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怎樣提升企業核心競爭力范文1

關鍵詞：企業文化；企業核心競爭力；企業文化整合

前言

企業文化的概念出現在20世紀八十年代的西方國家，并于20世紀80年代通過改革開放的契機進入中國企業。學者通過對比研究發現，兩個資金、規模實力相當的企業，之所以會出現盈利和收入上的長期差別，原因在于企業文化的不同：優秀的企業總有著相對完整系統的企業文化。所以說企業文化和企業的核心競爭力之間一定存在著某種關系，研究他們之間存在的關系有助于一個企業朝更好的方向發展，為企業獲得長期盈利的可能。

一、企業文化的概念

最早的明確指出企業文化概念的是威廉·大內，他在他的著作《Z 理論》中指出：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外文化還包括一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。1隨著時代的變遷和環境的改變，企業文化的概念在21世紀現階段，更多的被理解為企業價值觀為核心的企業意識形態，包括價值觀念、經營理念、管理制度、行為準則和企業形象。在理論界一般也將企業文化分為四個層次，最低層次的為物質文化，其次為行為文化，之后是制度文化，最高等級為精神文化。

二、企業核心競爭力的概念

企業核心競爭力的概念出現在20世紀九十年代，由普拉哈拉德和哈默首次提出，之后便掀起了西方學術界對于企業核心競爭力概念和內涵的爭論，形成了四種不同的觀念。國內外學者之所以會產生不同的觀點，是因為各自所在的環境不同，對于企業本身綜合各國學者不同的觀點理論，本人認為，企業核心競爭力指的是企業的競爭合力，它不是一種單獨的力量，更不是靜止不動的力，它會隨著時代環境的改變而產生變化。同時企業核心競爭力是企業的一項重要生產力，可以讓企業保持長期的競爭優勢，它是讓企業持續發展的一種力量。

三、完善企業文化可以提升企業核心競爭力的內因

（一）企業文化是企業核心競爭力中的一種

企業文化體現的是一個企業所有員工的行事原則和行為準則。通過眾多研究成果我們發現，企業價值觀怎樣樹立直接關系到企業在之后將如何發展。企業的價值觀往往直接將企業定位，這種定位不僅包括企業在社會上的定位，還包括企業本身在企業員工心中的定位。在企業中，企業的資產可以被轉移，企業的規模可以瞬息萬變，但是企業的文化卻很難改變。此外，一個企業可以在短時間內在資金和規模上，與另一個同行企業旗鼓相當，但是卻無法在短時間內塑造出與其一樣的企業文化。

綜上所述，可以看出企業文化具有個體特性和不可模仿性，企業具備優秀的企業文化，就意味著企業具備優秀的“靈魂”和出色的“能力”，這本身就是企業核心競爭力的一種。

（二）企業文化是企業核心競爭力的“核心”

“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”用這句古詩來形容企業文化在企業核心競爭力中的地位，再為合適不過。在企業的核心競爭力中，企業文化的充實有效，意味著整個企業靈魂的強大。企業在遇到困境的時候，企業文化的存在可以支撐企業中所有的參與者，共同度過難關。此外，優秀企業文化的貫徹，可以讓企業的運營變得有條有理，讓企業具備持久的生機和活力。企業文化是企業核心競爭力的基礎和源泉，對于提升企業核心競爭力具有基礎性推動作用。2

綜合上述兩點，我們可以得出一個結論，那就是企業文化的進一步完善，就意味著企業靈魂的進一步強大，進一步也就提升了企業核心競爭力。

四、企業文化對企業核心競爭力的作用層面

（一、）精神文化層面

企業文化建設通過構建企業精神文化來體現企業員工的凝聚力，其中包括企業精神、企業價值觀、從業人員道德等等多個方面。企業可以通過精神文化的建設，為企業樹立長短目標，為企業建立發展核心，隨著時代的變化不斷的調整經營策略、發展目標，通過實現一個個的短期目標，進而實現長期目標。持久不斷的有方向的發展是一個企業能長久生存必要前提，因此在精神文化層面上，構建具有凝聚力的企業價值觀，是一個企業擁有企業核心競爭力的基礎。

（二）制度文化層面

管理制度文化，是企業文化的重要組成部分之一。良好的制度文化有助于企業內各項工作的有序展開。制度文化細分下來有很多方面的體現，包括企業內的領導體制、各項管理制度、企業整體的結構等等。制度文化的建立是在精神為文化的基礎上，保證企業內部的所有員工能各司其職，通過具體的工作標準和制度規范，來規范所有人的工作內容，從而確保企業能夠長久穩定的運營下去，是保持企業核心競爭力穩定的必備條件之一。

（三）行為文化層面

行為文化，在當下中國的大多數企業中，被體現為“員工個人素養文化”。是指員工在工作或者日常生活中，要注意自己的言行舉止，不能作出與企業核心文化價值相悖的行為。畢竟當一個企業發展到一定規模后，難免出現個別員工在思想行為方面偏離企業核心價值觀。這時候行為文化的建立就變得非常有必要，企業可以通過建立行為文化，對員工的行為進行糾正和指導，從而慢慢的讓員工融入到企業的文化環境之中，認可企業價值觀。

