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航空公司的盈利模式范文1

【關鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、緒論

西南航空公司的成功經驗,引發了航空運輸行業的低成本革命。20世紀90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營運模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個行業的基本架構和發展方向。各種跡象表明,在全球范圍內低成本航空公司在持續發展(見表1),市場份額也不斷增長。

亞太地區的低成本航空起步較歐美地區要晚,但是其增長速度要高于其他地區,隨著亞太地區經濟的進一步發展、航權的逐步開放以及旅游事業的發展,這一地區在未來的幾十年會成為全球航空市場最有發展潛力的地區。亞太航空公司協會預測到2014年低成本航空公司在亞太區的市場份額會增長到20% 左右。國際知名咨詢機構萬事達的報告中稱,未來數年,低成本航空有望在中國崛起,只不過中國航空業還沒有利用這項優勢。國外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國航空市場,對中國航空業形成潛在的巨大競爭壓力。

本文希望通過研究探討國外低成本航空公司發展的經驗,尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創新的經驗,結合國內航空市場的特點,分析中國的低成本航空公司之路應該怎樣走。希望本文的研究能為中國低成本航空公司制定發展戰略提供有益的建議。

二、從模型到創新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年創立,總部設在愛爾蘭的都柏林。在1989年公司的業務出現了下滑,為挽救公司邁克爾?奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學習西南航空公司的經驗后,邁克爾引入了低成本航空的運營模式,這是歐洲出現的第一個低成本航空公司。

在歐洲低成本航空市場發展的初期,瑞安航空就成了市場的領導者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業平均成本低30%,平均每個員工的服務旅客數也高于平均水平40%。當瑞安航空的飛機只要坐夠一半乘客就能獲利時,它的競爭對手們卻要有75%的客座率才能夠勉強彌補成本。在1990年,瑞安航空運載的旅客數還不到100萬,但在2001年時就達到了900萬,在2005年更是突破了3 500萬人次,而平均每名乘客只要花費53美元。

雖然到2007年為止瑞安航空在整個歐洲航運市場所占份額還不到6%,但年平均利潤率卻超過20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤率,而整個歐洲航空業則只有近6%的利潤率。雖然它借鑒了西南航空的運營模式,但卻“青出于藍,更勝于藍”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強度的成本控制;第二,創新的盈利模式。

(一)超強度的成本控制

瑞安航空已經向西南航空學到了成功的秘訣:采用統一機型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉率,同時丟棄一切不必要的服務。除了對西南航空的完美復制之外,瑞安還進一步削減了成本。

第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問題。隨著公司規模的擴大,它也只是增加了飛機、飛行員、乘務員等而已,并沒有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內部的人稱,無論是誰,都能夠在五分鐘內聯系到公司的CEO。簡單的管理層級,使得瑞安在傳遞信息和解決問題之時節省了許多時間,也提高了效率。而且,也節省了支付給管理人員的高額薪酬。

第二,瑞安在多個方面壓低飛機的營運成本。它除了采用同一機型外,大部分購買的是二手飛機。在機艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設地毯,也沒有靠墊和機窗遮陽板。在飛機的利用率方面,瑞安是行業當中最高的。它的飛機一天能夠執行8個班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機的數量,也就降低了采購飛機的成本。據統計,瑞安平均服務每位乘客所需要的成本是1.5美元,競爭對手平均要22美元左右。

第三,盡可能降低一切運營費用。瑞安的人力成本非常之低,因為它的員工常常身兼數職。比如空姐,在起飛前要核對登機號,起飛后要售賣餐飲和免稅商品,降落之后還要對機艙進行打掃。瑞安不提供任何的免費食品和刊物,如需要乘客只能自己購買。另外,瑞安單機配備的人員數也要遠低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機上只有2個空姐,而其他航空公司則一般有5個空姐。這無疑大大降低了運營成本,而且機票是超低價,乘客也不會計較。

第四,運用網上直銷方式降低銷售成本,同時加強對渠道的控制。瑞安之前大部分的機票是通過旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過一些預定系統售出,要支付4.5%的費用。為了解決銷售成本居高的問題,瑞安先是與商談判要求降低傭金,停止使用預定系統,另一方面推出自己的銷售網站。自從2000年開發了內部預定系統,到了2003年就有約94%的機票是在網上售出的。

正是在日常的營運和管理活動當中都想方設法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價。低成本不但為公司贏得了對價格敏感的乘客,也提高了生產效率從而獲得豐厚的利潤。

(二)創新的業務模式

盡管瑞安在執行低成本戰略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競爭力,在于它創新的盈利模式。在不斷降低成本的同時,瑞安也在不斷想方設法地增加收入。

一方面,瑞安提供的機票價格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務就得付費。比如說餐飲服務,一般的航空公司都有免費提供,而瑞安則安排空姐在機艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬美元。行李托運服務也是需要收費的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運輸的行李,進一步降低了成本。

瑞安在飛機上也增設了諸如賭博、游戲等收費業務。部分旅客出于愛好,或為了打發無聊的時間,會使用這些服務。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨特的印象。所以,很多賭博和游戲愛好者都喜歡乘坐瑞安的航班。

廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機變成了巨大的廣告牌,機艙椅背后的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業務的廣告,比如保險、理財服務等。憑借網站每月1 500萬瀏覽者的訪問量,截至2006年3月31日的財年內,瑞安獲得了3.32億美元的收入。

瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關系,只要旅客在瑞安的網站預定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動通信服務,并且根據電話的使用情況收取傭金。

瑞安在不斷地降低成本,提供越來越多的免費座位。與此同時,瑞安還在不斷地開發新的項目,而這些項目不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來收益。

