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工程項目標準化管理范文1
工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質(zhì)量。隨著建筑市場的空前繁榮，企業(yè)市場規(guī)模必將持續(xù)擴張；隨著市場規(guī)模的持續(xù)擴張。管理跨度和生產(chǎn)鏈條必將相應(yīng)地延伸。企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。筆者認為，推行項目管理標準化是一種切實可行的管理方式。
1 什么是項目標準化管理
標準化是為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制訂共同使用和重復使用的條款的活動。項目管理標準化是指把項目管理的成功作法和經(jīng)驗，通過在相同或相似管理模塊內(nèi)進行管理復制，使項目管理實現(xiàn)從粗放式到制度化、規(guī)范化、標準化的方式轉(zhuǎn)變。
2 實施項目標準化管理有何意義
(1)通過標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現(xiàn)工程建設(shè)各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施大規(guī)模建設(shè)任務(wù)提供保障。
(2)通過總結(jié)項目管理中的成功經(jīng)驗和作法，有利于不斷豐富和創(chuàng)新項目管理方法和企業(yè)管理水平。
(3)通過對項目管理經(jīng)驗在最大范圍內(nèi)的復制和推廣，可以搭建起項目管理的資源共享平臺。
(4)通過在每個管理模塊內(nèi)制定相對固定統(tǒng)一的現(xiàn)場管理制度、人員配備標準、現(xiàn)場管理規(guī)范和過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源，減少管理成本。
(5)通過推行統(tǒng)一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設(shè)精品工程和安全工程提供了保障。
(6)通過對項目管理中的各種制約因素進行預(yù)前規(guī)劃和防控。可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍。
(7)通過建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進行統(tǒng)一的績效考量。
3 項目標準化管理如何形成
3.1 總結(jié)經(jīng)驗和教訓
通過對項目管理經(jīng)驗的總結(jié)，把成功的經(jīng)驗變?yōu)榱炕墓芾順藴剩怪行У乇粓?zhí)行和檢查考核；把失敗的教訓，經(jīng)過分析后制定相應(yīng)的預(yù)防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進行學習。
3.2 現(xiàn)場實驗和試點
將項目管理方方面面的標準，放到施工現(xiàn)場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經(jīng)濟適用的方可作為標準在一定范圍內(nèi)復制和推廣，否則要到下一個循環(huán)重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。
3.3 進行動態(tài)優(yōu)化
針對實驗、試點和實施過程中出現(xiàn)的新情況新問題，對原有的項目管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能
4 項目管理標準化管理的主要內(nèi)容
4.1 管理制度標準化
管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業(yè)集團的派出性機構(gòu)，項目經(jīng)理部制訂的制度應(yīng)當結(jié)合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點，以系統(tǒng)、全面、綜合為主，幅射管理的各個層面和環(huán)節(jié)，而直接承擔施工任務(wù)的作業(yè)層則要以簡潔、實用、統(tǒng)一為原則，直接面對操作人員。
4.2 人員配備標準化
人員配備標準化，目的在于解決管理技術(shù)人員能力素質(zhì)與大規(guī)模鐵路建設(shè)任務(wù)不相適應(yīng)的問題。要做到人員配置的標準化，應(yīng)當滿足3個方面的要求：一是科學設(shè)置機構(gòu)和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質(zhì)。
4.3 現(xiàn)場管理標準化
現(xiàn)場管理標準化，關(guān)鍵在于明確工作標準，把現(xiàn)場管理工作內(nèi)容具體化和定量化。主要包括8個方面的內(nèi)容：制訂文明工地建設(shè)工作標準、勞務(wù)用工管理標準、工地實驗室建設(shè)標準、內(nèi)業(yè)資料管理標準、編制作業(yè)指導書、打造樣板工程、建立檢查制度和現(xiàn)場管理的定期分析制度。
4.4 過程控制標準化
過程控制標準化，是為了確保前3個標準落到實處。著眼于落實各環(huán)節(jié)的責任而實行的全過程監(jiān)控。主要采用PDCA循環(huán)原理來制定管理體系、工作標準和工作程序。質(zhì)量、安全是過程控制的重點，應(yīng)當建立起比較完備的管理系統(tǒng)，并主要通過8個環(huán)節(jié)來構(gòu)建控制流程：一是確定管理目標；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責；三是建立專項管理制度：四是明確工作標準；五是制定工作程序；六是制定工序責任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環(huán)境保護、科技創(chuàng)新應(yīng)建立相應(yīng)的工作標準和工程程序。投資效益是對建設(shè)單位的提法，對我們而言，在抓好成本內(nèi)控和開源創(chuàng)效的同時，應(yīng)當充分考慮財務(wù)風險的防范問題。
5 項目標準化管理的實施
5.1 在管理制度標準化方面
結(jié)合項目的實際情況和業(yè)主的要求，主要從管理標準、技術(shù)標準、作業(yè)標準3個層次構(gòu)建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專業(yè)、相同工種、相同工序等層面可復制，持續(xù)運用。
5.2 在人員配備標準化方面
5.2.1 明確責任，細化工作職責
除明確各級主要管理人員和各部門的職責外，還對每個人的工作職責、工作內(nèi)容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內(nèi)容確定崗位職責，以工作內(nèi)容確定崗位數(shù)量，以標準制度確定工作流程。
