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工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文1
關(guān)鍵詞：總承包；項(xiàng)目模式；施工管理；發(fā)展
引言
工程總承包項(xiàng)目管理模式，是通過(guò)一定的組織和管理方式，系統(tǒng)地對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著我國(guó)社會(huì)的發(fā)展，越來(lái)越多的建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包和項(xiàng)目管理的新型模式，從而帶動(dòng)了我國(guó)工程建設(shè)組織實(shí)施方式的深層次改革。本文就總承包項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的若干要點(diǎn)進(jìn)行了分析，以期能對(duì)后的總承包模式項(xiàng)目管理起到一定的借鑒作用。
1工程總承包的界定
工程總承包是項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式，具體是指從事工程項(xiàng)目建設(shè)單位受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)從決策、設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展周期實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。在國(guó)際上，并不是任何一種將工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的兩個(gè)以上的階段交給一個(gè)組織承擔(dān)的方式都是工程總承包，如，美國(guó)的設(shè)計(jì)建造協(xié)會(huì)（DBIA）對(duì)總承包的定義為：設(shè)計(jì)-建造（Design-Build，以下簡(jiǎn)稱為DB）模式，也稱為設(shè)計(jì)-施工（Design-Construct）模式或單一責(zé)任主體（Single Responsibility）模式。在這種模式下，集設(shè)計(jì)與施工方式于一體，由一個(gè)實(shí)體按照一份總承包合同承擔(dān)全部的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)。這里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）總承包模式。
由此可見(jiàn)，只有所承包的任務(wù)中同時(shí)包含設(shè)計(jì)和施工，才能被稱之為工程總承包，設(shè)計(jì)階段可以從方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)或施工圖設(shè)計(jì)開(kāi)始，單獨(dú)的施工總承包或采購(gòu)+施工總承包、采購(gòu)+設(shè)計(jì)總承包都不在總承包范圍之列。
2發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)工程總承包的資質(zhì)管理
2.1國(guó)外承擔(dān)項(xiàng)目總承包的組織形式
國(guó)外承擔(dān)項(xiàng)目總承包的組織機(jī)構(gòu)一般由兩種形式，一種是永久組織，即永久性的 經(jīng)濟(jì) 實(shí)體，包括以施工企業(yè)為主導(dǎo)的總承包實(shí)體和以設(shè)計(jì)企業(yè)為主導(dǎo)的總承包實(shí)體；一種是臨時(shí)性的組織，即針對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目，由若干個(gè)設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的臨時(shí)性聯(lián)合體組織，如圖1所示。
2.2對(duì)工程總承包組織的資質(zhì)管理
在資質(zhì)管理方面，國(guó)外一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)對(duì)項(xiàng)目總承包單位規(guī)定資質(zhì)等級(jí)，永久性的總承包單位本來(lái)就很少，大多是臨時(shí)組建的項(xiàng)目總承包聯(lián)合體組織，政府主管部門(mén)一般只規(guī)定和審查企業(yè)的設(shè)計(jì)方面和施工方面的資格，主要看專(zhuān)業(yè)人士和技術(shù)方面的力量情況。一個(gè)組織，不管是臨時(shí)性的還是永久性的，只有同時(shí)具備設(shè)計(jì)方面的資格和施工方面的資格就可以進(jìn)行項(xiàng)目總承包。
對(duì)設(shè)計(jì)或施工資質(zhì)的管理，主要分兩類(lèi)，一類(lèi)是以歐美國(guó)家為代表，沒(méi)有政府定級(jí)制度，側(cè)重自由競(jìng)爭(zhēng)，主要靠市場(chǎng)交易主體的相互制約和個(gè)人資質(zhì)的管理；一類(lèi)是以日本為代表，對(duì)參與政府工程的企業(yè)實(shí)行分級(jí)，業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)允許申報(bào)，建設(shè)省考核并審批其資格。
3我國(guó)工程總承包及其資質(zhì)制度的發(fā)展
3.1分別以設(shè)計(jì)和施工為主體發(fā)展
改革開(kāi)放初期。建設(shè)領(lǐng)域開(kāi)始嘗試工程承包和組織方式的變革，1982年，原化工部對(duì)江西氨廠改尿素工程實(shí)行第一個(gè)以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包試點(diǎn)；1984年，原國(guó)家計(jì)委在 總結(jié) 原化工部工程總承包經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將工程總承包納入了國(guó)務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干 問(wèn)題 的暫行規(guī)定》（國(guó)發(fā)[1984]123號(hào)），明確提出了對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行全過(guò)程總承包的要求。
20世紀(jì)80年代后期。1987年國(guó)家計(jì)委等五部委聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)企業(yè)有關(guān)問(wèn)題的通知》。此后，原國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部等部委相繼下發(fā)文件，要求在設(shè)計(jì)、施工企業(yè)組建開(kāi)展工程總承包試點(diǎn)，并先后批準(zhǔn)了94家工程總承包試點(diǎn)企業(yè)，指出“試點(diǎn)企業(yè)可對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程的總承包”。
20世紀(jì)90年代。1992年，建設(shè)部頒發(fā)了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》，第一次通過(guò)行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的一種企業(yè)類(lèi)型，同時(shí)頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格問(wèn)題做出了規(guī)定；次年頒發(fā)了《關(guān)于開(kāi)展工程總承包資質(zhì)就位工作的通知》；1997年11月，我國(guó)頒布了《中華人民共和國(guó)建筑法》，提倡對(duì)建筑工程進(jìn)行總承包，并規(guī)定從事建筑活動(dòng)的主體取得相關(guān)資質(zhì)等級(jí)后才可在其范圍內(nèi)從事建筑活動(dòng)；1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建設(shè)[1999]218號(hào)），先后有560家設(shè)計(jì)單位領(lǐng)取了甲級(jí)工程總承包資格證書(shū)。
4我國(guó)企業(yè)資質(zhì)管理存在的問(wèn)題
盡管近幾年我國(guó)工程總承包發(fā)展較快，但從我國(guó)工程總承包的發(fā)展歷程來(lái)看，我國(guó)培育工程總承包市場(chǎng)的相關(guān)制度、措施還存在著許多不足，在某些方面甚至制約了工程總承包的發(fā)展。
資質(zhì)管理按行業(yè)及行政職能部門(mén)分割，總承包企業(yè)“畫(huà)地為牢”
我國(guó)工程總承包模式和承包企業(yè)的發(fā)展是分行業(yè)、分地區(qū)培育起來(lái)的，這就形成了資質(zhì)管理的相關(guān)行業(yè)部門(mén)的利益爭(zhēng)奪。
4.1業(yè)務(wù)上的行業(yè)分割。
盡管2007年我國(guó)新頒布了監(jiān)理、勘察設(shè)計(jì)、施工等資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及管理規(guī)定，但相比于舊規(guī)定，其管理思路還未真正跳出維持舊有秩序的窠臼，沒(méi)有脫離行業(yè)部門(mén)管理的桎梏，資質(zhì)管理沒(méi)有擺脫各部門(mén)的多頭管理，如施工特級(jí)資質(zhì)類(lèi)別由原來(lái)的12項(xiàng)減少為10項(xiàng)，10項(xiàng)中涉及鐵路、交通、水利、信息產(chǎn)業(yè)、民航等方面資質(zhì)，仍需由相關(guān)主管部門(mén)會(huì)同建設(shè)主管部門(mén)審核，這就為行業(yè)間的利益平衡埋下了伏筆。2007年的《規(guī)定》中85個(gè)類(lèi)別限定了企業(yè)只能在所申報(bào)的類(lèi)別中進(jìn)行建筑業(yè)務(wù)活動(dòng)，不同種類(lèi)的資質(zhì)業(yè)務(wù)范圍和 內(nèi)容 不同，不得相互逾越；同種資質(zhì)的企業(yè)只能在同類(lèi)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，，而不能憑借自己的能力在整個(gè)建筑市場(chǎng)上自由選擇，嚴(yán)重制約了有活力企業(yè)的發(fā)展空間。
4.2過(guò)程的部門(mén)切割。
目前，中國(guó) 的工程建設(shè)過(guò)程被人為地劃分為建設(shè)前期、建設(shè)期（勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）等不同階段，并分別由不同的政府主管部門(mén)實(shí)施管理。其中，建設(shè)前期由項(xiàng)目審批部門(mén)管理，工程勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等由建設(shè)部門(mén)管理，但分別錄屬于建設(shè)部門(mén)內(nèi)不同的職能部門(mén)，所有階段無(wú)一例外地實(shí)行資質(zhì)管理制度。根據(jù)我國(guó)招投標(biāo)法，招標(biāo)單位必須具有一定資格，因此，在這種體制下，按照新的《勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，可以承擔(dān)工程總承包任務(wù)的勘察、設(shè)計(jì)綜合資質(zhì)和施工特級(jí)資質(zhì)的企業(yè)在承擔(dān)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工或交鑰匙工程時(shí)，仍然面臨著招標(biāo)資格的問(wèn)題。
由于歷史延續(xù)和各行政部門(mén)利益而造成工程項(xiàng)目周期企業(yè)資質(zhì)各管一段，二十多年來(lái)，為推進(jìn)我國(guó)工程總承包企業(yè)的發(fā)展，雖歷經(jīng)變革，卻仍然不暢，造成工程總承包在我國(guó)發(fā)展的局限性。
