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企業(yè)的成本管理范文1
競爭是市場經(jīng)濟(jì)的特點，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。
成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤， 即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。
成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認(rèn)可的售價， 減去期望利潤， 倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。
成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。
我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費高，經(jīng)濟(jì)效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。
成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當(dāng)大的差異，那么應(yīng)當(dāng)如何將這一新的理念引入我國企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？
1.在我國企業(yè)中確立市場導(dǎo)向觀念。
成本企劃最主要的特征之一即是其市場導(dǎo)向性，這一點對于企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導(dǎo)向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)的目標(biāo)不是利潤最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無法樹立市場導(dǎo)向的成本理念。但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場接受并且要實現(xiàn)一定的利潤，這就要求企業(yè)樹立正確的市場觀念，以市場為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。[ hi138\Com]
2.在企業(yè)中樹立事前控制思想。
成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗表明產(chǎn)品成本的大部分（約8 成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進(jìn)入生產(chǎn)制造階段以前）進(jìn)行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當(dāng)然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應(yīng)當(dāng)放在事前控制上。但是我國大部分企業(yè)僅僅進(jìn)行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場競爭力較低。
3.在我國企業(yè)中確立目標(biāo)成本概念。
成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。我國現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的， 這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標(biāo)成本卻是一種動態(tài)體系：不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，降低成本。
4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價值工程手段實施產(chǎn)品策劃和開發(fā)。
成本企劃的第二個關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說來是憑借價值工程為主的工程學(xué)方怯對產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計方案等目標(biāo)成本的要求進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到交付消費者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。
價值工程在生產(chǎn)制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計階段實施起來就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹立市場經(jīng)濟(jì)的觀念，明確市場機(jī)制的概念。具體的將要做到以下4 個觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)濟(jì)的第一目的；②樹立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營銷觀念。
5.因為成本企劃活動涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程、全方位，所以將對企業(yè)提出較高的要求。
針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認(rèn)為是財會部門的工作。