5.2.2 強化培訓，提高專業(yè)素質(zhì)
以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業(yè)知識培訓，項目全體作業(yè)人員要進行全過程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。
5.3 在現(xiàn)場管理標準化方面
5.3.1 抓好現(xiàn)場文化建設(shè)
重點對項目的臨建設(shè)施、標示標牌、機械設(shè)備顏色和標示、全線管理和作業(yè)人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內(nèi)容等進行統(tǒng)一和規(guī)范。
5.3.2 打造樣板工程
以建設(shè)精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現(xiàn)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全創(chuàng)效。
5.3.3 規(guī)范用工模式
取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內(nèi)部管理、技術(shù)人員為架子隊隊長，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過適當改造，采用“架子隊”的用工模式。
5.4 在過程控制標準化方面
5.4.1 落實責任、強化約束
建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。
5.4.2 推行“菜單式”過程管理模式
以不同專業(yè)操作細則為標準，實施作業(yè)過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經(jīng)理部對各個工序、各種作業(yè)過程的檢查簽認表格進行統(tǒng)一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。
5.4.3 實施全方位、全過程的動態(tài)目標考核
要以質(zhì)量、安全、環(huán)保、節(jié)點工期、現(xiàn)場管理5個方面為重點。采取定期考核和日常考核相結(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區(qū)項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標考核管理。
同時，必須定期對標準化的內(nèi)容進行評審和更新。保證標準化的內(nèi)容不斷得到改進。
工程項目標準化管理范文2
關(guān)鍵詞：標準化管理；冶金工程；項目實施
我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，使得冶金建設(shè)工程越來越向大型化、自動化、標準化方向發(fā)展，但在這一過程中所帶來的項目花費也常常超出預(yù)期概算，有些項目即使未超出預(yù)期費用但是也施工效果卻難以達到預(yù)期效果。這些往往都是在項目建設(shè)實施階段管理不善導致，所以在最初項目策劃階段時，就應(yīng)該明確項目交付的成果，提高各項費用、時間、資源以及功能的準確性，從而更有效的把握費用的控制、項目的進程和質(zhì)量管理。這有利于進一步明確各部門和單位的權(quán)利、責任及義務(wù)。
1、 標準化管理
所謂標準化管理，即是結(jié)合施工外部標準和內(nèi)部標準作為管理基礎(chǔ)，對以往經(jīng)驗的固化和積累。從項目建設(shè)方面看來，標準化管理則為把以往的項目管理的成果應(yīng)用的經(jīng)驗和做法，制定成標準化的作業(yè)文件、表單以及相應(yīng)的流程制度并給予實施，實現(xiàn)整個項目管理從“人治”到“法治”的突變。標準的項目管理可以方便管理人員積累更加豐富的經(jīng)驗，更加快捷高效的完成項目管理工作。這一過程也更能讓管理人員發(fā)現(xiàn)整個管理程序中的漏洞，及時完善和更新，促進管理水平的進一步提高。標準化管理所涉及的內(nèi)容包括組織機構(gòu)管理、后勤采購管理、策劃管理、進度及施工管理、費用管理、財務(wù)管理等流域。
標準化項目管理的特點一般具有如下幾點：
項目建設(shè)所涉及的各方面的信息更加對稱，有利于整個項目管理施工的溝通和協(xié)調(diào)；統(tǒng)籌規(guī)劃有利于提高各方面的工作效率，并且有力的削低成本；預(yù)先的風險評估和重點控制能提前減低工程建設(shè)中的風險發(fā)生率；提高整個團隊的合作精神，將預(yù)期目標以及整個團隊的工作結(jié)合起來，保證整個項目的成功；管理全過程監(jiān)督，實時考核，并規(guī)范化考核制度，持續(xù)提高項目各方面的管理水平。
2、 冶金工程項目的管理特點
冶金工程建設(shè)一般是由多個獨立性的單元或者項目結(jié)合而形成的項目集，這些項目單元通過協(xié)調(diào)支持互相配合來實現(xiàn)整個項目集的整體功能最大化，從而突顯整個項目的整體效益。
另外，整個冶金建設(shè)行業(yè)效益優(yōu)先的特點顯得非常明顯，這是因為如果不能按期達到一定的收獲效益，那么這對整個企業(yè)都是非常危險的。該企業(yè)多由多個項目建設(shè)單元組成，如土建、機、電、管等多個單元同時作業(yè)運行，項目管理時要同時注重這些單元的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)這些部門的預(yù)期目標；冶金過程中的投資、施工和各功能需求，運行界面較為復雜，實際管理過程較為復雜繁瑣，這些都給項目管理增加了難度。所以，在整個項目規(guī)劃管理階段就必須明確整個項目的總體目標，再據(jù)此制定各個建設(shè)階段的分目標。
3、 標準化管理的注意要點
冶金項目實施過程，需要嚴格的管理才不致于出不必要的差錯，建設(shè)初期制定系統(tǒng)的《項目管理實施總策劃》，制定嚴格的標準化管理制度，建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，力求現(xiàn)場管理和過程控制都達到標準化的程度，以此要求貫穿整個項目始終，指導全面工作，降低建設(shè)風險。
首先，要制定標準化的管理制度。標準化的管理制度，可以使得策劃規(guī)范化、表單規(guī)范化、流程規(guī)范化，力求各項工作有章可循且責任明確。根據(jù)制定合同的特點和公司管理的各項要求，工程承包方可以結(jié)合各方面的管理要求，制定管理各單元和進程的操作文件，從策劃、采購及施工各進程階段，到費用、質(zhì)量等各個環(huán)節(jié)的風險控制，深入各個環(huán)節(jié)的控制，為各項目的成功實施提供堅實的基礎(chǔ)保障。
