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分包合同管理要點范文1

為了提高路橋公司承攬工程項目的盈利水平，必須重視合同管理工作，合同管理人員應該熟悉項目施工過程涉及的各類合同，掌握各類合同管理控制的重點要素及注意事項，規范日常合同管理流程，增強合同管理風險防范意識，切實提高項目二次經營水平，才能提高項目及路橋公司的經濟效益。

關鍵詞：路橋公司；合同管理；注意事項；經濟效益

中圖分類號：TU997文獻標識碼： A

引言

路橋施工項目的建設工程總承包合同、專業工程分包合同、勞務工程分包合同、物資材料采購合同、機械設備租賃合同等合同管理控制工作，是對整個工程項目順利推進實施起著決定性的作用。由于合同涉及到較為廣泛的內容，難免出現紕漏及問題。要尤其的重視工程合同管理中出現的問題，增強合同風險意識，因為它涉及我們路橋承包方與開發方、設計方、監理方、分包方、供應方、等各方的利益，其中任何一方的利益受到損害都會使工程不能順利進行從而使得工程糾紛產生，造成不必要的經濟損失。為了使工程涉及各方認真履行義務和責任，順利完成工程合同質量進度，就需要切實提高完善施工合同管控工作。需要在工程實施的基礎上對路橋施工合同存在的幾個主要問題進行了解，找出問題產生的根源，從根本上找出一些相對比較符合的應對措施，利用合理有效的辦法使得問題得到，保證合約履行的雙方能夠公正的面對義務與權力的問題，保證路橋工程順利的實施完成。

一、路橋公司施工項目合同管理的特點

（一）路橋施工項目生產的不平衡性決定了各項合同管理的動態性。

路橋施工項目在施工過程中采用平行、順序、流水等施工組織方法進行施工，各分項工程按照施工組織計劃動態進行，同時，施工計劃可能因種種情況進行調整，這就決定了各項目合同管理也必須隨之動態進行，以保證對其進行有效控制。

（二）路橋施工項目生產的多樣性和單件性決定了合同管理的多樣性。

路橋施工項目是一次性、單件性的，不是工廠式的重復生產，不能按同一圖紙、同一施工工藝、同一生產設備進行批量重復生產；同時，路橋施工項目每個項目都有不同的分部分項工程，在施工生產中碰到的新技術、新工藝、新設備、新材料問題多，呈現多樣性；這導致了各項合同管理必須按每個路橋施工項目的實際情況進行，從而呈現多樣性的特征。

（三）路橋施工項目生產流動性和外界影響性決定了合同管理的復雜性。

在路橋施工項目生產過程中，路橋施工企業的生產人員、工具與設備須隨生產而流動；同時，路橋施工項目受地形、地貌、地質、水文、氣象等自然因素及業主、監理以及施工等各方社會因素的影響。路橋施工項目的這些特點，使其各項合同管理復雜，稍有考慮不周就會出現問題。

二、路橋公司施工項目主要的合同管控要點

（一）施工總承包合同管理控制要點

1、重視施工總承包合同簽訂前的風險預測工作。

在施工總承包合同簽訂前，路橋公司市場部、經營部、財務部、工程部等要全面了解項目的風險因素、風險環境以及各種風險的特點和類別，進行項目風險分析和評估，確定項目的主要風險內容，特別是合同工期風險、計量支付比例資金風險等至關重要，準確對該高速公路項目潛在風險的預測和識別，方可簽訂周密嚴謹的施工總承包合同。

2、增強總承包項目在施工過程中的合同風險管控意識。

項目經理部各個部門都要重視項目合同實施過程中的風險管控工作，一定要提高風險管理意識，尤其是項目經營部和財務部要認真研究和分析總承包合同條款，找出合同履行中可能出現的問題，制定預防措施，加強防范合同風險，提高項目的成本管控能力。由于路橋公司的高速公路項目，大多都是建設周期長、工程量大、涉及范圍廣和政策影響大，在施工過程中遇到的各種不確定性風險因素很多。近年來隨著高速公路工程快速發展，特別是合同風險影響較大，合同糾紛案件逐年上升，對項目成本管理影響較大。特別要預防勞務承包合同糾紛、租賃合同糾紛、買賣合同糾紛、加工承攬合同糾紛等幾個主要合同糾紛的發生。

（二）專業分包合同管理控制要點

1、施工總承包方應具有豐富的項目管理經驗。采用總-分包模式的工程項目，一般都比較復雜，各項專業工程分包方一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包方應在質量控制、進度控制、安全及現場管理方面加強對各個分包方的協調和管理控制。