5對(duì)資質(zhì)管理制度相關(guān)建議
5.1建立社會(huì)化和市場(chǎng)化機(jī)制，提供能力擔(dān)保
逐步建立由市場(chǎng)認(rèn)定企業(yè)能力的機(jī)制。企業(yè)能力由市場(chǎng)第三方如工程擔(dān)保、質(zhì)量安全保險(xiǎn)企業(yè)去認(rèn)證，并通過(guò)權(quán)利義務(wù)的制衡來(lái)實(shí)現(xiàn)。發(fā)揮這一作用的第三方可以是工程擔(dān)保公司或質(zhì)量安全保險(xiǎn)企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)為了追求自身利益最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化，他們?cè)跒榻ㄖI(yè)企業(yè)提供擔(dān)保、保險(xiǎn)前，必定對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面審查，包括企業(yè)的信用等級(jí)、生產(chǎn)、管理能力等。這樣，擔(dān)保、保險(xiǎn)這類(lèi)市場(chǎng)主體在追求自身利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)建筑業(yè)企業(yè)能力的甄別。這種甄別不再是行政意義上的，而是市場(chǎng)主體對(duì)利益的追求使然。
5.2應(yīng)用信息技術(shù)，建立信息共享和公開(kāi)機(jī)制。
我國(guó)建筑市場(chǎng)信用體系的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和建筑市場(chǎng)監(jiān)管系統(tǒng)已在部分地區(qū)開(kāi)始啟用，隨著“統(tǒng)一的信用信息平臺(tái)、統(tǒng)一的信用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的信用法規(guī)體系、統(tǒng)一的信用獎(jiǎng)懲機(jī)制”的建筑市場(chǎng)信用體系在我國(guó)全面展開(kāi)和信息共享、公開(kāi)機(jī)制的完善，建筑企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目信息、項(xiàng)目建設(shè)效果、信用等信息全面公開(kāi)，即可為業(yè)主方提供能力和信用查詢，從而弱化資質(zhì)管理的效應(yīng)。
5.3適應(yīng)市場(chǎng)，完善 法律 制度，促進(jìn)聯(lián)合體的發(fā)展
工程總承包是項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式，承包單位依據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行資源的優(yōu)化組合，圍繞某一項(xiàng)目組成設(shè)計(jì)—施工聯(lián)合體進(jìn)行項(xiàng)目總承包，這也是市場(chǎng)選擇的一種形式，這樣既可以做到企業(yè)間資質(zhì)互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)總體的競(jìng)爭(zhēng)能力；又能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經(jīng)濟(jì)收益。日本、美國(guó)等國(guó)的建筑企業(yè)為了應(yīng)對(duì)規(guī)模浩大、技術(shù)復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的工程項(xiàng)目，往往結(jié)成企業(yè)聯(lián)合體聯(lián)手投標(biāo)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。
在未來(lái)市場(chǎng)上，共同經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的聯(lián)合體將與企業(yè)間的總分包結(jié)構(gòu)模式同時(shí)存在。所以，在促進(jìn)工程總承包企業(yè)的發(fā)展時(shí)，不應(yīng)對(duì)總承包企業(yè)的組建途徑進(jìn)行過(guò)多的限制，應(yīng)積極探索有利于聯(lián)合體發(fā)展的法律和制度。
6.結(jié)語(yǔ)
總之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，建筑工程管理也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。只有熟練掌握總承包項(xiàng)目管理模式控制原理和方法，認(rèn)清項(xiàng)目的成本，切實(shí)加強(qiáng)管理控制力度，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，才能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目的。
參考文獻(xiàn)：
[1] 王珍.我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式變遷研究[J].生產(chǎn)力研究.2008（7）：77-78，133.
工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文2
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；物資管理；EPC總承包模式
中圖分類(lèi)號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
一、電力工程總承包的內(nèi)涵
工程總承包方式在國(guó)際上已被越來(lái)越多的業(yè)主用于工程建設(shè)項(xiàng)目，而電力工程總承包主要指電廠工程總承包，是建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的一個(gè)分支，是電力工程項(xiàng)目管理的一種方式。項(xiàng)目總承包單位通過(guò)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)主簽訂總承包合同，對(duì)一個(gè)電力工程項(xiàng)目從開(kāi)始籌備到項(xiàng)目完成，進(jìn)行全過(guò)程的組織與管理。電力工程總承包的范圍，通常是指電力工程建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程，即承包商負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)及保修等，但在實(shí)際電力工程總承包中，由于具體的情況存在千差萬(wàn)別，因此電力工程總承包的范圍也因工程而異。電力工程總承包可以是由一個(gè)具有資格的單位負(fù)責(zé)，也可以是由幾個(gè)單位組成聯(lián)合體共同負(fù)責(zé)。項(xiàng)目總承包單位通過(guò)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)主簽訂總承包合同，對(duì)一個(gè)電力工程項(xiàng)目從開(kāi)始籌備到項(xiàng)目完成，進(jìn)行全過(guò)程的組織與管理。電力工程項(xiàng)目總承包是電力工程建設(shè)工程項(xiàng)目管理向社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展的一種較好的形式，也是當(dāng)前在國(guó)際上廣泛采用的一種方式。
二、電力工程總承包模式的探討
建筑工程總承包相對(duì)于施工或設(shè)計(jì)總承包而言，涉及的面更廣，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更長(zhǎng)，在實(shí)施過(guò)程中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更多，因此，有必要對(duì)工程總承包模式下的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入的研究。 電力工程同其它行業(yè)一樣需要根據(jù)工程的具體情況，采取不同的工程總承包模式，以往的施工總承包模式較為常見(jiàn)，但隨著電力市場(chǎng)的不斷發(fā)展，工程總承包模式也隨著業(yè)主的不同要求，發(fā)展得越來(lái)越豐富，工程總承包商在不同模式下所遇到的風(fēng)險(xiǎn)也變得越來(lái)越復(fù)雜。電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管理電力工程總承包相對(duì)于化工等行業(yè)而言，起步相對(duì)較晚，目前許多電力行業(yè)的單位，尤其是電力設(shè)計(jì)院已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變企業(yè)的運(yùn)作模式，由以前從事單一的勘測(cè)設(shè)計(jì)工作，逐漸向工程咨詢和工程總承包業(yè)務(wù)拓展，而且一些電力企業(yè)在開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)過(guò)程中取得了很好的成績(jī)，獲得了可觀的收益，但同時(shí)也交了不少學(xué)費(fèi)，學(xué)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，有必要結(jié)合電力工程的特點(diǎn)，去研究電力工程在實(shí)施工程總承包過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，以及如何去進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)實(shí)證研究剖析常見(jiàn)的電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn)，鑒于近年來(lái)國(guó)內(nèi)電力工程建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，電力供需緊張的局面逐步得到緩解，火力發(fā)電的市場(chǎng)份額逐步降低，而國(guó)際電力工程建設(shè)市場(chǎng)卻有很大的空間，特別是東南亞一些發(fā)展中國(guó)家，如印度尼西亞、印度、馬來(lái)西亞、越南和泰國(guó)等，電力需求的缺口還很大，急需要進(jìn)行大規(guī)模的電力工程建設(shè)，因此，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛把目光投向國(guó)際市場(chǎng)，包括許多電力設(shè)計(jì)院也開(kāi)始找新的市場(chǎng)。在東南亞這些國(guó)家，電力工程建設(shè)的模式與國(guó)際接軌較好，許多項(xiàng)目都采用工程總承包的模式。而國(guó)內(nèi)與國(guó)際的外界環(huán)境完全不同，國(guó)內(nèi)遇不到的風(fēng)險(xiǎn)，在國(guó)際工程中很有可能就是災(zāi)難性的問(wèn)題，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的失敗。因此，國(guó)際市場(chǎng)上的電力工程總承包可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)值得去總結(jié)和研究。在進(jìn)行國(guó)內(nèi)和國(guó)際電力工程總承包實(shí)例分析之前，有必要結(jié)合電力工程總承包的特點(diǎn)，按照工程總承包的理論、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論、系統(tǒng)論的方法以及合同管理的理論，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)，并制定對(duì)策，從而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理。