其次，組織好標準的管理機構(gòu)。在建設(shè)高爐等項目時，不但要有經(jīng)驗豐富的管理人員，還要有高素質(zhì)的設(shè)計人員。承包方可以通過以下幾方面來制定標準化的管理機構(gòu)：甚至科學合理的機構(gòu)，實現(xiàn)系統(tǒng)的管理要求；配備適當?shù)墓芾砣藛T，明確各單位的責任，落實到位；組織“強化自主管理，打造科學的經(jīng)驗管理團隊”，進行學術(shù)和經(jīng)驗交流，互相考察和學習，不斷提高管理人才的技能和自身的素質(zhì)。
第三，過程標準化控制。過程標準化控制是實現(xiàn)整個項目正常運行的關(guān)鍵，承包方需要堅持全過程標準化管理的思想，嚴抓不松懈，實現(xiàn)規(guī)范化的設(shè)計，采購和施工等方面都各有所管。各項工作在進行前都有相應(yīng)的指導計劃進行引導，工作進行中能有相應(yīng)的檢測措施，工作完成后做好相應(yīng)的記錄。
第四，現(xiàn)場監(jiān)督標準化。根據(jù)現(xiàn)場進行的作業(yè)實況，人員流動以及安全工作中存在的相應(yīng)隱患等，管理層需制定一套相應(yīng)的現(xiàn)場管理制度，包括質(zhì)量安全的周例會報告制度、現(xiàn)場用電監(jiān)控制度、資料整合管理制度、后勤內(nèi)業(yè)管理制度等，使得現(xiàn)場管理工作各方面制度化和具體化。
【1】 張晴，熊梅生.標準化管理在冶金工程總承包項目中的應(yīng)用.項目管理技術(shù).2011，9（7）：92-94
工程項目標準化管理范文3
【關(guān)鍵詞】公路工程；施工項目；標準化管理體系
Standardized management system of highway construction projects
Zhou Chao
（Laiwu City， Shandong Province Highway AdministrationLaiwuShandong271100）
【Abstract】Highway construction project is different from other general project， which in addition to the general characteristics of the project， but also has a large amount of investment， long lines long construction period， the construction environment is complex， cross-operation， construction workers mobility， management difficulties and other features. Highway construction projects are basically outdoors， road， cross the road and other work tenders， with each step of a project alternately， and these local construction environment is very complex. Thus， in the above standardized framework needed for the inherent characteristics of the construction project to design highway construction project management standardization system.
【Key words】Construction projects；Highway Engineering standardized management system
1. 施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，其主要從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工
公路工程施工企業(yè)則是施工企業(yè)的一個子集，它主要從事與公路有關(guān)的施工建設(shè)，例如路基施工、交通安全設(shè)施施工、道路橋梁施工等。根據(jù)公路工程施工企業(yè)管理職能以及ISO9001、ISO140001和ISO50430的標準化要求，同時結(jié)合《企業(yè)標準體系管理標準和工作標準體系》（GB/T15498-2003）中關(guān)于企業(yè)管理標準化體系結(jié)構(gòu)的規(guī)定可得到公路工程施工企業(yè)管理基礎(chǔ)標準。標準化體系是一個由眾多不同類別，不同層次的標準依據(jù)某種特定的規(guī)則集成在一起形成具有整體性、層次性和關(guān)聯(lián)性等特征的大系統(tǒng)。它通常是由其采用的技術(shù)標準、管理標準和作業(yè)標準進行有機的結(jié)合而構(gòu)成，標準體系不僅需要外部相關(guān)文件進行指導，而且也需要內(nèi)部相關(guān)標準相互作用。技術(shù)標準、管理標準和作業(yè)標準相互關(guān)聯(lián)，共同作用，從而構(gòu)成了標準體系中的"三大標準"。其中技術(shù)標準是項目標準體系中的基礎(chǔ)依據(jù)，管理標準是落實技術(shù)標準的重要保證，而作業(yè)標準則是落實技術(shù)標準和管理標準的工作載體。這"三大標準"在不同的行業(yè)、不同的管理層上其所占的比重不相同。對于公路工程施工項目管理而言，則是以技術(shù)標準為主導，管理標準為重心，作業(yè)標準為輔助的方式進行項目管理。
2. 本文以公路工程行業(yè)現(xiàn)有的各項標準為基礎(chǔ)，以技術(shù)標準為主導，側(cè)重于管理標準體系化設(shè)計。
項目管理標準化就是對原有的活動進行更加規(guī)范、有效的管理，從而實現(xiàn)標準化管理活動的有效"復制"。因此，公路工程施工項目管理標準化體系結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要在原有的管理制度的基礎(chǔ)上設(shè)計出更加細致、準確的、科學的規(guī)定來指導和約束施工項目中的各項活動。本文對公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計的主要思路如下：
（1）對現(xiàn)有的公路工程施工項目管理制度進行梳理和總結(jié)，然后利用標準化手段對現(xiàn)有的施工項目管理制度進行修改、完善和設(shè)計，使它成為系統(tǒng)的、科學的、合理的、權(quán)威的施工項目管理標準，并且以書面文件的形式在施工項目中進行實踐、完善，進而添加至施工項目管理標準化體系中，為今后的施工項目管理提供理論依據(jù)；公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計的關(guān)鍵在于明確各施工階段的操作流程，并使其規(guī)范化，從而使得各項管理有章可循，避免盲目混亂的管理，此外，還需要完善相應(yīng)的考核制度、獎勵機制等來增強各施工企業(yè)的積極性；公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計應(yīng)加強對施工過程的控制，從而提高動態(tài)管理的效果，進而減少施工項目風險，公路工程施工項目具有施工周期長、施工環(huán)境惡劣（如雨、霧、雪天氣）、施工工序復雜等特點，這使得施工項目中充滿了各種風險（如項目進度緩慢、施工成本增加等），因此，在進行公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計時要充分體現(xiàn)出對施工過程的動態(tài)管理性，使其能不斷適應(yīng)外界環(huán)境的變化；公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計需要考慮到各個環(huán)節(jié)和工序間的相關(guān)性，它們之間的相互影響，因此，公路工程施工項目管理標準化體系要求以科學的管理理念為基礎(chǔ)、先進的規(guī)則制度來指導施工項目的各個環(huán)節(jié)。