企業(yè)的成本管理范文2
市場經(jīng)濟(jì)的競爭越來越激烈，優(yōu)勝劣汰是基本的競爭法則。企業(yè)想要生存，想要不斷的發(fā)展，就必須深化成本管理，采取各種有效的措施對企業(yè)成本進(jìn)行降低，只有把生產(chǎn)競爭中的成本低于競爭對手，才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業(yè)也不例外，想要在這一激烈的市場競爭中求發(fā)展，就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業(yè)中的重要性
供熱企業(yè)本身就是一個耗能企業(yè)，那么進(jìn)行成本管理和控制就是一項和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營并存的探索活動。供熱企業(yè)作為我國的社會公共事業(yè)，目前正處于改革的發(fā)展階段，而且近些年來的企業(yè)所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高，環(huán)保的壓力也越來越大，而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經(jīng)營成本之后所得，但是其熱價不是由企業(yè)制定，而是由國家進(jìn)行統(tǒng)一制定，這使企業(yè)的利潤空間在不斷的縮小，甚至有些供熱企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了舉步維艱的情況。成本管理的實施，其目的就是為了能夠有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益空間，所以說供熱企業(yè)為了能夠在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的大潮中不斷發(fā)展，并提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現(xiàn)供熱企業(yè)成本管理
（1）建立現(xiàn)代成本管理理念。現(xiàn)代成本管理就是有管理人員對企業(yè)本身以及其競爭對手的相關(guān)資料進(jìn)行分析，以此來幫助管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以使企業(yè)能適應(yīng)于外部激烈的競爭環(huán)境。其理念主要包括有：①成本管理的重點內(nèi)容以及著力點都是對企業(yè)的成本源流進(jìn)行管理，其中包括有勞動資料的技術(shù)性能、勞動者的素質(zhì)和技能以及產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)進(jìn)行職能分工，外部協(xié)作關(guān)系等；②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業(yè)務(wù)活動以及管理過程中，使成本管理措施都能夠有效的實施，發(fā)揮出成本管理的真正作用；③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導(dǎo)作用，其素質(zhì)和技能也是影響成本管理的重要因素。
（2）確定成本管理目標(biāo)。關(guān)于實施成本管理其目的就非常的明確，就是為了降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但這一目的的實現(xiàn)也要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定出成本管理目標(biāo)。
企業(yè)的成本管理范文3
一、全方位加強(qiáng)成本管理，實行“成本票否決制”
1．建立內(nèi)部模擬市場，實行全員成本管理。在企業(yè)內(nèi)部上至最高經(jīng)營決策者，下至生產(chǎn)、經(jīng)營銷售、采購、行政管理各部門以至每個企業(yè)員工，都必須樹立成本責(zé)任感，按照模擬市場的運(yùn)營方式，確立各自的成本管理目標(biāo)和責(zé)任。在干部和職工的業(yè)績考核、工資晉升、浮動中，實行“成本一票否決權(quán)”。車集選煤廠自2004年以來，積極推行內(nèi)部市場化管理，實行成本目標(biāo)管理，在生產(chǎn)經(jīng)意活動中取得了一定成效。
2．抓住主要環(huán)節(jié)，實行全過程成本目標(biāo)管理。首先把握住成本事前管理，做好投入產(chǎn)出分析，這是控制成本的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。其次實施及時事中成本管理，工作的關(guān)鍵是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，建立與成本發(fā)生同步運(yùn)行的成本監(jiān)控和信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)的日常成本控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施。再次是加強(qiáng)成本事后管理，作為企業(yè)，必須結(jié)合責(zé)任成本核算，兌現(xiàn)成本考核獎懲，強(qiáng)化成本責(zé)任；同時進(jìn)行全面的事后成本分析，提出改進(jìn)成本管理的措施，并結(jié)合落實下一輪成本目標(biāo)責(zé)任，組織實施。結(jié)合車集選煤廠情況，采用班組和車間、車間對廠部負(fù)責(zé)的成本目標(biāo)倒算法，加強(qiáng)監(jiān)督力度，健全成本反饋網(wǎng)，及時調(diào)整責(zé)任目標(biāo)，環(huán)環(huán)相扣，做到少投入高產(chǎn)出。