三、電力建設(shè)集約化物資管理下的EPC總承包模式中的難題
（一）融資問(wèn)題
在融資方面，浦項(xiàng)制鐵則通過(guò)韓國(guó)銀行進(jìn)行了融資，其成本僅為3%。而當(dāng)時(shí)，包括中國(guó)銀行、國(guó)開(kāi)行和中信保，其融資成本都在4.5%左右。而且中國(guó)提供的貸款期限較短，但對(duì)投資方來(lái)說(shuō)，貸款越長(zhǎng)越好，這樣每年還款就少。日本和韓國(guó)可以提供22年的貸款期限，而中國(guó)僅有15年，所以中國(guó)的融資缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。海外建電站投資方做的都是項(xiàng)目融資，而項(xiàng)目最終是要投資給政府，誰(shuí)的電價(jià)低誰(shuí)能中標(biāo)這個(gè)項(xiàng)目，而要降低電價(jià)，一次性投資就得低。所以這就要求EPC的價(jià)格低，運(yùn)行維護(hù)的成本低，融資成本也要低。例如山東三建做EPC的成本低于韓國(guó)日本，運(yùn)行成本是業(yè)主自己控制的，所以融資成本就占了很大的比例。缺少融資方的推薦以及融資的高昂成本。
（三）設(shè)備障礙
目前，中國(guó)的電網(wǎng)頻率是50赫茲，但是在南美和沙特它的電網(wǎng)頻率是60赫茲，從而造成對(duì)電氣的開(kāi)關(guān)站有一定要求，中國(guó)的一些廠家滿足不了這些要求。由于國(guó)際市場(chǎng)整體經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致電站項(xiàng)目建設(shè)步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，貿(mào)易保護(hù)主義逐漸抬頭，包括中國(guó)電建下屬企業(yè)在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)在海外電力市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)日益嚴(yán)峻。迫使EPC承包商尋找國(guó)外設(shè)備商合作。
四、電力 EPC 總承包模式建設(shè)
（一）建立工程總承包項(xiàng)目管理體系
為了使工程總承包項(xiàng)目管理的全過(guò)程有序、規(guī)范和有效，就必須建立一套覆蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全過(guò)程的完善的系統(tǒng)方法――項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目管理體系是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的，由項(xiàng)目管理各要素組成的有機(jī)整體。通常包括組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全過(guò)程和項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾全過(guò)程。項(xiàng)目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目信息溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理等。工程項(xiàng)目管理體系應(yīng)形成文件，包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊(cè)》等。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，任何一個(gè)要素的不完善，都會(huì)直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)部建市【2003】30 號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，把建立完善的項(xiàng)目管理體系作為工程總承包企業(yè)實(shí)施總承包的重要條件之一。目前，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司都建立了本企業(yè)的項(xiàng)目管理體系，我國(guó)的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收，并加以創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)能適應(yīng)我國(guó)使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時(shí)，充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化，實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強(qiáng)，改善管理效益。
（二）推行責(zé)任工程師制度
責(zé)任制是項(xiàng)目組織中的核心問(wèn)題。責(zé)任是項(xiàng)目組織對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度，能夠減少交叉，減少內(nèi)部操作，加強(qiáng)外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個(gè)項(xiàng)目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國(guó)際承包商的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個(gè)工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)，不管進(jìn)度、生產(chǎn)工程師只問(wèn)進(jìn)度，不問(wèn)成本，概預(yù)算人員又往往只算成本帳，不算進(jìn)度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置，由一個(gè)工程師（對(duì)于特大工程項(xiàng)目有時(shí)是一個(gè)工程師小組）對(duì)其所負(fù)責(zé)的分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé)，包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過(guò)程監(jiān)督等全部?jī)?nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項(xiàng)工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)及工程師的個(gè)人管理能力來(lái)劃分。有的是按專(zhuān)項(xiàng)或?qū)I(yè)劃分，比如土方責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師；有的是按區(qū)域劃分，如某區(qū)域責(zé)任工程師等。不難看出，責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少，保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少，保證了組織的高效，而且，責(zé)任工程師制度加強(qiáng)了整個(gè)組織體系的對(duì)外操作能力，如對(duì)業(yè)主的協(xié)調(diào)、對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、對(duì)分包商供應(yīng)商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項(xiàng)目管理的需要。另外項(xiàng)目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補(bǔ)充，相輔相成。工程總承包企業(yè)由此作為工程管理的各種信息、各項(xiàng)決策的交匯點(diǎn)，發(fā)揮其突出的總協(xié)調(diào)作用。
（三）技術(shù)研發(fā)的定位
三維交互環(huán)境，是以用戶為核心的完善的人機(jī)交互的接口，可以模擬仿真施工全過(guò)程，事前發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)施中可能會(huì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，達(dá)到優(yōu)化施工組織和施工方案的目的。應(yīng)用這些技術(shù)還可以設(shè)計(jì)智能分析層，利用預(yù)測(cè)、決策、評(píng)價(jià)等技術(shù)，并輔以人工智能技術(shù)，對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程大量信息進(jìn)行綜合處理，從市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)分析、生產(chǎn)調(diào)度早報(bào)分析、綜合經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)、提煉，給出定量、定性的分析結(jié)果，以輔助決策信息與輔助決策方案的方式，向決策者和相關(guān)的職能部門(mén)提供強(qiáng)有力的輔助決策支持。從這些層面上看，信息化為強(qiáng)化工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力起到了很好的服務(wù)作用。通過(guò)信息化建設(shè)，能夠極大提升工程總承包企業(yè)組織進(jìn)行多項(xiàng)目管理的能力，全面動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)控制進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）另外，總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測(cè)算對(duì)分包商付款也須認(rèn)真研究
有的總包商即使早已得到業(yè)主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對(duì)自己較為安全且可以獲得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)提高價(jià)格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價(jià)。所以，只有合理地編制資金使用計(jì)劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機(jī)結(jié)合，盡可能減少自己的墊付資金，通過(guò)對(duì)比各方案測(cè)算結(jié)果，來(lái)確定對(duì)自己最有利的支付條款，并將其在分包招標(biāo)支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。
結(jié)束語(yǔ)
實(shí)施電力建設(shè) EPC 總承包模式，前景廣闊，發(fā)展空間充裕，只要風(fēng)險(xiǎn)研究充分，措施得當(dāng)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力突現(xiàn)，就能使 EPC 總承包在電力建設(shè)市場(chǎng)上得到廣泛的應(yīng)用。工程總承包模式順應(yīng)了目前國(guó)際上的形勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)，是工程項(xiàng)目管理走向全過(guò)程集成化管理的必經(jīng)之路，在實(shí)踐中有著廣泛的應(yīng)用前景。
參考文獻(xiàn)：
[1]戴洪軍.電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn)的研究[D].東南大學(xué)，2005.