（2）公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計應(yīng)該貫徹落實科學發(fā)展觀、認真遵守相關(guān)法律法規(guī)、服從國家制定的發(fā)展路線。同時，還需要借鑒國外和國際上先進的標準并滿足我國市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，以及滿足我國公路建設(shè)施工行業(yè)的發(fā)展。因此，在進行公路工程施工項目管理標準化體系設(shè)計時應(yīng)遵守規(guī)范、合理、系統(tǒng)、高效、靈活和優(yōu)化的原則。
圖1
工程項目標準化管理范文4
關(guān)鍵詞：工程項目 管理方法 創(chuàng)新
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 創(chuàng)新并推行工程項目全面標準化管理
1.1必須實現(xiàn)工程建設(shè)管理與國際貫例接軌
工程項目管理是我國建筑業(yè)在施工管理體制改革中移植和創(chuàng)新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學管理方式，特點是以全面標準化管理為切入點，即是對工程項目管理機制的一種探索、創(chuàng)新和有效結(jié)合。
1.2 創(chuàng)新建筑企業(yè)管理方法
創(chuàng)新建筑企業(yè)的管理方法是推進企業(yè)經(jīng)濟增長方式由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的必然要求， 縱觀以往傳統(tǒng)施工管理方法的弊端，無一不與管理無標準、不規(guī)范相關(guān)聯(lián)。實施工程項目全面標準化管理，即是倡導應(yīng)用科學的管理方法，推動項目管理趨向規(guī)范，促進企業(yè)經(jīng)濟增長方式的根本轉(zhuǎn)變。
1.3 強化企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)標準化管理
標準化工作是企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的重要內(nèi)容。一些工程項目虧損的重要原因，是管理基礎(chǔ)工作薄弱所致。因此，實行工程項目全面標準化管理，是施工企業(yè)扭虧增盈的有效途徑。
二、新型工程項目全面標準化管理的基本框架和特征
2.1 基本框架要依據(jù)工程項目管理的全面活動要素構(gòu)筑
依據(jù)工程項目管理的全面活動構(gòu)筑出工作標準、管理標準和工程技術(shù)標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務(wù)、每種技術(shù)要求、每道施工工序為一個小單元，結(jié)合本工程項目的特點制定出具體標準。
其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構(gòu)工作標準、各項職能業(yè)務(wù)工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應(yīng)的管理標準；技術(shù)標準主要依據(jù)所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應(yīng)的施工操作技術(shù)規(guī)范。三類標準之間相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調(diào)節(jié)之下。
2.2 新型標準化管理的基本特征
工程項目全面標準化管理在實際運用中必須保持具有以下四個基本創(chuàng)新性特征：
①創(chuàng)新性工程項目全面標準化管理，是對以往傳統(tǒng)管理方式的一種揚棄和創(chuàng)新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。
②科學性工程項目全面標準化管理是一種科學的管理方式，其核心是制定標準，而標準是對重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜合成果為基礎(chǔ)而形成的作為共同遵守的準則和依據(jù)。
③系統(tǒng)性工程項目全面標準化管理是按照系統(tǒng)工程的要求。根據(jù)項目管理的實際需要，堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，將項目管理規(guī)章進行系統(tǒng)的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應(yīng)的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術(shù)規(guī)范的執(zhí)行，全面納入標準化管理的范疇。
三、創(chuàng)新工程項目全面標準化管理的運作實施
施工管理在創(chuàng)新和應(yīng)用這一科學管理的方法中，著重把握以下三個環(huán)節(jié)：
3.1 建立新型標準化管理體系
依據(jù)工程項目管理的內(nèi)在要求建立與之相適應(yīng)的新型標準化管理體系，為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，必須根據(jù)實際情況制定《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發(fā)至局、處機關(guān)各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據(jù)和前提。
3.2 加強思想導向
在項目管理中營造良好的實施環(huán)境是一種新的管理方式可以實施的基礎(chǔ)，為了實施順利必須有強有力的思想工作貫穿和組織保證，才能步入正常運行軌道。為此首先要有：
3.2.1在推行初始要有正確的導向
必須針對職工思想出現(xiàn)的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。
3.2.2管理中必須要強化領(lǐng)導