3．拓展經(jīng)營視野，實行全方位成本管理。關(guān)鍵是把市場、科技和人力資源諸因素結(jié)合起來考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動。首先，把企業(yè)成本管理放在經(jīng)營盈虧的背景下來考慮，充分注意盈虧變化對企業(yè)成本管理的影響和新要求，以經(jīng)營盈虧為導(dǎo)向，使成本管理向著企業(yè)盈利的一面發(fā)展。其次充分認(rèn)識科技進(jìn)步在企業(yè)加強(qiáng)成本管理、提高效益中“第一生產(chǎn)力”作用，把降低成本建立在科技進(jìn)步的基礎(chǔ)上，向科技進(jìn)步要效益。最后在成本控制與管理中樹立以人為本的思想，借鑒國內(nèi)同行業(yè)行為科學(xué)理論，加強(qiáng)成本管理中的思想政治工作，把全體員工參與成本管理積極性最大限度地調(diào)動起來。
二、更新觀念，轉(zhuǎn)換生產(chǎn)經(jīng)營方式，完善成本管理運(yùn)行機(jī)制
1．完善成本管理的組織機(jī)制。努力形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)既相互配合，又互相制約的企業(yè)成本組織保證體系。
2．建立完善成本管理的責(zé)任機(jī)制。作為企業(yè)，加強(qiáng)內(nèi)部成本管理，在完善企業(yè)的宏觀成本管理體制的同時，還要劃小成本核算單位，實行責(zé)任成本制，即以各成本單位為中心，將成本責(zé)任指標(biāo)與措施分解，落實到企業(yè)內(nèi)部與成本有關(guān)的各職能部門、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)及全體員工，明確各自成本管理責(zé)任與權(quán)力，并借助于嚴(yán)格的成本控制和激勵機(jī)制，促使員工上下共同努力，在實現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)成本管理目標(biāo)。在運(yùn)行的過程中，于此相適應(yīng)，同時建立健全信息反饋系統(tǒng)，及時反映成本異常情況，分析出異常原因，以針對性的措施保證成本目標(biāo)實現(xiàn)。
3．建立完善成本管理的監(jiān)控機(jī)制。首先建立一個企業(yè)業(yè)主能夠以某種方式參與企業(yè)成本目標(biāo)的宏觀控制機(jī)制，其次，在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，對各項成本支出建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度和內(nèi)部牽制手續(xù)；建立有效的企業(yè)內(nèi)部成本監(jiān)控信息反饋系統(tǒng)，及時向總經(jīng)理以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各部門的成本目標(biāo)責(zé)任人，提供實際成本狀況及其偏離責(zé)任目標(biāo)成本信息。除所有代表通過財務(wù)總監(jiān)實施生產(chǎn)經(jīng)營活動中的總成本控制外，企業(yè)的每個部門、每個環(huán)節(jié)即每個成本責(zé)任單位都要指定稱職的成本監(jiān)控人員負(fù)責(zé)對本單位的成本實施監(jiān)控，以便能在生產(chǎn)經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
4．建立完善成本管理的激勵機(jī)制。為保證企業(yè)內(nèi)部成本管理機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，使成本管理的責(zé)任機(jī)制和控制機(jī)制落到實處，必須將成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的好壞與經(jīng)營者、各級管理者和職工的個人利益掛鉤。對實現(xiàn)成本管理責(zé)任目標(biāo)者及時按貢獻(xiàn)大小給予獎勵；未實現(xiàn)成本管理責(zé)任目標(biāo)者，管理人員不得提拔重用，職工不得晉升工資；造成成本增加并形成嚴(yán)重后果者，給予停發(fā)工資、降職減薪或更重的處罰，逐步通過“正向激勵”和“負(fù)向激勵”的杠桿作用，使企業(yè)的各級管理者和職工主動關(guān)心成本管理的過程和結(jié)果，真正與企業(yè)休戚與共。
三、抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實降低生產(chǎn)經(jīng)營成本
1．圍繞經(jīng)濟(jì)效益，實行全面統(tǒng)籌。在企業(yè)內(nèi)部深入開展增收節(jié)支、節(jié)能降耗、修舊利廢活動，對企業(yè)各項費用的支出和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行科學(xué)的計劃、決策、控制、核算、考核和分析，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度利用價值分析方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所消耗的人力、物力、財力進(jìn)行管理和控制，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量和效益的目的。
2．全面推行成本控制否決法，搞好成本控制目標(biāo)的分析，將成本控制指標(biāo)落實到車間、班組、個人，考核到位、獎懲兌現(xiàn)。
