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財務(wù)公司申請流程范文1

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司 金融 創(chuàng)新

隨著企業(yè)集團(tuán)的變革與發(fā)展，財務(wù)公司面臨的競爭日趨激烈，金融需求日益多元化。財務(wù)公司必須不斷進(jìn)行金融創(chuàng)新，為集團(tuán)提供更加優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，在創(chuàng)新中謀生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

一、實(shí)施觀念創(chuàng)新，提高服務(wù)意識

首先，財務(wù)公司應(yīng)具有創(chuàng)新觀念。中國電力財務(wù)有限公司2007年確立了“規(guī)范、和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的經(jīng)營方針，以規(guī)范促和諧，以創(chuàng)新求發(fā)展，進(jìn)一步提升公司的經(jīng)營管理水平。其次，財務(wù)公司觀念創(chuàng)新需要兼顧企業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)與金融行業(yè)的雙重要求。再次，財務(wù)公司應(yīng)該進(jìn)行同業(yè)對標(biāo)，積極向金融同業(yè)學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，不斷提高。最后，財務(wù)公司應(yīng)立足長遠(yuǎn)，用國際視野來審視公司的各項(xiàng)工作。可嘗試與國外同業(yè)進(jìn)行交流與合作，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新現(xiàn)有的經(jīng)營管理理念。

二、實(shí)施管理創(chuàng)新，提升服務(wù)水平

1、創(chuàng)新設(shè)計適合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理模式的組織體系。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理模式，決定著財務(wù)公司的組織體系的構(gòu)建。因此，財務(wù)公司的組織體系并沒有現(xiàn)成的統(tǒng)一的模式。比如，國家電網(wǎng)公司實(shí)行區(qū)域網(wǎng)公司和省公司并存的管理體制，因此中國電力財務(wù)有限公司在分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置上必須點(diǎn)面兼顧，在設(shè)置區(qū)域分公司的同時，在各網(wǎng)省公司所在地都設(shè)立了省級業(yè)務(wù)部。

2、在規(guī)范化管理中優(yōu)化和再造工作流程。財務(wù)公司優(yōu)化和再造工作流程，主要包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩個方面。通過優(yōu)化和再造工作流程，逐步提高財務(wù)公司合規(guī)經(jīng)營水平和標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，確保公司合規(guī)、和諧、穩(wěn)健經(jīng)營。中國電力財務(wù)有限公司2007年積極推進(jìn)工作流程的規(guī)范化管理，在梳理現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程優(yōu)化和再造，收效比較明顯。

3、進(jìn)行業(yè)務(wù)考核管理創(chuàng)新。財務(wù)公司可以通過建立能夠充分調(diào)動各方積極性的業(yè)務(wù)考核體系，來提高公司業(yè)務(wù)管理水平。中國電力財務(wù)有限公司的內(nèi)部考核指標(biāo)體系包括基本指標(biāo)和調(diào)節(jié)指標(biāo)，其中調(diào)節(jié)指標(biāo)是對公司內(nèi)部各經(jīng)營單位資產(chǎn)負(fù)債比例管理和風(fēng)險控制水平的評價指標(biāo)，可以直接調(diào)整各經(jīng)營單位的考核利潤。各經(jīng)營單位可以根據(jù)調(diào)節(jié)指標(biāo)進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、自我約束，不至于因盲目追求利潤而給公司帶來過大的風(fēng)險。

三、實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，強(qiáng)化服務(wù)手段

財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，大力提高網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)能力。財務(wù)公司可通過有關(guān)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的升級，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金流動的在線實(shí)時監(jiān)控。中國電力財務(wù)有限公司通過開發(fā)和推廣“電財通”系統(tǒng)，為國家電網(wǎng)公司提供完善的資金管理平臺，使國家電網(wǎng)公司可借以加強(qiáng)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理，保證資金安全，減少貨幣資金占用。2007年，中國電力財務(wù)有限公司又進(jìn)一步推出了以數(shù)據(jù)大集中為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營及管理信息系統(tǒng)（一期），大大拓寬了“電財通”的服務(wù)范圍，有效改進(jìn)了“電財通”的服務(wù)手段。目前，“電財通”可以為集團(tuán)企業(yè)及其客戶提供電子支付、資金歸集、預(yù)算管理、集團(tuán)賬戶、資金監(jiān)控、網(wǎng)上信貸等六項(xiàng)服務(wù)，大大提高了中國電力財務(wù)有限公司的金融服務(wù)效率。

四、實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品

1、結(jié)算業(yè)務(wù)創(chuàng)新。為更好地滿足企業(yè)集團(tuán)的需要，擴(kuò)大資金來源，財務(wù)公司必須進(jìn)行結(jié)算業(yè)務(wù)創(chuàng)新，有效提升結(jié)算業(yè)務(wù)量和覆蓋率。結(jié)算業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重點(diǎn)在于結(jié)算手段、結(jié)算產(chǎn)品的創(chuàng)新以及結(jié)算服務(wù)的經(jīng)濟(jì)性和人性化。中國電力財務(wù)有限公司通過推出網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)――“電財通”，進(jìn)一步完善了結(jié)算系統(tǒng)，通過加強(qiáng)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、開發(fā)和推廣結(jié)算產(chǎn)品等，提高了結(jié)算能力。