為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立了相應(yīng)的組織領(lǐng)導機構(gòu)，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執(zhí)行本部門工作標準外，還負責分工范圍內(nèi)有關(guān)標準檢查落實。力求凡是部門職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)，就可以按標準規(guī)定自主處置，不一定事事請示領(lǐng)導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。
3.3 健全創(chuàng)新激勵與約束機制
在建筑企業(yè)項目管理的運作實施中增強標準化管理的強制力，使各項標準都能充分發(fā)揮效能，還要配合各項目部制定相應(yīng)貫徹標準化管理的激勵與約束措施，才能把落實標準化管理與職工的切身利益聯(lián)系起來。基本原則和做法是嚴格按標準辦事，獎懲分明。這樣做，使自覺貫徹標準者得到了鼓勵，貫徹標準不力者受到觸動，從而使標準的執(zhí)行，形成互相督促、互相監(jiān)控、共同運行機制，使項目生產(chǎn)力要素的配置始終保持良好的狀態(tài)。
四、工程項目全面標準化管理的效果創(chuàng)新
4.1增強了管理實效
由于標準化管理將項目的工作、管理、技術(shù)要求，制定出定性、定量的規(guī)范，可操作性強，加之獎懲嚴明，改變了以往工作無章可循的弊端，使職工逐步養(yǎng)成了按標準辦事的作風，增強了管理的力度和效果。
4.2促進了工程質(zhì)量的提高和安全生產(chǎn)形勢的穩(wěn)定
實行工程項目全面標準化管理，為工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)確立了更高的起點和目標，有力地促進了全公司工程項目質(zhì)量的提高和安全形勢的持續(xù)穩(wěn)定。自年初推行工程項目全面標準化管理以來，全公司工程質(zhì)量合格率均保持在，優(yōu)良率以上，實現(xiàn)了“大工程創(chuàng)名牌，小工程出精品”的創(chuàng)優(yōu)目標。
4.3加快了施工生產(chǎn)任務(wù)的完成
工程項目實行標準化管理，使生產(chǎn)要素得到優(yōu)化配置，促進了項目管理的整體優(yōu)化，提高了合同履約水平，年完成工程任務(wù)總額逐年提高，一年完成工程任務(wù)總額億元。
4.4取得了良好的經(jīng)濟效益
實行工程項目全面標準化管理，明晰了項目的責權(quán)利關(guān)系，促使職工在施工生產(chǎn)中加強責任成本核算，樹立勤儉節(jié)約、增收節(jié)支的意識，千方百計地降低成本，有效促進了全局經(jīng)濟效益的提高。 4.5強化了施工隊伍的全面建設(shè)
工程項目全面標準化管理，重在標準化，突出全面性，有效地克服了以往工程項目管理中只顧眼前生產(chǎn)、不顧隊伍長遠建設(shè)的問題，尤其是把“三線建設(shè)”文化線、生活線和衛(wèi)生保健線納入標準化體系，有效改善了一線職工的生活環(huán)境。
結(jié)語：建筑企業(yè)項目施工管理中的創(chuàng)新、改進是永無止境的，本文從創(chuàng)新企業(yè)的管理體系、制度、隊伍建設(shè)、經(jīng)濟效益等方面論證后認為，關(guān)于建筑施工項目的管理與創(chuàng)新也是一個與時俱進的過程，只有通過不斷的完善和改進，保持管理體系運行的有效性，才能推動公司運作的規(guī)范化，從而提升公司整體管理平臺，更好地拓展業(yè)務(wù)，參與市場競爭。
參考文獻：
[1] 謝堅勛,淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J ] .建設(shè)監(jiān)理,2004 （2）
工程項目標準化管理范文5
關(guān)鍵詞：標準化 項目管理
施工企業(yè)由于工程項目較為分散，遍布全國各地，集中管理難度加大，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。隨著市場規(guī)模的持續(xù)擴張，管理跨度和生產(chǎn)鏈條將相應(yīng)地延伸，公司層面若管控深入不足，很易導致企業(yè)步入經(jīng)營粗放、效益低下的惡境。筆者認為，推行項目標準化管理是增強項目經(jīng)營能力、提高管控水平、建立項目文明施工常態(tài)化的有效方法，是強化精細管理、實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要舉措。通過標準化管理來實現(xiàn)規(guī)模和效益的同步增長，“向管理要效益”，否則很難適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。下面筆者談一下有關(guān)標準化建設(shè)的體會。
1 主要工作措施
1.1 構(gòu)建標準化管理體系
為保證標準化管理的有序推進和順利實施，應(yīng)把推進標準化管理工作放在重要位置，必須建立標準化管理體系。在公司層面成立以總經(jīng)理為組長的標準化管理領(lǐng)導小組，負責公司標準化管理工作的推進，結(jié)合本單位的具體情況，積極推進標準化管理。在項目層面成立以項目經(jīng)理為組長的項目標準化管理實施工作小組，負責實施公司標準化管理思路、舉措的落實。
1.2 梳理管理制度，制定標準化管理手冊
推行標準化管理，制度是保障，定期對公司制度進行系統(tǒng)梳理。并制定一套針對項目層面的標準化管理手冊和管理制度匯編。科學合理操作性強的各項規(guī)章制度的建立，使項目管理各過程有章可循。
以“管理制度標準化、人員配備標準化、現(xiàn)場管理標準化、過程控制標準化”為重點，貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)和企業(yè)在技術(shù)、管理和作業(yè)方面的標準，完善企業(yè)項目管理制度體系，強化跟蹤管理、過程控制。 管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業(yè)的派出性機構(gòu)，項目經(jīng)理部制訂的制度應(yīng)當結(jié)合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點，以系統(tǒng)、全面、綜合為主，幅射管理的各個層面和環(huán)節(jié)，而直接承擔施工任務(wù)的作業(yè)層則要以簡潔、實用、統(tǒng)一為原則，直接面對操作人員。公司結(jié)合實際情況，根據(jù)項目地域差別設(shè)計符合自身的管理標準，新項目一上馬根據(jù)業(yè)主的要求可制定工程項目標準化管理手冊，項目部按照標準執(zhí)行，避免“八仙過海、各顯神通”。
1.3 注重項目前期策劃
工程項目中標后，公司組織一批業(yè)務(wù)主干，各要素管理部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，理順項目各項管理，對項目的實施進行總體策劃，對施工方法、施工工藝、施工組織以及各種資源的配置進行策劃，并編制策劃方案。公司對項目實行紅線責任成本管理，由業(yè)務(wù)部門對項目成本進行測算，并規(guī)定紅線責任成本目標，簽訂管理目標責任書，并對工程項目的成本管理、安全、質(zhì)量、工期目標等形成一定的實施方案，指導項目部施工。