三、西南航空與瑞安航空的比較

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運營模式和戰略都存在著很大的差異。

西南航空運營模式的關鍵在于低成本。西南航空的發展,要靠從競爭對手那里吸引旅客。隨著規模的擴大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無法維持低成本,它也將失去競爭力。并且隨著市場飽和程度的加大,西南航空的發展速度也會減慢。

反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發新的業務,以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來源的擴大。除了向乘客出售產品和服務所獲得的收入,廣告、傭金也為瑞安貢獻了很大部分的利潤。隨著業務的種類增加,瑞安從每個旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶,瑞安也能從增加的服務項目當中獲得豐厚的收益。這種創新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過了西南航空,被評價為“世界上最賺錢的航空公司”。

假如說西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運輸業與零售業結合起來。這種創新的商業模式,將飛機看成不僅只是交通工具而已,而是一個百貨商店――乘客乘坐飛機不需要花費多少錢甚至不用花錢,但購買服務和商品就要付錢。

四、結論與啟示

中國的低成本航空公司在面對嚴峻的市場環境,面對未來時,只能主動去構建創新的業務模式,才能在與國營航空公司和國外低成本航空公司的競爭中立于不敗之地。假設一家航空公司打算開創新的業務模式,以下的幾點建議或許可行。

第一,從短期來講,中國低成本航空公司的目標是優化現有的業務模式。比如春秋航空在航班延誤時不支付乘客誤機費以降低成本。然而此舉可能會引起旅客的不滿,最終導致部分客戶的流失。如此一來,低成本航空公司需要以一種平衡的方式實施業務優化,在成本、收入、客戶服務、競爭優勢等各個方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務的模式。

第二,管理層必須對旅客的想法進行深入的了解,無論是現在或將來的。乘客的想法在不斷地發生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價值,以滿足客戶的需求,是中國低成本航空公司在轉變業務模式時必須認真考慮的。

第三,中國的低成本航空要在旅客心目中創造獨特的價值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因為他們的管理層對現有的業務模式進行了思考,從而進行改革,同時也迎合了消費者的價值觀。

第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價值在員工和消費者之間發展,形成強有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業務理念,采取各種措施激勵員工去創新。同時,要讓客戶在接受服務時,接受企業要傳達的價值。這樣,中國的低成本航空公司才能形成強有力的品牌。

【參考文獻】

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[3] 邱連中,李桂進.低成本戰略啟示錄――借鑒風靡全球的低成本戰略尋求中國民航高效經營的新路[J].中國民用航空,2001(4):20-21.

航空公司的盈利模式范文2

我國智慧交通已進入導入期，智慧交通與車聯網的應用呈現爆發式的增長。打車軟件運用技術手段降低了出租車的空駛率，提升了運營效率，一定程度上減緩了城市交通擁堵，讓城市交通系統更加靈活、智能，符合未來智慧交通發展的趨勢。近幾年，為了爭奪市場，各打車軟件通過補貼模式砸金圈地，獲得了大量用戶。如何將這些用戶轉化為忠誠用戶，獲取持續的競爭優勢，是本文研究的主要問題。

關鍵詞：

顧客忠誠；營銷；打車軟件

一、顧客忠誠的內涵

帕累托（Paleto）的80／20法則告訴我們：企業銷售收入的80%是由20%的顧客經常光顧創造出來的，這20%的客戶即企業的忠誠客戶。美國著名學者雷奇漢（Reichheld）在一項研究中指出：企業爭取一位新顧客的成本是保留老顧客成本的4-6倍，顧客保留率每提高5%，企業利潤將提高25%-85%。由此可見，忠誠的顧客是企業產生價值和收入的源泉，是企業盈利和持續競爭優勢的基石，對企業的生存和發展具有重大的經濟意義和實用價值。。近年來，伴隨互聯網的快速發展，人們的生活方式發生了巨大的改變。互聯網已經發展成為全球范圍內最具市場潛力的朝陽產業，網絡環境下顧客忠誠度的研究也成為當前熱點。打車軟件作為“互聯網+”時代的新產品，改變了人們的出行方式，短時間內獲得了大量的用戶認可，如何將這些用戶轉化為忠誠用戶，是未來打車軟件營銷的重點。

二、我國打車軟件市場現狀

中國互聯網絡信息中心(CNNIC)的《第37次中國互聯網絡發展狀況統計報告》中顯示，2015年上半年，使用打車軟件預約出租車的用戶為9664萬人，占總用戶比例的84.8%。2165萬用戶會選擇預約專車服務，占總用戶的19%。2015年6月，滴滴打車曾預測，中國的在線打車市場規模5年后將達到500億美元。優步CEO特拉維斯•卡蘭尼克則認為，中國年底就會超過美國，占到優步全球業務的30%。正是由于對市場的樂觀預期，各打車軟件公司不遺余力地展開了價格戰，目的是為了爭奪市場份額。經歷多輪砸金圈地，打車軟件市場已經逐步穩定，格局日益清晰。未來，打車軟件的競爭重點轉向老用戶的維系以及對三四線城市新用戶的開發和可持續盈利模式的實現。

三、打車軟件營銷策略分析

1.打車軟件營銷現狀。打車軟件主要針對的是出租車行業，各打車軟件的產品差異化并不明顯。為了爭奪廣大的打車市場，吸引更多的顧客，各打車軟件公司展開了瘋狂的價格戰。在滴滴打車與快的打車合并之前，對于使用軟件叫車的用戶，滴滴為每一筆消費提供10元補貼，快的則補貼10-15元。如果短程打車價格在10元以內，甚至會出現"打車不花錢，反而賺錢”的現象。對于司機，滴滴和快的也進行了補貼。在補貼模式之下，滴滴和快的狂燒15億左右。滴滴打車和快的打車于2015年2月14日正式宣布合并，成立"滴滴快的”公司。合并后，補貼力度有所下降，但為了和優步、易到用車等主要競爭對手競爭，仍然會不定期發送優惠券。