2、信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。信貸業(yè)務(wù)是目前財務(wù)公司最重要的收入來源，但存貸利差正逐步縮小，財務(wù)公司應(yīng)該居安思危，適時進(jìn)行信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。其一，組織銀團(tuán)貸款。銀團(tuán)貸款可以采取直接銀團(tuán)貸款和間接銀團(tuán)貸款兩種方式。財務(wù)公司以牽頭行和行身份組織銀團(tuán)貸款，為企業(yè)集團(tuán)降低貸款成本。上汽財務(wù)公司通過為上汽集團(tuán)的上海通用汽車公司提供銀團(tuán)貸款，使資金成本與同期國內(nèi)其他類似的項(xiàng)目融資案例相比降低了0.5個百分點(diǎn)，實(shí)際為企業(yè)節(jié)約費(fèi)用近千萬美元。其二，信貸資產(chǎn)賣斷放大業(yè)務(wù)。運(yùn)用賣斷式信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，財務(wù)公司可以放大信貸業(yè)務(wù)，即賣出信貸資產(chǎn)取得資金及賣斷收益后再放出貸款再賣出信貸資產(chǎn)。在風(fēng)險可控的前提下，多次循環(huán)，財務(wù)公司將可以變通方式為企業(yè)集團(tuán)降低融資成本，還能大大提高為企業(yè)集團(tuán)提供融資服務(wù)的能力。武鋼財務(wù)公司選擇比較優(yōu)質(zhì)的信貸資產(chǎn)賣斷給銀行，通常情況下，可獲得當(dāng)期利息收入的0.6%到0.7%的賣斷收益。其三，票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)成員單位需要對外大額支付、而資金又比較緊張時，可以在向財務(wù)公司提供保證金或票據(jù)質(zhì)押之后，由財務(wù)公司對其開出的商業(yè)匯票進(jìn)行承兌，因貼現(xiàn)利率低于同期貸款利率，企業(yè)集團(tuán)成員單位可降低財務(wù)費(fèi)用，節(jié)約融資成本。財務(wù)公司則可獲得更多保證金存款，同時有利于企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)公司和出票成員單位的三方受益。

3、資金管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新。作為企業(yè)集團(tuán)的“現(xiàn)金池”和資金集中管理平臺，財務(wù)公司應(yīng)按照成本可算、風(fēng)險可控的原則，有效地進(jìn)行資金歸集、調(diào)度和調(diào)節(jié)，為企業(yè)集團(tuán)節(jié)約資金成本。一方面，逐步完善財務(wù)公司內(nèi)部的資金調(diào)度，實(shí)現(xiàn)全公司資金集中管理。對于分支機(jī)構(gòu)較多的財務(wù)公司，應(yīng)該綜合運(yùn)用行政手段（如授權(quán)管理、賬戶管理、比例管理）和市場手段（如內(nèi)部拆借利率），來實(shí)現(xiàn)全公司資金的實(shí)時歸集和主動調(diào)度。另一方面，通過逐步提高企業(yè)集團(tuán)的資金歸集率，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理，使企業(yè)集團(tuán)能夠統(tǒng)一調(diào)控集團(tuán)資金，實(shí)時監(jiān)控集團(tuán)資金流動，及時掌握各成員單位的資金短缺和富余情況，進(jìn)一步減少集團(tuán)整體資金的無效占用。

4、融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。目前我國財務(wù)公司的資金來源主要是企業(yè)集團(tuán)各成員單位的活期存款，另有少量的同業(yè)拆借和其他流動負(fù)債。為提高為企業(yè)集團(tuán)提供融資服務(wù)的能力，財務(wù)公司必須利用多種融資渠道，積極進(jìn)行融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。例如，發(fā)行財務(wù)公司商業(yè)票據(jù)，來進(jìn)一步挖掘內(nèi)源資金；適時發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行信貸資產(chǎn)證券化，來獲取中長期的外部資金。2007年，中國電力財務(wù)有限公司采取固定利率和浮動利率兩個品種成功發(fā)行5年期50億元金融債；中核財務(wù)公司成功發(fā)行10年期固定利率10億元金融債，華電財務(wù)有限公司將發(fā)行10年期固定利率10億元金融債。

財務(wù)公司申請流程范文2

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金管理管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》,“財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”財務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。

通過投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務(wù)公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過消費(fèi)信貸、買方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的拓展。通過對金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場外,還可通過組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿足集團(tuán)公司多層次的資金需求。

通過中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財務(wù)公司可通過專業(yè)優(yōu)勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢開展保險業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。

二十多年來,中國財務(wù)公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車制造、家用電器等關(guān)系國計民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國有及國有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營及民營控股集團(tuán)。財務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)”的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財務(wù)公司、海爾集團(tuán)財務(wù)公司利用集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)開展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過金融服務(wù)促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財務(wù)公司通過組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財務(wù)公司通過整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財務(wù)成本。我們有理由相信財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進(jìn)行資金管理。現(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準(zhǔn),美國通用電氣公司(GE)通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說,企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團(tuán)財務(wù)公司對分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶管理模式