1.4 實施要素集中管理
在已建立的項目標準化管理體系基礎(chǔ)上，從財務(wù)資金管理、物資機械設(shè)備管理、勞務(wù)隊伍管理、施工組織設(shè)計等各生產(chǎn)管理要素進行調(diào)整、補充、完善，健全公司層面對項目過程控制、考核評價等管理機制，實現(xiàn)項目作為成本中心、企業(yè)作為利潤中心的集約化管理目標。
1.4.1 資金集中管理。公司對各項目部資金實行全面集中管控，項目各類資金必須統(tǒng)一歸集到公司指定的銀行賬戶，實行月度資金計劃管理和推行財務(wù)預(yù)算管理，每月公司根據(jù)各項目存款余額和資金使用計劃統(tǒng)一撥付，全面推行電子審批，通過規(guī)范標準的流程，公司掌握了項目的收支狀況，控制了資金的流向與流量，加強對項目資金使用情況的監(jiān)控，加上公司定期組織資金使用專項檢查，可防范項目資金風險，增強資金計劃性，提升財務(wù)管理水平和市場競爭力。
1.4.2 物資集中管理。物資管理要充分發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，降低采購成本，以項目管理為中心，進一步加強物資信息化、標準化、集約化管理，改變傳統(tǒng)分散低效能的物資管理現(xiàn)狀，提高公司物資采購能力和物資管理水平。項目所需材料，統(tǒng)一由公司集中采購供應(yīng)，零星材料可由項目部自行采購。
1.4.3 機械設(shè)備集中。實行項目設(shè)備集中配置管理模式，對中小型設(shè)備，要建立健全管理臺賬，做到賬實相符。對大型設(shè)備等安全風險高的大型設(shè)備，在管、用、養(yǎng)、修、拆等環(huán)節(jié)上定人定崗，專人專班，全程跟蹤。
1.4.4 勞務(wù)分包集中管理。公司制定勞務(wù)管理辦法、招標管理辦法對勞務(wù)隊伍實行集中管理，嚴格執(zhí)行勞務(wù)分包準入，定期對勞務(wù)隊伍履約情況進行評審，落實“黑名單”制度，凡是上過“黑名單”的勞務(wù)隊伍，不再繼續(xù)使用；嚴格分包合同監(jiān)控、過程評價、費用結(jié)算等制度，加強單價定額和驗工計價管理，降低企業(yè)成本。并且在公司層面有目的性的進行勞務(wù)資源儲備，重點培育一批有實力、信得過的合作伙伴，公司從任務(wù)量上重點扶持。
施工組織設(shè)計集中。各項目施工組織設(shè)計全部由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責完成或牽頭完成，項目部只負責落實施組中的各項管理要求。
1.5 與架子隊建設(shè)相結(jié)合
項目部“瘦身”，打造“架子隊”。公司根據(jù)項目情況統(tǒng)一制定項目人員配備方案，以精干高效的原則科學設(shè)置組織機構(gòu)和崗位，人員總量控制，以崗選人，以工作定人，崗位設(shè)置權(quán)限，明確每個人的工作職責，滿足管理要求，杜絕以人定崗、人浮于事的現(xiàn)象。項目實施過程中根據(jù)進展情況進行人員增減調(diào)整。同時為加強現(xiàn)場過程控制，可通過組建“架子隊”，選用內(nèi)部管理、技術(shù)人員為架子隊管控層，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過適當改造，管理上采用以職工帶勞務(wù)人員的“架子隊”的用工模式。
1.6 內(nèi)部承包管理，責權(quán)利相結(jié)合
項目部建立內(nèi)部承包核算體系，項目部與架子隊簽訂內(nèi)部管理責任承包書，架子隊與作業(yè)班組簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，層層落實責任，與績效掛鉤。通過一定形式賦予架子隊相應(yīng)的管理權(quán)限，明確現(xiàn)場管理費、勞務(wù)費、材料損耗耗數(shù)量、機械臺班數(shù)量、進度、質(zhì)量、安全、成本管理等方面控制責任。
1.7 明確責任，細化工作職責
除明確項目部和架子隊主要管理人員的職責外，還對每個人的工作職責、工作內(nèi)容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。把管理目標和責任層層分解，落實到人，管理過程中追求精、細、實，執(zhí)行時講究標準化、規(guī)范化，這樣能有效促進工程項目目標的實現(xiàn)。
1.8 強化考核手段
采取必要的激勵約束機制和手段，把標準化管理納入建設(shè)項目日常檢查、考核和評價的范圍，形成閉環(huán)管理。公司建立相對公平的考核機制，以紅線責任成本管理考核為主線，機關(guān)部門深入管控各生產(chǎn)要素，進行定期動態(tài)考核。項目部定期進行經(jīng)濟活動分析，分析各項管理控制中的問題和漏洞，制定整改措施，有效提高管理水平，績效水平拉開檔次，建立多勞多得機制，全員管理成本，調(diào)動全員生產(chǎn)、經(jīng)營主動性和積極性，推動項目管理水平上臺階、上層次。
1.9 強化執(zhí)行力
項目沒有執(zhí)行力，所有的標準化管理和目標都是空談，提高執(zhí)行力是重中之重，明晰責任、責任目標、完成期限，強化督辦，盯住不執(zhí)行的人，盯住不執(zhí)行的事情，盯住重復發(fā)生的問題，嚴格獎懲，發(fā)揮杠桿作用，做到干多干少、干好干壞不一樣。打造執(zhí)行力強的團隊精神，形成一種務(wù)實、目標明確、高效快速的執(zhí)行文化。標準化管理的要求不只是寫在紙上、貼在墻上、掛在口上，而是真正落實到現(xiàn)場、落實到班組、落實到工序、落實到作業(yè)人員。以詳細分解的任務(wù)為目標，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。
1.10 提高專業(yè)素質(zhì)
提高人員素質(zhì)是開展項目標準化管理的重要因素。通過培訓提高員工素質(zhì)，把崗位做專、做精、做細。以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業(yè)知識培訓，項目全體作業(yè)人員要進行全過程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。
2 結(jié)語
通過標準化管理，能使項目管理經(jīng)驗得到推廣，建立資源平臺，合理使用管理資源，降低管理成本，實現(xiàn)項目經(jīng)營效益。統(tǒng)一的標準和現(xiàn)場管理模式，規(guī)范的管理能展示出企業(yè)品牌，有利于企業(yè)形象的提升和市場的維護。同時，項目標準化管理是一個企業(yè)發(fā)展、做大做強的基礎(chǔ)，企業(yè)能否形成項目管理標準化，標準化能否得到執(zhí)行落實，對企業(yè)在今后的競爭中能否保持領(lǐng)先地位，具有深遠的影響。
參考文獻：
[1]汪應(yīng)洛.世界500強企業(yè)標準化管理工具.海天出版社.2005.