工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文3
關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計(jì)企業(yè)；EPC總承包；成本控制
中圖分類(lèi)號(hào)： S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
隨著工程總承包模式在我國(guó)不斷推廣與發(fā)展，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，大力發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。EPC總承包模式一般采用固定總價(jià)合同模式，業(yè)主把絕大部分工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了勘察設(shè)計(jì)企業(yè)。作為總包方，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)著EPC總承包中設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工所有環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目成本控制，降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展EPC總承包的背景分析
1.1 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展EPC總承包的政策支持
（1）為了深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，培育發(fā)展專(zhuān)業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，2003年建設(shè)部出臺(tái)了《建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》；
（2）為促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，提高建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的管理水平，推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理與國(guó)家接軌，2005年8月1日《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2005）頒布實(shí)施；
（3）為指導(dǎo)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同當(dāng)事人的簽約行為，維護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，2011年頒布實(shí)施《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年頒布了《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版），自2012年5月1日起實(shí)施，適用于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的設(shè)計(jì)施工一體化工程建設(shè)總承包項(xiàng)目。
二十多年來(lái)國(guó)家有關(guān)部門(mén)出臺(tái)的指導(dǎo)意見(jiàn)、規(guī)定及規(guī)范，對(duì)深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，積極開(kāi)拓國(guó)際承包市場(chǎng)，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮了重要作用。
推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理的一系列政策措施鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，通過(guò)改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（施工管理）綜合功能的工程公司。
1.2 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展EPC總承包的優(yōu)勢(shì)
（1）設(shè)計(jì)在工程建設(shè)中居于主導(dǎo)地位。在工程建設(shè)中，設(shè)計(jì)方案的技術(shù)水平是決定性因素，其影響作用貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程。國(guó)內(nèi)統(tǒng)計(jì)資料表明：設(shè)計(jì)費(fèi)約占總投資額的5%，而設(shè)計(jì)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)的影響卻達(dá)75%以上，可見(jiàn)設(shè)計(jì)階段是EPC總承包商進(jìn)行成本控制最有效的環(huán)節(jié)，同時(shí)項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量在很大程度上取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量，因此對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，可以很大程度的節(jié)約投資，有利于項(xiàng)目的投資控制和建設(shè)質(zhì)量的提高。
（2）勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展EPC總承包有利于建設(shè)周期的縮短。項(xiàng)目的建設(shè)周期包括前期階段、設(shè)計(jì)階段、設(shè)備采購(gòu)階段，施工階段和試運(yùn)行階段等，而設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程。企業(yè)可以在設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)備的選型采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)階段的提前介入；可以在設(shè)計(jì)和設(shè)備選型的同時(shí)，根據(jù)工藝方案考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方案，縮短項(xiàng)目的施工周期；可以在施工同時(shí)提前考慮設(shè)備的單機(jī)調(diào)試與聯(lián)動(dòng)調(diào)試，縮短項(xiàng)目的試運(yùn)行周期。因此，以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為主體的EPC總承包，可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行階段的合理交叉，縮短工程建設(shè)周期。
（3）有利于項(xiàng)目管理水平提高。在以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個(gè)EPC總承包合同，傳統(tǒng)模式下的設(shè)計(jì)委托合同、設(shè)備采購(gòu)合同、施工合同均納入EPC總承包合同，合同關(guān)系簡(jiǎn)單明確，有利于項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)，同時(shí)也有利于項(xiàng)目的信息管理。
（4）符合EPC總承包模式的發(fā)展趨勢(shì)。EPC總承包模式已成為國(guó)際工程承包的主流形式，在國(guó)際知名的350家設(shè)計(jì)企業(yè)中，近一半的設(shè)計(jì)企業(yè)是EPC工程公司，以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為主體的EPC總承包是國(guó)際工程建設(shè)管理方式之一，也是我國(guó)總承包模式的發(fā)展方向。隨著國(guó)內(nèi)EPC總承包市場(chǎng)逐步走向成熟，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)入工程總承包領(lǐng)域。
2 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)EPC項(xiàng)目的成本控制措施
EPC總承包項(xiàng)目成本包括項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各階段發(fā)生的成本。因此，EPC總承包項(xiàng)目的成本控制包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)。
2.1 設(shè)計(jì)階段的成本控制
EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)用一般只占項(xiàng)目總成本的3%-5%，但占項(xiàng)目成本大部分的采購(gòu)和施工成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)基本確定，因此EPC總承包項(xiàng)目成本控制的關(guān)健在于設(shè)計(jì)階段。
2.1.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，采用限額設(shè)計(jì)
限額設(shè)計(jì)是控制工程投資的一種重要手段。它是按批準(zhǔn)的費(fèi)用限額控制設(shè)計(jì)，而且在設(shè)計(jì)中以控制工程量為主要內(nèi)容。
限額設(shè)計(jì)的基本程序：
1、將項(xiàng)目控制估算按照項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對(duì)各專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)工程量和工程費(fèi)用進(jìn)行分解，編制“限額設(shè)計(jì)投資及工程量表”，確定控制基準(zhǔn)。
2、設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)各專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)編制“各設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)投資核算點(diǎn)表”，確定各設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)投資控制點(diǎn)的計(jì)劃完成時(shí)間。
3、設(shè)計(jì)人員根據(jù)控制基準(zhǔn)開(kāi)展限額設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，費(fèi)用控制工程師應(yīng)對(duì)各專(zhuān)業(yè)投資核算點(diǎn)進(jìn)行跟蹤核算，比較實(shí)際設(shè)計(jì)工程量與限額設(shè)計(jì)工程量、實(shí)際設(shè)計(jì)費(fèi)用與限額設(shè)計(jì)費(fèi)用的偏差，并分析偏差原因。如實(shí)際設(shè)計(jì)工程量超過(guò)限額設(shè)計(jì)的工程量，應(yīng)盡量通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)加以解決；如確實(shí)需要超過(guò)，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人需編制詳細(xì)的限額設(shè)計(jì)工程量變更報(bào)告，說(shuō)明原因，費(fèi)用控制工程師估算發(fā)生的費(fèi)用并由控制經(jīng)理審核確認(rèn)。
4、編寫(xiě)限額設(shè)計(jì)費(fèi)用分析報(bào)告。
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS――Work Breakdown Structure）是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該組織的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項(xiàng)目等），矩形框之間的連接用連線表示。
筆者以市政給排水工程為例，建立各設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的工作分解結(jié)構(gòu)WBS模型如圖2-1所示：
圖2-1 設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的WBS結(jié)構(gòu)圖
2.1.2 設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的合理交叉
（1）采購(gòu)向設(shè)計(jì)階段延伸?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展EPC總承包最大的優(yōu)勢(shì)就是占據(jù)設(shè)計(jì)主導(dǎo)地位，可以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工緊密結(jié)合。在設(shè)計(jì)階段可以統(tǒng)籌考慮設(shè)備定型與采購(gòu)，使采購(gòu)工作與設(shè)計(jì)工作相結(jié)合，同時(shí)也為設(shè)備采購(gòu)與施工相配合創(chuàng)造條件，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互之間進(jìn)行深度交叉，縮短建設(shè)周期。