2、總承包方應加強對分包方的合同處罰措施。

總承包方在簽訂分包合同時，應確保分包方不違約，保證分包工程按時按質完成，除加強對分包方的日常管理以外，應在分包合同中明確違反主合同的處罰措施，如要求分包方提供履約保函、質量保證金、農民工資支付保證金、保修保函，制定質量、進度、安全控制等獎罰控制條款。

（三）勞務分包合同管理控制要點

勞務分包合同中必須明確勞務費用的結算方式，目前路橋各項目的勞務分包費用大多采用以下三種方式計算，一是固定勞務報酬；二是約定不同工種勞務的按時計價，按確認的工時進行計算；三是約定不同工作成果的計件單價，按確認的工程量計算。在簽訂勞務合同時，雙方要認真協商，確定一種支付方式。在實際施工時，由于建設方業主資金不到位，或承包方資金需求過大等各種原因，往往不能夠按合同按時支付到位，在合同違約時雙方推卸責任，由此造成勞務合同糾紛。這時勞務合同雙方應在互相信任理解的基礎上，本著以工程施工大局為重，雙方共贏為目的協商解決，保證施工材料的正常購進與工人工資的發放，承包方在資金允許時立即支付其拖延的勞務報酬，并按同期銀行貸款利率向勞務分包人支付拖欠勞務報酬的利息。

（四）物資材料采購合同管理控制要點

路橋施工項目的材料費一般占全部工程費的60%D70%，因此物資材料采購合同的簽訂及施工具體管理尤為重要，它直接影響工程成本和經濟效益。物資材料采購合同管控要點主要包括以下三個方面：第一，加強材料采購成本的控制。對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料，保證采購的材料在價格和質量上更符合預期計劃，以及采購的過程足夠透明化、規范化。對于運輸成本的控制要充分考慮施工進度、運輸距離、運輸工具及運輸路線等因素，在保證不影響材料施工供應的前提下，選擇最為經濟的運輸方式；第二，加強材料的倉儲成本控制。為了使材料的倉儲成本降到最低，必要提高倉庫利用率，合理規劃材料物資的存放。根據電力施工的實際情況，制定詳實的物資材料倉儲管理制度，建立物資保管明細賬，做到每日清賬、每月結賬及定期盤點庫存，保持賬面庫存與實物相一致。在材料領用出庫時，要遵循先進先發的原則，保證材料的時效性。對于需要露天存放的材料物資，要歸攏整齊便于看管，時刻注意氣候變化對需要維護的物資進行維護和保養，以免因為管理人員的疏忽大意而造成不必要的損失；第三，加強材料的使用管理。建立計劃用料制度，確定限額領料量，控制材料的使用量。對于在電力施工中出現的浪費、違規用料、偷盜材料等現象要進行監督整改，必要時要做出嚴厲的處罰。

（五）機械設備租賃合同管理控制要點

1、健全機械設備租賃管理制度，落實領導責任制。

在簽訂機械設備租賃合同之前一定要健全和完善要《路橋公司項目機械設備租賃管理配套制度》，細化各級領導（公司、項目部、作業隊）、機械技術人員、相關管理人員及司機操作手的管理職責和考核辦法；強化各單位領導對機械設備管理的第一管理者責任，建立《機械設備租賃管理（項目經理）隊長負責制》，并將機械設備管理的效果，納入項目成本和領導班子業績考核；從領導做起，從本單位做起，嚴格執行機械設備租賃管理制度，層層落實管理責任，強化監督、檢查和考核的實效性，推行機械主管、保管司機的崗位考核獎罰和競爭上崗、上臺車制度，以經濟手段與崗位（臺車）競爭相結合，確保機械設備管理制度的落實，杜絕機械設備租賃管理的短期化行為。

2、租賃合同各條款要明確清晰，不得含糊不清。

租賃設備機械合同中的機械設備名稱、租賃數量、等級標準、約定的租賃用途和租賃期限等主要條款，一定要表述具體清晰、不得遺漏、不得含糊不清。租賃合同的附加條款如擔保條款、附期限條款、附條件條款也要本著維護出租方和承租方的雙方合法權益，以防租賃合同糾紛發生，防范合同欺詐，降低各種風險而協商簽訂。