3．開展產(chǎn)品品種效益價值比較，對產(chǎn)品價格、變動成本、固定成本、單產(chǎn)水平、銷售率、回款率進(jìn)行全面分析比較，選出最佳工藝和產(chǎn)品，組織生產(chǎn)，力求見效。
4．加強(qiáng)定額管理，完善財務(wù)核算體系，嚴(yán)格收支兩條線，壓縮非生產(chǎn)經(jīng)營性開支，降低企業(yè)管理費用、財務(wù)費用和銷售成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低消耗，達(dá)到少投入，多產(chǎn)出，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
企業(yè)的成本管理范文4
在成本管理向精細(xì)化、集約化管理轉(zhuǎn)變的過程中，成本管理的內(nèi)涵和外延不斷拓展，賦予了成本管理更深、更廣的內(nèi)容，為成本管理工作提供了更為廣闊的舞臺。采油企業(yè)成本管理的目的是以最低的成本投入生產(chǎn)更多的油氣產(chǎn)品。為了實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，需要對影響采油企業(yè)成本管理的基本問題進(jìn)行研究，以便對癥下藥。
一、采油成本管理的涵義
成本是一個普遍存在的經(jīng)濟(jì)概念，凡是有經(jīng)濟(jì)活動的地方必然涉及到成本。在不同的環(huán)境下，成本具有不同的涵義，如成本會計、財務(wù)會計、管理會計中對成本的概念各有表述，差異較大。在此提到的采油成本，是指為了完成采油工作而在生產(chǎn)管理過程中所發(fā)生的所有支出，是廣義上的成本，包括了為開采石油所進(jìn)行的一切投入。采油成本管理就是在企業(yè)當(dāng)前面臨的環(huán)境下，以提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益為目的，為實現(xiàn)油氣產(chǎn)品的低成本競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的一系列管理活動。
二、采油成本管理研究的基本問題
采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產(chǎn)出最多的油氣產(chǎn)品，帶來最大經(jīng)濟(jì)效益。油氣產(chǎn)品價值不僅要補(bǔ)償投入的成本，還需要用于再生產(chǎn)或進(jìn)行分配。為了達(dá)到這個目的，需要對影響采油成本管理的幾個基本問題進(jìn)行研究，如管理對象、管理目標(biāo)、管理體制、管理者、管理機(jī)制和管理信息等。
1 采油成本的管理對象
采油成本管理的對象是成本發(fā)生的源頭與動因，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及何種成本狀態(tài)，包括成本水平、成本構(gòu)成和成本趨勢。采油成本的動因是生產(chǎn)過程，從采油成本的源頭開始，按不同階段可以劃分為發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本，它們構(gòu)成了原油產(chǎn)品的完全成本；從采油的工藝流程可將采油過程分為驅(qū)油、采油、集輸和輔助管理四個階段，其驅(qū)油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產(chǎn)成本和管理費用也構(gòu)成了原油的完全成本。當(dāng)然，每個階段都可以根據(jù)生產(chǎn)工藝、管理流程等進(jìn)一步細(xì)分，使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法，都可以從生產(chǎn)的角度反映出成本投入概況，了解了生產(chǎn)的過程也就奠定了成本管理的基礎(chǔ)。
2 采油成本的管理目標(biāo)
采油成本管理目標(biāo)在采油企業(yè)管理目標(biāo)中占有重要地位，因為其它管理指標(biāo)的落實需要成本支出，而成本水平是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營能力的重要指標(biāo)，可以在一定程度上反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。成本管理的主要目標(biāo)有兩個，首先是要實現(xiàn)成本補(bǔ)償功能，否則入不敷出，難以在較長時期內(nèi)維持原油的持續(xù)生產(chǎn)；其次是實現(xiàn)企業(yè)的主要財務(wù)目標(biāo)，即利潤目標(biāo)，體現(xiàn)投資的價值所在。實現(xiàn)兩個目標(biāo)的前提條件是一定規(guī)模的資金投入和一定質(zhì)量的成本管理。所謂一定規(guī)模，指的是所投入的資金量，在保證生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行的同時，不因成本過高而影響利潤目標(biāo)的完成；另一方面，確保完成利潤目標(biāo)的同時，不因投入不足影響產(chǎn)量，進(jìn)而影響成本補(bǔ)償功能。目標(biāo)是采油成本管理努力的方向。
3 采油成本管理者及其管理體制、管理機(jī)制