2.基于顧客忠誠的營銷策略建議。打車軟件運用補貼手段吸引了大量用戶，打造出品牌知名度，營銷效果明顯，但補貼策略的弊端也是顯而易見的。在補貼熱潮漸漸褪去之后，人們對軟件的使用熱情也漸漸褪去，當新的競爭對手以更有優勢的價格進入，人們很容易做出新的選擇。因此，利用補貼進行營銷并不是提升使用率、獲得持續發展的長期策略。基于顧客忠誠的營銷管理也叫忠誠營銷，目的是通過為雙方提供增值的長期溝通，發現、維持并獲得由最主要的顧客帶來的增量收益。具體策略如下：不斷優化產品，完善用戶體驗.與持續上漲的補貼力度相比，打車軟件對于產品提升的力度顯然不夠。高額補貼吸引了大量用戶，伴隨訂單量的激增，各打車軟件均出現了不同程度的服務器癱瘓故障。特別是在補貼高峰期，打車軟件曾多次出現諸如網絡連接不暢、無法準確定位以及支付故障等問題。在日常使用中，打車軟件定位的精準度也有待加強。據筆者親身體驗及與多位司機溝通后均發現打車軟件定位不夠精準，司機如果不熟悉路況，僅憑軟件的提示經常要繞遠路，消耗很多時間才能接到乘客，有時甚至因為接不到乘客只能取消訂單，造成司機與乘客雙方的軟件使用體驗都欠佳。此外，目前打車軟件的準入門檻太低，對司機資質、背景沒有經過詳細的了解，以及乘車的保險等問題都是打車軟件未來改善的方向。當然，除了打車軟件公司自身的努力，也需要相關政府和立法部門給予支持。

3.建立顧客忠誠度計劃.全球在獲得及保持顧客忠誠度上做得最好的行業之一是航空業。作為顧客忠誠計劃的領先者，航空公司是如何獲得顧客忠誠度的呢？首先，由于航空公司提供的從起點到目的地的運輸服務是高度同質化的，這讓乘客很容易比價（這點打車服務也一樣）。為了保留顧客，幾乎所有的航空公司提供給乘客的第一個好處就是能夠用累積里程來兌換免費機票。除此之外，航空公司還會通過更好的服務來進一步增強乘客的忠誠度，它們根據不同的累計里程數推出了不同級別的貴賓卡，并為貴賓們提供特殊便利和服務，比如快捷登機，免費貴賓休息室，快捷行李等。為了獲得長期忠誠的乘客，航空公司還要求乘客每年進行“保級”。例如，星空聯盟要求金卡乘客每年要飛行達到8萬公里以上，否則，明年將失去很多特殊的便利和服務，正是這樣的"保級”制度，進一步加強了貴賓乘客的忠誠度。打車服務和航空服務都屬于交通行業，它們之間有很多相似性，打車軟件公司可以借鑒航空公司維護顧客忠誠的成功經驗，從這幾個方面去建立顧客忠誠度計劃：

3.1累積里程以兌換乘車優惠券，該優惠券和平日正常的補貼優惠可以累加使用。

3.2根據不同的累積里程數設立不同等級的貴賓卡，為貴賓提供特殊的服務及便利。如優先叫車權，選車權（包括選司機），以快車價格享受專車服務等。

3.3貴賓卡乘客每年需累積一定的里程數進行"保級”。達不到里程數根據情況降級，超過里程數可繼續升級，累積里程數越多，可以享受的優惠及便利越多。

4.推出家庭計劃，全家共享優惠。從CNNIC的《2013-2014年中國移動互聯網調查研究報告》來看，打車軟件的用戶在教育水平、收入水平上均明顯高于總體手機用戶。這部分人群對新事物接受更快，也將是顧客忠誠度計劃適用性最強的群體。作為家庭的成員，他們同樣可以帶動其他有打車需求但軟件操作存在困難的家人一起使用打車軟件。具體思路是：為家庭用戶設計一個打車軟件主賬戶和若干個子賬戶。子賬戶用戶只需要點擊"一鍵遠程”，就可以讓主賬戶實時看到子賬戶的所在位置，由主賬戶代為發送位置，幫助其叫附近的車，并進行支付等。這不僅可以一定程度上解決對于軟件操作不熟練的家人打車難的問題，也可以幫助忠誠顧客更快地累積里程數，全家共享優惠。

四、結語

作為"互聯網+便捷出行”的典型應用，打車軟件不僅讓人們的出行更便捷，改變了人們的打車習慣，同時也為司機提供了一種新的盈利方式。在營銷策略方面，打車軟件公司應該認識到，任何一款產品要保持平穩的顧客忠誠度，必須滿足顧客不斷變化升級的需求，并以之為引導更新產品和服務，才能獲得乘客和司機的信賴，贏得更多忠誠的顧客。

作者：劉文 單位：鄭州財經學院

參考文獻：

[1]陸丹，白露.O2O大勢下的營銷新思考——以打車APP為例[J].經營管理者，2015(33).

[2]趙媛.我國打車軟件移動營銷策略[J].合作經濟與科技.