專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員要轉(zhuǎn)變觀念，參與設(shè)備采購(gòu)，編制設(shè)備采購(gòu)技術(shù)文件，與供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)談判，確保設(shè)備符合項(xiàng)目要求。
設(shè)備供應(yīng)商在設(shè)計(jì)階段就參與項(xiàng)目，可與設(shè)計(jì)企業(yè)共同考慮設(shè)計(jì)和施工的需要，實(shí)現(xiàn)EPC總承包商與設(shè)備供應(yīng)商的信息共享，使工藝設(shè)計(jì)與設(shè)備制造技術(shù)深度對(duì)接，共同達(dá)到工藝設(shè)備良好運(yùn)行的目標(biāo)，共同尋求降低項(xiàng)目總成本的途徑，從而達(dá)到“雙贏”的效果[4]。
（2）施工向設(shè)計(jì)階段延伸?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)EPC項(xiàng)目中，將結(jié)構(gòu)施工和設(shè)備安裝等施工方案綜合考慮入設(shè)計(jì)方案中，可以縮短工期，降低造價(jià)，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)設(shè)備選型、施工能力和施工機(jī)械水平，在設(shè)備布局、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、總圖布置設(shè)計(jì)文件中考慮施工方法和施工方案，避免設(shè)計(jì)與施工“脫節(jié)”[3]。
2.2 采購(gòu)階段的成本控制
2.2.1 合理選擇設(shè)備供應(yīng)商
在以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為主體的EPC總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目參與方主要包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商、施工分包商。除監(jiān)理外，項(xiàng)目其他參與方構(gòu)成了1條供應(yīng)鏈。鏈的上游是生產(chǎn)和提供各種材料設(shè)備的供應(yīng)商，下游是具體的各個(gè)施工分包商。這條鏈的最下游，也是鏈的終端，是該項(xiàng)目的業(yè)主。設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)將上游的供應(yīng)鏈和下游的施工分包商納入自己的供應(yīng)鏈，形成綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵是合理選擇供應(yīng)商。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀的設(shè)備供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，并建立經(jīng)常合作的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)供應(yīng)商的分類(lèi)管理[4]。
2.2.2 加強(qiáng)采購(gòu)的合同管理
EPC總承包項(xiàng)目中的設(shè)備、材料采購(gòu)是以設(shè)計(jì)為依據(jù)的，采購(gòu)合同的簽訂要組織設(shè)計(jì)人員全過(guò)程參與，把好采購(gòu)合同技術(shù)關(guān)。同時(shí)，應(yīng)建立合同評(píng)審制度，合同簽訂應(yīng)有設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、審計(jì)、法律等相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員的參與，分專(zhuān)業(yè)評(píng)審合同的各項(xiàng)條款，避免因合同漏洞給項(xiàng)目帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和損失。此外，還要對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全過(guò)程管理，做好采購(gòu)過(guò)程中進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制，有效保證設(shè)備、材料的質(zhì)量和工程進(jìn)度，降低采購(gòu)成本[1]。
2.3 施工階段的成本控制
以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為承包主體的EPC項(xiàng)目，施工任務(wù)一般都分包給有經(jīng)驗(yàn)的施工單位，設(shè)計(jì)企業(yè)在施工階段主要進(jìn)行項(xiàng)目管理與現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作。施工階段是將設(shè)計(jì)方案轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目實(shí)體的最后階段，是設(shè)計(jì)工作于采購(gòu)工作的具體結(jié)果，是試運(yùn)行工作的具體載體。實(shí)踐表明，施工階段的管理與運(yùn)行水平直接影響設(shè)計(jì)意圖的實(shí)現(xiàn)，直接制約著項(xiàng)目建設(shè)的投資控制與工期目標(biāo)。目前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的施工企業(yè)水平參差不齊，如何選擇優(yōu)秀的施工分包商是以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為主體的EPC項(xiàng)目管理運(yùn)行中的關(guān)鍵工作之一。因此，選擇施工分包商應(yīng)建立施工分包商目錄，對(duì)已經(jīng)合作過(guò)的施工分包商的能力和信譽(yù)作出評(píng)價(jià)，為施工分包商的選擇提供數(shù)據(jù)支持，優(yōu)先選擇具有類(lèi)似工程經(jīng)驗(yàn)的施工企業(yè)[3]。
3 結(jié)語(yǔ)
EPC總承包項(xiàng)目成本控制主要是以上三個(gè)階段，設(shè)計(jì)在成本控制過(guò)程中處于主導(dǎo)地位，將設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的深度交叉，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，以達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在成本控制過(guò)程中，要有全局觀念，而不能將各個(gè)階段分開(kāi)進(jìn)行成本控制，處理好整體與部分的關(guān)系，統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)成本控制整體最優(yōu)的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文4
關(guān)鍵詞：工程總承包；管理模式；優(yōu)化分析；管理
方法；工程咨詢
中圖分類(lèi)號(hào)：TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B
文章編號(hào)：1008-0422(2011)08-109-03
1 引言
工程總承包在西方國(guó)家的發(fā)展歷史已有上百年，積累了許多工程總承包的成功經(jīng)驗(yàn)，形成了較為成熟的工程總承包項(xiàng)目管理體制模式。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)工程主要采用設(shè)計(jì)、施工分離的承發(fā)包模式，該模式存在責(zé)任不清、內(nèi)部消耗較為嚴(yán)重、效率不高等問(wèn)題。為了有效地解決上述問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的增值，對(duì)工程推行項(xiàng)目總承包管理是我國(guó)工程行業(yè)發(fā)展的需要。
在我國(guó)設(shè)計(jì)與施工總承包這種管理模式仍在試點(diǎn)和推廣階段，還沒(méi)有與之相關(guān)的法律、法規(guī)等規(guī)范性文件和成熟的經(jīng)驗(yàn)可供實(shí)踐指導(dǎo)，需要在實(shí)踐中不斷研究、探索、總結(jié)和完善。由于這種模式強(qiáng)調(diào)了承包單位在設(shè)計(jì)施工過(guò)程中具體實(shí)施的主導(dǎo)地位，較之設(shè)計(jì)與施工分離的管理模式，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，具有極強(qiáng)的生命力?，F(xiàn)階段，由于國(guó)家重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，特別是在領(lǐng)域投入相當(dāng)大，建筑企業(yè)面臨良好的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)，也面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別在我國(guó)加入WTO以后，工程企業(yè)以后將面臨更加激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。建立現(xiàn)代工程管理模式已成為諸多大型施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，現(xiàn)階段對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行探討具有較強(qiáng)的理論與現(xiàn)實(shí)意義。
2 工程總承包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較
所謂設(shè)計(jì)一施工(EPC)總承包是建設(shè)單位將一個(gè)工程項(xiàng)目活動(dòng)階段中的設(shè)計(jì)與施工任務(wù)發(fā)包委托給一個(gè)主體單位，由這個(gè)主體單位按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工的質(zhì)量、工期、造價(jià)和安全等全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)―施工總承包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式之一，這種組織實(shí)施方式是現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理理念創(chuàng)新的結(jié)果，代表了工程項(xiàng)目管理改革的前進(jìn)方向。這種管理模式在國(guó)外運(yùn)行約30年，已經(jīng)形成了較為完善的法律、法規(guī)等規(guī)范性文件和成熟的經(jīng)驗(yàn)。
工程總承包的優(yōu)越性表現(xiàn)在諸多因素上，由于EPC工程總承包與平行承包或其他傳統(tǒng)承包方式比較存在很多經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，逐漸得到工程建設(shè)市場(chǎng)認(rèn)同。據(jù)美國(guó)的設(shè)計(jì)建設(shè)學(xué)會(huì)的2010年的一份報(bào)告指出，設(shè)計(jì)一建造總承包合同的比例，已從2005年的45％上升到60％，預(yù)計(jì)到2015年將上升到70％以上。
本文引用圖表的形式將FPC總承包與傳統(tǒng)模式進(jìn)行全面的對(duì)比(見(jiàn)表1)，通過(guò)比較它們的差異，可以更清楚的體現(xiàn)FPC總承包的優(yōu)越性。EPC總承包和傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于他們分別適用于不同的工程項(xiàng)目類(lèi)型、采用的招標(biāo)方式、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式和項(xiàng)目管理方式也有很大的差別。
3 工程總承包下的多種管理模式特點(diǎn)分析
工程總承包管理下的管理模式與體制可以分為4種情況：一是業(yè)主委托監(jiān)理的管理；二是工程總承包單位委托監(jiān)理的管理；三是不委托監(jiān)理的管理；四是工程總承包單位委托咨詢單位的管理。在確定工程總承包項(xiàng)目管理具體管理模式時(shí)，應(yīng)根據(jù)各種管理模式的特點(diǎn)，以及管理的需要，選擇相應(yīng)的工程總承包項(xiàng)目管理，具體管理模式細(xì)分分析如下：
3.1業(yè)主委托監(jiān)理的管理模式
業(yè)主委托監(jiān)理的管理體制包括下列兩種情況：是監(jiān)理單位對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理；二是監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理。
1)監(jiān)理單位對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理。采用該管理體制時(shí)，由業(yè)主委托的監(jiān)理單位承擔(dān)工程總承包單位的監(jiān)理工作，工程總承包單位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作，如圖1所示。