管理者是成本管理的主體。成本管理，最重要的是關(guān)于管理者的管理，通過管理人實現(xiàn)管理物。為實現(xiàn)采油功能，在采油企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，自上而下分別是采油有限公司、廠、礦、隊、站等內(nèi)部單位。這些單位的負(fù)責(zé)人，即廠長、礦長、隊長、站長因其擁有的權(quán)力，承擔(dān)的責(zé)任和可能的利益而作為管理者體系的責(zé)任管理者。責(zé)任管理者的權(quán)力與責(zé)任等職務(wù)因素，以及性格、思想、觀念、知識、智慧、道德、作風(fēng)等個人因素，決定著成本管理目標(biāo)、方式和結(jié)果，可以說，成本發(fā)生的源頭就在第一責(zé)任人大腦里，動因就是他們的決策。其決策幾乎涉及采油成本形成的全過程，決定著采油成本對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)和成本補(bǔ)償功能的實現(xiàn)狀況，決定著企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和持續(xù)經(jīng)營的能力。責(zé)任管理者為使其決策更富有效率，通過設(shè)置一些職能機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成其決策。經(jīng)營成敗往往取決于責(zé)任管理者的行為。俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”即體現(xiàn)了責(zé)任管理者的重要性。
責(zé)任管理者如何才能實現(xiàn)其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權(quán)力與相應(yīng)的責(zé)任，需要有效的管理機(jī)制來調(diào)動其積極性。管理體制明確了權(quán)力與責(zé)任，管理機(jī)制決定了利益分配，只有兩者相輔相承，權(quán)責(zé)對等了，利益、投入相關(guān)聯(lián)了，才能使管理者從主觀、客觀兩個方面可以有所作為，做到人盡其才，物盡其用。對責(zé)任管理者而言，管理體制、管理機(jī)制是否有效，需視其是否能夠提高其能力，激勵其動力，監(jiān)督其權(quán)力，確保了其在成本管理中的核心地位。
4 采油成本管理信息
采油企業(yè)屬于技術(shù)密集型、資金密集型，投入產(chǎn)出風(fēng)險較高。為使成本投入具有較高的效益，必須慎重決策。成本決策的重要依據(jù)便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們在采油生產(chǎn)過程中對采油成本的規(guī)律性認(rèn)識，可以作為采油管理的重要資源，是決策的基礎(chǔ)。為實施成本控制管理，必須完善采油信息，充分發(fā)揮好以下三個基本功能，一是反映各級生產(chǎn)單位成本管理目標(biāo)實現(xiàn)情況，一定時期內(nèi)，為完成一定的原油產(chǎn)量目標(biāo)，總是配之相應(yīng)的成本；二是反映管理體制內(nèi)各單位責(zé)任管理者、輔助管理者和操作者的責(zé)任管理目標(biāo)完成情況，為考核他們的業(yè)績提供依據(jù)；三是為制定后期成本管理目標(biāo)提供信息支持。因為后期成本是建立在先期成本基礎(chǔ)之上的。
三、采油成本管理的途徑
每一個采油企業(yè)在成本管理中都不可避免地與歷史成本比，與其它采油企業(yè)比，與先進(jìn)管理水平比，從而確定自己在采油行業(yè)中所處的地位，明確自身下一步的成本管理目標(biāo)。有了管理目標(biāo)這個方向，就需要采取各種行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理指標(biāo)。
企業(yè)的成本管理范文5
[關(guān)鍵詞] 物流成本 成本管理 成本控制 對策措施
一、引言
我國全社會物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)多年在此百分比徘徊，到今年上半年仍然在18%左右，而這是國外物流發(fā)達(dá)國家的水平兩倍左右。 我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經(jīng)營的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對，現(xiàn)代物流理念引入我國已有20余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始而已。隨著現(xiàn)代物流的迅速發(fā)展,物流管理日益滲透到企業(yè)各項管理之中。因此，加強(qiáng)物流成本管理，降低物流成本勢在必行。
二、 我國物流成本管理存在的問題
1.現(xiàn)行財會制度和核算方法不利于物流成本管理
現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和會計核算方法不適合現(xiàn)代物流的費用管理,不能全面掌控物流費用的實際發(fā)生情況。目前,我國企業(yè)現(xiàn)有的會計核算制度主要是按照勞動力和產(chǎn)品來分?jǐn)偲髽I(yè)成本的,企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出準(zhǔn)確的計算與分析,無法完整統(tǒng)計物流成本,使企業(yè)物流成本管理無從下手。
2.物流量規(guī)模小制約物流成本的降低
我國第三方物流還處于發(fā)展初期,第三方物流企業(yè)規(guī)模小,多數(shù)第三方物流企業(yè)重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),輕物流信息平臺建設(shè),沒有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)企業(yè)多為中小型企業(yè),物流量小,達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì),并且物流設(shè)施和技術(shù)落后,在倉儲、運(yùn)輸、配送各個環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主,使企業(yè)物流成本管理難以開展,物流成本較高。