（四）物質文化層面

企業的物質文化是指企業的品牌文化、技術文化、資源文化等一系列比較具象化的“文化體現”。例如在中鐵建系統，任何一項技術的創新和應用，都可以提升中鐵在世界市場中的競爭力。此外，現階段的中國消費者在消費過程中越來越關注商品附加的品牌、服務和價值，因此，企業物質文化層面的建設對提升企業核心競爭力有直接作用，反映出的效果也非常直觀。

五、以加強企業核心競爭力為目的，建設企業文化的可執行方案

（一）與時俱進，不斷適應當下環境

企業文化，從某種視角可以看成是“企業宗教”或“企業信仰”。企業文化的具體內容不是一成不變的，一成不變的企業文化終將洶涌澎湃的競爭潮流中變得一文不值，整個企業最終也會走向沒落。特別是有些企業在并購的過程中需要將不同的企業文化重新整合，這時候如果不能對其進行文化調和，就難以平衡企業和員工及客戶之間的關系，對企業的發展產生負面影響。所以說企業文化的與時俱進是非常有必要的，適應當下環境的企業文化是企業發展的基礎源泉。

（二）加強自主創新能力，不斷提升“硬實力”

物質文化層面的企業文化，可以在相對短的時間內提升企業形象，從而獲得利益。其中品牌文化的建設和技術文化建設最具實用性。調動開發人員和技術人員的積極性，幫助企業獲得更有價值的核心技術，有助于企業在國內國際市場上爭取更高的地位。而企業的品牌營銷，可以提企業的知名度，塑造良好的企業形象，有助于市場的擴展，讓消費者形成剛性需求，獲得更大的市場占有率。3

總結

企業文化與企業核心競爭力之間的關系，是一個被包含和包含的關系，同時也是一個核心與整體的關系。本文通過研究企業文化和企業核心競爭力的概念入手，簡單的說明了企業文化和企業核心競爭力的起源和發展，在此基礎上淺析了企業文化和企業競爭力之間的關系，并在文章的最后提出了通過企業文化建設提升企業核心競爭力的可行性方案，得出了企業文化建設要與時俱進，可以通過提升企業自主創造力，提升企業核心競爭力。

參考文獻：

[1] Thomas.M.Mulligan： The Mission of Business， in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie. Ethical Theory and Business， 4”ed， Englewood Cliffs. NJ；Prenticehall，1993

怎樣提升企業核心競爭力范文2

一、核心競爭力基本內涵

企業核心競爭力是一個比較新穎的術語，第一次明確提出這一概念的是美國經濟學家普拉哈拉德（G.K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）。他們1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文明確指出：核心競爭力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的綜合能力，“是組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合各種技術流的知識”，（Core competencies are the collective learning in the organization，especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies）并據此創造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。這標志著企業核心競爭力理論的確立。

企業核心競爭力理論被引入中國后，引起了企業界、理論界的廣泛關注和高度重視。不少專家、學者對此作了深入研討。我國經濟學家吳敬璉等認為，核心競爭力是“企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。”康榮平指出，核心競爭力是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制和模仿的能力，可實現用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。管益忻則把企業特有的，足以勝過對手的市場預測、研究開發、市場營銷、加工制作、經營決策、品牌戰略、企業文化、戰略管理以及企業的產品升級、制度創新等一系列的關鍵程序、能力、資源、機制均為企業核心競爭力的構成要素。

根據中外學者的觀點，筆者認為，企業的核心競爭力的外在表現就是企業適應外部環境，在激烈的市場競爭中不斷發展、壯大的能力。企業核心競爭力實質是企業獨具的，使企業能在一系列產品和服務中取得領先地位所必須依賴的關鍵能力。它是企業組織長期積累的、通過管理整合形成的、相對于競爭對手能更顯著地實現顧客需求的、不易被競爭對手所模仿的動態能力，通常表現為企業的技術能力和管理能力或者二者的有機組合。

這個定義指出了核心競爭力的三層管理屬性：一是通過管理整合形成的；二是核心競爭力是動態的能力，因而需要進行動態管理；三是核心競爭力有時直接表現為企業的管理能力或者是管理能力與技術能力的組合。

二、中小企業核心競爭力培育和提升的規劃內容

核心競爭力的培育和提升主要包括四個方面的內容：一是分階段要做哪些工作，即時間進度安排；二是誰將來負責做，即組織分工；三是做這些工作的保障是什么，即資源配置；四是如何做，即具體的途徑方法選擇。

（一）時間進度安排。核心競爭力培育和提升規劃的時間進度安排需要做好兩件事：一是時間跨度；二是分階段應做的工作或實現的目標是什么。時間跨度一般在5～10年或者更長，大于企業戰略規劃的時間。在確定核心競爭力培育的時間跨度后，就需要初步細化在此時間跨度內分階段做的主要工作。通常，是按年（少數情況按階段，各階段時間根據實際需要可以不同）列出每年應達到的工作目標，即核心競爭力培育的最終目標分解到各年度工作目標。至此，核心競爭力培育和提升規劃的時間進度安排完成。