三、路橋公司施工項目合同管理注意事項

（一）注意合同承包內容和承包方式的填寫

施工總承包合同中工程承包的內容是指承包人承包的工程范圍和內容，在進行填寫的時候一定要逐字推敲，用恰當的詞語來描述工程范圍，對重要工作界限的劃分一定要更加細致，不要用有歧義的詞語，只有工程承包的范圍劃定清楚，才能明確甲乙雙方的責任，甲方才能在不損壞公司利益的前提下，按時支付乙方工程進度款。目前的施工承包合同多數采用包工、包料、包工期、包質量、包安全、到圖部分包總價未到圖部分包優惠費率的承包方式。對于一些特殊的設備和材料，由于生產廠家不多、價格較高，一般多數由甲方進行采購，尤其是國外的設備和材料(特材)，這樣能最大限度的維持公司的利益。

（二）注意合同結算價款方式及結算原則的填寫

由于在路橋工程施工中不可避免的會產生工程設計變更、現場簽證及材料價差的調整等突發事件，所以均難“一次性包死，不做任何調整”；還有在進行工程中間結算時，由于甲乙雙方所站的立場和服務的對象不一樣，所以就會對工程量的計算及進度款撥付額度產生不一樣的認識，這樣就會引起爭議，不利于甲乙雙方的協作和現場的施工。因此，在簽訂合同過程中，甲乙雙方一定要對合同價款約定清楚，對于出現暫定價、暫估價、概算價都不能列入合同的條款，約而不定的價格不能作為合同價款。采取固定價格的合同一定要把風險范圍約定清楚，對于風險以外的風險費用，要約定調整的方法。在現實中，要根據實際情況，對合同價款做約定，對于施工工藝不復雜，工期比較短的合同一般采取總價包死合同，而對于施工工藝復雜，工期較長，圖紙不全的合同，一般采用到圖部分總價包死，未到圖部分包優惠費率的合同。

（三）注意合同跟蹤管理工作程序的規范化

為更好地促進合同跟蹤管理工作的開展，路橋施工企業還應對合同跟蹤管理工作程序進行規范。例如，對于經常性的路橋施工合同跟蹤管理，應建立科學有效的跟蹤管理制度對其各項跟蹤管理工作進行規范；對于非經常性的路橋施工合同跟蹤管理，則應建立相應的應變管理工作制度，以更好地解決一些突發的、難以預料的問題，從而不斷完善合同跟蹤管理工作。

在工程實施過程中進行跟蹤管理，了解工程實施過程中的真實信息。在實施之前對合同進行合理的分析管理是必要的但是對合同進行跟蹤管理，了解工程現場的施工實況對于合同的有效實施也尤其的重要。在跟蹤管理的過程中，可以通過現場反應的狀況與合同條款的內容進行對比，從而公正合理的分析出施工人員在實施過程中是否嚴格按照合同來完成，如果發現施工過程存在質量以及延長工期等問題可以及時做出修正，全程跟蹤監控工程的實施，保證了合同的執行力度。

結束語

高效管控路橋公司各類合同并不是一蹴而就的工作，需要我們每個路橋人在今后的項目管理工作中，不斷總結經驗、吸取教訓、不斷完善和改進，并要隨著現代信息科技的變化而進行相應動態調整，高效拓展項目效益空間，規避各類經營風險，降本增效，拓展市場，才能真正提升路橋公司的經濟效益！

參考文獻：

[1]宋楊周.路橋公司合同管理系統的建設[J].交通標準化，2014，13:187-189.

分包合同管理要點范文2

首先就總承包合同管理在工程建設中的意義進行分析，簡要總結了現階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設總承包合同管理中的關鍵策略與要點，望能夠為后續工程項目建設合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發展與創新，有關總承包合同的管理在工程建設中所占據的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設過程中，總承包合同管理的主要目的是企業以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關條款為依據，對工程建設中相關責任人的具體行為進行全面監督與審查，把握項目建設過程中的具體細節，促進工程建設整體穩定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統性以及動態性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現場調查工程建設相關責任人在合同執行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發展動態,為工程管理提供充分的調查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現一系列質量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當前工程建設總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展，工程建設設計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監督管理，直接降低工程建設項目施工設計的整體質量，甚至存在誘發投資風險的可能性。其次，工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執行過程中，相關條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中，各方責任人多關注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執行項目建設任務過程中常因業主方原因導致總承包工程工期延誤或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。