航空公司的盈利模式范文3

消費生活越來越豐富促進了在線旅游的繁榮，新的玩法層出不窮。2014年10月，螞蟻金服航旅事業部和阿里巴巴航旅事業部合并重組，升級為航旅事業群，并了阿里旅行“去啊”的獨立品牌。表面上看起來，這就是一個與OTA們極其類似的頁面，但內部的業務邏輯卻完全不同。

去啊的商業邏輯未必是在線旅游的業務邏輯，卻是把阿里幾乎所有重量級的業務串聯起來。 整不好就死人的酒店革命

如果要說阿里旅行與OTA的區別是什么？對酒店業來說，就是直銷與分銷的區別，這表現在是否共享用戶，雙方的商業模式到底是推廣費用還是傭金成本。

首旅集團就是與阿里巴巴從系統上深度合作的酒店之一。蔣蓓蕾是首旅酒店集團的首席市場官，從大學畢業就一直在旅游行業工作。她認為阿里巴巴與OTA最大的區別是讓首旅酒店集團可以分享它擁有的用戶資源，并對酒店開發了會員體系。

通常，酒店都會在晚上6點左右清房，但有時候通過其他渠道預訂的客人在規定時間并沒有到來，而渠道并沒有給酒店客人的電話，一旦客人放鴿子不來，則會造成預留房間的損失。客人預訂了酒店服務卻沒有來，在酒店行業中被成為“noshow率”。

降低noshow率是酒店和OTA都想要解決的問題。OTA多年發展中，想了各種辦法去降低noshow率，現有的解決方案是采用擔保訂單；酒店自身也會采用押金和信用卡預授權的方式降低noshow率。去啊大力推廣的信用住產品就是降低noshow率的一種方法。

阿里巴巴推出的信用住產品，只需要信用住分數在600分以上，不需要押金可直接預約入住；走之前交一張房卡即可，系統自動從支付寶賬戶上扣款。如果客人放鴿子，由支付寶賠付，相當于支付寶承擔了客人的違約行為。

當然，信用住產品的推廣與支付寶支付的成熟也不無關系。最初信用卡在中國使用時，酒店是抵觸用信用卡擔保或者支付的，因為信用卡費率高，但現在越來越多人使用信用卡時，信用卡的費率下降；隨著支付寶的普及，支付寶的手續費比信用卡更低，因此也有更多酒店愿意使用。

蔣蓓蕾認為“信用住產品將帶來用戶對酒店住宿習慣的改變”。以前酒店客人過來，辦理入住、消費結賬，都需要付現金、支票或者信用卡支付，一旦酒店客滿，就會出現排隊。

國家旅游局評判五星級酒店的一個重要標準是入住時間和退房時間，降低入住退房時間也是酒店提高自己星級的重要標準，同時提高了效率。后來五星級酒店以及自主品牌的酒店把充分的信用授權給了前臺的工作人員，不用特別查房，但也會讓客服人員去檢查后即可結賬。

盡管信用住的好處顯而易見，無論是信用住還是會員體系的共享，都需要酒店與阿里對接中央預訂系統，但這一個簡單的需求，對于歷史悠久的首旅酒店集團來說并不容易。

去年9月，阿里巴巴以約4.57億美元收購中國酒店技術供應商石基信息15%的股權。根據石基信息公開的資料顯示，石基信息的軟件系統已經占有高星級（四星級和五星級）飯店市場40%的市場份額，其中五星級飯店市場的市場份額超過80%。

首旅酒店集團的母公司是首旅集團，是北京市國資委下屬的一個大型旅游集團，首旅酒店集團旗下的6個品牌涵蓋了從五星級酒店、經濟型酒店和民宿型產品。由于歷史的原因，六大品牌使用的酒店管理系統是不統一的，有大概30%是使用一家公司的產品，剩下是多方公司產品。要達到互通需要做大量系統變更工作，難度之大可以想象。用酒店業行家的話說是“整不好要死人的”。

為了雙方配合在6月1號的大促之前上線，首旅酒店集團挑選了近20家酒店率先完成系統直連，要在PMS系統（Property Management System，直譯為物業管理系統）里面，要把所有的代碼全部都更換掉，跟中央預訂系統的代碼匹配。“按正常來說我們一家店從開始換到測試到最終能夠上線基本上都要三個月的時間，我們用18天的時間完成了十多家點的上線工作。”蔣蓓蕾說。

為了能夠按照預期達到目標，雙方為此開了很多會做很多預案，除了每天郵件往來，首旅集團還抽兩名員工去到杭州阿里巴巴，近距離跟他們一起在工作，石基的工程師也跑到酒店來支持。 阿里旅行大事件2011年8月成立支付寶航旅事業部，主要是酒店、航空公司線下支付的拓展。2013年5月阿里巴巴整個集團的業務結構調整為25個事業部，淘寶旅游獨立成為集團的航旅事業部。這一年，阿里巴巴集團從實物電商拓展到服務電商。2014年10月螞蟻金服航旅事業部和阿里巴巴航旅事業部合并重組，升級為航旅事業群，并了阿里旅行“去啊”的獨立品牌。

“未來前臺接待這個職位將會消失。”石基信息創始人李仲初曾大膽判斷。 系統直連不僅僅只是技術問題，還涉及到前臺和財務等多個部門。阿里酒店事業部總經理胡光華曾試用信用住發現，第一次辦理入住時前臺并不清楚這款產品，反復電話確認才給他房卡。因此，系統對接容易，但培訓前臺以轉變思維，人的改變比代碼更難，更需要領導層的認可與思想認同。

蔣蓓蕾能夠迅速與阿里達成共鳴，與首旅酒店集團董事長張潤鋼平時的啟發也不無關系。張潤鋼是一個學者型的企業家，他很早就說：“未來酒店業的革命已經超過了品牌，更多是在接口方面。”他也是首次邀請OTA來開會，商議用互聯網思維來改變酒店未來的人。此時阿里的合作理念，正好與張潤鋼平時的理念不謀而合。

“石基除了提供的中央預訂系統以外還有其他產品，比如說包括客房通、一點通、餐飲等酒店軟件系統。不完全像外人想象的，戰略合作就是便宜，戰略合作是在合作的過程中能夠優先快速，再看性價比。” 蔣蓓蕾說。