（二）組織分工。核心競爭力培育和提升的組織分工包括兩個層面：一是公司層面，公司領導層的分工；二是公司職能及經營單位層面的分工。核心競爭力是企業一系列技能、能力的整合，為了培育和提升核心競爭力，企業需要先培養出構成核心競爭力的要素能力；對于復雜的企業，既要培養技術型要素能力，又要培養管理型要素能力。通常，構成核心競爭力的要素能力可能分布于分屬不同公司領導負責的不同部門、單位。要素能力的培育可以由不同的公司領導負責，但是核心競爭力的培育則必須由一位級別更高的公司領導統一負責，通常由公司總裁或CEO負責。

（三）資源配置。這里的資源包括人力資源、物力資源和制度資源。對于攜帶核心競爭力要素能力或者有創造這種要素能力的員工，在核心競爭力培育和提升的過程中要充分加以利用。物力資源的配置應主要以有利于培育和增強企業核心競爭力為指導。制度資源是指企業對核心競爭力培育和提升工程所給予的一切組織、制度上的支持和許可。

（四）途徑選擇。途徑選擇主要是指為了達到預期的提升企業核心競爭力的目標，企業根據自身實際所選擇的途徑。

三、中小企業核心競爭力培育和提升的途徑

（一）內部成長方式培育和提升中小企業核心競爭力。內部成長是指企業不依賴于外部渠道而完全通過內部力量開發知識，盡管企業可能會從外部收集一些獨立的信息并將它們組合起來創造出新知識。通常是成立專門的研發小組負責核心競爭力所需技術、知識的開發，包括基礎技術研究和應用技術研究兩類，中小型企業應主要集中于將基礎技術商業化的應用型研究。盡管內部知識開發通常與技術型能力相聯系，但它同樣也適用于營銷等管理型能力的獲取，如發展特別有效的營銷機構以持續提供優越的市場信息和顧客服務同樣可以成為一項核心競爭力，并通過有規律的內部知識開發而不斷強化。

基于內部知識開發的核心競爭力對競爭對手來說最難以模仿，因為它不僅包含了企業文化，而且還是基于員工的集體行為。正因于此，或許競爭對手可從本企業挖走少量員工，但這并不能使競爭對手復制競爭力。通過持續的學習和進一步開發核心競爭力，這些關注內部開發型的企業依靠他們的創新能力持續地領先于競爭對手，這是內部開發的最大優勢。

然而，內部開發也有三個問題值得注意：一是依賴于內部開發知識的企業的一個危險傾向是，對任何不是內部開發的觀點、創意持有懷疑，當市場發生巨大或非預期的變化或當出現新的技術突破作為替代時，過于關注內部開發型的企業可能對此反應遲緩，從而不能做好從外部尋求解決辦法的準備。二是由于知識的開發過程只發生在一小群人當中，如果企業其他人員不能廣泛和容易地獲得所創造的知識，那么它將不會被所有相關各方擁有以真正在整個企業內促進核心競爭力的培育，企業也將不能從核心競爭力利用中獲益。三是由于不能恰當地以編碼形式存貯或在企業內系統地被分享，知識也可能因機構重組和關鍵人員的喪失而流失。

（二）中小企業加盟合作――行之有效的途徑。當不同企業擁有各自專長而又互補的知識時，它們可以通過建立合資企業、產權互換、聯營或戰略聯盟等合作安排實現互相學習。通過合作中企業雙方知識的交流、促進，有可能建立一項任何單個企業都不可能或難以建立起來的競爭力。理想情況下，合作的目標是對雙方企業而言都可從雙向的信息、知識、資源流中獲益。然而事實上，由于定義不明確的目標、隱含的議程和企業資源的缺乏，這種知識的轉移通常并不均衡。所以，企業應注意合作伙伴的選擇，建立管理合作關系的能力，使企業從中學習到知識并迅速擴散到其他未參加合作的人員。

然而，通過學習來強化核心競爭力經常被當作合作的第二目標，首要目標則是一些有形的研究、制造、風險分享和市場目標。由此，直接參與合作的人員可能會過于關注實現首要目標而不是將知識從合作中轉移到企業的其他成員。而且，在長期運營的合作機構工作的員工很可能會將他們對各自母公司的忠誠轉移到合作機構。另外，合作機構雇傭的新員工缺乏動力和積極于母公司隱含的目標。經常利用合作方式促進競爭力培育的企業不僅要快速而實用地從合作者那里學到有關知識，而且還要當心造成簡單地利用合作者之后拋棄他們的壞名聲。在某一次合作中投機行事是可能的，但從長遠看，它會阻礙與其他企業的合作，甚至導致市場懲罰的不良后果。