由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級聯(lián)動賬戶、門戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶

企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)內(nèi)開立與銀行相對應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司對成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級聯(lián)動賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(二級賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級戶不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對應(yīng),余額保持實(shí)時同步。

在業(yè)務(wù)處理上,二級賬戶可以辦理對外結(jié)算及二級賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業(yè)務(wù),不影響二級賬戶余額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結(jié)算)賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對外收款業(yè)務(wù),由開戶銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)提出支付申請,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可實(shí)時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可利用的金額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會加大集團(tuán)公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業(yè)務(wù)開展造成負(fù)面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團(tuán)公司可利用資金。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應(yīng)用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成的影響。

5.行賬戶

財務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財務(wù)公司名義在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對外收付款業(yè)務(wù),由財務(wù)公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。

此模式下,集團(tuán)公司通過財務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務(wù)公司控制,財務(wù)公司因無聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開展。當(dāng)然,對于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。

對以上五種賬戶管理模式的特點(diǎn)可通過以下簡表歸納:

目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式之間的關(guān)系

財務(wù)公司申請流程范文3

關(guān)鍵詞：國際化；財務(wù)公司；影響；對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.09 文章編號：1672-3309（2012）09-20-02

我國自2012年6月1日起，銀行間外匯市場人民幣和日元之間匯率將直接定價，而不再通過美元間接定價，人民幣國際化又邁出重要一步。

一、人民幣國際化背景下財務(wù)公司面臨的機(jī)遇

（一）人民幣國際化下集團(tuán)的全球資金集中管理戰(zhàn)略將得以實(shí)現(xiàn)

國內(nèi)外匯管制下，大型跨國企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)全球資金的集中管理，整體財務(wù)費(fèi)用過高，全球協(xié)作不足。以中石油為例，因海外子公司籌資困境，只能通過國家外匯管理局所批的40億美元對外貸款額度，由集團(tuán)財務(wù)公司在額度內(nèi)滿足其集團(tuán)海外投資項(xiàng)目所需的巨額資金需求。而中遠(yuǎn)集團(tuán)，海外企業(yè)的巨量美元收入?yún)s因外債額度的限制無法自由進(jìn)入國內(nèi)，對比現(xiàn)在的人民幣、美元市場利率，明顯造成集團(tuán)整體財務(wù)成本高企。

一國貨幣國際化后，將會成為計價、結(jié)算和儲備貨幣。未來人民幣國際化背景下，人民幣資金可自由結(jié)算進(jìn)出國境，不再受外債額度的限制，使得大型企業(yè)集團(tuán)的全球資金管理戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，不僅可以實(shí)現(xiàn)資金管理上的全球協(xié)同，而且可以實(shí)現(xiàn)資金籌集及使用上的全球協(xié)同，即在世界各主要金融市場上，選擇最低成本的融資方式，以降低集團(tuán)整體財務(wù)成本，甚至獲得無風(fēng)險套利交易機(jī)會。財務(wù)公司在此背景下，業(yè)務(wù)范圍將從國內(nèi)逐步走向國際，經(jīng)營的貨幣也從單純的人民幣和美元逐步走向多幣種經(jīng)營，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)空間進(jìn)一步打開。

（二）企業(yè)集團(tuán)的國際化需求催生財務(wù)公司金融創(chuàng)新

據(jù)中國財務(wù)公司介紹，2007年9月，申能財務(wù)公司針對集團(tuán)內(nèi)一家電力企業(yè)擁有大額長期外匯債務(wù)敞口的實(shí)際情況，提供了“美元掛鉤CMS30—2利率掉期交易”的財務(wù)顧問服務(wù)，并于2011年9月平盤該筆掉期交易，集團(tuán)企業(yè)在規(guī)避風(fēng)險的同時獲得累計1270萬元的收益。人民幣國際化背景下，我國政治、文化的國際影響力也會逐步提高，國內(nèi)企業(yè)的海外資產(chǎn)和負(fù)債呈幾何級數(shù)放大，為加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的匯率波動管理，相關(guān)的利率、匯率衍生工具的需求也會大幅增加，這種巨大的市場需求會成為財務(wù)公司金融創(chuàng)新的強(qiáng)大推動力。

（三）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的建立，為財務(wù)公司設(shè)計匯率管理產(chǎn)品提供了較好的條件

為增厚企業(yè)利潤，許多大型集團(tuán)公司都在不斷地整合上下游企業(yè)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋資源生產(chǎn)、產(chǎn)品制造、市場銷售的各個環(huán)節(jié)，中國將成為一個開放型市場，生產(chǎn)要素及產(chǎn)品在集團(tuán)國內(nèi)外企業(yè)間的內(nèi)部流動也將成為常態(tài)。國內(nèi)外公司之間的資金的收付、結(jié)售匯和利率交換等都可能在集團(tuán)內(nèi)部完成，這就為財務(wù)公司設(shè)計跨市場的各種金融產(chǎn)品提供了更好的環(huán)境。

二、人民幣國際化背景下集團(tuán)財務(wù)公司面臨的挑戰(zhàn)

