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如何管理企業(yè)知識范文1

一、知識管理的三種策略

1．市場化策略――知識地圖的建立。知識地圖，或稱知識分布圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書館、車站、飯店、學(xué)校、機(jī)構(gòu)等各項(xiàng)資源的地理位置，知識地圖所以尋找的人組織有那些知識項(xiàng)目及其分布地點(diǎn)位置，以便員工按圖索驥，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相關(guān)人名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼、或知識庫索引等，但卻不包含知識的內(nèi)容本身，它是指南和向?qū)?，用以?jié)省員工追蹤知識來源的時間。有了良好的知識地圖，無論所需要的知識多么冷僻，只要有個開頭，就可以透過層層的推薦一路追蹤下去找到知識的源頭。這樣的雪球效應(yīng)，使員工在需要知識的時候，不會因?yàn)樘M(fèi)時間而將就于便利但不完善的知識。組織也可以利用知識地圖了解那些知識尚待補(bǔ)強(qiáng)或開發(fā)，那些知識應(yīng)當(dāng)擴(kuò)散及推廣等。因?yàn)橹R地圖和組織架構(gòu)圖不同。組織架構(gòu)圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但并不能顯示具備重要知識的基層員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要制作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：將重要知識及技能的型態(tài)加以分類，將各類知識及技能的程度加以區(qū)別，明訂各特定職務(wù)所需要的知識種類與程度，將各“知識型員工”之能力表現(xiàn)加以評等，建立知識地圖索引系統(tǒng)。微軟公司的知識地圖中包含了137項(xiàng)顯性知識及二百項(xiàng)隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領(lǐng)導(dǎo)級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務(wù)求清晰及易于評量，并避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務(wù)，都需要經(jīng)理賦予40到60個知識項(xiàng)目加以評估，而每個員工的實(shí)際能力也依此標(biāo)準(zhǔn)衡量，評估過程由員工、小組、及經(jīng)理互動完成。最后，微軟將此《知識地圖》上傳，使全球各處的微軟員工都可以利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)查詢。便于分類查詢，知識項(xiàng)目被歸類于四種屬性：入門知識、基礎(chǔ)知識、獨(dú)特知識與全球知識，愈后面的知識則愈珍貴。

2．系統(tǒng)化策略――知識庫的建立。知識存在于人腦中，大致可以分為兩種性質(zhì)。一種是客觀及易于用語言表達(dá)的，另一種是主觀及不易形式化的。野中郁次郎與竹內(nèi)廣隆在其《創(chuàng)新求勝》一書中，將前者稱為《外顯知識》，將后者稱為《內(nèi)隱知識》。該兩位學(xué)者認(rèn)為，組織內(nèi)部創(chuàng)造知識的過程就是這兩種知識交互作用的結(jié)果。外顯知識既然是可以客觀捕捉及描述的概念，就容易以具體之方式儲存及流通，譬如報告書、手冊、程序、文件、記錄等，多具有文字性與結(jié)構(gòu)性。內(nèi)隱知識是主觀的概念，在團(tuán)體與組織中，則透過個人的經(jīng)驗(yàn)、印象、熟練的技術(shù)、文化、習(xí)慣等方式表現(xiàn)，如果一定要將其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是條例式的原則，譬如：觀點(diǎn)、事件報告、企業(yè)文化、軼事等。將外顯知識整理成文件以利于知識的儲存與流通是知識管理系統(tǒng)化階段的主要工作，亦即組織《知識庫》的建立。知識庫的目的，在將組織中的知識以容易取得及了解的形式呈現(xiàn)給需要該知識的員工。換言之，將知識化成有形的符號（不一定是效率符號），而盡量地加以結(jié)構(gòu)化、清晰詳盡，并建立易于操作的索引系統(tǒng)，以便查詢使用。在建立組織知識庫的執(zhí)行中，有三個重要觀念必須先予澄清。