3.物流成本賬務(wù)單獨核算難度大
長期以來，我國尚沒有成型的物流成本計算標(biāo)準(zhǔn)，物流成本核算處于雜亂無章的狀態(tài)。對物流成本的計算和控制，大多數(shù)制造企業(yè)仍沒有在財務(wù)會計報表中單獨設(shè)立物流成本項目，而是將企業(yè)的物流成本列在制造成本和其他費用一欄中，因此，企業(yè)仍無法掌握物流成本的構(gòu)成，也較難對企業(yè)物流活動發(fā)生的全部費用做出確切、全算與分析，造成物流成本信息的失真，形成“經(jīng)濟(jì)黑大陸”和“物流冰山”增加了物流成本管理的難度。
4.物流成本核算方法不合理
正是因為我國企業(yè)會計制度中沒有對物流成本設(shè)立單獨的會計科目來進(jìn)行核算，而是將與物流活動相關(guān)的各種支出列示于企業(yè)的各項費用內(nèi)，或者僅僅將部分的物流成本隨材料、制造費用等計入產(chǎn)品的制造成本中。另外，人們往往比較重視運(yùn)輸費、搬運(yùn)費等顯性成本，對于物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等隱性成本特別是物流活動組織不當(dāng)所導(dǎo)致的風(fēng)險和由于效率低下而增加的時間成本，還缺乏足夠的認(rèn)識。沒有將與庫存有關(guān)的成本，諸如保險和稅收、租金、存貨占用的資金及建設(shè)倉庫所需的資本費用等計算在庫存成本內(nèi)，導(dǎo)致其被低估或模糊。而先進(jìn)國家的實踐證明，對于自營物流的成本支出而言，實際發(fā)生的物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外部支付額數(shù)倍以上。所以，從現(xiàn)代物流管理的角度來看，企業(yè)還沒有真正把握實際的物流成本，決策者也很難從現(xiàn)行的會計系統(tǒng)中獲得物流成本數(shù)據(jù)。
三、對于物流成本管理的改進(jìn)辦法
1.優(yōu)化物流流程
要降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進(jìn)行。設(shè)置專門的物流管理部門,實現(xiàn)物流管理的專門化;樹立現(xiàn)代物流理念,重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式,吸收先進(jìn)的物流管理方法,結(jié)合企業(yè)自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業(yè)物流成本。
2.完善物流途徑
傳統(tǒng)的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進(jìn)價款,物資的質(zhì)量成本及拖期交貨成本對企業(yè)成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構(gòu)成中,倉儲成本比重僅次于運(yùn)輸成本,因此企業(yè)應(yīng)注重倉儲成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途徑,縮短物流運(yùn)程,減少庫存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業(yè)在保證物資質(zhì)量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節(jié)省流動資金的占用,降低物資存儲費用。
3.系統(tǒng)管理物流成本
追求物流總成本的最小化,對于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng),尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強(qiáng)和來自降低成本的壓力,不少企業(yè)開始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域。
然而,在實踐中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統(tǒng)論觀點,按照總成本最低的要求,調(diào)整各個分系統(tǒng)之間的矛盾,把它們有機(jī)地聯(lián)系起來,成為一個整體,從而達(dá)到物流總成本最小化,實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。
4.加強(qiáng)物流成本的核算
物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù),物流成本數(shù)據(jù)很難從財務(wù)會計的數(shù)據(jù)中剝離出來。因此,要準(zhǔn)確計算物流成本,首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。
5.實施“全程供應(yīng)鏈”管理
對于一個企業(yè)來講,控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化,而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的物流成本,企業(yè)管理應(yīng)從過去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對從原材料采購到產(chǎn)品銷售的全過程實施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系,建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達(dá)最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔(dān)倉儲及存貨管理的成本。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)的成本管理范文6
