼備，否則，就失去了《公司戰略與風險管理》案例型試題的真正意義。對考生而言，進行公司戰略與風險管理課程案例型試題的考生必須有扎實的基本功及一定的應試經驗。

對考生進行案例練習的主要目的是為了提高其應試技能，掌握所學知識。在案例型試題中有兩個環節需要重視：其一，對教材知識點的掌握。考生應根據應試內容、應試目的練習一定的案例。其二，案例的應試與技巧。要從案例中總結知識和相關理論，對考試的全過程有一個完整的認識，以提高應試效果。

在公司戰略與風險管理案例型試題中，應遵循相關性、典型性和正面引導的原則合理篩選案例。同時，案例型試題不能取代其他題型，在進行案例型試題時，應注重多種應試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰略與風險管理原理的相關性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應試的《公司戰略與風險管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎知識等相關，這是案例型試題的前提條件。

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結反思等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力。因此，案例型試題要達到較好的應試目的，必須進行周密的計劃、準備和安排，否則只能使這種有效的應試方法流于形式，難以獲得案例型試題應有的效果。

風險管理與戰略范文2

考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對SWOT分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

(三)重視案例

風險管理與戰略范文3

一、商業銀行戰略轉型的新趨勢

1.數據驅動的銀行。大數據時代，商業銀行經營方式也從產品、業務為中心過渡到以數據為中心，今后銀行需要借助對大數據的分析運用，提升客戶營銷、產品創新、內部管理和核心競爭力，受此影響，風險管理也必須基于大數據的推廣和運用。

2.智慧型的銀行。隨著智能設備金融業務、移動電子商務、智能家居等普及，傳統金融機構與第三方支付機構融合，視頻、指紋、人臉等支付方式快速普及，智慧銀行的科技含量更高，業務更復雜，風險管理的難度驟增。

3.跨界的銀行。目前銀行混業經營逐步成為常態化，隨著技術進步和市場競爭加劇，行業間相互影響、相互滲透、交叉融合，產品、渠道、支付手段等往往涉足多個行業，后臺數據監控變得越來越困難，對風險管理者的專業技能、綜合素質要求更高。

二、當前商業銀行風險管理的難點和問題

近年，由于經濟下行，銀行普遍面臨利潤下降、不良激增、資產質量下降等困難和問題，政府也進一步嚴格金融監管政策，對風險管理提出了更高、更嚴的要求，目前商業銀行風險管理面臨的難點和問題主要是：

1.貸后管理不到位。由于長期以來商業銀行對完成發放貸款的指標有考核，但對貸后管理缺乏硬性約束，內部控制機制不健全，重放貸、輕貸后管理、重投輕退的習慣，貸后管理普遍存在薄弱環節。此外，貸款的全流程管理不足，資金使用不合規、挪用資金、資金進入證券市場的問題仍然存在。

2.信用風險敞口較大。當前銀行間競爭白熱化，為了發放貸款、完成考核指標、搶占市場占比，往往在客戶的選擇上搶大戶――大企業不需要貸款，各家銀行搶著發放貸款，導致發放貸款標準降低；小微企業緊缺貸款，但沒有銀行給放款，銀行人員容易受利益驅使發生道德風險。此外，影子銀行業務覆蓋了商業銀行寬泛的業務領域，關聯企業貸款等業務間存在著千絲萬縷的聯系，人為信用風險較大，欺詐事件時有發生，在經濟下行期，債務人違約風險持續增加，一旦某個環節出現問題，就容易出現“多米諾”效應。

3.操作風險頻頻發生。由于目前許多產品設計復雜，牽涉的專業知識多，相關信息的采集、核實方面存在一定困難，銀行從業人員風險識別與規避能力不足，違反或沒有執行法律、法規，造成銀行決策失誤。以及由于從業人員疏忽、逆程序、違規操作，或者系統的原因，對銀行經營帶來較大不確定風險。

4.風險管理機制、隊伍建設不足。商業銀行對風險識別和管理手段落后，缺乏事前風險防范預警機制，長期以來定性分析多，量化分析少，風險識別、度量、監測的科學性不夠。內控管理機制不完善，風險責任不明晰，風險管理執行力度較弱，激勵機制不完善，精通風險管理理論和風險計量技術的專業人才隊伍建設不足。