第一個觀念就是，組織中最寶貴的知識往往是知識員工經(jīng)過長時間工作歷練而累積下來的專長，這種知識蘊(yùn)含豐富的親身經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)習(xí)成果，包括了復(fù)雜的內(nèi)隱及外顯成份，有時很難，將二者區(qū)分抽離開來。第二個重要觀念是知識庫的價值在于知識的“活用”而非文件的管理本身?！爸R管理”與“文件管理”之間最大的差別就是“文件管理”的對象是“過去的知識”，而“知識庫管理”的焦點(diǎn)則是“未來的知識”，所以知識庫管理必須與創(chuàng)造未來價值的活動相合。雖然企業(yè)由于不同的理由（法律規(guī)定，作業(yè)效率等）必須把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保證良好的知識庫管理，知識在建立“知識庫”的時候一定要先確定下述四個條件：誰是知識庫的使用者，亦即未來的知識庫價值活動為何，“庫化知識”的形式與數(shù)量為何，適切性比完整性重要。“庫化知識”的品質(zhì)與價值為何，評估的工作絕不能省。有效的儲存與傳播媒介為何，要用什么樣的信息科技。第三個重要觀念是恰當(dāng)?shù)臄?shù)字科技有助于知識庫的管理。雖然知識庫管理不一定非用到數(shù)字科技不可，但是由于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是聯(lián)結(jié)全世界知識寶庫的管道，可以克服知識受限于區(qū)域性以及分布失衡的缺點(diǎn)，信息所在位置對于搜尋效果也不再成為問題。特別是網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)中介人出現(xiàn)后，大幅提升了網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)成為知識工具的價值，許多公司開始利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)來建構(gòu)“企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”，儲存有關(guān)產(chǎn)品、行銷、客戶、及經(jīng)營等相關(guān)知識。網(wǎng)絡(luò)超文書的架構(gòu)，讓使用者悠游于各知識庫之間，但是完善的知識庫管理系統(tǒng)除了網(wǎng)絡(luò)瀏覽器之外，還需要其它復(fù)雜的工具配合，才能有效掌握與傳播知識，像等知識庫管理工具都能有效地協(xié)助組織做好知識庫管理。

3．社會化策略――知識社群的建立。知識地圖的建立是為了方便組織“知識市場”的操作，知識庫的建立則是把有價值的外顯知識儲存在系統(tǒng)中，但是知識庫和知識系統(tǒng)都不能確保知識的移轉(zhuǎn)，特別是最有價值的內(nèi)隱知識。更重要的是知識的創(chuàng)新與利用系乎于員工的“人腦”之中，無法以任何系統(tǒng)代勞。研究人員發(fā)現(xiàn)，文件、數(shù)據(jù)庫、群組軟件等任何智能型系統(tǒng)都無法取代員工在知識移轉(zhuǎn)與創(chuàng)新中的角色。知識社群的社會化策略所形成的分享知識的文化是知識移轉(zhuǎn)與傳遞最有“效果”的作法，組織對知識社群可以施肥，但不要去耕地。培養(yǎng)知識社群成長的方法有：給予半官方的地位、給予需要的資源、鼓勵跨部門的社群、員工輪調(diào)制度的實(shí)施、舉辦跨部門的交流活動等等。人力資產(chǎn)社會化成功的公司就是最能夠留住知識人才的公司。企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，同時也是一個知識實(shí)體。應(yīng)該將企業(yè)作為公司的知識載體而不是員工的大腦。將這些知識如何有效和高效地利用起來，達(dá)到企業(yè)知識創(chuàng)新的目的。就是我們認(rèn)為的知識管理的目標(biāo)。