阿里航旅事業部總經理李少華透露，阿里旅行聯合石基、首旅共建了一個名為“未來酒店”的“互聯網+酒店”模式，首旅把自己的全部PMS放到了阿里云上。系統對接后，雙方還將有更多嘗試，通過精準營銷給首旅集團推薦客源；以后客人進了首旅酒店的房間，可以在客房中看最新的電影院上映的新片，由阿里巴巴數娛事業部買下電影版權，來放入酒店電視系統中付費觀看；未來酒店還可能會做智能硬件產品，比如借助智能硬件開房門等。

如今阿里已經在與5000多家酒店談未來酒店的解決方案，李少華稱預計在9月底拓展至1萬家。酒店頁面顯示，這款產品依然在連鎖級酒店和星級酒店較多，單體酒店還在完善中。同時，這也是一個龐大的地面工作，需要石基團隊售前售后地推，以及建立線下培訓機構，培訓前臺與業務流程。 機票領域的三個痛點

阿里巴巴切入機票領域與酒店類似，首先做的事情是打通系統。李少華透露：“阿里旅行成為完全和航市標準對接的交易平臺，阿里每年投入千萬級成本來打通系統，直接對接了中航信的系統，也正是因為數據打通，才能用專業流程改造原來基于淘寶的交易體系。”

對航空公司來說，最重要的依然是收益管理系統。航空公司的收益管理系統基于兩個維度來做：一個是基于時間的管理，意思是越早訂票越便宜；一個是基于空間的收益管理，比如廣州出發與武漢出發票價不同，大比小便宜，旅行社拿票最便宜。對于普通消費者，最影響消費者決策的因素就是價格，也包括退改簽的價格。

周正之前在南方航空工作了10年，隨后進入阿里巴巴負責機票業務，現任大交通事業部總經理。在他工作的10年，見證了互聯網對機票行業的改變。“從2004年到2014年，互聯網建立了機票的分銷體系；接下來的10年，互聯網將重構供需，在線旅游正在從賣座位過渡到賣服務。” 1 退改簽的秘密

在機票領域，退改簽的投訴是所有投訴中最多的。商的盈利模式中，“退改簽”行為的產生占了機票商絕大部分收入，“去啊”機票的切入點，就是嚴格禁止商在退改簽中亂收費用的行為。

對商來說，越遠期的票退改簽的可能就越大，比如航空公司賣1000的票，人950賣給消費者，通過修改退改簽規則賺錢。當消費者要求退票時，公司退給消費者更少的錢，機票退改簽的概率是10%，按這個概率算價格。遠期的票和延誤概率高的機票，有的票退改簽概率可達50%以上尤其如此。因此退改簽的錢一部分用作更便宜的價格，另一部分自留為利潤。

阿里巴巴要解決的問題是，所有的人必須按照航空公司的退改簽標準來做。

即使消費者是在阿里平臺上從商買入的機票，而非官方商店，阿里巴巴按照航空公司官方退改簽標準先行墊付給消費者，再從商渠道劃扣；當你的信用分600分以上，錢由阿里墊資可以馬上退到消費者賬戶，如果沒有芝麻信用分，根據航空公司的系統，大概3-10天到賬。盡管如此，在機票預訂領域，退改簽高收費投訴依然出現在各個平臺，無一幸免。

周正稱，公司對在線旅游的考核標準中，并沒有太多量的考核，重點關注兩個指標：“一個是解決航空公司和人的痛點；另一個是解決消費者痛點，從這個兩個方面提升業務量。” 2 重構供需關系

航空公司的痛點是提升客座率，賣更多的票。如今所有航空公司的客座率在80%左右，每年空下來的座位相當于一個大型航空公司一年的量級。要提升航空公司的空座率需要解決兩件事情：如何提高淡季客座率，以及如何提高國際航線以及長航線的客座率。

周正解決這類問題的方法之一是精準營銷。比如在北京工作，老家在成都的一部分人群，可以定位出來，然后精準推送打折機票。

去啊最近與四川航空合作了一項精準營銷，給川航的總體銷量提升了10%，合作方法是通過贈送優惠券的方式，精準推送給合適的人訂票；還降低費率，如果航空公司通過人銷售機票，每張大概需要給人3%～5%的分成，阿里降低了費率。如果一張機票需要給20元，只需要給阿里4元。

如果能夠以較低的成本提升10%的銷量，大部分航空公司當然愿意加入。但為何只有四川航空合作，而在其他的航空公司中合作較少，這就是與首旅酒店同樣的問題――系統。

“航空公司系統要看他并發量后的系統處理能力，跟我們對接要足夠高，還要有自己的優惠券系統，不是每家航空公司都有。”周正說。精準推送需要對客戶進行分類然后推送，此外還需要四川航空可以拿出部分經費向消費者推送一些優惠券，這都需要航空公司自己的系統能夠識別。

周正也在嘗試通過C2B 的方式重構供需。當時他們找到途易旅行社，這家旅行社專攻日本線旅游產品，當時雙方設計了一個產品：把日本8個城市打包，從上海出發去日本8個熱門城市的往返機票統一定價，提前60天預訂機票，以低于市場的價格1999元出售。

由于機票價格遠遠低于市場上能夠找到的最低價，這款產品的銷售紀錄高達1萬多人。擁有了購買者，旅行社再拿著這1萬多個人去與航空公司談一個更低的價格，散客也可以按照團體價價格來談，航空公司效率提高了成本降低了，以進一步降低價格。

“這種模式時C2B模式，先收集消費者，再與航空公司談判。航空公司可以根據自己的客座率來決定價格，提前兩個月把客戶出行時間給航空公司安排，同時也降低了消費者的購買價格。”周正說。 3 從賣機票到賣服務

周正正在借助阿里巴巴集團的優勢，讓“賣座位”像“賣服務”過渡。一些廉價航空公司在網上銷售行李票時，對行李的重量有嚴格的限制，比如規定只能帶20公斤的行李，一旦超重，會收取高昂的行李費用，去啊與航空公司合作推出優惠的行李超重費，遠遠低于超重的罰款價格，這目前是阿里平臺上賣的很好的產品；如果覺得飛機上的飯不好吃，也可以在購買機票時，自己訂閱在飛機上吃的飯。