3總承包合同管理的關鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設中相關合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設目標的實現。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執行工作項目部包括項目經理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關條款進行認真學習，全面分析并分解合同內容與目標。項目經理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關內容、管理程序，了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業,最大限度地減少合同執行中存在的誤差。2）規范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關系進行認真協調，提高合同實施的程序化及規范化水平，并引入質量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入協調會制度，二則可針對合同執行中的經常性事務制定規范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設各方責任主體（包括總承包商、業主方、與分包商及監理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環境變化、工程地質條件及其他特殊情況等內容，并由業主方以及監理方負責人簽字復核。各方在工程合同執行中的所有協商與意見均應有書面文件作為工作依據。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態監督跟蹤，促進承包合同中相關條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監督在總承包合同實施期間，相關條款的執行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產生偏差。為避免該問題影響合同管理質量，應加強對總承包合同執行期間的全過程監督控制，及時發現偏差原因，并對合同實施進行適當調整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關內容的執行情況進行動態跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標，該目標經層層分解后落實至各個分包商，并構成一個完整的目標體系。總體目標經分解后的實現情況將直接關系到總承包合同執行目標的實現。因此，合同控制不僅是針對與業主之間的總承包合同，而且包括其他相關合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協調變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執行過程中受大量因素影響頻繁發生變更，這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現場索賠的重要依據之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內容應當立即在工程實施中體現出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設合同條件的變化，及時向業主方提出索賠要求，以彌補工程建設中的損失；另一方面需要根據分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。

4結語

總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內容之一，在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設任務的動態實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設期間總承包合同雙方出現糾紛或矛盾，促進工程建設目標的圓滿實現。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻:

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術,201647(8):85-88.

分包合同管理要點范文3

EPC就是指一個工程從立項到最后竣工均由同一個總承包商完成，此種項目模式在電力工程建設中得到了一定的運用。針對業主來說，EPC項目優勢非常明顯，但針對總承包商來說，EPC項目就是一個責任重大、操作繁瑣的工作。為此，在實際工程建設中，為了獲取更大的投資效益，一定要對工程造價進行合理的控制與管理，從而取得預期的施工效益。

1 電力工程EPC項目的特點

電力工程EPC項目特點主要體現為EPC運用優勢：一是可以顯著降低業主承擔的風險；二是可以實現工程建設各階段的有機結合，最大程度上實現工程建設的優化；三是可以全面合理配置工程總承包商的所有資源，最大限度地減少業主的煩惱；四是可以對工程建設情況予以及時、有效、全面的記錄，為后續相關工作提供數據支持；五是對參與工程建設各方的責任予以明確。然而，在電力工程建設過程中，EPC項目運用還不完善，例如工程總承包商的承包風險非常大，業主與總承包商之間很難達成意見統一，甚至會出現一些爭執。

2 電力工程EPC項目的造價控制與管理要點

2.1 設計階段造價控制與管理要點

在EPC項目中，設計是龍頭，只有抓住龍頭，才可以實現造價的有效控制。通常而言，一旦確定工程設計方案，在優化設計之后，對項目總投資效益的影響為10%～15%。為此，一定要采取多樣化的管理方法，強化對設計部門的監控，合理控制與管理設計造價。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內容：

2.1.1 采用合理的設計標準。在電力工程設計階段，只有采用合理的設計標準，才可以保證各種資源的合理利用，在充分考慮施工、維護等內容的基礎上，確保工程質量達標。為此，設計部門必須采用合理的設計標準，從而縮短工期、減少投資。

2.1.2 應用價值工程。在電力工程設計階段，通過價值工程的應用，以最低成本達到建設目標。對工程建設中成本與功能、經濟與技術的關系給予正確處理，保證設計和投資是一個有機的整體，擺脫互相脫節的現象，從而實現成本與功能的最佳配置。

2.1.3 有效控制設計變更。針對一定會出現的設計變更來說，需要盡可能提前達成，將設計變更控制在設計初期。特別是對工程造價產生影響的重大設計變更，必須先算賬后變更，以此有效控制設計變更的造價。

總的來說，在EPC項目中，總承包商是工程投資控制的核心，為此對設計部門的要求相對較高。而設計部門是設計方案的主體，一定要明確“設計是工程建設龍頭”的理念，通過對工程設計的優化，強化項目各階段的審核，進而對項目投資予以合理控制，實現減少工程造價的目標。

2.2 采購階段造價控制與管理要點

在EPC項目中，采購階段造價約為承包合同價款的50%。而項目采購作為EPC項目的重要構成環節，貫穿于整個工程建設過程，是控制項目投資的重要所在。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內容：