2)監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理。采用該管理體制時(shí)，在施工、設(shè)備制造等過(guò)程中，由業(yè)主委托的監(jiān)理單位承擔(dān)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作，如圖2所示。
3.2工程總承包單位委托監(jiān)理的管理
工程總承包單位委托監(jiān)理的管理體制如圖3所示。采用該管理體制時(shí)，在施工、設(shè)備制造等過(guò)程中，監(jiān)理單位承擔(dān)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作。
3.3不委托監(jiān)理單位的管理
在工程總承包模式中，采用不委托監(jiān)理單位的管理體制時(shí)(圖4)，在施工、設(shè)備制造等過(guò)程中，工程總承包單位自行承擔(dān)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作。
3.4工程總承包單位委托咨詢的管理
工程總承包單位委托咨詢的管理體制如圖5所示。在該管理體制中，咨詢單位負(fù)責(zé)以下工作：①在工程施工、設(shè)備制造等過(guò)程中，承擔(dān)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的監(jiān)理工作；②為工程總承包單位提供設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備供應(yīng)等方面的咨詢工作。
4 工程總承包下的多種管理模式優(yōu)化分析
以上幾種管理模式細(xì)分具體特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)如下：
4.1業(yè)主委托監(jiān)理的管理模式特點(diǎn)
1)監(jiān)理單位對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制。該管理體制不符合推行工程總承包模式的本意。業(yè)主不需委托監(jiān)理單位對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)督和管理，而只需要指派業(yè)主代表對(duì)工程總承包單位實(shí)施松散管理即可。
2)監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制。在該管理體制中，業(yè)主委托監(jiān)理單位，監(jiān)理對(duì)象是設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位，各方之間關(guān)系混亂，業(yè)主難以實(shí)施對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。
4.2工程總承包單位委托監(jiān)理的管理
在工程總承包單位委托監(jiān)理的管理中，工程總承包單位委托監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理，這樣可以使工程總承包單位實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。
4.3不委托監(jiān)理單位的管理
在不委托監(jiān)理單位的管理中，業(yè)主和工程總承包單位均不委托監(jiān)理單位，由工程總承包單位統(tǒng)一進(jìn)行管理。該管理體制存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大；二是難以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。
4.4工程總承包單位委托咨詢的管理
采用工程總承包單位委托咨詢的管理，可以有效地解決以下問(wèn)題：
1)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)可以大大簡(jiǎn)化；
2)引入專(zhuān)業(yè)化管理，有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制；
3)有利于工程總承包單位解決設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行各階段以及接口的有效管理。
4.5工程總承包下的多種管理模式優(yōu)化比
較與選擇
通過(guò)對(duì)上述工程總承包模式下的管理模式與體制特點(diǎn)進(jìn)行分析比較，考慮到現(xiàn)階段工程總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性，以及目前我國(guó)工程總承包單位的具體情況，筆者認(rèn)為目前我國(guó)工程總承包項(xiàng)目宜采用工程總承包單位委托咨詢單位的管理體制，理由如下：
1)工程總承包的目的是為了減少工程實(shí)施過(guò)程中多家參與單位的推諉扯皮現(xiàn)象，由一家具有工程總承包資質(zhì)和能力的單位承擔(dān)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行等兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上的任務(wù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并就工程總承包范圍內(nèi)的工作對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。
2)在工程總承包模式下，工程總承包單位需要承擔(dān)更多的責(zé)任，因此對(duì)工程總承包單位的技術(shù)、管理、能力、協(xié)調(diào)等方面提出了更高的要求。工程總承包單位不僅要解決自身存在的問(wèn)題，還要協(xié)調(diào)各個(gè)分包單位的關(guān)系、解決工程中遇到的各種問(wèn)題。因此需要建立一-套全新的項(xiàng)目管理體制，以適應(yīng)工程總承包的需要。
3)工程咨詢／監(jiān)理在工程總承包中發(fā)揮著重要的作用。工程咨詢／監(jiān)理為業(yè)主提供的服務(wù)包括：為科學(xué)決策提供依據(jù)，避免和減少失誤，提高投資效益；優(yōu)化建設(shè)方案，縮短建設(shè)周期，降低成本；保證建設(shè)進(jìn)度，提高工程質(zhì)量；工程咨詢／監(jiān)理為工程總承包提供的服務(wù)包括：優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定試運(yùn)行方案，就有關(guān)工程總承包中遇到的重要問(wèn)題提供咨詢意見(jiàn)等。
因此，在工程總承包中引入工程咨詢／監(jiān)理，可以彌補(bǔ)工程總承包單位和業(yè)主自身在技術(shù)、協(xié)調(diào)、管理、資源等方面的不足，使其將更多的時(shí)間和精力放在工程總承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。
5 引入工程咨詢、監(jiān)理的工程總承包模式實(shí)施階段的具體管理方法措施要點(diǎn)
引入工程咨詢、監(jiān)理的工程的設(shè)計(jì)施工總承包管理與傳統(tǒng)的分開(kāi)承包管理方法和內(nèi)容一樣，沒(méi)有本質(zhì)的不同，只是在具體的操作程序和要求上有所區(qū)別，具體如下
5.1對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃
工程總承包企業(yè)自行編制或委托有能力的咨詢公司編制設(shè)計(jì)綱要，具體要點(diǎn)如下：
1)工程項(xiàng)目定義和概述；
2)確定設(shè)計(jì)原則、要求、目標(biāo)、范圍、內(nèi)容
3)施工技術(shù)大綱和技術(shù)要求。施工管理目標(biāo)、范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境條件；
4)工程項(xiàng)目擬采用的管理體制、機(jī)制及其組織；
5)設(shè)計(jì)施工總承包管理過(guò)程中的管理細(xì)則、方法、措施；
6)風(fēng)險(xiǎn)分析、論證、劃分和管理措施。
5.2做好工程項(xiàng)目分包招標(biāo)工作
設(shè)計(jì)施工總承包的工程項(xiàng)目招標(biāo)與以往設(shè)計(jì)施工分開(kāi)獨(dú)立招標(biāo)不一樣，必須是設(shè)計(jì)施工同時(shí)、同一招標(biāo)環(huán)境條件下的招標(biāo)活動(dòng)。根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，可選擇公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)。對(duì)于比較大的和較復(fù)雜的工程項(xiàng)目，以選擇邀請(qǐng)招標(biāo)為宜。公開(kāi)招標(biāo)宜進(jìn)行資格預(yù)審。
設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)的具體要求和做法：
1)編制設(shè)計(jì)和施工總體招標(biāo)資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；
2)分承包單位的資質(zhì)要求可根據(jù)工程項(xiàng)目的技術(shù)含量和實(shí)施情況，對(duì)總承包單位的設(shè)計(jì)和施工能力提出具體資格要求，特別是高素質(zhì)的綜合管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的要求，以及資金要求、誠(chéng)信要求等；
3)給與投標(biāo)單位以充足的投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)考察、勘察和編制投標(biāo)文件的時(shí)間，一般工程的這一時(shí)間以不少于60天為宜；
4)評(píng)標(biāo)細(xì)則和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可將設(shè)計(jì)與施工分開(kāi)進(jìn)行編制；
5)對(duì)于分包的規(guī)定要明確分包的層次、分包單位的資格要求、分包工程項(xiàng)目、分包工程的規(guī)模和范圍；
6)不宜采用低價(jià)中標(biāo)；
7)不宜采用固定總價(jià)合同。
5.3對(duì)工程設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量實(shí)施有效控制與管理
工程總承包企業(yè)可聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)監(jiān)理對(duì)設(shè)計(jì)方案、質(zhì)量、進(jìn)度以及概預(yù)算進(jìn)行審查、監(jiān)督與控制；質(zhì)量控制與傳統(tǒng)的控制方法相同，只是可以將監(jiān)理的權(quán)限范圍擴(kuò)大，業(yè)主同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量巡檢和重要部位的質(zhì)量抽查；組織對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)深度、設(shè)計(jì)質(zhì)量以及概預(yù)算的審查。初步設(shè)計(jì)和概算完成并經(jīng)主管部門(mén)批準(zhǔn)后才能進(jìn)入施工階段。大型復(fù)雜工程項(xiàng)目一般必須完成施工設(shè)計(jì)圖并經(jīng)審查批準(zhǔn)后方可進(jìn)入具體施工實(shí)施；較小且不是很復(fù)雜的工程項(xiàng)目，根據(jù)情況可邊設(shè)計(jì)邊施工。
5.4設(shè)計(jì)變更管理：
原則上不容許設(shè)計(jì)變更。如果確須變更，其變更必須是對(duì)工程質(zhì)量和安全的加強(qiáng)和改善。
一般小型變更放權(quán)給監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)確定后報(bào)備案；較大變更不論是總包方、還是業(yè)主方提出的變更，都必須經(jīng)過(guò)充分的論證，經(jīng)業(yè)主審批后實(shí)施可請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)監(jiān)理對(duì)重大設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核控制。
6 結(jié)語(yǔ)
綜上所述，實(shí)行設(shè)計(jì)施工總承包管理的目的是保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范工程建設(shè)市場(chǎng)秩序，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，提高工程建設(shè)管理水平，克服設(shè)計(jì)與施工分離而增加投資、工期，節(jié)約資源。業(yè)主在設(shè)計(jì)施工總承包管理模式下管理，要跳出設(shè)計(jì)與施工分離的舊管理方法模式，按照現(xiàn)代工程管理發(fā)展要求，解放思想，實(shí)事求是。逐步從具體的設(shè)計(jì)施工細(xì)節(jié)中解脫出來(lái)，突出總體目標(biāo)控制和重點(diǎn)項(xiàng)目控制，加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化環(huán)境協(xié)調(diào)。只有這樣，才能真正達(dá)到工程項(xiàng)目的高速優(yōu)質(zhì)高效，實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)與效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]王素卿.當(dāng)前我國(guó)工程總承包面臨的形勢(shì)[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2007，7.