鋼鐵行業(yè)發(fā)展事關(guān)一個國家的發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)品在從原材料到形成產(chǎn)品的過程中必須要經(jīng)歷一系列的生產(chǎn)，規(guī)劃，銷售，儲存，運(yùn)輸?shù)鹊冗^程，而這些步驟過程中就會產(chǎn)生生產(chǎn)成本。鋼鐵企業(yè)的成本管理工作也就是需要對這些一系列的活動過程進(jìn)行規(guī)劃、管理、控制，從而更好的實現(xiàn)產(chǎn)品銷售且提升企業(yè)利潤。但企業(yè)成本管理并不是簡單的規(guī)劃管理，而是需要結(jié)合內(nèi)部外部需求并結(jié)合經(jīng)營活動實際作出決策的。所以鋼鐵企業(yè)必須要站在戰(zhàn)略的角度進(jìn)行更加有效的成本管理。
二、標(biāo)桿管理概述
1.標(biāo)桿管理的含義。標(biāo)桿管理一直以來都沒有一個較為統(tǒng)一的定義，但通過眾多權(quán)威機(jī)構(gòu)和相關(guān)學(xué)術(shù)研究可把標(biāo)桿管理理解為：企業(yè)在提升企業(yè)競爭力的過程中，通過衡量比較卓越公司來逐步提升自己的地位，其核心就是以更加優(yōu)異的公司作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)對象，不斷地對自身進(jìn)行優(yōu)化從而更好地來補(bǔ)足自身的缺失，重新進(jìn)行企業(yè)的“本土化”改造設(shè)計，從而通過借鑒更加先進(jìn)的模式理念來尋找到更加適合自身的經(jīng)營模式。標(biāo)桿管理也可看作是一個系統(tǒng)、持續(xù)的評價過程，通過把企業(yè)自身與全球更加優(yōu)異的企業(yè)進(jìn)行比較，對自身的業(yè)績進(jìn)行客觀科學(xué)的評價，從而更好地對自身進(jìn)行優(yōu)化。這樣的一種模式能夠更加有效、快速、實用的對企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化。在鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)建中，通過標(biāo)桿管理就能夠去發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身與外部環(huán)境中企業(yè)的不足，甚至是去尋找與競爭對手之間的差異，從而優(yōu)化企業(yè)的管理模式，提升管理水平，優(yōu)化成本管理的戰(zhàn)略，實現(xiàn)更加有效地作業(yè)成本管理。
2.標(biāo)桿管理的作用。
2.1戰(zhàn)略工具。標(biāo)桿管理在企業(yè)的成本管理中可以起到重要的工具作用，明確企業(yè)在市場中的定位和地位，從而更有效的選找到適合企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并且可以與競爭對手之間進(jìn)行對比從而再進(jìn)一步的選擇。通過標(biāo)桿管理就能夠更好地讓企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建新的戰(zhàn)略目標(biāo)來超越對手。
2.2促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步。企業(yè)必須要增加自身的學(xué)習(xí)性，才能夠更好地適應(yīng)社會發(fā)展。企業(yè)通過標(biāo)桿管理能夠更好地去發(fā)現(xiàn)自身不足；尤其是在成本管理方面，通過標(biāo)桿管理就能夠顯而易見的對比企業(yè)與更加優(yōu)秀企業(yè)之間的不足，從而去更好地學(xué)習(xí)，并且更好地適應(yīng)市場變化，并隨著標(biāo)桿企業(yè)的變化優(yōu)化持續(xù)跟進(jìn)，提升企業(yè)自身學(xué)習(xí)積極性。
2.3提升績效管理能力。標(biāo)桿管理也能夠作為績效管理的重要工具，通過標(biāo)桿管理的方法來設(shè)定目標(biāo)，從而提升相關(guān)工作人員的積極性，逐漸提升企業(yè)全體的工作積極性，提升企業(yè)的績效。通過標(biāo)桿管理就能夠及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理中存在的不足，及時的作出改善措施。在鋼鐵企業(yè)成本管理中，通過標(biāo)桿管理方法來制定相應(yīng)的成本管理目標(biāo)，實時對目標(biāo)的完成實現(xiàn)進(jìn)行跟蹤，并及時改善，就能夠有助于企業(yè)成本管理能力的提升。
三、鋼鐵企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理進(jìn)行成本管理中存在的問題
1.對于標(biāo)桿管理的認(rèn)識簡單。鋼鐵企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理進(jìn)行企業(yè)的成本管理時，往往都只注重了企業(yè)成本管理的數(shù)據(jù)指標(biāo)，沒有對數(shù)據(jù)背后的情況進(jìn)行深究。這樣的標(biāo)桿管理實際上也就是數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的簡單對比，簡單的對數(shù)據(jù)目標(biāo)進(jìn)行對比規(guī)劃；認(rèn)識簡單的后果往往會導(dǎo)致管理毫無效果或者更加混亂。