（三）并購――培育和提升中小企業核心競爭力的捷徑。并購是指企業的兼并與收購，是企業間接獲得生產要素的一種方式。當某種知識或競爭力不容易獲取并包含在另外一個企業不可分割的各部分中時，企業并購對于獲取該知識或競爭力恐怕是最適宜的途徑。并購優勢之一在于它的快捷性，假如出現了一項對保持企業技術競爭力十分重要的新技術，購買一個具有完整研發隊伍的企業或許是獲取這項技術最快捷的途徑。優勢之二是它的排他性，一旦購得就沒有競爭對手可以獲得同樣的競爭力。

怎樣提升企業核心競爭力范文3

關鍵詞：核心競爭力 核心技術 核心員工 企業文化

在經濟全球化時代，企業核心競爭力已成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。

企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里·哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。“從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體”。一般而言，企業核心競爭力包含人才核心競爭力、創新核心競爭力、文化核心競爭力、資源核心競爭力、管理核心競爭力等。

基于以上的基本概念，筆者所理解企業的核心競爭力應該是植根于企業內部的核心的、隱性的、特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

企業核心競爭力的作用

企業核心競爭力在企業中的重要作用表現為以下幾個方面：

（一）企業核心競爭力是企業成功占領市場的基礎

市場是企業賴以生存的生命線，擁有了市場，企業就有了前途和希望；失掉市場，企業最終會走向衰敗。企業核心競爭力的本質內涵是讓消費者得到其真正好于、高于競爭對手的、不可替代的、自身獨有的價值、產品、服務和文化。經過市場的長期檢驗，企業的核心競爭力易被客戶所接受，并受到認可，從而長期占領市場。

（二）企業核心競爭力是企業長期競爭優勢的源泉

在產品生命周期日漸縮短與企業經營日益國際化的今天， 競爭成功不再是轉瞬即逝的產品開發戰略和市場開拓戰略的成果， 而是看企業是否具有不斷開發新產品和開拓新市場的特殊的能力。企業核心競爭力一旦形成，一方面，在企業的成長與發展過程中，會一直保持著它的無法復制性和模仿性，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，它能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。

打造企業核心競爭力的措施

（一）進行核心技術創新

所謂企業核心技術，是指企業所有相關技術群中能夠保持企業在市場競爭中具有競爭優勢的最關鍵技術。企業在市場上的競爭，表面上看是產品的競爭，實際上是技術的競爭。因此，要培育企業核心競爭力，必須以核心技術創新為重點。在提升企業核心競爭力過程中，核心技術的創新是至關重要的，沒有核心技術上突破性的創新，所提升的企業核心競爭力的價值也將是十分有限的。這就必須從以下兩個方面努力：

第一，勇于自主創新。自主創新是指企業依靠自己的力量獨立完成創新工作，技術創新所需資源由企業投入，企業對創新獨自進行管理。自主創新可以使企業在激烈的市場競爭中占據非常有利的地位。這是由于新技術的模仿、解密等都需要一定時間，再加上法律對這些專有創新和專有技術的保護，使自主創新企業在新技術的持有上具有較強的壁壘，因而能在一定時期內獨立地控制某項產品或工藝的核心技術。在提高企業自主創新能力方面，一是企業領導要有強烈的創新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化；二是企業主動與高校、科研機構“聯姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創新成本。如聯想、海爾、春蘭等都建立設施一流的技術研究院，并與著名高校合作科研，做到“生產一代，研制一代，開發一代，儲備一代”；三是建立企業創新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產品開發和創新的發展方向。四要注意自主創新雖具有較強的競爭優勢，但同樣也具有較高的技術風險和市場風險，研究與開發投入的比例相對比較大，企業需要有較強大的資金實力和承擔失敗的能力。

第二，堅持持續創新。隨著現代科學技術發展與企業經營日益國際化，使產品的生命周期不斷縮短。過去要幾年、幾十年才更新的產品，如今可能在短短幾個月中就會淘汰。這種日新月異的變化，給企業的技術創新帶來了威脅——新產品加速老化。也許企業還來不及盡情品嘗自己技術創新成果的甘甜，技術創新利潤就已經在無情的市場競爭中消失了。可見，企業擁有了核心技術并非一勞永逸，只有通過堅持不懈地持續創新，才能延長產品的生命周期，保持競爭優勢。

（二）注重培育企業核心員工

核心員工，是指掌握企業核心技術、從事企業核心業務以及處在企業核心崗位的員工。他們一般具備獨特的思維方式、敏銳的觀察能力、專業的特長研究以及科學的創新能力等，他們憑借自己的知識、技能、經驗更好地解決實際問題，是企業持續發展中不可或缺的中堅力量。如果說員工是企業最重要的資本，那么核心員工則是企業最重要的核心資本。企業只有重視培育核心員工，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。具體而言，一是加強人才的培養和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好的環境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發揮人才的創造性。二是安排布置收集核心能力的研發任務。三是建立核心能力研發的激勵機制，對企業內抓住商機的研發人員，適當進行精神和物質獎勵，調動大家的積極性。

