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摘要：現代商業環境正經歷著巨大的變化，促使人們重新思考卓越企業的內涵，如何構建新型商業模式以取得合理盈利，如何建立企業持續競爭優勢等核心問題，所有這些都意味著企業管理，尤其是成本管理必須變革創新，以適應現代商業環境變化的需要。因此，戰略成本管理思維應運而生，其將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略服務，其基本架構關注成本驅動因素，運用價值鏈分析，明確成本管理在企業戰略中的定位功能。本文通過淺談戰略成本管理在航空公司維修成本中的運用，以期尋找合理控制航空公司維修成本水平的一些方法，為提升航空公司的核心競爭力提供可行性參考。
1引言
隨著航空業競爭的日益激烈，航空公司的經營利潤持續偏低，這就要求公司在不影響安全和服務質量的前提下，有效降低可控成本，以增強公司的核心競爭力。因此成本控制已經成為航空公司一項非常重要的任務和課題。近年來的數據統計顯示，航空公司機隊的總運營成本中超過15%為飛機的維修成本，而據統計國內航空公司與國外公司相比，花費在飛機維修上的費用更要高出兩到三倍，這說明國內公司在飛機維修的成本控制上還有著相當大的提高空間。本文通過淺談戰略成本管理在航空公司維修成本中的運用，以期尋找合理控制航空公司維修成本水平的一些方法，為促進該類企業提升核心競爭力具有理論性和實踐的意義。
2航空公司維修成本的構成
航空公司維修成本管理的過程涉及機隊規劃、運行保障和飛機退出一個完整的流程,并且價值鏈延伸到外部的供應商,其管理過程是戰略成本管理的一個典型代表。近年來的數據統計顯示，航空公司機隊的總運營成本中超過15%為飛機的維修成本。在以某公司維修成本進行細分,發動機成本在維修成本中占40%~45%，是最重要的組成要素,其余依次是材料成本、附件修理費、機身維修成本和其他。
3飛機的生命周期成本管理
飛機的壽命一般為20~25年,在整個生命周期中,成本發生的特點具有明顯的差異。一般而言,在最初的2年里,由于這些材料和構件在保修期內,并且機身和發動機的狀況比較良好,航空公司在幾項大的成本方面都不會有太多支出,但是由于飛機機的狀況不夠熟悉,航線維護工時方面的支出明顯偏高,整體上則處于成本較低的階段。從第3年開始,機身需要進行一次C檢，并且保修期一般陸續到期,除發動機外的成本支出開始逐步增加，但與此同時,維修人員對飛機的狀況已經有了相當的了解，航線維護工時支出出現下降。這是因為最大項的發動機大修費還沒有發生,成本仍然處于比較低的狀態。到了6~7年的時候,發動機開始進行大修，機身也到了大修期，加上附件的消耗件的支出量增加，這時維修成本出現了大幅上升一般而言,在飛機運行6~7年完成了一個D檢之后，飛機壽命的第一個循環就結束了，第二個循環開始,差別在于,沒有材料和構件的保修期，并且發動機大修期相比第一個循環會縮減，整體的維修成本水平相比第一個循環要高出很多，且這個循環時間會縮減到5年或者更短。在三個循環結束的時候,這架飛機的壽命也就基本結束了。從以上對飛機生命周期的分析,我們了解到,要管理飛機的維修成本,必須從延長發動機壽命、做好機身保養等幾個最重要的環節入手,而這些則有賴于維修管理和業務流程的完善。
4通過動因分析降低維修成本
動因分析和管理是戰略成本管理中的一個有效的核心工具,因為它是從源頭而不是從結果上對成本的管理,也因此而更加有效。例如，機身大修費用,它的發生受到維修方案、防腐和日常維護、大修質量以及自修能力等的影響,可以從這幾項影響因素入手分別找到管理機身大修費用的方法:維修方案的依據一般是飛機制造廠商提供的標準方案,航空公司可以選擇直接使用它或者自己根據自身的情況進行修訂,但最終要經過中國民航局的審批。要制定出科學合理的適合公司特點的維修方案,又需要有大量的歷史數據和經驗積累,進而對信息系統、人員素質和工作的精細化水平提出了要求。因此,為了管理機身大修費用,首先要建立完善的信息系統,對數據采集提出明確的要求:數據采集的范圍、時點,定期分析和報告,在制定維修方案時就會有依有據,增加其科學合理性。其他成本項目都可以運用這種動因分析的方法,找到管理成本的根源和方法。