二、知識管理系統(tǒng)建設(shè)步驟及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

1．知識管理系統(tǒng)的建設(shè)步驟。（1）通過知識管理將公司內(nèi)部信息積累、保存起來這是企業(yè)內(nèi)開展后續(xù)知識管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。比如一個企業(yè)的檔案管理體系，將公司內(nèi)有價值的文件歸檔。比如企業(yè)的信息系統(tǒng)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保存下來。這些都為未來的企業(yè)進(jìn)行決策和判斷提供了事實(shí)基礎(chǔ)。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實(shí)為基礎(chǔ)。事實(shí)是友善的。作為知識創(chuàng)新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創(chuàng)新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發(fā)動機(jī)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、撞車數(shù)據(jù)。利用這些數(shù)據(jù)，可以迅速進(jìn)行計算機(jī)的模擬測試。（2）將積累的知識在企業(yè)進(jìn)行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業(yè)內(nèi)部的自由流淌。知識積累的價值就沒有體現(xiàn)。從現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)來看，經(jīng)濟(jì)模式從封閉性、地區(qū)性向開放性、全球性轉(zhuǎn)變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業(yè)內(nèi)寶貴積累的知識在企業(yè)內(nèi)共享和交流。讓知識共享成為一個企業(yè)的文化。那么一個項(xiàng)目的失敗的教訓(xùn)，會為企業(yè)所有項(xiàng)目借鑒。一個項(xiàng)目的成功的經(jīng)驗(yàn)，也會為企業(yè)所有項(xiàng)目學(xué)習(xí)。將一個項(xiàng)目的個體行為，拓展成一個企業(yè)的整體行為。將提高企業(yè)利用知識的整體價值。（3）知識的創(chuàng)新。它是企業(yè)知識管理的終極標(biāo)靶。知識是創(chuàng)新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業(yè)內(nèi)部共享的文化，共享成為企業(yè)員工的一種標(biāo)準(zhǔn)行為，才能在企業(yè)內(nèi)部形成腦力激蕩，才能產(chǎn)生具有高知識含量的產(chǎn)品。而這時的產(chǎn)品已不過是知識的物質(zhì)體現(xiàn)。我們可以看到很多著名的公司在創(chuàng)新方面表現(xiàn)出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產(chǎn)汽車收音機(jī)和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店等等。企業(yè)在了解了知識管理的原則后，那如何引入知識管理呢？

如何管理企業(yè)知識范文2

關(guān)鍵詞:全面質(zhì)量管理 ISO9000 PDCA

中圖分類號: 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1007-9416(2010)05-0000-00

1 全面質(zhì)量管理

20世紀(jì)50年代后,買方市場的格局逐步轉(zhuǎn)變,市場發(fā)生重大變化。在這種形勢下,全面質(zhì)量管理的思想應(yīng)運(yùn)而生:第一,全員參加的質(zhì)量,對員工進(jìn)行質(zhì)量教育,要求企業(yè)從上自下所有人員都參與到質(zhì)量改進(jìn)活動中;第二,全過程的質(zhì)量,企業(yè)活動的全過程,從產(chǎn)品的設(shè)計過程到原料采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)直至最終的市場銷售、售后服務(wù),從起點(diǎn)到終點(diǎn)做好改進(jìn)及控制,保證質(zhì)量;第三,全面的質(zhì)量,用全面、系統(tǒng)的方法,結(jié)合科學(xué)的管理、信息、統(tǒng)計等工具,提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理的全面性體現(xiàn)在三個方面,即管理對象、管理范圍、參加管理的人員。它注重顧客需要,強(qiáng)調(diào)全員參與、團(tuán)隊(duì)合作,并力爭形成一種文化,為持續(xù)改進(jìn)提供保障。

2 ISO2009

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理。在當(dāng)今社會充滿競爭的環(huán)境下,企業(yè)要想維持其競爭地位,就必須持續(xù)不斷對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率等進(jìn)行改進(jìn),從而滿足消費(fèi)者需要、得到其認(rèn)可。而產(chǎn)品和服務(wù)是通過過程實(shí)現(xiàn)的,質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率都是過程的結(jié)果。所以,通過對過程進(jìn)行控制和改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本和高生產(chǎn)率,是目前企業(yè)管理一種最有效的途徑。

從本質(zhì)講,ISO9000質(zhì)量管理體系模式以質(zhì)量管理八項(xiàng)原則為基礎(chǔ),是基于過程的管理模式,同時是一種基本的TQM模式,它是對實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理目標(biāo)所需過程的規(guī)定。質(zhì)量管理體系是一系列相互關(guān)聯(lián)的過程的集合,所以要通過持續(xù)不斷的識別、建立、控制和改進(jìn)過程來實(shí)現(xiàn)量的改進(jìn)、成本降低和生產(chǎn)率提高。

3 全面質(zhì)量管理在中國企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)

最后,在具體推行過程中,我們可以按照PDCA循環(huán)的四個步驟來實(shí)施:

3.1 策劃階段

在推行TQM時,企業(yè)的高層管理者首先要全面評估企業(yè)的質(zhì)量狀況,然后制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃,并組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任務(wù)劃分;中層管理者更應(yīng)承負(fù)起中流砥柱的作用,具體協(xié)調(diào)及負(fù)責(zé)相關(guān)任務(wù)。