三、今后的思路和對策

1.加大教育培訓，加強理念引導。目前部分商業銀行的領導層風險理念存在偏差，對風險管理知識的學習不足，今后要加強法律法規、規章制度的培訓，形成良好的風險管理理念，使之具有風險管理和業務發展的全局觀，成為企業風險文化建設的倡導者、組織者和推動者。

2.建立健全風險管理的制度和機制。優化崗位分工設置，明確責任和收益的關系，嚴格業務流程控制，結合新形勢、新產品、新業務，不斷補充完善相關的管理制度，保證合規經營，建立一套完善的風險管理長效機制。

3.提升員工風險管理技能。通過強化教育培訓，加強業務學習和技能考核，提高風險從業者履崗能力，發揮員工在風險防范上的“主體作用”，不斷培育懂風險、懂管理和有技術的高級人才，更好地適應風險管理工作的需要。

4.加強監督檢查。為了防范操作風險，必須定期對銀行內部的業務操作情況進行跟蹤檢查，加強風險提示和預警，彌補風險漏洞，規避可能的風險事項，從源頭上杜絕違規、違章行為，建立合理的獎懲制度，對違規行為嚴懲不貸。

5.提升科技力量支持風險管理的力度。向國際先進看齊，借助開發先進的信息管理系統，實現信息共享，運用先進的模型、金融工程等方法，達到對風險管理全過程的全面監督和控制，實現監管水平提升。

風險管理與戰略范文4

【關鍵詞】財務風險防范；戰略預算管理；實施；措施

一、引言

近年來，隨著經濟逐漸向國際化、全球化發展的步伐不斷加快，各企業所面臨的競爭日趨激烈。復雜的競爭環境，將給企業的正常經營活動帶來各種風險，如：戰略風險、經營風險、財務風險等。這些風險的存在已經成為制約企業持續、健康發展的瓶頸問題。而在這諸多的風險中，財務風險的發生會令企業走向倒閉。因此，很多企業已經將風險管理視為現代企業管理中的重要內容。目前，現代企業所經歷的經濟風險都是在企業資金運行過程中出現的。這些經濟風險最終都體現為現代企業的財務狀況與經營成果。戰略預算管理作為現代企業內部管理與控制的主要方法，是現代企業的一項戰略發、人本化、系統化管理的新模式。他的出現對于進一步促進我國整體經濟活動的發展、避免經濟危機的發生有著不可忽視的作用。

二、現代企業戰略預算管理存在的主要問題

隨著現代企業的不斷發展，很多企業在長期的管理實踐中已經建立起了符合自身發展特色的戰略預算管理體系，但是，由于我國戰略預算管理建設起步較晚，受眾多因素的影響，特別是受到目前復雜多變的國內外競爭環境的影響，很多企業的戰略預算管理體系中還存在著諸多不足與缺陷，具體表現為：

1.相對薄弱的基礎管理工作影響了戰略預算管理工作的開展

現代企業在基礎管理中的薄弱環節主要表現在以下幾方面，首先，企業內部各業務部門的崗位員工工作量較大，對戰略預算管理的重視程度不夠，管理手段相對滯后、控制方法不夠完善，基礎管理工作整體上的薄弱導致現代企業的預算控制體系不夠健全；其次，尚未實現預算管理對戰略發展的指導意義，這就導致現代企業的業務預算管理的真實情況不能及時得到全面的反映，而對于生產經營活動來說，戰略預算管理的指導作用并未得以體現。第三，很多現代企業現行的戰略預算管理體系還無法實現對企業產品研發、原材料采購、產品生產、產品銷售等日常管理環節工作上的系統性與連續性，從而影響了戰略預算對成本的控制。

2.現代企業還尚未建立有效的競爭情報系統

俗話說：知己知彼，百戰不殆。現代企業在激烈的競爭環境中必須及時了解本行業內競爭對手的信息，掌握對方的發展動向，及時想出應對措施，這就需要現代企業必須建立一套有效的競爭情報系統，通過該系統及時對競爭對手和外部環境變化的各種信息進行收集、加工、整理、傳遞、分享。目前，很多企業并未將預算管理與業務管理有機的融合到競爭情報系統中，對預算信息與業務信息的收集渠道也不夠暢通。預算管理信息與業務信息如果不能進行有機的融合必將導致企業對自己的競爭對手缺乏了解、對瞬息萬變的市場環境缺乏了解與研究，從而很難保證戰略預算管理工作的效果。