工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文5
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；總承包；管理；問(wèn)題；人才
1簡(jiǎn)述工程承包的概念
從總體上來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)在從事工程總承包業(yè)務(wù)中存在著不少的問(wèn)題。和國(guó)際型工程公司相對(duì)比，我國(guó)的一些工程承包單位在開(kāi)展工程總承包和項(xiàng)目管理組織體系還不健全，存在管理混亂、目標(biāo)模糊等問(wèn)題。如今，大多數(shù)大型建筑企業(yè)成立了工程總承包或者工程總承包公司，但還有不少企業(yè)因組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面的不足，導(dǎo)致工程總承包的要求得不到滿足。所以，建筑企業(yè)應(yīng)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題，作出調(diào)整，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，走在社會(huì)前列，同時(shí)還需要對(duì)自身的可持續(xù)發(fā)展給予足夠的重視，通過(guò)學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)、合作，不斷地完善自身。
2企業(yè)承包工程所面臨的內(nèi)部問(wèn)題
2.1企業(yè)項(xiàng)目管理不健全
根據(jù)調(diào)查顯示，我國(guó)約有三分之二的企業(yè)單位沒(méi)有設(shè)立采購(gòu)部、施工管理部、項(xiàng)目控制部、試運(yùn)行部，而是只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)工程總承包部。很多項(xiàng)目管理體系不完善，同時(shí)又出現(xiàn)管理職能相交叉，還沒(méi)有足夠的自由來(lái)支持相關(guān)的項(xiàng)目管理軟件，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的管理信息技術(shù)和管理手段也是相對(duì)落后的，種種問(wèn)題的疊積，導(dǎo)致了工程總承包目標(biāo)難以在預(yù)期內(nèi)達(dá)到。
2.2企業(yè)的融資不高與企業(yè)的體制轉(zhuǎn)變
目前，由于我國(guó)的整個(gè)工程承包行業(yè)發(fā)展和改革，大多數(shù)企業(yè)都是從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)入工程總承包的，因此就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)定位不明確，企業(yè)什么都操作的問(wèn)題，再這樣的情況中，企業(yè)就難以把自身的特長(zhǎng)表現(xiàn)出來(lái)。然而對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程總承包是最好的承包模式，但同時(shí)也得考慮企業(yè)的實(shí)力能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)如今的企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作更趨于市場(chǎng)化，項(xiàng)目的前期投入、墊資、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件。同時(shí)，我國(guó)存在銀行對(duì)企業(yè)的貸款審核時(shí)間長(zhǎng)、信貸額度較低、審批程序復(fù)雜，國(guó)家控制外匯等一系列問(wèn)題，企業(yè)若想快速發(fā)展，就必須解決這些問(wèn)題。國(guó)家出臺(tái)與完善相關(guān)的政策，同時(shí)企業(yè)自身也要建立廣泛的融資渠道。
2.3企業(yè)缺少高素質(zhì)的復(fù)合型人才
目前，我國(guó)工程總承包企業(yè)大多傾向?qū)夹g(shù)專(zhuān)業(yè)的人才的招聘，卻忽視了技術(shù)管理人員的重要性。由于沒(méi)有技術(shù)管理人員的管理，大量技術(shù)人員的能力得不到充分的發(fā)揮。企業(yè)中雖然人才很多，但綜合性的管理人才卻寥寥無(wú)幾。依據(jù)建設(shè)部的人才結(jié)構(gòu)比例看，大多數(shù)企業(yè)缺少可以組織大型工程項(xiàng)目且高素質(zhì)的人才，而能進(jìn)行費(fèi)用、材料、質(zhì)量、進(jìn)度和安全五項(xiàng)控制的復(fù)合型人才更為稀少。企業(yè)本身應(yīng)設(shè)立一套完善的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)。
2.4創(chuàng)新能力不高和工程項(xiàng)目管理技術(shù)
施工企業(yè)要與國(guó)際接軌，第一和國(guó)際工程公司的先進(jìn)管理技術(shù)接軌，其次要和國(guó)際公司的程序、方法、模式接軌。當(dāng)前，真正應(yīng)用項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目管理的單位較少，更少的單位利用EPS模式建立操作手冊(cè)、輸入輸出文本、數(shù)據(jù)庫(kù)操作的，其中的只有部分單位是應(yīng)用p3軟件編制施工管理計(jì)劃。所以說(shuō)，我國(guó)大部分工程總承包單位的項(xiàng)目管理是非常落后的。行為標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)模式被企業(yè)廣泛的應(yīng)用于職工的培訓(xùn)，但在內(nèi)部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新的機(jī)制，這會(huì)導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)中缺乏優(yōu)勢(shì)，同時(shí)就會(huì)造成在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不足。
2.5企業(yè)自身機(jī)構(gòu)和信息化程度問(wèn)題
由于中國(guó)承包商對(duì)國(guó)際上的先進(jìn)軟件應(yīng)用較晚，導(dǎo)致產(chǎn)生了對(duì)比國(guó)際先進(jìn)承包商的應(yīng)用領(lǐng)域和熟練程度上的差距。同時(shí)，我國(guó)的承包商對(duì)內(nèi)部層次設(shè)置較多，組織繁雜，不同層次間的信息傳遞就會(huì)產(chǎn)生差距。
3企業(yè)承包工程所面臨的外部問(wèn)題
3.1企業(yè)知名度和業(yè)主認(rèn)可問(wèn)題
由于市場(chǎng)發(fā)展的不完善，企業(yè)在社會(huì)上的知名度很大程度上取決于企業(yè)的創(chuàng)辦時(shí)間、業(yè)績(jī)、范圍、資歷和規(guī)模等，企業(yè)的知名度低，業(yè)主的可信性就較低。工程總承包的方式被大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)業(yè)主的認(rèn)可，但也有不少政府投資和國(guó)有投資的業(yè)主沒(méi)有對(duì)工程總承包在工程建設(shè)中的顯著效益發(fā)揮的作用充分認(rèn)識(shí)。有的業(yè)主，有投資能力，但水平卻不足以管理承包作業(yè)的進(jìn)行。建筑項(xiàng)目的建筑工期短、投資省、技術(shù)和質(zhì)量水平的壓力越來(lái)越大，由業(yè)主自己成立建設(shè)進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式很難以進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，同時(shí)我國(guó)的建筑企業(yè)與國(guó)際化接軌，工程管理和建設(shè)日益走向?qū)I(yè)化，業(yè)主必須引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，降低投資和建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。
3.2管理建設(shè)市場(chǎng)的政策法規(guī)不健全
我國(guó)已經(jīng)發(fā)展到處于一個(gè)和國(guó)際建筑市場(chǎng)接軌的階段，而我國(guó)的建設(shè)市場(chǎng)的相關(guān)法律法規(guī)大都存有缺陷，大大制約了我國(guó)國(guó)內(nèi)工程總承包的發(fā)展。其中限制發(fā)展的主要因素如下：專(zhuān)業(yè)的建設(shè)部分證書(shū)的認(rèn)定和人才的培養(yǎng)還處于全面探索階段。，因此針對(duì)目前的這種不例外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，及時(shí)調(diào)整自身的發(fā)展模式和方向。
3.3不規(guī)范的企業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的管理
截止到1984年，我國(guó)到目前為止都沒(méi)有頒發(fā)過(guò)一些規(guī)章規(guī)定了，也沒(méi)有對(duì)現(xiàn)行的政策進(jìn)行修改和改進(jìn)。資格證書(shū)的頒發(fā)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，而且九年來(lái)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)資質(zhì)年檢，這樣就很難顯示出企業(yè)的實(shí)際水平。
3.4不規(guī)范的企業(yè)項(xiàng)目管理人才管理
目前，企業(yè)對(duì)已有人才的管理是很不規(guī)范的，同時(shí)還缺少高素質(zhì)的綜合性人才。由于很多擁有總承包資格證書(shū)的單位所采取的工作形式不同，所以項(xiàng)目經(jīng)理主持了大部分的工作。但沒(méi)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法依據(jù)證書(shū)，進(jìn)行實(shí)際實(shí)際水準(zhǔn)考核。
4解決措施
企業(yè)首先要將的戰(zhàn)略方向確定好，抓住我國(guó)的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，同時(shí)依據(jù)市場(chǎng)引導(dǎo)，走持續(xù)發(fā)展路線，逐步提高企業(yè)實(shí)力。再者企業(yè)要提高管理者的管理水平和履約能力，同時(shí)加強(qiáng)處理信息的能力，這是能否實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)。第三要把企業(yè)的服務(wù)理念更加深入的貫穿，這對(duì)前期的設(shè)計(jì)、策劃的深化以及設(shè)備的采購(gòu)等這些過(guò)程管理的能力以及影響企業(yè)工程的重要因素。最后要培養(yǎng)一批復(fù)合型高素質(zhì)人才?？萍家匀藶楸荆容^專(zhuān)業(yè)的人才能幫助業(yè)主處理好設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)中遇到的問(wèn)題。
結(jié)束語(yǔ)
施工總承包中的種種問(wèn)題，需要管理者和國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)的注意。企業(yè)通過(guò)不斷地提高施工總承包管理能力，和協(xié)調(diào)能力，不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在，及時(shí)的依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一體化的形式，完善本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，形成技術(shù)創(chuàng)新，人盡其才，更好更快的發(fā)展。國(guó)家的相關(guān)部門(mén)，要依據(jù)當(dāng)前的建筑市場(chǎng)行情，不斷地完善相關(guān)的法律法規(guī)，提出相關(guān)的政策，積極配合建筑企業(yè)部門(mén)，使工程總承包模式更加完善，使工程總承包模式更好更快的發(fā)展，帶動(dòng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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{2}李明星.我國(guó)建筑推行工程項(xiàng)目總承包模式的研究{J}.新西部，2008
工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)范文6
關(guān)鍵詞：總承包；項(xiàng)目施工；成本控制；
中圖分類(lèi)號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
引言