（三）培育先進的企業文化

隨著社會的發展，經濟全球化、數字化、信息化步伐的加快，企業文化和價值觀等無形資產對企業核心競爭力的貢獻也越來越大。抓好企業文化建設，是培育和提升企業核心競爭力的重要途徑。實踐證明，企業的發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是優秀的企業文化。沒有企業文化，就談不上核心競爭力，適宜的企業文化是培育和提升核心競爭力的土壤和源泉，是塑造核心競爭力的靈魂。

筆者認為，企業可通過以下兩點來培育自己優秀的企業文化：一是要培育企業獨特的企業精神。企業必須擁有自己獨具特色的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，獨特的企業精神能使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力，使得企業長盛不衰；二是要提高企業的學習能力，建立學習型企業和創造型企業，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務。現代企業是一個學習型組織，企業發展的深層原因和最后決定力量來源于學習能力的提高。對于企業而言，唯一持久的競爭優勢是具備比對手更快更好的能力，這樣企業才能對市場變化作出快速的反映，及時調整自己，適應新的環境和市場，及時熟悉、解決新問題。因此，要創建一個學習型企業，在企業內部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，從而不斷提高核心競爭力。

結論

總之，企業核心競爭力決定著企業的長遠利益和競爭優勢，一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的培育，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，以揚長避短，最大限度地發揮自己的優勢，在激烈的國內、國際競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.朗·西韋爾（Ron Sewell）.核心競爭力.華夏出版社，2003

2.楊靜宗.如何構建企業競爭力.北京大學出版社，2004

3.姜國群.核心競爭力.中國商業出版社，2004

怎樣提升企業核心競爭力范文4

【關鍵詞】企業核心競爭力；人力資源；管理能力

1.打造核心競爭力是企業的戰略選擇

何謂企業核心競爭力，中外學者對此作了不同的界定，不同的企業也有不同的回答。筆者認為，核心競爭力是指一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它在企業諸要素中是那些最基本的、長期穩定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的樹根則是企業的核心競爭力。

近年來，我們很多企業的產品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業的產品技術含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數量對質量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產，這說明我們不少企業已經具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進一步發展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業自主創新能力，打造我們企業自己的核心競爭力。

2.如何打造企業的核心競爭力

2.1提高企業的自主創新能力

在經濟全球化的背景下現代企業的核心競爭力，已經越來越密切地和企業自主創新能力、企業自有知識產權的核心技術、企業產品品牌的競爭力聯系在一起，因此，我們企業必須建立自己的技術體系，壯大自己的技術隊伍，培養技術上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。

2.2確立企業的核心價值觀

很多企業成長和發展的經驗證明，企業在擁有自主創新能力的同時，一定要確立企業的核心價值觀。對很多卓越的企業來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業靠什么凝聚優秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業獲取核心競爭力的關鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。

2.3提高企業的管理能力

提高企業的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業核心競爭力的關鍵內容，為此，要盡快引入現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供制度保證。企業核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經濟體制下國有企業搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現代企業制度要求，改革現有的企業制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質的管理隊伍，提高執行力，使企業各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應盡的責任。

2.4塑造優秀的企業文化

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。除了技術和管理等方面的因素，企業還應該逐步建立起基于長遠發展的企業文化。

優秀的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越為人們所重視，目前很多企業都在努力塑造適合自身發展的企業文化。伴隨企業的發展和經營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業文化，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化是企業的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業文化仍屬于人力資源系統的一部分。

3.打造企業核心競爭力與人力資源管理的關系

說到底，現代企業的生存和發展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業核心競爭力諸因素中，最關鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業全部工作內容的系統工程。

現代人力資源管理是一項系統工程，大到宏觀層面，如遠景、戰略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業組織、職位設計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調動員工積極性，使企業內最有潛力的資源得到開發，并實現企業目標的均屬此列。

因此，企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況，企業核心競爭力的培育過程也就是企業人力資源的開發過程；而增強企業核心競爭力是企業人力資源管理的根本目的。

從我們企業目前現狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經營管理的人才、真正懂財務分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發帶頭人（領軍人物），特別是真正懂人力資源開發及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結構的不匹配，都直接影響了企業核心競爭力的形成和發展。可以說當前人力資源管理存在的問題制約著企業核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現狀，首先是企業的高層領導必須迅速地轉變觀念，不斷地提升自己，以適應現代企業管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業都有一位或幾位卓越的領導者，他們一般具備的素質是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領導能力和很強的執行力；能夠克服自己認知模式的剛性，注重學習，不固守經驗。企業核心競爭力的形成，是企業整體優化的結果，這種優化，必須先從帶頭人做起。

其次是企業的中層管理干部。有時企業決策執行的最大阻力往往來自中層，每一位經理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業資源，還有的固守傳統的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網、關系網上，造成企業各部門溝通不暢，企業戰略執行脫節，從而影響了企業核心競爭力的形成和提升。因此，企業必須建立快速反應的組織結構，適當合并關系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是企業的廣大員工，這一群體數量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業發揮才能，將掌握關鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓學習；要進行長處管理；要體現結果導向的個人價值；要發現潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎，企業就一定能夠實現可持續發展。