3.缺乏戰略預算管理與其他系統的深層次整合

目前，有的企業在進行戰略預算管理時，缺乏將其與成本管理系統、會計核算系統、業務管理系統更深層次的整合。有的雖然已經實現了一定程度的整合，但是，整合的深度與廣度方面還很缺乏，從而影響了戰略預算管理與其他管理系統在數據上的集成與共享，無法充分發揮決策支持系統在企業管理中的戰略指導作用。

4.企業內部預算文化建設不足

有的企業在借鑒了國外先進的管理經驗后，也在本企業內部建立了戰略預算管理系統，并在管理理念、管理體系、管理的編制方法等方面擁有比較先進的思想與觀念，但是，企業的領導并不清楚只有一定的文化基礎作為依托才能有效的發揮管理的效果。僅僅是領導了解了先進的管理思想、管理手段、管理方式是遠遠不夠的。由于缺乏戰略預算管理的文化襯托，特別是缺乏企業內部員工全員參與文化、預算執行文化的良好氛圍，導致有的企業戰略預算管理的執行效果較差。

三、現代企業給予財務風險防范的戰略預算管理體系的完善與創新

1.不斷改進、創新現代企業戰略預算管理流程

目前，很多企業的戰略預算管理流程是一種平面的、缺乏立體貫通的流程，很容易造成信息交流的不暢而形成信息孤島現象。因此，為了進一步使戰略預算管理能夠充分體現在企業的經營各環節中，現代企業必須將原有的平面的流程改為具有立體感的網絡狀、滾動狀的模式。現代企業所面對的環境更為復雜多變、競爭更為激烈，原來平面式的戰略預算管理模式已經顯得比較被動，并具有較大的局限性。因此，必須實現對現代企業戰略預算管理模式的改變，實現其全方位的、立體式的與其他各部門業務流程、會計核算無縫連接的狀態，更為戰略預算管理的信息化發展奠定基礎。

2.實現戰略預算管理與其他業務的有機整合

雖然有的企業已經實現了戰略預算管理與本企業業務計劃管理的有機結合，但是，在預算管理與本企業的發展規劃、財務預算、業務規劃、預算管理、會計核算等方面的無縫式連接還無法完全實現。因此，為了進一步促進現代企業的戰略預算管理，實現戰略預算管理的指導性作用，實現其為企業的戰略發展提供實時的、全面的信息資料，企業必須全面促進企業業務的運營系統、成本管理系統、會計核算系統預期的有機融合，從而實現現代企業內部業務系統的無障礙連接。

3.實現戰略預算管理的信息化發展

隨著全球經濟一體化進程的加快與現代信息技術、網絡技術的發展，現代信息技術在現代企業管理中的應用越來越廣泛，因此，現代企業必須在多變的環境中建立預算管理信息系統，這對全面提升企業的戰略預算管理水平、提高戰略預算管理業務有著積極地促進作用。很多企業現有的信息化平臺已經無法實現對戰略預算管理的要求，很多信息經常出現滯后的現象。因此，企業必須結合實際需求加強對戰略預算管理信息化管理的規劃，實現企業內部信息共享，為企業的決策提供準確的、科學的信息資料。

4.培育良好的戰略預算管理文化氛圍

如前所述，目前很多企業都缺乏戰略預算管理的文化氛圍建設。因此，這就要求現代企業必須清晰地認識到戰略預算管理的重要性。不能將戰略預算管理的發展停留在口號的呼喊上，而是要在企業內部樹立良好的預算文化氛圍，使全體員工真正為戰略預算管理的全面實施而提高思想認識，這樣才能有效的防范財務風險的發生。例如：企業可以根據本企業的實際情況創立“為用戶創造價值”、“真誠到永遠”、“敬業愛國、追求卓越”、“創世界品牌、為民族爭光”的企業核心價值觀，在參照我國社會主義核心價值觀的基礎上實現企業預算管理文化氛圍的培育。