多數(shù)財務(wù)公司是風(fēng)險厭惡型的金融機(jī)構(gòu)，對波動較大的市場，如股市甚至債市的參與程度都比較低，而當(dāng)利率和匯率都市場化之后，財務(wù)公司將不得不積極進(jìn)入各類市場，利用各種金融工具管理波動性，這給財務(wù)公司的經(jīng)營理念和模式都帶來一系列的挑戰(zhàn)。

（一）盈利水平受到貨幣市場利率及匯率波動的影響增加

利率和匯率放開之前的財務(wù)公司，雖然在業(yè)務(wù)和市場準(zhǔn)入方面受到許多限制，但也使財務(wù)公司處于一個避風(fēng)港內(nèi)，避免了市場波動帶來的沖擊。國際化后，財務(wù)公司會因?yàn)槌蓡T企業(yè)的選擇而被動持有各幣種貨幣資產(chǎn)和負(fù)債。匯率風(fēng)險敞口放大，即使各項(xiàng)業(yè)務(wù)處于盈利狀態(tài)，也很可能因?yàn)樨泿刨Y產(chǎn)的遠(yuǎn)期匯率貼水而帶來虧損，這要求財務(wù)公司具有高度的資產(chǎn)配置和利率、匯率波動風(fēng)險控制能力。2012年4月，外匯管理局將財務(wù)公司的結(jié)、售匯頭寸由上下限管理變更為正負(fù)區(qū)間管理，這一方面增強(qiáng)了財務(wù)公司的外匯交易能力，使其可以賣空美元，另一方面也增加了財務(wù)公司空倉美元的風(fēng)險。

（二）財務(wù)公司的基本定價難度進(jìn)一步加大

人民幣國際化下，國內(nèi)金融市場高度開放，財務(wù)公司與內(nèi)資、外資銀行既合作又競爭的局面將驟然緊張，財務(wù)公司既與銀行爭奪企業(yè)資金，又必須依托銀行進(jìn)行資金的集中及支付，從服務(wù)手段到利率、匯率交易報價競爭，財務(wù)公司都處于劣勢，其提供服務(wù)及產(chǎn)品的定價會被銀行牽著走，從目前環(huán)境看也沒有可對沖的手段。喪失基本定價權(quán)的財務(wù)公司如何在夾縫中生存，是財務(wù)公司業(yè)務(wù)突圍的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）缺乏金融創(chuàng)新的體制和機(jī)制環(huán)境

目前，各監(jiān)管機(jī)構(gòu)對財務(wù)公司的監(jiān)管以嚴(yán)控風(fēng)險為主，財務(wù)公司無論從政策困局還是自身體制激勵來看，其金融創(chuàng)新的沖動都不足。在面對國際競爭的過程中，如果財務(wù)公司不能在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)細(xì)分等方面創(chuàng)新性地滿足集團(tuán)公司的需要，相信很難留住集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵客戶的資源。

（四）缺乏國際資本市場操作經(jīng)驗(yàn)

海外投資不僅需要頂層的戰(zhàn)略決策，還需要實(shí)際操作層面的具體把握，在投資過程中，法律、政策及市場操作方面，均需要各類專業(yè)人才，只有不斷地儲備專業(yè)人才，并通過對市場的不斷參與和嘗試，提高人員的素質(zhì)，才能提高海外投資的成功率。實(shí)事求是地說，許多集團(tuán)財務(wù)公司對國際金融市場的了解還不及其集團(tuán)公司的水平，只有未雨綢繆，及時補(bǔ)足短板，才有可能在未來競爭中立于不敗之地。

三、集團(tuán)財務(wù)公司的應(yīng)對措施

在企業(yè)集團(tuán)海外投資機(jī)會越來越多的今天，作為企業(yè)集團(tuán)資金集中及管理的平臺機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司應(yīng)發(fā)揮更積極的作用，以支持集團(tuán)的海外戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局。就目前的政策環(huán)境和財務(wù)公司自身發(fā)展情況看，財務(wù)公司應(yīng)做好以下工作，即外要松綁，內(nèi)要練功。