2.2.1 制定材料、設備采購計劃。在電力工程建設中，一定要結合工程的實際情況，制定合理、科學的采購計劃。加強采購與設計的配合，通過比較計劃與實際的不同，可以對出現的偏差予以及時糾正，合理調整采購方案，以此實現材料、設備采購效益最大化，有效控制采購成本。針對一些特殊區域而言，還要根據工程現場的具體情況，對冬季、雨季運輸問題進行考慮，保證庫存材料、設備滿足施工要求。

2.2.2 選擇恰當的材料、設備供應商。總承包商通過對材料、設備供應商信譽、產品質量、投標報價等方面進行全面了解，選擇適合的供應商。與此同時，必須詳細制定合同條款，明確違約責任及處理方式，以此保證采購合理、科學。

2.3 分包合同招投標階段造價控制與管理要點

在EPC項目中，分包合同招投標中均由總承包商予以招標文件的編制，之后分包商報價競爭。分包商中標后，和總承包商進行談判，并且簽訂相關合同，對工程建設價格予以定價。此種形式為企業自主定價。由此可以看出，要想實現預期的招標結果，就要加強對投標人的控制，以此實現工程造價的有效控制。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內容：

2.3.1 合理編制分包合同。在EPC項目中，分包合同是招投標階段中十分重要的組成內容，是造價控制與管理的關鍵所在。總承包商需要工程施工現場的具體情況，編制分包合同，保證合同條款文字嚴謹、格式規范，對工程施工中可能出現的情況予以全面預測，盡可能減少工程施工中出現索賠情況。

2.3.2 強調資格審查。加強對分包商資格的審查，主要包括分包商資質要求、財務情況、組織結構、信譽狀況、資源投入等方面，通過合理的評審，避免出現施工質量差、信譽差、財務情況差的施工企業參與投標。在必要的情況下，還可以展開實地考察，對分包商狀況予以細致調查。

2.3.3 選擇最佳的分包商。總承包商在審查分包商資格之后，對分包商招標文件技術與商務部分進行細致評審，主要內容包括分包商施工總體布置、施工計劃、施工進度、施工方法、材料與設備、管理與技術能力、報價構成等

內容，通過對以上內容的綜合評審，選擇最佳的分包商。

2.3.4 簽訂分包合同。在簽訂分包合同的時候，需要對合同雙方的責任與義務進行明確規定，以免在后續工作中出現糾紛，從而對工程建設投資予以嚴格控制，降低工程整體造價。

2.4 施工階段造價控制與管理要點

在EPC項目中，工程施工階段對工程造價效益的影響約為5%～20%，工程投資主要發生在此階段。所以總承包商在施工階段，除了要加強工程結算管理、合同管理以外，還要對施工現場進行嚴格管理，盡可能減少索賠。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內容：

2.4.1 強化工程變更的控制與管理。在工程施工階段，工程變更主要源自兩方面：一是出現不可預見事件，如自然或者社會因素導致停工或者拖延工期；二是設計勘察和現場實際情況出入較大，致使設計變更或者施工方法等改變。為此，一定要重視工程變更的嚴格控制，強化工程施工現場管理，并且在變更前予以變更造價計算，之后

提出合理的解決方法，從而實現工程造價的有效控制。

2.4.2 重視工程索賠的控制與管理。在電力工程建設過程中，因為工程規模大、技術復雜、工期長，導致索賠現象必然存在。為了加強對工程索賠的控制與管理，總承包商一定要重視施工現場管理，盡可能把索賠扼殺在萌芽狀態，降低工程施工損失。

2.4.3 注重竣工階段造價控制與管理。在電力工程建設中，要想對合同執行情況、施工質量、投資效益進行全面的檢查與考核，就要重視竣工決算工作的開展，從而對工程建設效益及使用情況予以充分體現。同時，根據竣工決算，可以充分反映工程建設的投資效益及實際造價，進而進行竣工決算與概預算的比較，明確投資控制的工作成果，從而在此基礎上對相關經驗予以總結，為提高工程建設效益提供可靠參考。

2.4.4 強調管理造價控制與管理。在EPC項目中，需要對管理方法進行合理、科學的制定，并且配備相應的人員、設備，以此保證工程建設順利完成。在符合工程施工條件的基礎上，盡可能減少浪費，實現管理造價的嚴格控制。同時，在結合工程施工具體情況的條件下，總承包商需要制定和造價控制相關的規章制度，并且建立造價控制與內部監督機制，以此實現工程造價的有效控制，提高工程建設的經濟效益與社會效益。