總之，激烈的市場競爭為企業的經營活動帶來了各種潛在的風險，企業要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強風險管理，合理、科學、有效的規避風險的發生。從戰略預算管理的角度將其貫穿于企業經營活動各環節的風險，保證企業的健康、持續發展和核心競爭力的提高。

參考文獻：

[1]薛緋，顧曉敏，曹建東.基于財務風險防范的戰略預算管理動因研究[J].知識經濟，2013（01）：5-7

風險管理與戰略范文5

（一）戰略預算編制。

在整體平衡、相互協作、全面參與的要求下確立企業戰略預算的統一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業戰略預算編制前，要明確戰略預算編制的組織機構，并對戰略預算編制的影響因素進行深入分析，結合企業戰略目標與產品規劃進行戰略預算編制過程的預算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預算目標與規劃目標的一致性，業務銷售總方案是否合理，利潤總額及業務附加值與預算目標是否一致，業務返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規劃及收益目標是否一致等。確定戰略預算編制的指標。

（二）預算執行與實施。

在戰略預算編制完成之后，企業根據自身狀況及市場風險信息進行具體的執行與實施，在執行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預算分解為月度預算編制計劃，并采用滾動預算編制方法，在月度預算目標的基礎上每季度重新進行一次預算編制，用來調整與糾正月度預算編輯與年度預算編制的偏差。

（三）預算調整。

預算單位可以對戰略預算進行適當的調整，但是涉及調整的客觀因素、影響程度以及調整幅度都需要向預算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預算調整方案。

二、企業預算管理的改進與創新

（一）預算管理流程的改進與創新。

在企業中，戰略預算管理流程多為扁平型結構，這種結構對于個管理環節間的信息傳遞容易造成不流暢的現象，并且在財務風險防范的理念中，扁平結構的戰略預算管理流程對各環節間相互支撐力度不夠，因此可對企業戰略預算管理流程進行改進與創新。

（二）預算管理業務有機整合。

在企業內部，戰略預算管理是企業管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協調進行才能確保企業以最優模式運營，并且在風險防范基礎上，戰略預算管理不僅需要與業務計劃管理實現有機結合，還需要與財務預算、公司發展規劃、業務計劃、會計核算、預算管理實現無縫對接，進而確保戰略預算管理為企業運營決策提供必要、實時、準確的支持信息。

（三）預算管理信息技術支撐。

經濟全球一體化趨勢下，信息技術的運用成為企業戰略預算管理的關鍵，這對于提升戰略預算管理水平具有積極的意義。企業戰略預算管理的信息化技術支撐優化需要明確目前企業遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優化。信息優化的出發點是保證生產作業信息及時轉化為財務核算信息和預算管理信息，這就需要實現戰略預算信息的實時傳輸、網絡對接、信息反饋等全程控制。基于風險防范理論，企業戰略預算管理的信息化支撐優化需著重從企業內部網絡平臺建設、企業局域網建設、電子信息商務平臺建設等幾個方面進行。電子商務信息平臺是基礎平臺，其包括內部控制、客戶關系管理、企業資源計劃與知識管理四個模塊。企業戰略預算管理的信息系統在總體框架構建方面可由四個層面構成，企業信息門戶為中心，對算對象數據庫與客戶關系管理為基礎層，企業業務預算過程控制、戰略預算過程控制與戰略預算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統總體框架能夠有效的實現風險防范基礎上的戰略預算管理的信息支撐。

（四）預算管理文化氛圍培育。

風險管理與戰略范文6

關鍵詞：財務戰略；速度增長；盈利水平；風險控制

1財務戰略概述

1.1財務戰略的涵義

企業是在國家宏觀調控下，按照市場需求自主組織生產經營，以提高經濟效益、勞動生產率和實現保值增值為目的的經濟組織。正因為它是一個以營利為目標的組織，所以企業的一切活動都要圍繞和服務于這個目標，戰略的制定也不例外。財務戰略作為企業戰略的一個重要組成部分，是指為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外部環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

財務戰略關注的焦點是企業的資金流動，這是財務戰略不同于其他戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外部環境對企業資金的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動，而最終實現企業總體戰略。