工程項目標準化管理范文6
【關(guān)鍵詞】 監(jiān)理；控制；措施
【中圖分類號】 TU712.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2011）04-065-02
1 堅持標準化管理是做好控制工作的基礎(chǔ)監(jiān)理標準化管理
主要是指：把“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”三方面從形式到內(nèi)容都轉(zhuǎn)化為標準化管理和控制，使每一項每一步工作都有統(tǒng)一規(guī)定、統(tǒng)一要求，都有標準依據(jù)，都有定性、定量的衡量標準。標準就是對隨意性的限制，因此它是控制的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)監(jiān)理的中心任務(wù)是科學地規(guī)劃和控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量三大目標；監(jiān)理的基本方法是目標規(guī)劃、動態(tài)控制、組織協(xié)調(diào)和合同管理；監(jiān)理工作貫穿規(guī)劃、設(shè)計、實施和驗收的全過程。信息工程監(jiān)理正是通過投資控制、進度控制、質(zhì)量控制以及合同管理和信息管理來對工程項目進行監(jiān)督和管理，保證工程的順利進行和工程質(zhì)量。
1.1 投資控制。投資控制是在建設(shè)前期進行可行性研究，協(xié)助建設(shè)單位正確地進行投資決策；在設(shè)計階段對設(shè)計方案、設(shè)計標準、總概（預(yù)）算進行審查；在建設(shè)準備階段協(xié)助確定標底和合同造價；在實施階段審核設(shè)計變更，核實已完成的工程量，進行工程進度款簽證和索賠控制；在工程竣工階段審核工程結(jié)算。
1.2 進度控制。進度控制首先要在建設(shè)前期通過周密分析研究確定合理的工期目標，并在實施前將工期要求納入承包合同；在建設(shè)實施期通過運籌學、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等科學手段，審查、修改實施組織設(shè)計和進度計劃，做好協(xié)調(diào)與監(jiān)督，排除干擾，使單項工程及其分階段目標工期逐步實現(xiàn)，最終保證項目建設(shè)總工期的實現(xiàn)。
1.3 質(zhì)量控制。質(zhì)量控制要貫穿在項目建設(shè)從可行性研究、設(shè)計、建設(shè)準備、實施、竣工、啟用及用后維護的全過程。主要包括組織設(shè)計方案評比，進行設(shè)計方案磋商及圖紙審核，控制設(shè)計變更；在施工前通過審查承建單位資質(zhì)等；在施工中通過多種控制手段檢查監(jiān)督標準、規(guī)范的貫徹；以及通過階段驗收和竣工驗收把好質(zhì)量關(guān)等。
1.4 合同管理。合同管理是進行投資控制、工期控制和質(zhì)量控制的手段。因為合同是監(jiān)理單位站在公正立場采取各種控制、協(xié)調(diào)與監(jiān)督措施，履行糾紛調(diào)解職責的依據(jù)，也是實施三大目標控制的出發(fā)點和歸宿。
1.5 信息管理。信息管理包括投資控制管理、設(shè)備控制管理、實施管理及軟件管理。
1.6 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)貫穿在整個信息系統(tǒng)工程從設(shè)計到實施再到驗收的全過程。主要采用現(xiàn)場和會議方式進行協(xié)調(diào)。總之，三控兩管一協(xié)調(diào)，構(gòu)成了監(jiān)理工作的主要內(nèi)容。監(jiān)理單位首先要協(xié)助建設(shè)單位確定合理、優(yōu)化的三大目標，同時要充分估計項目實施過程中可能遇到的風險，研究防止和排除干擾的措施以及風險補救對策。使三大目標及其實現(xiàn)過程建立在合理水平和科學預(yù)測基礎(chǔ)之上。其次要將既定目標準確、完整、具體地體現(xiàn)在合同條款中，絕不能有含糊、籠統(tǒng)和有漏洞的表述。最后才是在信息工程建設(shè)實施中進行主動的、不間斷的、動態(tài)的跟蹤和糾偏管理。監(jiān)理項目標準化管理一般歸納為“形象”標準化管理、“現(xiàn)場”標準化管理和“文檔”標準化管理三大標準化管理內(nèi)容。