最近阿里還希望與航空公司在機上娛樂方面談相關合作，與首旅酒店電視屏合作類似。李少華還曾公開透露互聯網金融將成為引爆旅游業創新的關鍵環節，比如通過阿里金融體系向B端企業二次授信等業務。

航空公司的盈利模式范文4

錢―上海快錢信息服務公司（簡稱“快錢”）這家提供綜合電子支付服務的公司，正迎來第三方支付行業的“史上最陽光時代”。

兩個月前，央行正式頒布實施《非金融機構支付服務管理辦法》，將在“政策真空”下的第三方支付行業整體托出水面，快錢和整個行業一道，終于等來了自己的“合法”身份。

與此同時，就在第三季度，憑借業務的放量增長，快錢緊隨支付寶與財付通，躋身第三方支付行業的前三甲。而這也僅僅是網上支付部分，并不包括快錢所擅長的線下支付。從另一方面講，快錢也是獨立第三方支付機構里面份額最大的企業，以及淘寶以外的網購市場中份額最大的支付企業。

在外部政策環境和內部業務質量雙重利好之下，快錢公司逐漸壯大，且見證著快錢公司CEO關國光的那句名言：“永遠不和馬云搶生意。”

支付與結算的收割機

作為一家獨立電子支付及清結算企業，快錢旨在為各類行業和企業提供綜合電子支付服務，是目前支付產品最豐富、覆蓋人群最廣泛的電子支付企業。

“我們為各個行業量身定制支付解決方案，為企業降低轉向全面電子商務進入門檻，提高資金流轉效率。”關國光表示。

傳統行業的電子支付絕不僅僅是網絡支付，而是全方位的電子支付清算服務。快錢提供的行業解決方案已經覆蓋包括航空、網購、保險、教育和零售在內的近20個行業。其基礎支付產品包括但不限于人民幣支付，有外卡支付、神州行卡支付、聯通充值卡支付、VPOS支付等眾多支付產品，支持互聯網、手機、電話和POS等多種終端。

正是這種不同于支付寶的服務和支付方式，使得快錢創立了一種“基于行業應用”的第三方支付公司盈利模式，關國光也由此順利繞開了馬云這個互聯網巨頭。

以快錢在商旅行業的應用為例：當前航空電子客票給整個商旅行業帶來了巨大的變革，不僅改變了原有的購買習慣，也改變了原有的業務模式。快錢為各大航空公司制定的電子支付清結算方案不僅僅用于網絡支付，還包括移動電話支付、固定電話支付、POS機刷卡支付、專用網絡支付等線下支付方式，其全面的解決方案解決了制約航空公司機票直銷，尤其是大客戶營銷碰到的各種收支難題。

關國光介紹，針對航空公司的所有營銷手段，快錢都有完善的配套解決方案。更重要的是，其從事的金融保理業務，通過金融服務創新，配合航空公司開發匹配直銷渠道，特別是針對集團客戶的產品，幫助航空公司實現在直銷和大客戶銷售上的策略目標。

“簡而言之，快錢就如同一臺現代化的收割機。”快錢一位內部人士告訴記者。

而所謂“收割”，即是指錢用信息化的手段，在前端收集各個行業的需求，并將各種需求收攏到快錢，最終落地到銀行。這不僅提升了銀行業務所覆蓋的廣度和深度，同時還發展了信息技術推動金融服務創新、以創新應用提升行業資金效率的多方受益的業務模式。

受益于這一模式，快錢的交易量已連續6年成倍增長，2010年線上線下總體交易額將達到4500億，預計到2012年，交易量將達到35000億。“目前，我們在航空、網購、保險、教育、零售、IDC、服裝美容等行業應用中均已經取得了市場主導地位。”關國光說。

金融增值服務新藍海

在中國，第三方電子支付出現于2000年，至今已經整整走過了10年。當時出現的電子支付公司主要是為電商企業搭建在線支付平臺，為初生的中國電子商務提供網關和基礎應用服務，解決資金流問題。

10年來，電子支付行業從無到有，整個行業格局逐漸走向多元：一類是支付寶、財付通為代表的個人應用方向，類似銀行里的個人金融業務；一類是以快錢為代表的企業應用方向，類似銀行里的企業金融業務。

然而，10年間，支付寶、財付通、快錢等眾多民營以及合資背景的第三方支付企業，卻都面臨著一個共同的政策風險：政策真空使其始終處于“半陽光”狀態，各方對第三方支付“類金融”形態的爭議也從未停止。

關國光說，第三方支付行業的發展，始終離不開整個行業發展和國家政策這個大環境。

因此，9月1日央行《辦法》的正式實施，可謂是整個行業命運的分水嶺。央行《辦法》出臺不僅給非金融支付機構提供了通行證，還且還加快了行業規范性的步伐，從而為支付企業提供一個更加健康的發展空間。

如果說日益強烈的電子支付需求是行業發展的根本動因，那么央行《辦法》則搭建了一個規范性的行業發展平臺，成為推動電子支付發展的直接助推器。關國光稱，這一次央行出臺管理政策為第三方支付行業正了名。更重要的是，《辦法》還通過了對行業進行規范與監管。

業內人士透露，央行首批支付牌照有望年底之前下發，在市場與技術雙雙向好的有利條件下，各大電子支付企業開始加速變革，占領第三方支付的制高點。

“這將有助于支付企業創新能力的提升，改善支付企業運營模式。”關國光說。而快錢也很快傳來了新的進展消息。

關國光表示，“經過數月的合規整改，快錢在業務范圍、注冊資金、公司性質、出資人、資本充足率、無不良記錄等方面已完全符合要求，在反洗錢、業務設施、組織機構、制度和風控、場所和安保等方面同樣合格。”