1.2財務戰略的特征

財務戰略的特征包括共性與個性兩個方面。

1.2.1 共性

所謂共性即是戰略的一般特性，包括全局性和長期性、導向性。

首先是全局性和長期性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據長遠發展需要而制定的，一經制定就會對企業相當長時期內財務活動產生重大影響。

其次是導向性。財務戰略是企業一切財務戰術決策的指南，企業一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和展開。

1.2.2 個性

所謂個性即是指財務戰略不同于其他戰略的特征。包括相對獨立性、從屬性和謀劃對象的特殊性。

首先是相對獨立性。在市場經濟條件下，財務戰略不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是經常帶有許多對企業整體發展具有戰略性意義的內容。

其次是從屬性。作為企業戰略系統中的一個子系統，財務戰略必須服從和反映企業戰略的總體要求，與企業戰略保持步調一致，并為其提供資金支持。

最后是謀劃對象的特殊性。企業財務戰略的謀劃對象是企業資金的總體運籌。資金對于企業的意義好比血液對于人體，一個人貧血就會頭昏眼花、走不穩、站不住，嚴重的還會引發其他疾病；一個企業缺乏資金，也就失去了生機和活力，不但談不上發展，嚴重的甚至會引起企業的破產和倒閉。財務戰略謀劃對象的正是這個對企業至關重要的資金。財務戰略要對企業資金的總體運籌進行謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。財務戰略一經制定，便具有相對的穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南。

2增長、盈利與風險的關系

在企業追求利潤的過程中，經常會面臨一個問題，即企業能否不斷地發展。因為只有發展了，才能獲得更多的利潤；只有持續發展了，才能獲得持續的利潤。在加快發展的同時，企業面臨的另一個問題就是風險。速度快了，容易出現各種各樣的問題，這些問題往往是還來不及解決就被掩蓋了，長此以往，對企業而言是很危險的，嚴重時甚至可以導致企業的消亡。財務戰略的任務之一就是要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾，在三者之間達到一個平衡。

2.1增長

增長，即企業發展速度的增長，也就是企業成長性的問題。很多企業都有這樣一個想法：為了獲得更多的利潤，就要擴大生產經營規模。如何擴大呢，途徑有很多，其中并購是一個重要途徑。于是很多企業走上了轟轟烈烈的并購之路。這幾年來，中國市場的企業并購與整合如火如荼，有國內企業之間的并購，之如華潤對啤酒行業的整合；也有跨國并購，之如tcl并購法國湯姆遜公司彩電業務，聯想并購ibm的pc業務，海爾收購美國美泰公司如此等等，并購已經成為企業快速擴張和發展的一條捷徑。姑且不論并購是否是一副“靈丹妙藥”，我們首先應該明確的是，企業要做大，要快速發展，是有一定的前提條件的，那就是必須先修煉好“內功”。還沒有做強就急著做大的企業，一定會出現很多的問題，就像一座根基不穩的摩天大廈。曾經有人說過，一個成長過快的企業，是一個十分危險的團隊，如同一隊為了利益而嘯聚在一起的強人，他們從一個高地呼嘯著沖向大江南北，迅速地搶取到了巨大的財富之后，然后便不可避免地會各奔前程，一哄而散。過去，有很多企業正是因為盲目地追求發展速度而最終導致了失敗。例如當年赫赫有名的三株企業，以區區30萬元，在短短的三五年之內，便開創了總資產高達40多億元的三株帝國基業，其增長速度可謂驚人。在三株的第一個“五年規劃”當中，吳炳新提出的目標是：“1995年達到16至20億元，發展速度為1600％~2000％；1996年增長速度回落400％，達到100億元；1997年速度回落到200％，達到300億元；1998年速度回落到100％，達到600億元；1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額。”如此超常規的發展速度帶來的問題也是驚人的。據三株自己的審計部門發現，在1995年公司投放的3億元廣告費中，有1億元因無效而浪費掉了，在不少基層機構中，宣傳品的投放到位率不足20％，甚至一些執行經理干脆把宣傳品當廢紙賣掉了。同樣的案例還有巨人集團。在史玉柱自我總結的四大失誤中，首當其沖的就是“盲目追求發展速度”。巨人集團的產值目標是：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。