（一）爭取監(jiān)管部門的外部政策支持

目前，監(jiān)管部門對財務(wù)公司的管理基本上是以風(fēng)險管控為主，而利率市場化、人民幣國際化一旦落到實(shí)處，目前的監(jiān)管政策也應(yīng)該向市場化的方向發(fā)展。爭取監(jiān)管部門的外部政策支持，是財務(wù)公司取得外部松綁的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，政府部門支持并推動香港成為人民幣離岸交易中心的政策方向已經(jīng)清晰，在此背景下，財務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，應(yīng)積極參與離岸金融業(yè)務(wù)，依托集團(tuán)一頭在外的天然優(yōu)勢，在積極利用人民幣海外存款、促進(jìn)人民幣回流等方面作出自己的貢獻(xiàn)。而《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》第三十一條明確規(guī)定，財務(wù)公司不得從事離岸業(yè)務(wù)，因此，在人民幣國際化步伐越來越快的形勢下，財務(wù)公司應(yīng)積極溝通監(jiān)管部門，突破目前不能從事離岸業(yè)務(wù)的政策障礙，并同時促成海外分支機(jī)構(gòu)設(shè)置及海外發(fā)行債券的放行。實(shí)際上，我國對海外資本進(jìn)入中國的寬容程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國內(nèi)資本向海外的延伸，反映在財務(wù)公司管理體制上，國內(nèi)允許大型跨國集團(tuán)在華設(shè)立財務(wù)公司，而嚴(yán)格限制財務(wù)公司在海外設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，這明顯是不平等的，使企業(yè)集團(tuán)在國際競爭中又少了一種和對手競爭的武器。在人民幣國際化的情況下，中國從資本輸入國向資本輸出國的轉(zhuǎn)變會非常快，現(xiàn)在各大企業(yè)集團(tuán)在海外競爭中除了市場、文化因素以外，缺乏強(qiáng)有力的金融支持是非常明顯的，而海外對中國大銀行的封鎖也是同樣明顯的，財務(wù)公司業(yè)務(wù)僅僅在集團(tuán)以內(nèi)，其風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他機(jī)構(gòu)，因此監(jiān)管上讓財務(wù)公司依托企業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)大實(shí)力在海外試水不失為一項(xiàng)可行且安全的措施。

（二）爭取集團(tuán)的內(nèi)部政策支持

實(shí)事求是地說，在國際化的進(jìn)程中，財務(wù)公司缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，因此，要跟上集團(tuán)的國際化步伐，很大程度上還要依賴集團(tuán)的支持。財務(wù)公司要爭取成為集團(tuán)全球資金管理的平臺在人民幣利率市場化和匯率市場化的雙重作用下，財務(wù)公司業(yè)務(wù)將會從完全集中在集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌錾吓c國內(nèi)、國際商業(yè)銀行競爭。作為集團(tuán)內(nèi)資金集中及管理的平臺，財務(wù)公司需積極爭取集團(tuán)的政策支持，在做好國內(nèi)企業(yè)資金融通的同時，將資金集中、管理和金融服務(wù)的范圍擴(kuò)展到全球成員企業(yè)，并在全球范圍內(nèi)調(diào)節(jié)資金余缺，降低財務(wù)成本。財務(wù)公司要爭取成為集團(tuán)海外融資及運(yùn)作的積極參與者。許多國有大型企業(yè)集團(tuán)都具有海外籌集資金的能力，也具有在海外市場發(fā)行股票或債券進(jìn)行國際融資的經(jīng)驗(yàn)，然而在具體的方案設(shè)計及市場巡演過程中，卻鮮見財務(wù)公司的身影。財務(wù)公司應(yīng)爭取集團(tuán)支持，積極參與從方案設(shè)計到籌資完成、持有期付息的全過程，并努力拓寬自身融資渠道，切實(shí)支持企業(yè)集團(tuán)的海外布局及產(chǎn)業(yè)發(fā)展。集團(tuán)的海外擴(kuò)張，離不開國內(nèi)金融市場的蓬勃發(fā)展，畢竟一國金融資本的實(shí)力才是該國企業(yè)海外擴(kuò)張背后的關(guān)鍵力量，而與集團(tuán)公司相比，財務(wù)公司更熟悉金融市場的運(yùn)作，了解各種全融產(chǎn)品的設(shè)計，更有可能制定出符合集團(tuán)利益的最優(yōu)方案。因此，財務(wù)公司要未雨綢繆，在目前階段取得集團(tuán)支持，依托集團(tuán)的海外融資項(xiàng)目走出去，并通過不斷學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)吸收，迅速成長起來。

財務(wù)公司申請流程范文4

明確集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)資金管理的總體目標(biāo)包括：實(shí)現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性，使資金調(diào)度傾向重點(diǎn)領(lǐng)域，協(xié)調(diào)余缺，提高資金的使用效率，保障資金使用的安全性。

不同類型的企業(yè)集團(tuán)，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業(yè)集團(tuán)對資金收益性的要求更高；內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團(tuán)對資金調(diào)劑余缺的需求更強(qiáng)烈；處于起步階段的企業(yè)集團(tuán)對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標(biāo)，做出是否要進(jìn)行資金集中管理、何時進(jìn)行集中、如何實(shí)現(xiàn)集中等決策。

選擇適合的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有多種模式，包括傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，以及現(xiàn)代的內(nèi)部銀行、結(jié)算中心以及財務(wù)公司模式等。從我國大中型企業(yè)集團(tuán)的資金管理實(shí)踐來看，目前應(yīng)用較為廣泛的是結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種模式。

結(jié)算中心模式

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心通常采用集團(tuán)公司事業(yè)部或?qū)I(yè)職能部門的形式，專門辦理企業(yè)集團(tuán)成員公司之間資金收付、調(diào)劑、往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心基本職能包括：

（1）賬戶管理。企業(yè)成立結(jié)算中心后，下屬企業(yè)在結(jié)算中心開立獨(dú)立的賬號，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有資金的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。下屬企業(yè)賬戶納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理。各主體就資金劃轉(zhuǎn)規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