隨著國家相關政策日漸明朗，第三方支付行業對社會資本的吸引力陡增。與此同時，在政策與資本的雙重支持下，第三方支付企業在繼續深耕C2C的同時，積極向B2C與B2B兩個細分市場挺進，使得第三方支付在行業應用的廣度與深度上的滲透力日益增強。

可以預見的是，將來包括外貿領域、現代服務業、創意產業、制造業、連鎖行業、金融理財等更多的行業，也將全面普及電子支付化。

截至2010年9月30日，快錢已擁有7100萬注冊用戶和逾63萬商業合作伙伴，并榮獲中國信息安全產品測評認證中心頒發的“支付清算系統安全技術保障級一級”認證證書和國際PCI安全認證。

航空公司的盈利模式范文5

一、什么是旅游垂直搜索？

Kayak提供的是旅游垂直搜索服務，為旅游者提供國內外機票、酒店、度假等服務的深度搜索，幫助旅游者做出更好的旅行選擇。憑借其便捷、先進的搜索技術，Kayak對互聯網上的機票、酒店、度假等信息進行整合，為用戶提供及時的旅游產品價格查詢和信息比較服務。簡而言之，美國的Kayak做的與大家所熟知的中國的“去哪兒”是同一件事情。

旅游垂直搜索VS通用搜索

旅游垂直搜索服務是元搜索技術在在線旅游領域的應用。元搜索引擎采用自動執行的遠程訪問軟件“bots”遍搜整個網絡，尋找用戶可方便搜索的相關信息。但與眾所周知的通用搜索引擎Google、百度等不同，Kayak、去哪兒及同類公司并非僅僅列出旅行社網址，它們還能深入這些網站，列出有關價格和預定情況的詳細信息。

旅游垂直搜索VS在線旅行社(OTA)

在線旅行行業，攜程、Expedia為代表在線旅行社(OTAs)和旅游提供商與Kayak、去哪兒等旅游垂直搜索企業之間的關系可謂復雜而微妙。

一方面，Kayak搜集包括來自第三方提供者、旅游提供商和在線旅行社(OTAs)的旅游信息。基于用戶的旅行條件，Kayak從數據來源處請求信息，同時顯示與這一旅行條件相關的最廣泛的查詢結果。當用戶找到他們想要的航班、酒店或其它旅游產品時，Kayak將他們鏈接至他們所偏好的旅游供應商或是在線旅行社的網站來完成他們的交易支付。所以，Expedia為代表在線旅行社和旅游提供商是Kayak這類旅游垂直搜索企業的主要內容提供網站。同時，Expedia為代表在線旅行社和旅游提供商，向用戶提供服務，收取一定比例的傭金，而Kayak自身并不提供服務，也不會參與任何交易，因此并沒有和攜程、Expedia等產生直接的競爭。但抽取傭金模式要求線上、線下盡量多的全面接觸客戶，這樣才能有業務量，有了業務量之后才有對上游航空公司、酒店的議價能力，所以，為了獲得更廣范圍內的用戶量，這類在線旅行社和旅游提供商又會成為Kayak這類旅游垂直搜索企業的主要廣告客戶。

另一方面，Kayak這類旅游垂直搜索企業，將Expedia、Orbitz與同類型網站、航空公司、酒店直銷網站放在了同一個平臺，加劇了他們之間的貼身肉搏。它們雖然不直接參與競爭，但實際上從一定程度上改變了行業的游戲規則，讓這些在線旅行社的傭金賺得不再向以前那么容易和舒心了，所以從這個角度講它們可能對Kayak這類旅游垂直搜索企業肯定不會又什么“好感”。

二、Kayak怎么賺錢？

Kayak主要為用戶提供旅游信息的垂直搜索服務，同時還提供旅游管理工具和服務，比如航班狀態更新、價格提醒和行程管理。但是這些服務對用戶(旅游者)而言都是免費的。Kayak的營收來自旅游提供商、在線旅行社(分成收入)、網站上的廣告投放和移動應用(廣告收入)。

分成收入

Kayak通過向旅游供應商和在線旅行社傳送有效的鏈接來獲取收入分成。用戶在網站進行查詢，瀏覽查詢結果，選擇旅游產品，Kayak直接將用戶鏈接至旅游供應商或是在線旅行社進行支付來完成交易。旅游供應商和在線旅行社對Kayak的支付有兩種方式：一種是當Kayak將用戶轉鏈到商家網站時，按點擊付費(cost per click :CPC每點擊成本)；另一種是，當用戶最終完成交易支付時，商家對每筆交易支付一個固定費用(fixed cost per acquisition :CPA)或是按交易價值的某一百分比支付。旅游供應商和在線旅行社可以靈活的根據自己的需求來選擇支付方式。

在2010年，分成收入占到了Kayak總營收的42%。

廣告收入

Kayak公司有專屬廣告平臺——KAYAK網絡(KAYAK Network)，簡稱KN。KN使廣告客戶能夠將廣告投放位和廣告信息對準用戶輸入的搜索參數，比如旅客的始發地，目的地和理想的旅游日期等。這一技術使廣告客戶能夠更好的針對其廣告目標客戶群，傳遞更有效的信息使用戶轉向鏈接至它們的網站。同時，在這一平臺上，當用戶的查詢與廣告客戶相關時，廣告客戶還可以限制廣告展示的條件。比如，一家航空公司可以限定只有在客戶搜索該航空公司提供的航線時，才會顯示廣告；又比如，一家酒店只有當客戶搜索的日期對應其較低入住率時期時，才會顯示其廣告。同時這一平臺還使廣告客戶可以根據旅行者的搜索參數動態更新其目標信息，當旅行者點擊一個廣告客戶的廣告鏈接后，系統會過濾掉鏈接至這一廣告客戶的其它相同搜索信息，這樣能夠提高用戶在其網站支付完成交易的可能性。