3.2 實(shí)施階段

第一,自上而下進(jìn)行普及,組織學(xué)習(xí)和研究全面質(zhì)量管理思想,以使組織內(nèi)全部人員對質(zhì)量和質(zhì)量管理形成正確的認(rèn)識,從而在日后工作中反映出來。通過培訓(xùn),使企業(yè)員工深刻認(rèn)識到顧客第一,高質(zhì)量就是顧客第一的最根本要求。通過相關(guān)學(xué)習(xí),形成良好的企業(yè)文化氛圍,并對企業(yè)文化和管理形態(tài)做出適當(dāng)調(diào)整。

第二,通過管理者推動和受益者推動兩種途徑建立IS09000質(zhì)量體系,制訂企業(yè)內(nèi)各種活動的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),以使企業(yè)在運(yùn)作過程中能夠?qū)Y源的有效性和高效性進(jìn)行衡量。在建立質(zhì)量管理體系時,首先應(yīng)該完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,包括標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)及衡量、培訓(xùn)工作,資料的搜集整理反饋,責(zé)任制,如何計量等。其次,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況,選擇合適的質(zhì)量保證模式,建立文件化質(zhì)量體系,如質(zhì)量手冊等。

第三,全員參與,全過程質(zhì)量控制、管理。從最初的組織學(xué)習(xí)起,通過各種方法,系統(tǒng)性的管理,充分調(diào)動組織上下的積極性,調(diào)動全員參與。只有全員充分參與,才能使組織內(nèi)成員為企業(yè)帶來收益,融入到質(zhì)量管理的各級工作中,真正實(shí)現(xiàn)對全過程的質(zhì)量控制與管理。

第四,監(jiān)控質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程。組織協(xié)調(diào)在整個過程中起著至關(guān)重要的作用。管理者協(xié)調(diào)部門之間以及質(zhì)量活動的接口問題,嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件規(guī)定,使各項(xiàng)質(zhì)量活動能夠有序進(jìn)行。

3.3 檢查階段

該階段的重點(diǎn)在于質(zhì)量狀況的評估,而質(zhì)量狀況反應(yīng)在質(zhì)量管理體系、不良質(zhì)量成本、顧客忠誠度等,所以對于成本、體系、忠誠度的評估顯得格外重要。此外還應(yīng)對團(tuán)隊(duì)運(yùn)作情況進(jìn)行評估,檢查與預(yù)期目標(biāo)之間的符合度。

3.4 處置階段

通過數(shù)據(jù)分析,了解市場動態(tài)信息和競爭對手的過程控制信息,分析與對手存在的差距以及市場變動與自身行為的差異不足,找出差異原因及相關(guān)性。

針對已存在問題及潛在問題,將現(xiàn)象和原因及時反饋給相關(guān)部門,采取改進(jìn)或預(yù)防措施,并分析相關(guān)措施帶來的效果,阻止或預(yù)防問題、不合格現(xiàn)象發(fā)生。

通過PDCA循環(huán),根據(jù)監(jiān)測結(jié)果,以評價為基礎(chǔ),發(fā)現(xiàn)問題及改進(jìn)機(jī)會,然后執(zhí)行有針對性的措施達(dá)到改進(jìn)目標(biāo),包括人力資源、信息、目標(biāo)等,并以此不斷完善質(zhì)量管理體系,促使產(chǎn)品質(zhì)量更好地滿足顧客要求,以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)過程。

對于在前一次PDCA過程中發(fā)現(xiàn)的問題,在下一次PDCA過程中應(yīng)繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行分析和控制,進(jìn)一步采取糾正及預(yù)防措施,將不合格的現(xiàn)象、產(chǎn)品控制在最低,從而達(dá)到PDCA 的持續(xù)循環(huán),并促使企業(yè)不斷完善質(zhì)量管理體系和持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。

參考文獻(xiàn):