2.2盈利

企業生存和發展的最終目標就是盈利。這個目標被表述為企業價值最大化或者股東財富最大化。為什么要盈利呢，原因很簡單，因為企業的各項資產的取得都是一種投資，每一項資產的取得都要付出成本。有投資就必然要求要回報，有成本就必然要求要補償。所以，我們可以從企業的各項資產管理中看到對盈利的要求。比如對現金，我們要求合理使用、避免浪費；對應收賬款，我們要求加快回籠、防止壞賬；對存貨，我們要求加快周轉、防止積壓；對投資，我們要求加快回報、防止損失；對固定資產，我們要求提高利用率，防止閑置。可以說，企業對盈利的要求體現在企業資產的方方面面。當然，這個利，應該是現金的利而非賬面的利。即企業要有實實在在的現金凈流量。所以，首先，企業不能為了追求利潤而盲目地擴大銷售，大量賒銷。賒銷應該建立在信用的基礎上，銷售額不是硬道理，能把應收賬款都收回來才是真正的硬道理。其次，企業也不能為了追求利潤而盲目地進行投資。在選擇投資方向的時候，筆者認為，應注意避免幾個誤區：第一是不熟悉的項目。不熟悉的項目是指企業在技術、人才、資源、市場等各方面在該領域都沒有優勢可言。對于這樣的項目，即使回報率很高，也不要輕易去碰，否則往往會落得個“交學費”的下場。第二是在資金上沒有能力的項目。所謂在資金上沒有能力，是指項目的大部分資金需要依靠銀行貸款來支撐，自有資金嚴重不足。舉債投資雖然能得到財務杠桿帶來的好處，但是風險也是極大的。這樣的項目一旦出現一些意外，資金鏈斷裂，很容易將整個企業拖垮。第三是投資回報率低于銀行貸款利率的項目。企業上馬一個項目，往往需要一定的銀行貸款的支持。如果該項目的投資回報率低于銀行貸款利率，就等于給銀行白白打工，高額的利息會壓得企業喘不過氣來。第四是高風險的項目。高風險的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，卻忽略了另一面的高風險。風險和收益是對稱的，而且是一種單向的對稱形式，即想獲得高收益則必須承擔高風險，但承擔了高風險卻未必能獲得高收益。第五是非成長性的項目。每一個項目，或者說是產品，都有生命周期。企業在做投資決策時，還應關注該項目正處在生命周期的哪一個階段。非成長性就是指該項目（或產品）已經處在夕陽階段。不具備成長性的項目，就算暫時能獲利，也不可能長久。所以項目的決策一定要和國家、地區、行業的發展相結合 ，絕對不能違背潮流。最后，投資還必須建立在可行性分析的基礎上。筆者認為，一個完整的投資分析至少應包括投資的風險分析、投資的組合分析、投資的量本利分析、投資的決策分析、投資的敏感性分析以及投資的概率分析等方面。很多企業有了錢，頭腦發熱，抱著“東方不亮西方亮”的想法，到處亂投資，不經過科學的投資分析，僅靠主要領導“拍腦袋”決策，結果非但談不上“廣種薄收”，很多甚至是“顆粒無收”。這樣的例子在國有企業中并不少見。

2.3風險

風險是企業在發展和盈利過程中不可回避的課題。因此，對風險的研究也是公司理財中的一項重要內容。在企業的財務管理中，把預期結果的不確定性統稱為風險。它不僅包括負面效應的不確定性，還包括正面效應的不確定性。它是一個中性的概念。我們可以把它的負面效應稱之為“危險”，而把它的正面效應稱之為“機會”。當然，我們對負面效應出現的可能性的大小更為關心。作為企業來說，理財活動不僅要管理危險，還要識別、衡量、選擇和獲取增加企業價值的機會。一般來說，企業的必要報酬取決于投資的風險。而企業真正關心的是實際報酬，即投資給企業帶來的切實收益有多少。應該說，企業要求的報酬越高，需要承擔的風險也越大；而一旦企業承受了一個很大的風險之后，卻未必能得到預期的高收益。這也就是所謂的風險與收益的單向對稱性。企業財務管理就是要在風險與報酬中取得一個平衡，即達到一定風險下的報酬最大或一定報酬下的風險最小。