【參考文獻】

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怎樣提升企業核心競爭力范文5

關鍵詞：學習型企業；構建；核心競爭力

實踐證明，通過學習型企業的構建能夠提升企業核心競爭力。而企業核心競爭力提升是判斷學習型企業構建是否成功的關鍵。建立學習型企業的目的是使其自身更加強大，而不是怎樣把活動開展的有聲有色。在信息化、全球化和市場經濟時代里，加強學習型組織建設是重大而緊迫的戰略問題，要實現這一目標和要求，要緊緊依靠廣大企業的力量，廣泛開展“創建學習型組織、爭做知識型員工”活動。通過發揮企業自下而上，培育知識型個人、建立學習型組織，不僅能夠實現企業產品、管理、服務等全方位的轉型升級，對企業自身持續發展、實現長盛不衰極其有利。本文對“學習型企業的構建”、“組織學習、核心能力和持久的競爭優勢之間的關系”、“學習型企業的構建有利于企業核心競爭力的提升”進行了分析。

一、學習型企業的構建

1　學習型企業構建應遵循的原則

學習型企業構建一定要把握好相關的原則

(1)全員學習原則。要把每個員工的學習主動性充分激發出來，并且使他們能夠充分地表現出其在學習型企業中的主體地位。每個員工要從實現個人價值和目標提升到共同為企業的未來打拼的高度上來，實現全員學習、全員參與的學習氛圍。

(2)領導帶頭原則。學習型企業的構建是離不開領導的支持的。領導首先要帶頭學習，提升自我價值，從而引導員工建立共同的企業價值觀。

(3)自我批評原則。要敢于直視自身存在的問題，從工作經驗中總結教訓，通過教訓進行反思，從而使得今后的學習更有針對性。

(4)互動互補原則。要靈活運用所學的理論知識，將其與實踐有機統一起來，實現學習與工作互動。另外，可以通過開放型的互動學習，促進企業整體學習力的提升。

(5)創新學習原則。創新的基礎就是學習，建立學習型企業的目的就是提升企業的創新能力。因此，必須確立能夠符合與時俱進要求的新思維、新觀念，把自我潛能的開發和組織學習能力的提高作為目標，使企業在不斷創新的過程中發展，這樣企業的活力和創造精神會更加豐富。

2　構建學習型企業的具體措施

(1)實現自我超越。學習型企業的目的就是讓員工實現個人價值，并在此基礎上要實現自我超越。在競爭如此激烈的今天，要想處于不敗之地就必須進行自我超越。

“培養員工的自我超越意識”正是彼得圣吉的五項修煉中的第一項。在個人不斷學習的基礎上，構建學習型企業，只有這樣才能真正實現自我超越。可復制的團隊學習體系的建立是學習型企業構建必不可少的一部分。所謂可以復制就是指將學習體系整合成一種標準化流程，并且這種標準化流程是可以拓展到其他企業的，從而使得學習體系價值延伸和放大得以實現，進而實現了個人的發展目標。在相同條件下，采用這套學習體系的員工要比同行業沒有采用這套學習體系的員工學習速度要快得多，并且實踐效率高得多。這套學習體系要把團隊學習的作用充分發揮出來，也就是說，每個員工通過先進的學習組織形式把他們的才華從分施展出來，并且每一個員工的知識成果都能夠讓其他員工分享。例如，海爾的自我超越。海爾是最具競爭力家電企業之一，最優秀的學習型組織和創新型組織之一。十二五期間，公司將成長為全球化企業。集團承諾將支持青島海爾發展成為全球家電龍頭企業，未來將注入包括海外資產、上游資產等在內的家電資產。海爾海外擴張遵循先難后易的戰略，自創的高端卡薩帝品牌已經打開歐美發達國家市場。“自我超越”是一種循環不間斷的超越過程，是一個不斷提升自己的過程。

(2)完善培訓機制。在企業中，開展提高生產力的有效學習就是學習型企業創建的實質，尤其是對于那些其目的就是提升組織整體素質的團隊學習。網隊學習、全員學習的重要形式之一就是進行培訓。對于一般的企業而言，員工構成都很復雜，素質差距也是比較大，各個層次都有，大多是的企業員工的綜合素質不能滿足企業實際的需求，具體表現在培訓力度不夠的問題，無論是在集中培訓上，還是在特殊專業技術培訓上以及在特殊工種培訓上。大多數的企業已經意識到培訓的重要性，但是在注重培訓的同時，又忽視了考核，忽視了管理機制，忽視了員工的學習自覺性和主動性，沒有建立調動員工自覺學習積極性的機制，員工的綜合素質與公司發展的要求還有一定的差距。針對此現狀，必須結合實際建立和完善了培訓體系和機制，多形式的開展員工培訓工作。嚴格培訓考核，注重培訓形式，根據“工作學習化、學習工作化”的理念要求，制定學習培訓計劃，通過有針對性、分層次、多渠道的有效培訓，員工的專業技能和崗位修養得到增強，企業綜合實力得到了提升。一是員工隊伍得到改善。通過加強員工業務與技術培訓、開展星級工人考評，開展技能簽訂渠道，員工基本結構得到改善。二是企業文化得到升華。公司把興辦學習型企業，走內涵發展道路作為企業發展工作要點，而建立學習型企業的目的是保證員工的整體素質不斷提高，努力培養一支有思想、有能力、有理論知識的骨干隊伍。公司一直往這個方向努力，把創建學習型企業，提高自身素質作為提升服務質量的一個切入點。通過創建學習型企業，牢固樹立了“三個一”價值觀，員工的團隊精神、責任感和使命感進一步體現，凝聚了員工的內在動力，凸顯了員工的道德和行為規范，員工的精神面貌煥然一新，吉林檢測分公司的綜合形象不斷提升，并形成了獨特的企業文化氛圍，促進了創建工作的快速發展。