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如何管理企業(yè)知識范文3

跟著知識經(jīng)濟(jì)的興起。知識管理成為二一世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時期組織管理的理論基礎(chǔ),以知識管理為核心的企業(yè)管理成為理論界以及企業(yè)管理界的共鳴,同樣成為企業(yè)管理的熱門以及重點(diǎn)。國內(nèi)外專家對于知識管理的理論體系、影響因素,進(jìn)程機(jī)制、體系框架等方面都進(jìn)行了相干鉆研,但對于于企業(yè)組織如何進(jìn)行知識管理導(dǎo)入及整合的鉆研較少。田志剛結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)對于中小企業(yè)的知識管理導(dǎo)入論述了個人認(rèn)識。徐瑞同等結(jié)合客戶知識能力以及客戶知識管理流動,進(jìn)行了客戶管理管理與客戶知識管理的整合鉆研,提出了1個較為完全的客戶管理管理以及客戶知識管理的“雙維度”整合模式。劉麗、李新峰以及郭妍分別從知識價值鏈、知識經(jīng)濟(jì)時期的企業(yè)戰(zhàn)略等角度對于企業(yè)競爭情報與知識管理的整合進(jìn)行鉆研。詹瑋等對于數(shù)字化學(xué)習(xí)以及知識管理的整合問題進(jìn)行了鉆研。因而可知,企業(yè)知識管理的導(dǎo)入與整合鉆研可能是1些特殊專業(yè)管理領(lǐng)域與知識管理的整合鉆研,沒有系統(tǒng)地對于企業(yè)進(jìn)行知識管理的導(dǎo)入以及整合模式鉆研。本文將在現(xiàn)有鉆研的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)管理的相干理論,鉆研企業(yè)知識管理的導(dǎo)入以及整合法子。

一 企業(yè)知識管理導(dǎo)入模式

企業(yè)知識管理導(dǎo)入是1個繁雜的進(jìn)程,觸及到多個組織層面,主要包含戰(zhàn)略計劃層面、流程層面、信息技術(shù)層面、人以及組織層面。戰(zhàn)略計劃層面主要是通過了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略缺口、核心能力以及專注的價值等掌控企業(yè)知識管理的方向,制訂知識管理目標(biāo);流程層面主要是通過計劃以及設(shè)計核心知識的定義,和獲取、同享、存儲核心知識等功課流程,匡助員工了解如何執(zhí)行知識管理;信息技術(shù)層面主要通過構(gòu)建各種知識庫、Intranet企業(yè)知識門戶等樹立企業(yè)知識管理網(wǎng)絡(luò);人以及組織層面主要是通過組織行動的引導(dǎo)以及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,為企業(yè)知識管理作好組織籌備?？澙@四個組織層面的計劃以及設(shè)計,企業(yè)知識管理導(dǎo)入可以用六個階段來概括,其六階段模型如圖一所示。

圖一 企業(yè)知識管理導(dǎo)入的6階段模型 放大圖片

圖一 企業(yè)知識管理導(dǎo)入的6階段模型

一.一 認(rèn)知管理階段

認(rèn)知管理階段的主要任務(wù)是統(tǒng)1企業(yè)對于知識管理的認(rèn)知,梳理知識管理對于企業(yè)管理的意義,評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。因而,認(rèn)知管理階段的下作主要包含下列四個方面:①在企業(yè)內(nèi)部推廣知識管理認(rèn)知培訓(xùn)。尤其是讓企業(yè)的高層了解知識管理;②應(yīng)用知識管理評價工具,多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀,并通過調(diào)研分析企業(yè)管理中存在的問題;⑧評估知識管理的長、短時間效果,為企業(yè)知識管理實(shí)踐提供決策支撐;④制訂知識管理戰(zhàn)略,肯定知識管理推動方向。

在認(rèn)知管理階段,企業(yè)需要處理好三個方面的瓜葛:1是知識管理以及企業(yè)文化、管理模式的瓜葛,即要結(jié)合企業(yè)文化以及管理現(xiàn)狀肯定企業(yè)知識管理的施行法子;2是知識管理與企業(yè)管理機(jī)制的結(jié)合,即知識管理的推行需要企業(yè)流程、組織,績效等管理機(jī)制的配合以及高層領(lǐng)導(dǎo)的注重與支撐:3是知識管理的短時間引入與長時間推動的瓜葛,即企業(yè)要對于知識管理的效益進(jìn)行量化評估,使其轉(zhuǎn)化為知識管理長時間推動以及發(fā)展的動力。