同時，NK平臺提供給廣告客戶多種的廣告投放類型和費用支付結構的選擇。

NK提供包括：基于文本的贊助商鏈接、圖形顯示廣告和比較單元(compare units)等多種廣告投放形式。“比較單元”是一種廣告投放，如果它被Kayak的用戶點擊選擇，則不僅會廣告客戶的網站而且會啟動一個由Kayak提供的基于相同旅游參數的查詢(例如，點擊了一家酒店的比較單元，則會出現這家酒店的網址鏈接和顯示所有以這個酒店名稱為搜索關鍵詞的搜索結果)。

Kayak的廣告客戶主要包括：在線旅行社、贊助商鏈接的第三方供應商、度假套餐供應商、酒店和航空公司。NK的付費方式也有多種。廣告客可以基于點擊付費，這就意味著只有當廣告客戶的廣告被點擊時，Kayak才能獲得收入；廣告客戶也可以基于每千次顯示付費(cost per thousand impression basis :CPM——千人成本)。基于千人成本付費，意味著廣告客戶會基于其廣告在Kayak網站上顯示的次數來支付費用。廣告客戶可以根據各自的需求在兩種支付方式中進行選擇。

航空公司的盈利模式范文6

由海航信息公司和H3C公司聯合主辦、 HP公司和wyse公司協辦的，旨在共同分享海航信息公司云計算建設理念與運維經驗的“海航云計算現場會”在海南省海口市舉辦，來自全國各地300多位信息化主管、專家，共同學習與交流了海航云計算建設及運維方面的經驗。“海航云”的成功經驗，讓信息化主管們看到，“云”已經開始得到實際應用，并為海航信息公司帶來了實際價值。

“云理念”高于一切

海南航空是目前中國唯一一家SKYTRAX五星航空公司，經過18年的發展，海航集團已成為以航空旅游、現代物流和現代金融服務為三大支柱產業的現代服務業綜合運營商，產業覆蓋航空、物流、金融、旅游、置業、商業、機場管理和其他相關產業。海航集團常務執行副總裁劉軍春介紹，2010年，海航集團資產規模為2014.62億元，營業總收入達647億元。如此多元化的業務，離不開信息化手段的強有力的支撐。而采用什么高效、經濟的手段才能支撐如此龐大的業務需求，是海航信息化面臨的最嚴峻的挑戰。

海南海航航空信息系統有限公司總裁何海燕告訴《計算機世界》報社記者，具體來說主要挑戰來自三個方面：一是IT架構異常復雜；二是系統建設分散，基礎架構的利用率不高；三是IT建設的環節過多。

“以前很多信息化部門都是采用項目制，集團提出項目需求，信息化部門實現項目。但這樣做的教訓是信息化部門疲于應對迅速擴張的項目需求，開發出的業務系統容易形成一個個信息孤島，不利于信息化的互聯互通，無法有效利用基礎架構，更容易造成IT資源的極大浪費。”何海燕說。

2000年，海航信息公司就從海南航空信息中心轉型成為獨立運營的產業化公司。2002年，海航信息公司就認識到，要應對日益膨脹的業務需求，需要建立一個平臺，而不是系統。“兩者的區分是，平臺是開放無邊界的，系統是有邊界的。”何海燕說。在平臺上，所有的應用都能在上面運行，按照標準架構推出一個新應用將非常容易，而不是一個項目、一個項目地建設。“這其實就是今天人們在談論的‘云計算’的理念，但在當時，我們稱之為ASP——應用服務供應商。在2002年時，海航信息公司就已經建立起這樣的綜合服務平臺為海航集團提供信息化服務，讓海航集團實現了無紙化辦公。這實際就是‘云計算’的前身。”何海燕介紹。

到了2009年，隨著“云計算”概念日趨流行，海航集團確定了向“云計算”全面變革的戰略，而已經獨立了的海航信息公司則是這一戰略的強有力的推動者和執行者。

事實證明這一方向是非常正確的。何海燕介紹，目前，海航信息公司在國內的兩個城市建立了云數據中心，為海航集團的近六萬用戶提供了500多個應用，其中包括IaaS服務（云主機、云桌面等）、SaaS私有云服務（協作門戶、E-HR和EAI集成服務），以及一個公有云服務(95071移動應用服務)，并且都已經開始獲利。

何海燕舉例，海航信息公司今年1月上線的“云桌面”服務，為海航集團提供的云桌面，包括了辦公所需的軟件和計算機本身，不需要集團再購買任何桌面硬件設備，也不需要再配備任何IT維護人員，只需要每年按終端數量交納服務費，并且海航信息公司保證每臺云桌面的年服務費絕對不會超過一臺普通電腦價格的1/3，平均每臺云桌面每年能為集團節省3000多元，如果以200臺為例，5年可節省300多萬元。海航信息作為獨立的產業化公司，已經找到了一條“云服務”的盈利模式。

僅“云計算”服務一項，海航信息公司每年的收入就超過上千萬元。而‘海航云’服務模式減少了系統投資及運行維護人員和費用，目前的運維人員總共才130人，這用傳統模式是難以想象的，這是云計算帶來的從投資到運維費用的極大節省，從人們常說的TCO（總體擁有成本）看，海航云計算的TCO是非常低的。

開放的“云框架”是實現的關鍵

“我們選擇技術供應商，不僅僅是提供設備，而是需要在更深的層次上進行深入合作，我們需要選擇一種開放的、基于標準的‘云框架’，而不是一個封閉的系統，需要更多的伙伴能參與到這一框架中，開發我們所需要的各種功能，而不再會被某個廠商壟斷。這是‘云計算’成功的一個重要條件。”何海燕說。