(3)制定企業發展規劃。所謂“共同愿景”就是指來源于個人愿景，是每個員工愿景的升級和提煉，但是并不是個人愿景的綜合。它是組織成員都共同真心追求的愿景，它為組織的學習提供了焦點和能量。在“共同愿景”的感召下，組織成員視組織目標為自己的目標，心往一處想，勁往一處使，從而創造出難以想象的業績。企業要制定了發展的計劃和規劃，制定把企業做大做強的戰略。企業發展了，產值提高了，就能為員工的成長提供更廣大的舞臺，提高員工收入，改善工作環境，在企業管理中將得到更充分地體現人文精神。這樣的共同愿景，是基于全體員工對發展前景的共同認識而制定的，是將個人愿景整合為共同愿景，具有廣泛的群眾基礎，并非領導層單方面的規劃，因而更能鼓舞人心；這樣的共同愿景，培養了員工主動而真誠的奉獻和投入，充分調動了全員積極性和創造性，鼓舞了士氣，使全體員工為實現這一遠大共同愿景而努力奮斗。

(4)管理創新。所謂的“系統思考”就是指要透過現象看問題，不要就事論事，也就是說，要整體分析問題，不能片面的分析問題。對于已發現的問題，要從根本上去除，而不能只是治標不治本。在五項修煉中，

“系統思考”是核心，它是一種

能力，而培養這種能力是需要很長的一段時間，并且是循序漸進的，而不是一蹴而就的。五項修煉中的各項都是非常重要的，它們之間是相輔相成的，是不能夠獨立存在的，而“系統思考”是其余四項的基石。對員工的“心智模式”的改善是“學習型企業”建設的著力點，它能夠培養員工的團隊精神，但是管理者團體的“學習”還是重點。要想五項修煉的“系統思考”發揮出其巨大的作用，其基礎就是搞好“管理者團體”的“學習”。

人類社會發展到信息時代，管理理論改革的必然產物――“學習型組織”管理理論。“學習型組織”既然是一種管理理論，那么就不能將其理解為簡單的獲取知識，而是對員工如何實現生命中真正想要達成的結果的能力培養。

“學習型組織”特別注重的是員工的“心智模式”。

二、組織學習、核心能力和持久的競爭優勢之間的關系

1990年蓋瑞

哈默爾和普哈拉首次提出核心能力的概念。基于資源的競爭理論認為，競爭優勢是對難以模仿的知識、資源、技能與核心能力的占有，而不是來源于產業結構與網絡中企業間的關系。因此，企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力是長期持久的競爭優勢。并且需要企業至少有一種核心能力，使得其能夠與市場和環境條件的變化相適應。因此，不斷地對核心能力進行強化是組織必不可少的。核心能力的結果就是競爭優勢。企業的短期競爭優勢可以通過現有的核心能力和運氣來產生，但是只有被正規強化的核心能力才能產生持續的競爭優勢。核心能力只能從企業內部進行構建。核心能力的開發可以從以下幾個方面進行：首先，新的能力的開發和學習；其次，現存能力的強化。而這兩種方法的實現就是需要通過組織學習來進行的。如圖1所示，

由此可知，知識的獲取、處理、儲存和補充決定著有效的學習。每個組織都有其自身的學習風格和能力，這正是核心能力的獨特性的構成。南京證券有限責任公司董事長、黨委書記張華東認為：我國證券市場用短短二十年的時間走完了西方國家一百多年的發展歷程，在跨越式發展中呈現出鮮明的“中國特色”，但在其發展過程中仍然存在問題。這要求證券經營機構切實轉變觀念，搞好學習型企業的建設，提高證券經營機構的學習能力和核心競爭力。唯有創建學習型企業，才是證券經營機構發展的不竭動力。由此可見，學習型企業的構建對于提升企業核心競爭力是非常重要的。

三、學習型企業的構建有利于企業核心競爭力的提升

在現今市場激烈的競爭中，企業的競爭力就是確保企業能夠生存下來的保障。因此，從核心能力來講，為了尋求持久的競爭優勢，對企業的資源和核心能力的研究是首要的任務，這也是戰略管理研究的主題。