“形象”標準化管理就是把監(jiān)理組織機構(gòu)、監(jiān)理工作宗旨、監(jiān)理人員職責、監(jiān)理工作程序、監(jiān)理人員值班制、承包商質(zhì)量體系等都要以一定的形象形式展示出來，以利于從形象上就一目了然了解監(jiān)理工作運行的概貌。“現(xiàn)場”標準化管理，就是預(yù)控、過程監(jiān)控，復驗和簽認等都有規(guī)定程序、統(tǒng)一的內(nèi)容要求，明確的崗位職責和相關(guān)統(tǒng)一標準，統(tǒng)一規(guī)格的圖表，做到每天有監(jiān)理日記、每周有協(xié)調(diào)會議紀要，每月有監(jiān)理月報，同時這些日記、紀要、月報都有統(tǒng)一的標準規(guī)格、規(guī)定的項目內(nèi)容。“文檔”標準化管理，包括文件歸類按照統(tǒng)一規(guī)格，統(tǒng)一標準分門別類歸盒歸柜，做到及時、準確和完整。
監(jiān)理標準化管理內(nèi)容從內(nèi)涵上可分為監(jiān)理內(nèi)部管理標準化和外部控制標準化兩個方面。其一，內(nèi)部管理標準化是監(jiān)理規(guī)章制度的進一步完善，具有可操作性，是規(guī)范監(jiān)理內(nèi)部組織運行行為和個人行為，使監(jiān)理內(nèi)部組織和個人行為的好劣從定性、定量兩個方面具有可衡量性，以建立起獎優(yōu)懲劣和優(yōu)勝劣汰的競爭激勵機制，是做好監(jiān)理控制的內(nèi)在保證和基礎(chǔ)。其二，外部控制標準化主要是將工程質(zhì)量、進度、支付結(jié)算、信息與合同管理轉(zhuǎn)化成標準化控制與管理，要求施工承建單位按照監(jiān)理規(guī)定的標準化控制要求進行工程實施方案策劃、實施、檢查、糾偏、支付與竣工。諸如，施工過程中施工承建單位必須按照監(jiān)理要求的內(nèi)容標準、表報形式，報送各種工程項目簽證、認證、檢測、評定、支付等標準圖表及標準化的各種驗收資料。標準化控制一方面規(guī)范了監(jiān)理服務(wù)行為，有利于監(jiān)理人員提高管理水平，另一方面，限制承建單位在管理方面的隨意性，推動他們施工管理水平的提高，這是外控標準化的主要目的，也是外在基礎(chǔ)。例如，監(jiān)理工程師要把工程質(zhì)量、進度和投資的計劃、實施和控制三結(jié)合的圖表制定出來，需有相當?shù)睦碚摵凸こ探?jīng)驗才能做出，這樣就強化監(jiān)理對合同的全面理解，迫使監(jiān)理工程師去鉆研業(yè)務(wù)與監(jiān)理理論；與此同時也要求施工承建單位按照監(jiān)理制定的標準化管理內(nèi)容要求去做，推動他們的管理水平的提高。同時，若這些標準化管理得到業(yè)主的認可，只要監(jiān)理都按照標準化去做，工程出現(xiàn)了偏差或沒有達到合同要求，監(jiān)理工作質(zhì)量優(yōu)劣也有衡量標準以利鑒別是非，客觀評價監(jiān)理工作，所以它是做好控制工作的一項基礎(chǔ)性工作。
2 監(jiān)理的控制措施
2.1 事前控制。①熟悉圖紙：對圖中有疑問的地方或圖中存在問題，在設(shè)計交底會上以書面形式提出，力求在會上解決。②收集本專業(yè)相關(guān)的規(guī)范和圖集，以滿足監(jiān)理工作的需要。③審查電氣安裝單位的資質(zhì)，從事建筑電氣安裝工程的施工企業(yè)應(yīng)具備有關(guān)部門頒發(fā)的企業(yè)資質(zhì)證書及營業(yè)執(zhí)照。電氣工程項目技術(shù)負責人應(yīng)具有相應(yīng)助工以上的技術(shù)職稱，從事電氣安裝人員應(yīng)持證上崗。④督促施工單位在開工前報送施工組織設(shè)計和具體施工方案，并督促其建立健全質(zhì)量保證、技術(shù)管理、安全保證體系，經(jīng)總監(jiān)審核簽認后才能開工。⑤電氣安裝工程的材料、設(shè)備必須符合國家現(xiàn)行的技術(shù)標準規(guī)定，應(yīng)具有產(chǎn)品合格證，質(zhì)保證書（注明日期、批量并蓋有質(zhì)檢部門公章），電氣設(shè)備應(yīng)具有銘牌（廠名、地址、出廠日期）和安全認證，有關(guān)資料齊全。⑥材料、設(shè)備在安裝前，施工單位應(yīng)在自檢合格后，填寫報驗單，經(jīng)監(jiān)理工程師驗收合格后才能使用。
2.2 事中控制。首先，在設(shè)備安裝完畢和隱蔽工程在澆灌混凝土或抹灰前，施工單位在自檢、互檢、交接檢查合格后，填寫報驗單，經(jīng)監(jiān)理驗收合格簽認后，才能進行下道工序；第二，在高壓試驗、接地電阻檢測、電工工程主要測試項目（如用戶終端電平等）以及特殊隱蔽工程如：直埋電纜鋪砂、蓋保護板（或紅磚）、回填土等重要工序監(jiān)理人員應(yīng)進行抽檢與旁站；第三，所有電氣連接節(jié)點均應(yīng)緊密可靠，緊固件、防松件齊全。