5通過價值鏈的管理降低維修成本
現代企業的管理必須將管理的觸角延伸到企業外部,因為任何一個企業都是處于一個行業的完整價值鏈中的一段,受到上、下游企業的影響,要實現企業的戰略目標,必須依賴于整個價值鏈管理水平的提升。航空公司的維修成本管理受制于飛機生產廠商、發動機生產廠商、維修廠商、航材供應商等,因此,要降低維修成本,就要和這些上游供應商共同合作。比如，航材的管理。航材的價值普遍較高,為了做好飛機的維護,航空公司必須建立航材庫來儲備一定量的航材,但是這就占據了公司大量的資金,產生了庫存成本。降低庫存成本的方法就是和供應商建立合作關系,進行JIT管理,也就是最大化的零庫管理，但是這種管理的要求比較高,首先是要對現存的所有供應商進行普遍調查,調查的范圍包括信譽水平、經濟實力、技術水平等等,選擇潛在合作伙伴,然后與之談判,提出相應的要求,最終實現共贏。選定之后還要在合作中不斷地進行相互溝通，以自身的要求促進供應商質量的不斷提升，最終實現整個價值鏈水平的提高。如同全球最大的發動機供應商GE,它每年都會對用戶進行費培訓的活動,目的就是通過提高用戶的管理水平實現整個價值鏈價最終實現自身價值的提升。航材管理還有一項非常重要的工作就是盡可能地提高航材使用周轉率,并同時盡可能地降低航材庫存資產的閑置率,簡而言之就是充分發揮庫存航材的效益和效率。實際的航材管理工作中,可以通過對大量飛機、發動機、航材的使用和備件率科學嚴謹的分析后,向下游傳導，對部分備用發動機進行出售、售后回租等合理的安排,既能夠盤活了固定資產,又在現金流方面給企業帶來了豐厚的回報。現在的經濟社會,任何企業都不能脫離它所在的價值鏈,只有推動價值鏈整體的不斷進步才能給企業發展創造良好的環境,保證企業戰略目標的實現。而現代航空企業的維修成本管理也同時迎來了更加復雜和不斷變化的機遇和挑戰。現代維修成本管理不能再簡單狹隘的僅僅注重于成本的節約。因為在航空企業里面安全是一切管理的成本,所以在與安全有直接聯系的維修成本方面,要把工作中心從簡單的成本降低轉化到提高投入產出比,提高單位維修成本的效益效率方面,以及在航空公司整條價值鏈提供附加值的維修工作環節當中。例如,優異的維修工作可以在航空公司航班運行的可靠性、準點率、舒適度等多個方面做出大量具有附加值的貢獻,進而極大提高航空公司品牌、美譽度等無形資產。在價值鏈管理中的另一種方法是將外部影響因素轉變為內部因素,比如,建立航空公司自己的維修廠,不再外包。這樣就將之前的供應商變為了自己可控的內部機構。但是這也要結合經濟性進行嚴謹的分析,看哪種方式更能有利于公司整體價值的提升。通常人們都認為維修工作只是一個單向的現金流出且同時不能提供直接現金收益的生產活動。其實,維修活動完全可以從成本中心轉化為利潤中心。在不斷加強內部管理,極大提高自身維修工作的規模、質量、工期和成本管理水平,.達到航空業內領先的時候,航空公司完全可以對外提供飛機、發動機、部件修理、改裝等多種服務,這更加是一種對傳統維修成本管理的飛躍和創新。
6結語
綜上所述，本文對航空公司維修成本構成和飛機的生命周期成本管理進行分析，通過動因和價值鏈管理的方法降低維修成本。這體現了戰略成本管理的核心理念，即成本的管理不是針對“成本”的管理，而是從戰略的角度針對企業“業務”的管理；不是針對成本結果的管理，而是針對成本形成過程及成本動因的管理。以此為思路，促進航空公司提升核心競爭力。
參考文獻
［1］盧昕.航空公司維修成本分析與控制［J］.科技創新導報,2015（26）.
［2］財政部會計資格評價中心.企業成本管理［J］.高級會計實務,2017（2）.
作者:苗增旺 單位:中國國際貨運航空有限公司上海營業部