學習型組織為企業全面增強體質提供了一劑良藥，是提升企業核心競爭力較好的途徑。組織學習本身就是一個系統，對于企業管理中所有重要因素，它幾乎都包括在內。學習型組織是一個持續的系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以使內部資源和知識的利用率提高，而且能夠不斷創造出新知識。

企業文化是企業的靈魂，學習型企業文化是學習型企業的靈魂。企業文化作為一種亞文化也必然要規范員工的行為。它可以用共同的價值標準培養企業意識，統一員工思想，改善人際關系，增強企業的內聚力，激發員工的創造力，也有助于提高企業聲譽，樹立品牌形象。每個企業的情況各有不同，學習型企業文化因其個性而很難被其他企業多模仿。企業文化的個性特色不僅是一種核心競爭力，而且從根本上推動著企業核心競爭力的形成和發展。企業核心力主要是由企業文化、人才、企業資源、整合與協同能力、創新能力構成。其中企業的創新能力、技術能力和管理能力的基礎就是人才。企業文化受到了這些構成企業核心競爭力的因素的影響和作用，也可以這么說，打造企業核心競爭力要素的動因都可以從學習型企業文化中找到。首先，形成優秀學習型企業文化的基礎就是人才。對企業戰略、人才、管理等企業成功關鍵因素的態度和觀念的提出都是通過優秀的核心價值觀來實現的。事實證明，很多企業的生存周期較短，其主要原因有市場因素，市場因素是客觀的，另外一個重要的原因便是企業沒有形成學習型企業文化。就調查，一個成功的企業從一開始就無意中在強調學習型企業的構建，并且形成了學習型企業的文化，由此可見，文化對于一個企業來其重要性。現代企業之間的競爭，不僅是技能上的競爭，更是人才的競爭，從根本上講，就是企業文化的競爭。需要層次理論美國心理學家馬斯洛(A?H?Maslow)1943年提出的一種關于人的需要結構的理論。該理論把“自我實現”這一定位放在第一位。而在目前這個市場中，吸引和留住人才的根本因素就在于學習型企業文化。其次，學習型企業文化的另一個重要體現就是企業的創新能力。創新是企業可持續發展的關鍵。企業要想開展創新活動，其之前必須具有一定的創新意識，企業只有在創新意識在才能進行創新活動，樹立創新目標，從而使得員工的創新潛能得以充分發揮，進行技術和管理共同創新，從而使得企業的整體創新能力得以提高，這樣才能使企業在競爭如此激烈的背景下持續發展。大量的事實表明，創新是當前和今后企業保持優勢的關鍵。要提高企業的創新能力，就必須首先提高員工隊伍的整體素質，而建立學習型組織無疑是企業挑戰未來的必然選擇。這里也強調了人才的重要性。再次，優秀的學習型企業文化對企業技術和服務能力的提高有很大作用。企業核心競爭力在很大程度上都是由技術和服務能力決定的，這已經得到了廣大企業的認同。因此，學習型企業必須加強對技術和服務能力的管理。最后，學習型企業文化是企業的管理能力、整合能力以及協同能力形成、提高并發揮作用的基礎。目前，各種整合技術已經很高，要想使整合真正發揮作用，處理整合技術的高超之外，還需要其管理人員的素質高、管理整合手段科學化，而這一切與社會文化整體水平的提高都是離不開的，并且與人們受教育的程度也是離不開的，更與先進科技的開發與應用分不開。總而言之，都是文化因素向管理中滲透，從而使得管理效率不斷地提高。學習型企業擁有優秀的文化以及與員工個人價值取向相一致的企業核心價值觀，從而對企業積極向上的企業精神的形成起到了促進作用，并且充分激發了員工的工作和學習激情，進而激發了員工創新能力，創造出高效的生產力。在這樣的文化背景下，企業的管理水平有助于提高，促進企業效率的提高，加強資源整合，從而使得企業的核心競爭力所有提高。

由此可見，優秀的學習型企業文化是企業人才、創新能力、技術能力、管理能力以及整合能力和協同能力形成的基礎，并且對這些企業能力的培育、形成與提高有著直接推動作用，進而提升了企業核心競爭力。因此，學習型企業核心競爭力的基礎和源泉就是優秀的學習型企業文化。人才是這樣的企業核心競爭力體系的關鍵，企業資源是其物質基礎，其基礎和源泉便是學習型企業文化。各項要素之間相互影響，共同構成了企業核心競爭力，并且不斷提升了企業的核心競爭力，進而促進了企業的可持續發展。學習型企業文化能夠增加企業的凝聚力、增強員工行為的導向和約束、增強輻射功能、體現領導者與企業的使命和價值觀，總而言之，能夠提升企業核心競爭力。

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怎樣提升企業核心競爭力范文6

企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

以技術創新為核心

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。轉貼于

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。

3．激勵功能：企業文化可以增強企業員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，努力工作。