（2）結(jié)算職能。成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算在內(nèi)部賬戶之間進(jìn)行直接轉(zhuǎn)賬處理，使用結(jié)算中心的憑證。成員企業(yè)對外結(jié)算也通過結(jié)算中心賬戶辦理，辦理業(yè)務(wù)時使用銀行憑證，同時對內(nèi)部賬戶進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理。

（3）資金協(xié)調(diào)與籌集。成員企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而由集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行申請授信，提高集團(tuán)整體信用能力。結(jié)算中心對母子公司間資金余缺進(jìn)行統(tǒng)一有償調(diào)劑和調(diào)度，并計算拆借利息。

結(jié)算中心模式通過賬戶管理，實(shí)現(xiàn)資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經(jīng)營情況。結(jié)算中心能夠促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高管理效率。但是結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結(jié)算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結(jié)算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團(tuán)管控力強(qiáng)的大中型企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)集團(tuán)如果選擇結(jié)算中心模式，還應(yīng)注意一些問題的處理：（1）成立結(jié)算中心涉及權(quán)利的重新分配和人員調(diào)整，模式認(rèn)可和接受需要較長時間；（2）在資金調(diào)劑方面，應(yīng)強(qiáng)化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調(diào)動成員公司的積極性；（3）應(yīng)就結(jié)算中心的收益分配、費(fèi)用分擔(dān)等問題與成員公司提前達(dá)成協(xié)議。

財務(wù)公司模式

財務(wù)公司一般是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后，作為子公司而成立，擔(dān)負(fù)著集團(tuán)部分銀行職能和理財任務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。我國成立財務(wù)公司門檻較高，需經(jīng)銀監(jiān)會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和稅前利潤等有較高要求。

財務(wù)公司的經(jīng)營范圍包括：向集團(tuán)成員單位吸收存款、發(fā)放貸款、辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發(fā)行、承銷債券，辦理財務(wù)和投融資顧問等業(yè)務(wù)。財務(wù)公司在投融資和理財方面的功能體現(xiàn)為：

（1）財務(wù)公司是集團(tuán)對外融資的主體，一般運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、從事有價證券及外幣交易等手段，為集團(tuán)所屬的各子公司的項(xiàng)目供應(yīng)資金，同時監(jiān)控子公司和投資項(xiàng)目對資金的使用情況。

（2）財務(wù)公司是集團(tuán)資金調(diào)劑和對外投資的主體，負(fù)責(zé)將集團(tuán)閑置的資金用于集團(tuán)自身發(fā)展的重大項(xiàng)目或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，實(shí)現(xiàn)資金效率的最大化。

（3）財務(wù)公司是集團(tuán)的金融服務(wù)中介，辦理集團(tuán)成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)業(yè)務(wù)，為成員公司提供擔(dān)保。

財務(wù)公司作為獨(dú)立的法人，必須按照市場化、商業(yè)化的運(yùn)作方式；財務(wù)公司除了擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的職能外，還為集團(tuán)提供多元化的金融服務(wù)，拓展多元化的投融資渠道，因此財務(wù)公司在整個集團(tuán)公司中承擔(dān)投資中心、籌資中心、結(jié)算中心和信貸中心等多重職能。由于財務(wù)公司的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)較高，對設(shè)立企業(yè)的公司實(shí)力和資金管理水平有較高要求，所以財務(wù)公司模式適用于分權(quán)化及市場化程度高、資金管理水平強(qiáng)的大型及特大型成熟的企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)集團(tuán)如果選擇財務(wù)公司模式，還應(yīng)考慮以下問題：（1）設(shè)立財務(wù)公司的審批過程，需與相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的溝通；（2）企業(yè)集團(tuán)幾乎無法利用原有的財務(wù)資源，人才聘任、培訓(xùn)、系統(tǒng)建設(shè)的成本都要考慮充分；（3）財務(wù)公司要按規(guī)定提取存款準(zhǔn)備金，相當(dāng)于凍結(jié)了集團(tuán)的部分資金；（4）央行不授予財務(wù)公司聯(lián)行清算號，財務(wù)公司無法加入央行支付清算系統(tǒng)，對外支付仍要委托銀行，對結(jié)算效率與費(fèi)用有一定影響。

搭建信息化的資金集中管理平臺

財務(wù)公司申請流程范文5

關(guān)鍵詞：財務(wù) 信息化建設(shè) 研究。

實(shí)事求是地說，財務(wù)公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)方面，優(yōu)勢可能不如銀行；做租賃業(yè)務(wù)的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司，做擔(dān)保業(yè)務(wù)優(yōu)勢可能不如擔(dān)保公司。如果與這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，不但業(yè)務(wù)做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風(fēng)險。財務(wù)公司只能是在銀行和其他金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展，這也對財務(wù)公司的信息化建設(shè)提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業(yè)、服務(wù)企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

現(xiàn)就財務(wù)公司信息化建設(shè)的相關(guān)問題談幾點(diǎn)體會：

1 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè) ，進(jìn)一步充實(shí)專業(yè)人才 ，形成對業(yè)務(wù)的快速反應(yīng)和有效帶動。