2.標(biāo)桿管理系統(tǒng)性缺乏。鋼鐵企業(yè)在成本管理過程中應(yīng)用標(biāo)桿管理是把其當(dāng)做一種短期內(nèi)的工具進(jìn)行應(yīng)用的，很多時候就對優(yōu)秀企業(yè)的鋼鐵生產(chǎn)工藝進(jìn)行學(xué)習(xí)模仿，對材料采購、成品運(yùn)輸管理模式進(jìn)行模仿而沒有深入了解原理，甚至就是簡單地降低企業(yè)成本。缺乏長期的標(biāo)桿管理規(guī)劃，這樣的標(biāo)桿管理實際上是沒有足夠作用的。因為標(biāo)桿管理講究的是系統(tǒng)化，長期細(xì)化的管理戰(zhàn)略。追求的目標(biāo)也不應(yīng)該是短期內(nèi)成本數(shù)據(jù)降低，而是企業(yè)核心競爭力的提升，和持續(xù)作用的體現(xiàn)。
3.缺乏科學(xué)指導(dǎo)。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿管理應(yīng)用時，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的分析，在沒有科學(xué)方法指導(dǎo)的情況下就簡單的進(jìn)行模仿，只注意到客觀條件，沒有對過程中存在的主觀原因進(jìn)行足夠的分析，沒有抵御困難的能力，從而導(dǎo)致管理失效。實施標(biāo)桿管理必須要有科學(xué)的方法和理念并結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行長期實踐。
四、構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的鋼鐵企業(yè)成本管理研究
1.成本管理模式構(gòu)建要求。首先，要構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的成本管理模式，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使成本管理在應(yīng)用標(biāo)桿管理的同時符合企業(yè)核心戰(zhàn)略需求。其次，成本管理不能夠簡單的局限于幾個方面，必須要進(jìn)行企業(yè)成本管理范圍的擴(kuò)展，必須將“管理成本、智力成本、學(xué)習(xí)成本以及相關(guān)的知識成本、信息成本”都劃歸到成本管理的范圍內(nèi)，在進(jìn)行標(biāo)桿管理模式構(gòu)建。再者，成本管理應(yīng)該注重企業(yè)價值鏈，關(guān)注到企業(yè)客戶成本，同時學(xué)習(xí)借鑒參考標(biāo)桿企業(yè)的管理，優(yōu)化成本。最后，必須要從企業(yè)成本管理的層次中進(jìn)一步的深化，必須要繞到成本數(shù)據(jù)指標(biāo)背后去分析更加深層的原因，科學(xué)合理的執(zhí)行標(biāo)桿管理，從更本上去進(jìn)行成本的控制管理。
2.構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本管理模式框架。
2.1戰(zhàn)略層。企業(yè)的標(biāo)桿管理必須要做長期的縱向考慮，也就是從企業(yè)的籌建到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)束這一整個生命周期進(jìn)行考慮；同時也要進(jìn)行橫向的管理，從生產(chǎn)過程中的“研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和組織管理”一整條價值鏈進(jìn)行深入的成本管理。
2.2作業(yè)層。首先，必須要對成本管理進(jìn)行細(xì)化。在鋼鐵企業(yè)發(fā)展的不同生命周期中其成本的動因也是不一樣的，所以成本管理的內(nèi)容，參考學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)該有所偏重。在企業(yè)才開始籌建規(guī)劃的階段必須要更多的考慮設(shè)計、管理、組織方面的成本管理；而在企業(yè)的經(jīng)營階段就必須要在“生產(chǎn)成本、庫存成本、管理成本、質(zhì)量成本、銷售成本”等眾多的方面進(jìn)行指標(biāo)評價，從而深層剖析原因進(jìn)行優(yōu)化。其次，必須要結(jié)合鋼鐵產(chǎn)品的價值特點進(jìn)行考慮，引入作業(yè)成本管理的內(nèi)容，按照“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的作業(yè)成本管理理念進(jìn)行標(biāo)桿管理，尋找到作業(yè)成本管理控制的措施。
3.建立成本管理保障體系。必須要建立全面的基礎(chǔ)作業(yè)工作體系，使成本管理指標(biāo)數(shù)據(jù)更加全面才能夠更好地實現(xiàn)標(biāo)桿管理的應(yīng)用。必須要實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)基礎(chǔ)工作體系中各生產(chǎn)工序作業(yè)、定額、計量、原始記錄和統(tǒng)計信息等工作的標(biāo)準(zhǔn)化。才能夠在這樣的基礎(chǔ)上對基礎(chǔ)管理的目標(biāo)進(jìn)行定額，從而建立更加適宜的管理制度，便于工作的開展。其次，要建立完善的成本管理評價體系來對成本管理進(jìn)行控制，更好地把實際的成本管理效果與目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找到差異和不足，積極地做出改善，不斷地優(yōu)化管理，甚至還可以通過把管理評價與收入掛鉤的方式，來提高管理的積極性。
五、結(jié)語