分包合同管理要點范文4

關鍵詞：施工企業；分包管理；重點

一、施工企業要重視分包管理

隨著施工企業在市場中的競爭越來越激烈，企業為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。

同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。

其次，要根據國家相關的法律法規明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規范、工程材料的規格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監督，防止有人違法分包，使施工企業利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業的風險。

三、完善施工企業內部審計工作流程，充分發揮內部審計的作用

一個良好的施工企業，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環節中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業的經濟效益和企業形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監督。監督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業分包管理的漏洞，促進施工企業管理制度的完善，真真正正的提高施工企業的管理水平和經濟效益。

四、提高施工企業財務人員的風險意識，加強施工企業的支付管理

為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業過多的付給分包商工程款。施工企業內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結束語

總而言之，施工企業的分包管理在企業管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業減少經濟損失，提高施工企業的管理水平，擴大施工企業的經濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業資金管理的現狀及相關對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛蘭. 對當前施工企業工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

分包合同管理要點范文5

1.工程總承包模式對工程造價控制的必要性

>> EPC總承包模式下,總承包商對工程造價的控制 EPC工程總承包模式下的造價控制分析 營改增對工程造價控制和工程承包模式的影響分析 基于總承包模式的工程造價管理研究 總承包（EPC）模式下的工程造價管理 基于總承包模式的建設工程造價管理 總承包模式下的工程造價管理探討 總承包模式下的建設工程造價管理 試論工程總承包模式下的造價控制 論EPC總承包模式下低溫儲罐項目工程造價控制 總承包模式下工程造價管理初探 總承包模式（EPC）項目工程造價管理工作要點分析 基于水利工程項目EPC總承包模式的工程造價管理研究 淺析設計施工總承包模式下的工程造價 總承包模式（EPC）項目工程造價管理工作的體會 EPC總承包模式下工程造價審計的重點和方法 總承包模式下工程造價管理的實踐策略及優化思路芻議 芻議總承包模式下的建筑工程造價管理 淺談EPC總承包項目的工程造價全過程控制 EPC總承包項目的工程造價全過程控制 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 經濟法律 > 總承包模式對工程造價的控制分析 總承包模式對工程造價的控制分析 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請告知我們")

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1.工程總承包模式對工程造價控制的必要性

工程總承包模式是設計、采購和施工。指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。采用這種承發包模式，業主一般通過招標選擇總承包單位對項目進行勘察設計、設備詢價與選購、材料訂貨、工程施工、生產職工培訓、直至竣工，并負責對各項分包任務進行綜合管理、協調和監督工作。為了有利于建設和生產的銜接，必要時也可以吸收業主的部分力量，在承包單位的統一組織下，參加工程建設的有關工作。

2.總承包模式對工程造價控制特點

首先，總承包模式提升了施工成本控制質量。總承包模式在實際應用中，一般是將設計階段與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采購工作也基本結束。由此，縮短采購周期，提高采購質量，節省投資費用。在工程建設的實施階段，總承包商利用自身的技術優勢和管理優勢，將專業的施工工作通過透明、公平的招標分包給專業承包商實施，確保了工程質量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，EPC總承包商對項目的整體系統的熟悉和強大的技術勢力能夠確保試車工作順利實施，避免了多家單位施工，試車扯皮，難于竣工的問題。

其次，要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平。在項目實施過程中，對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。模式給總承包商的主動經營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，總承包商除了承擔施工風險外，還承擔工程設計及采購等更廣泛的風險，特別是在決策階段，在初步設計不完善的條件下，就要以總包價簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風險。此外，雖然風險加大，但總承包商可以通過報價減輕風險，同時可以在施工過程中，通過設計優化謀取額外利潤[5]。

最后，項目整體經濟性較好。總承包模式的基本出發點在于促成設計和施工的早期結合，整合項目資源，實現各階段無縫連接，從項目整體上提高項目的經濟性。由于總承包項目設計、采購、施工等工作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發揮設計和施工的優勢，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，進行整體地統籌安排、系統地優化設計方案，能有效地對質量、成本和進度進行綜合控制，提高工程建設管理水平，縮短建設總工期，降低工程投資、保證工程質量。

3.總承包模式對工程造價的控制

工程造價一般是指一項工程預計開支或實際開支的全部建設投資費用[3]。基于總承包模式的特點，總承包商在中標后，角色發生轉變，成為造價控制的主體，要對中標后的項目進行費用的控制。