這是最關(guān)鍵的問題，沒有充足的專業(yè)人才，細(xì)節(jié)的事情都不易于操作，總體規(guī)劃無法落實(shí)。當(dāng)然財務(wù)公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心，今后的信息化建設(shè)工作還是應(yīng)該與特定的 1- 2 家軟件公司達(dá)成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，這些項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備銀行 it 系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，最好也對企業(yè)特點(diǎn)有一定的了解，他們一方面要對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，一方面要對系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃，同時還要組織監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地，快速滿足業(yè)務(wù)部門的需要，并且?guī)雍痛龠M(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2 要全面部署，分步實(shí)施。

在具體實(shí)施過程中，要針對目前財務(wù)公司信息化的現(xiàn)狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實(shí)施計劃，充分分析、研究業(yè)務(wù)需求，對項(xiàng)目實(shí)際目標(biāo)做出切合實(shí)際的估計，明確階段性目標(biāo)，不斷鞏固、強(qiáng)化應(yīng)用，不盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)和期望一步到位，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動秩序，用全面、科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范來鞏固實(shí)施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務(wù)處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)公司信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，保證項(xiàng)目整體實(shí)施效果。

3 要突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，加快財務(wù)公司信息化建設(shè)步伐。

以點(diǎn)帶面中的“點(diǎn)”是緊迫要建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，“面”既包括基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，也包括與此“點(diǎn)”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，首先必須對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統(tǒng)，對財務(wù)公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認(rèn)識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務(wù)需要的同時，順勢開展基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，否則業(yè)務(wù)系統(tǒng)林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財務(wù)公司信息化建設(shè)基礎(chǔ)比較弱，這也是發(fā)展中難以避免的問題，銀行也都曾經(jīng)歷過這個階段。現(xiàn)在財務(wù)公司信息化部門的主要目標(biāo)應(yīng)該跨越式地經(jīng)過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務(wù)公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務(wù)公司的信息化建設(shè)工作理論上應(yīng)該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，困難是現(xiàn)實(shí)的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強(qiáng)流程、環(huán)節(jié)控制，保障網(wǎng)絡(luò)安全性。

在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)行等不同階段應(yīng)遵守不同的安全管理目標(biāo)，對系統(tǒng)建設(shè)、規(guī)劃進(jìn)行全面調(diào)查、分析、研究，對實(shí)施方案進(jìn)行充分驗(yàn)證，充分考慮公司的實(shí)際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進(jìn)，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責(zé)任制，制定安全策略，建立操作系統(tǒng)的安全機(jī)制，使用安全方式連接客戶端與應(yīng)用服務(wù)器，劃分管理權(quán)限，實(shí)行身份認(rèn)證，形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)備份機(jī)制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè)，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務(wù)管理業(yè)務(wù)不間斷和財務(wù)信息高度安全。

5 厘清財務(wù)公司 it 系統(tǒng)與集團(tuán)的關(guān)系， 建立相對獨(dú)立的 it 運(yùn)作機(jī)制。

首先，財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)上、it 系統(tǒng)建設(shè)上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，相應(yīng)的在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設(shè)角度來講，滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因?yàn)橹霸诖朔矫婵紤]的少，并且財務(wù)公司的信息化體系內(nèi)置于集團(tuán)整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，財務(wù)公司必須迅速厘清信息化體系與集團(tuán)信息化體系的關(guān)系。必須從機(jī)房建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、系統(tǒng)硬件、軟件項(xiàng)目實(shí)施等各層面將信息化體系與集團(tuán)的整體信息化體系進(jìn)行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求，并適應(yīng)自身的發(fā)展。

財務(wù)公司申請流程范文6

中鐵股份

挑戰(zhàn)：企業(yè)資金分散，存貸款雙高，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

“建筑業(yè)航母”中國中鐵股份有限公司(以下簡稱中鐵股份)是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨(dú)家發(fā)起方式設(shè)立的股份有限公司，是集基建、設(shè)計咨詢、工程設(shè)備和零部件制造、房地產(chǎn)等于一體的國有特大型企業(yè)集團(tuán)，擁有二級集團(tuán)公司46家，三四級子公司、分公司和項(xiàng)目部則多達(dá)上千個。

2007年，中鐵股份的資金管理還沒有完全實(shí)現(xiàn)信息化，企業(yè)和銀行之間沒有信息交互系統(tǒng)，資金業(yè)務(wù)處理的工作量極大。由于成員單位眾多，各單位都根據(jù)各自業(yè)務(wù)需要設(shè)立銀行賬戶和申請銀行貸款，客觀上造成了整個集團(tuán)的資金和賬戶高度分散且相互獨(dú)立、存款和貸款雙高、整體管理協(xié)調(diào)難度大和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問題。