施工總承包工程項(xiàng)目是目前建筑市場(chǎng)大勢(shì)所趨的項(xiàng)目形式, 對(duì)一些施工單位來(lái)說(shuō)更是一種新的項(xiàng)目形式。任何一種形式的工程項(xiàng)目對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是效益的源頭, 加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理控制已被提到企業(yè)管理十分重要的位置。而在施工總承包工程項(xiàng)目形式下, 成本管理與控制更是一種新的學(xué)問(wèn), 掌握好這種新學(xué)問(wèn), 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是何其重要。
1 建立高效的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu), 建立健全現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量和安全保證體系
由于總承包的工程項(xiàng)目往往是工作量大, 技術(shù)較復(fù)雜, 建筑安裝搭接緊密, 土建、安裝、水衛(wèi)、暖通、管線、電信等專(zhuān)業(yè)施工環(huán)節(jié)較多, 建筑材料耗用量大, 施工單位多等因素, 造成施工周期較長(zhǎng)并給現(xiàn)場(chǎng)的組織和技術(shù)管理帶來(lái)較多較大的難度, 所以總承包企業(yè)應(yīng)成立高效的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu), 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由具有相應(yīng)資質(zhì)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的管理人員擔(dān)任, 并盡可能選擇一些組織能力強(qiáng)、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)管理嚴(yán)格, 既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)的人員組成項(xiàng)目管理班子, 建立健全現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量和安全保障體系。加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 提高工程技術(shù)人員的經(jīng)濟(jì)觀念，積極協(xié)調(diào)配合監(jiān)理工程師抓好質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時(shí)要重視節(jié)約投資。工程實(shí)踐證明沒(méi)有一個(gè)較好的項(xiàng)目管理班子, 有計(jì)劃、有效率地進(jìn)行組織和指揮, 是難以達(dá)到快速、優(yōu)質(zhì)和高效的。
2 編制完善的項(xiàng)目管理規(guī)劃
作為項(xiàng)目施工總承包的總承包公司, 在項(xiàng)目開(kāi)工之前, 應(yīng)編制較為完善的項(xiàng)目管理規(guī)劃, 用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理。合理的施工進(jìn)度計(jì)劃、施工組織方案和技術(shù)措施是施工能否按期完成的保證，一個(gè)好的施工方案，既要采用先進(jìn)的施工方法，又要安排合理的工期，這樣可降低施工企業(yè)固定成本，從而降低工程造價(jià)。但如果采用趕工的方法縮短工期，便需投入更多的人力、機(jī)械以及采用新型材料和技術(shù)措施等，人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)就會(huì)增加，因此要科學(xué)處理工期與工程造價(jià)的辯證統(tǒng)一關(guān)系，全面分析，以免顧此失彼。從內(nèi)容上項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)比施工組織設(shè)計(jì)突出以下幾點(diǎn): 一是項(xiàng)目管理進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場(chǎng)等目標(biāo)規(guī)劃, 二是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施, 三是管理效果( 技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果) 分析與考核, 四是防范風(fēng)險(xiǎn)管理, 由于項(xiàng)目施工過(guò)程充滿風(fēng)險(xiǎn), 項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)充分考慮防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容。
施工方案、進(jìn)度計(jì)劃等是項(xiàng)目管理規(guī)劃的主要內(nèi)容, 但應(yīng)服從于上述四個(gè)方面。
3 采取有效措施, 確保項(xiàng)目施工按照管理規(guī)劃運(yùn)行
3．1 明確合同關(guān)系, 搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)
合同主要條款要約定完整，包括：承包范圍、承包方式、質(zhì)量要求、工期要求、計(jì)價(jià)方式結(jié)算方式 進(jìn)度款與結(jié)算審核期限、合同價(jià)款的支付與調(diào)整、雙方權(quán)力義務(wù)、違約爭(zhēng)議處理、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的程序、工程的變更及變更價(jià)款的確定以及計(jì)算方法、資料移交等。 例如工期要求中，如須趕工要約定縮短工期費(fèi)；再如計(jì)價(jià)方式中應(yīng)明確采用定額計(jì)價(jià)，還是清單計(jì)價(jià)；明確新增工作執(zhí)行的單價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)等?？偝邪镜捻?xiàng)目管理人員必須熟悉合同條款, 研究合同內(nèi)容, 樹(shù)立合同觀點(diǎn), 正確使用合同。工程項(xiàng)目的參建各方, 包括業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總承包及各分承包單位都是平等的, 任何一方不能強(qiáng)加合同以外的事要求對(duì)方加以執(zhí)行, 應(yīng)嚴(yán)格按法律法規(guī)、按合同約定、按辦理程序辦事?？偝邪镜膮f(xié)調(diào)任務(wù), 主要是協(xié)調(diào)業(yè)主及監(jiān)理單位與分承包單位的關(guān)系, 明確業(yè)主及監(jiān)理單位有關(guān)工程的事項(xiàng)或意見(jiàn)應(yīng)通過(guò)總承包單位向各分承包單位傳達(dá); 反之, 各分承包單位有關(guān)工程項(xiàng)目的事項(xiàng)也應(yīng)通過(guò)總承包單位向有關(guān)各方傳達(dá); 同時(shí)協(xié)調(diào)分承包單位之間的關(guān)系; 協(xié)調(diào)解決工程項(xiàng)目施工過(guò)程中出現(xiàn)的其它問(wèn)題。
32 發(fā)揮總承包公司的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì), 做好質(zhì)量控制
質(zhì)量是企業(yè)的生存之本, 總承包企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí), 樹(shù)立“質(zhì)量是企業(yè)的生命, 質(zhì)量就是市場(chǎng)“的觀念, 努力提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì), 根據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)劃對(duì)質(zhì)量管理的要求, 實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)管理, 確保工程滿足設(shè)計(jì)和合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制管理中, 應(yīng)做到“事前、事中、事后”三控制。
3.3進(jìn)行目標(biāo)管理，切實(shí)做好工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制
1、在工程項(xiàng)目管理規(guī)劃中應(yīng)有明確的進(jìn)度目標(biāo)， 以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)從而制定合理有序的計(jì)劃工期 科學(xué)按排施工。2、審核各分包單位編制的項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃使其符合總包單位的工期控制目標(biāo)的要求。將總工期計(jì)劃分別按年、季、月度進(jìn)行分解，進(jìn)而排出旬、周、日的進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力使工程按計(jì)劃進(jìn)行。4、進(jìn)行進(jìn)度檢查主要檢查工程計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的差別形象進(jìn)度實(shí)物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別 原因， 制定解決辦法。5、 應(yīng)盡可能采用新技術(shù)、新工藝、新材料，新機(jī)械組織施工，以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。
34 有的放矢, 做好工程款的管理工作
首先, 總承包單位應(yīng)要求各分承包單位編制程項(xiàng)目各階段、各年、季、月度資金使用計(jì)劃, 并在各分承包單位資金使有計(jì)劃的基礎(chǔ)上, 編制總承包公司的資金使用計(jì)劃并及時(shí)報(bào)送業(yè)主, 以便于業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資。其次, 總承包單位應(yīng)加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃及統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制工作, 提高其準(zhǔn)確性; 同時(shí)應(yīng)審核各分承包單位編制的統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性, 嚴(yán)禁多報(bào)、虛報(bào)和重復(fù)報(bào)量。第三, 經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)及時(shí)撐握和了解工程款的到位情況、資金的流向, 做到工程款專(zhuān)款專(zhuān)用; 應(yīng)執(zhí)行工程款付款審核簽認(rèn)制度, 嚴(yán)格認(rèn)真審核分承包單位的工程決算書(shū), 并及時(shí)報(bào)送業(yè)主。第四, 管理人員應(yīng)研究熟悉圖紙、招標(biāo)文件, 找出工程費(fèi)用最易突破的部份, 從而明確控制的重點(diǎn)。
3.5 安全生產(chǎn), 文明施工
總承包公司的現(xiàn)場(chǎng)管理人員要牢固樹(shù)立“安全第一, 預(yù)防為主”的安全施工原則, 除要有明確的安全施工獎(jiǎng)懲規(guī)定外, 并督促各分承包單位要真正建立健全安全管理體系, 真正做到 誰(shuí)施工, 誰(shuí)負(fù)責(zé)。要組織有關(guān)人員對(duì)各分承包單位的現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施、消防器具、安全工具及安全措施等進(jìn)行檢查, 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決, 徹底消除安全隱患, 以杜絕重大安全事故的發(fā)生。
3.6 認(rèn)真做好工程資料的整理和歸檔工作
由于實(shí)行工程施工總承包的項(xiàng)目規(guī)模都較大,工程技術(shù)資料的收集及整理任務(wù)也很重, 因此, 總承包公司和分承包單位的技術(shù)人員平時(shí)應(yīng)克服 重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)的錯(cuò)誤思想, 注意對(duì)工程資料的收集和積累工作, 及時(shí)按有關(guān)要求做好工程資料的整理和歸檔工作, 確保資料的完整性和交竣工的需要。
結(jié)束語(yǔ)
總之, 總承包工程項(xiàng)目的施工管理是一個(gè)系統(tǒng)工程, 在施工過(guò)程中，不可預(yù)見(jiàn)與不確定的因素隨時(shí)都會(huì)發(fā)生,。因此, 施工總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)密組織、科學(xué)管理、有效協(xié)調(diào), 才能使工程項(xiàng)目總承包取得最好的經(jīng)濟(jì)效益和最佳的社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)
[1]柯紅等.工程造價(jià)計(jì)價(jià)與控制.北京:中國(guó)計(jì)劃出版社出版，2006