（一）總承包價格的控制

目前在總承包模式中，多采用固定總價合同。固定總價合同可免除業主不少事務，對建設單位比較簡便。但目前承擔總承包工作的主力軍――設計院（所）并不能獨立完成工程的施工作業，他必須將總包工程中的施工部分發包出去，而在沒有發包之前確定工程各部分的價格是比較困難的。目前，采用總承包方式對價格控制主要有兩種：一種是依靠固定或非固定的分包商（供應商）依據并不十分完備的圖紙和技術條件進行報價，另加一定比例的備用金；另一種是用自己的估算人員，根據技術條件和積累的價格綜合信息做出估算。

（二）設計階段的造價控制

項目在確定了總承包價格之后，總承包商應根據建設項目的要求，在保證建設項目使用功能的情況下，對分包商和供應商進行工程造價的管理和控制。主要可分為三個階段：設計階段、實施階段和竣工階段。總承包單位為了達到目標利潤，首先就要搞好設計階段的造價控制。一般認為設計階段對項目造價的影響高達75％，是工程建設的靈魂，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。設計工作質量的好壞直接影響著工程的建設質量、投資的回報和工程的效益。總承包單位應在滿足用戶使用，功能達到國家規定標準的前提下，從安全、功能、標準、經濟等方面全面權衡，確定一個較為合理的設計方案。

（三）實施階段的造價控制

在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現場進行費用控制，根據初步設計概算對各專業進行分解，制定各部分的控制目標，施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發現解決，通過設計修改把造價控制在概算范圍內。

（四）竣工階段的造價控制

項目完工后，總承包單位應及時編制竣工決算，報業主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制。對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減，嚴格把好審核關。

（五）有效的合同管理控制造價

總承包商除了加強實施階段的管理，在保證按時按質按量完成建設項目的同時，應重視合同談判，嚴格合同管理，制定索賠程序，妥善處理種種事項，準確及時處理工程索賠和索賠費用，運用合同文件來保護自己的合法權益。對于總承包商而言，合同管理主要有對總承包合同的管理、分包合同的管理和保險合同的管理。

1、對總承包合同的管理

對于總承包商，既要嚴格按照總承包合同的規定履行自己的義務，也要督促業主履行自己的義務，合同簽訂之后．雙方均應加強合同意識，嚴格按合同約定辦事。對總承包方來講，在合同簽訂后的設計、施工及費用控制工作中，要注意與業主、監理加強溝通。對一些合同文件尚未明確之處、對一些與項目可行性研究報告或初步設計不完全一致之處，總承包方要考慮是否會影響業主的利益。對總承包合同中設計的變更所節省的工程費用，可在合同中明確甲、乙雙方分成比例，減少不必要的爭議，以利達成共識。

2、對分包合同的管理

總承包商的地位特殊，對于業主和監理，總承包商屬于乙方，對于勘察設計單位、施工單位、材料設備生產或供應單位來說，總承包商又是甲方。這種特殊的地位意味著總承包商只有加強對分承包的管理，才能節約成本，增加利潤。與這些單位簽訂合同時，多考慮方方面面的因素，這就要求總承包商多積累經驗，盡量把不利因素在簽訂合同時就考慮好，減少這些單位，特別是施工單位索賠的理由。在項目實施過程中，嚴格審查工程變更，對必要的變更進行技術經濟性比較，同時以分包合同為基礎，分清變更責任，計算變更費用。而其中的施工合同是施工階段造價控制的依據。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任，簽訂嚴密的施工承包合同，合理地將總承包風險轉移。3、對保險合同的管理

對于一個時間跨度較大的項目，保險是一種降低風險的重要手段，也是總承包商控制造價的一種重要手段。保險合同簽訂和執行的好壞都直接影響到施工項目受到損失后所能獲得補償費用的多少。因此從一開始就應該作好項目風險的分析與評估，為合同談判和以后的索賠打好基礎。

分包合同管理要點范文6

關鍵詞：建筑裝飾工程；專業分承包管理；合同管理

在建筑裝飾工程項目管理中，工程專業分承包管理占有非常重要的地位，不僅直接關系到整個裝飾工程項目能否順利進行，同時還關系到整個建筑裝飾項目的質量和應用效果。隨著建筑裝飾工程市場開放程度的進一步提高，專業分承包管理政策、法律、法規也逐漸走向國際化，國外建筑裝飾工程投資商和承包商也逐步進入中國市場，使建筑裝飾工程項目專業分承包管理體系得到進一步規范和完善。另外，以顧客為中心的建筑裝飾市場需求，也在很大程度上促進了裝飾工程項目專業化分承包管理向專業化、規范化等方向發展。同時，專業分承包管理中的分工專業化施工管理，對于整合整個裝飾工程中的資源、降低成本、提高施工進度、提高工程建設質量和效益等方面均具有非常重要的作用。由此可見，工程項目專業分承包管理模式將是我國建筑裝飾工程市場專業化、規范化發展的必然方向，對專業分承包管理必要性、現存問題、以及對策進行研究分析，就顯得非常有工程實踐意義[1]。