只有提升資金的管理效率，減少財務(wù)費(fèi)用，加強(qiáng)集團(tuán)管控，才能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。鑒于中鐵集團(tuán)層級眾多，系統(tǒng)龐雜，在推行資金管理系統(tǒng)的時候，只能根據(jù)不同隸屬及股權(quán)關(guān)系。針對每個成員單位采取不同的資金管理力度和資金管理模式。具體措施包括：通過構(gòu)建資金結(jié)算系統(tǒng)，完成資金中心內(nèi)部賬號管理、網(wǎng)上資金上收下拔、對外付款和委托收款的核算管理；通過網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器及BP系統(tǒng)，設(shè)置各項(xiàng)銀企直聯(lián)接口運(yùn)行參數(shù)和各項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)運(yùn)行參數(shù)，監(jiān)督資金系統(tǒng)的運(yùn)行情況和各銀行與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互情況；通過構(gòu)建網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)，幫助各級成員單位通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)起內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、對外付款、委托收款、查詢銀行賬戶信息和查詢資金中心內(nèi)部存款信息等業(yè)務(wù)。

紅豆集團(tuán)挑戰(zhàn)：搭建內(nèi)部金融平臺，實(shí)現(xiàn)從結(jié)算中心到財務(wù)公司的轉(zhuǎn)變

作為中國民族服裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，多年來，紅豆集團(tuán)始終以優(yōu)異的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國服裝業(yè)百強(qiáng)榜的前列。早在2000年，紅豆集團(tuán)就已經(jīng)在集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)了電算化，高效、透明的財務(wù)信息無疑助推了紅豆的穩(wěn)健發(fā)展。

然而近年來，紅豆集團(tuán)走上了多元化的發(fā)展道路，所涉及的產(chǎn)業(yè)從最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展到服裝、機(jī)車輪胎、地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為擁有數(shù)十家子公司的大型綜合性集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對產(chǎn)融結(jié)合的需求也越來越迫切，在這一背景下，財務(wù)公司的構(gòu)建也被公司高層提上了日程。

資金管理信息化是建立健全財務(wù)公司管理體系的重要環(huán)節(jié)，只有為財務(wù)公司的管理搭建好信息化平臺，才能為產(chǎn)融結(jié)合打下基礎(chǔ)。

通過搭建智能資金平臺，整合活期、定期、通知、協(xié)定等存款業(yè)務(wù)；信貸、委托貸款、票據(jù)融資、結(jié)算貸款、法人賬戶透支等融資業(yè)務(wù)；支持網(wǎng)上銀行、母子賬戶、資金池等結(jié)算及現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)；通過智能資金平臺綜合授信管理系統(tǒng)，幫助集團(tuán)CFO及時了解和管理全集團(tuán)各成員在財務(wù)公司以外各金融機(jī)構(gòu)所獲得的授信情況、授信額度的使用、釋放和剩余情況，協(xié)助集團(tuán)制定整體的資金調(diào)度計劃；通過智能資金平臺的融資管理系統(tǒng)，幫助財務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對各成員單位在金融機(jī)構(gòu)融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管控；通過智能資金平臺的數(shù)據(jù)報表分析系統(tǒng)，自動獲取多維賬務(wù)數(shù)據(jù)、報表數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，輔助財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)分析、資金頭寸分析、報表分析、指標(biāo)限額分析、同期對比分析等相關(guān)分析和決策。

中電投挑戰(zhàn)：資金密集型行業(yè)，財務(wù)公司和結(jié)算中心并存。資金管理模式多元

中國電力投資集團(tuán)公司(簡稱中電投)是中國五大電力集團(tuán)企業(yè)之一，擁有5個全資企業(yè)，31個內(nèi)部核算單位，46個控股企業(yè)和15個參股企業(yè)，資產(chǎn)分布于17個省，內(nèi)部資金管理工作主要由結(jié)算中心和財務(wù)公司分別承擔(dān)。

由于中電投下屬企業(yè)原本分屬于不同的網(wǎng)、省電力公司，導(dǎo)致資金管理形式多樣，管理水平參差不齊并且信息傳遞渠道不暢。最終使整個集團(tuán)的資金管理陷入了窘境：銀行賬戶(不含社保賬戶)多達(dá)491個，幾乎遍布國內(nèi)所有金融機(jī)構(gòu)；有近60億元資金存在銀行的同時，仍有380億元銀行貸款，年利息支出近20億元。

另外，由于電力企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，資金相對雄厚。企業(yè)中存在大量游離的未被利用起來的閑散資金。這些都為企業(yè)的資金安全敲響了警鐘，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和貨幣資金的機(jī)會成本。

建立支持多個分結(jié)算中心的資金管理信息系統(tǒng)，搭建起滿足金融業(yè)務(wù)管理及服務(wù)需要的財務(wù)公司信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)公司和結(jié)算中心的一體化管理，以確保相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息共享，減少手工操作，簡化業(yè)務(wù)錄入，降低出錯幾率，提高處理效率。同時提供更加準(zhǔn)確、及時、規(guī)范、集中的信息，輔助相關(guān)業(yè)務(wù)部門和公司管理層了解公司運(yùn)營狀況并做出相關(guān)決策。具體包括建立資金結(jié)算系統(tǒng)，多維賬務(wù)系統(tǒng)，報表管理系統(tǒng)，金融業(yè)務(wù)合同管理系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理系統(tǒng)，網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控查詢系統(tǒng)等。

中信重工挑戰(zhàn)：資金業(yè)務(wù)規(guī)范化程度低，差錯率高，資金周轉(zhuǎn)速度慢