1 建筑裝飾工程項目專業分承包管理體系的必要性

1.1 市場決定工程需進行專業化分承包管理

建筑裝飾工程項目市場競爭的進一步加劇，分工更趨向于專業化、精細化、精益化的建筑裝飾工程項目市場，早已成為賣方市場，奪標激烈的競爭，給裝飾工程施工企業提出了更高的技術、應用效果、經濟效益等方面的壓力，只有不斷提高其在市場環境中的競爭力，方能在建筑裝飾市場中占據一席之地。建筑裝飾工程施工企業為了提高其在市場環境中的競爭力，重點要在集中提高其專業技術能力、承包管理能力、以及服務水平，即要結合建筑裝飾市場發展趨勢，盡量提高其在建筑裝飾專業方面的知識信息深度，在產品的附加值上通過規范專業化的分工管理體系，對工程項目展開激勵競爭。市場的專業化、規范化程度越來越高，其對建筑裝飾工程項目專業化分承包管理也提出了專業化運行管理發展要求。

1.2 以顧客為中心的管理理念推動專業分承包管理

隨著市場信息共享化程度的進一步提高，對于顧客而言，其建筑裝飾結構功能、美學性、藝術性、綠色環保性、節能經濟性要求，以及其所掌握的建筑裝飾工程知識也在同比增長，標準越來越高、專業性越來越強，總期望實現價值功能、經濟效益的最大化。以顧客為中心的管理理念大力推動了建筑裝飾工程項目的專業分承包管理，專業化分承包管理一方面可以提高裝飾工程施工企業自身的技術管理水平，生產出質量較高和應用效果較為良好的產品；另一方面，專業化分承包管理，可以充分發揮各專業的能力，有效提高實際裝飾設計、施工、建設管理等方面的生產效率，降低工程投資成本。對于顧客而言，在開放的建筑裝飾市場環境中，其將選擇對其來說非常有價值的裝飾工程供應商，這在很大程度上推動了建筑裝飾企業向工程項目專業分承包方向發展。

1.3 國家政策法規促進分承包管理體系的建立

將促使專業化的分承包體系完善,新的建筑資質的劃分,也說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范,也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

2 建筑裝飾工程專業分承包管理模式探討

2.1 發包模式

發包模式是整個工程項目承包體系管理的重點，按照其發包方的層次不同，可以分為公司集權式組織發包和項目團隊式組織發包兩種發包形式。其中，公司集權式的發包方式是建筑裝飾工程項目市場環境中較為廣泛的專業分承包發包模式；而項目團隊式發包模式，是根據裝飾工程項目的實際功能、應用效果、以及經濟效益等方面的需求，由項目團隊自行尋找或選擇專業分包商，即由公司直接授權給項目團隊，由項目團隊與專業分承包商簽訂分包合同，分承包專業項目管理由分包商直接進行管理。公司集權式組織發包模式，由公司直接掌握工程項目信息渠道，使得整個裝飾工程的采購發包和合同管理更為規范化、專業化、和程序化，同時又能與專業分承包商間建立長久合作關系，有利于公司對整個建筑裝飾工程項目的宏觀控制。但由于在具體項目執行過程中，存在權責不清、現場管理信息不明等問題，形成“難管”局面，不利于工程項目的順利開展。而項目團隊發包模式，不僅發包便捷，更貼近工程專業分承包管理需求，尤其對于一些突發性事件處理方面，會取得較為良好的效率和效果。但此種發包模式，由于專業分承包中存在的自身局限性，很難從宏觀上對整個建筑裝飾工程承包進行有效控制，尤其對于交接面或發生惡性事故時，會出現互相推諉甚至失控等不利局面。從大量建筑裝飾工程專業分承包管理經驗，筆者認為在實際專業分承包管理過程中，對于大中型的、復雜程度較高的、合同額較大的建筑裝飾工程項目，應由公司進行集中控制；而對于小型的、簡單的、合同額不大的工程項目，則可以采用項目團隊自行處理、公司審批管理模式。也就是在專業發包模式上，應以公司集權式組織發包為主，以項目團隊式發包為輔，通過兩種類型相互結合對項目專業分承包進行宏觀調控和實施管理。