一.二 戰(zhàn)略階段

戰(zhàn)略階段的主要任務(wù)是擬定知識管理戰(zhàn)略,即擬定知識管理目標(biāo)、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)及知識管理功課流程等各層面的戰(zhàn)略。因而,戰(zhàn)略階段的工作主要包含下列四個方面:①從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置角度擬定知識管理計劃;②對于企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,并肯定企業(yè)推廣知識管理的癥結(jié)點(diǎn)以及癥結(jié)環(huán)節(jié);⑨結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂知識管理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及施行策略,并對于流程進(jìn)行公道化改造;④對于知識管理的技術(shù)需求進(jìn)行分析,并進(jìn)行相應(yīng)的計劃。

在戰(zhàn)略階段,企業(yè)面臨的難點(diǎn)主要有下列五個;1是要將知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及流程相結(jié)合:2是將知識管理與企業(yè)的其它管理軌制相結(jié)合,并轉(zhuǎn)變管理思想;3是將知識管理思想引入業(yè)務(wù)流程改造中;4是在企業(yè)中營建知識管理的文化氛圍;5是將知識管理計劃與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合,推廣合適企業(yè)本身特色的實(shí)踐情勢。該階段建議由咨詢公司以及企業(yè)中高層共同介入,肯定知識管理的施行方案。

一.三 設(shè)計階段

設(shè)計階段的主要任務(wù)是選定先導(dǎo)規(guī)劃,并對于知識管理的4大層面進(jìn)行設(shè)計。因而,本階段的主要工作包含下列兩個方面:①在企業(yè)內(nèi)選擇1個組織抗拒較小、接受程度較高、效果顯明、較易勝利。和高層管理者比較感興致之處進(jìn)行知識管理改造;②對于知識管理的4大層面依照戰(zhàn)略階段的計劃目標(biāo)與方向進(jìn)行,對于4大層面進(jìn)行操作導(dǎo)向的設(shè)計。

一.四 原型開發(fā)與測試階段

原型開發(fā)與測試階段的主要任務(wù)是開發(fā)與測試企業(yè)知識管理的推動方式。因而,本階段要依照“原型開發(fā)原型測試原型修改再測試”的循環(huán)方式在企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展知識管理規(guī)模。依照小部份引進(jìn)、邊做邊學(xué)、邊做邊改、使用著與知識管理相干單位不斷溝通的原則逐漸推動,減少因調(diào)和不列位釀成的反復(fù)修改,降低開發(fā)與測試本錢。

一.五 導(dǎo)入階段

導(dǎo)入階段的主要任務(wù)是經(jīng)由前面原型開發(fā)的循環(huán)擴(kuò)展以及使用者認(rèn)可接受后,在企業(yè)中全面引入知識管理。本階段的工作主要有兩個:①引入知識管理,并在引入進(jìn)程中進(jìn)行相應(yīng)的教育訓(xùn)練、支撐、服務(wù)、維修以及改錯等工作;②明確員工的任務(wù)以及權(quán)限,增進(jìn)員工在變革中的配合度。

如何管理企業(yè)知識范文4

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)部制 資金管理 集權(quán) 分權(quán) 管理手段

一、事業(yè)部制概述及其資金管理的特點(diǎn)

事業(yè)部制是高度集權(quán)下分權(quán)的管理組織體制，它最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，可按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等標(biāo)準(zhǔn)來劃分，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部，青啤集團(tuán)按全國區(qū)域劃分事業(yè)部，許多銀行按顧客公私類別劃分事業(yè)部。

目前，事業(yè)部已經(jīng)成為世界各大公司占主導(dǎo)地位的組織管理模式，我國許多大中型企業(yè)集團(tuán)也在采用這種體制。在這種體制下，公司總部擁有關(guān)鍵性戰(zhàn)略方針的制定權(quán)和決策權(quán)，比如政策制定權(quán)、重大投資決策權(quán)、重要人士任免權(quán)、對外籌資與資本運(yùn)營權(quán)等，事業(yè)部則作為利潤中心擁有獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)，負(fù)責(zé)對某一產(chǎn)品、某一區(qū)域的經(jīng)營管理。

在事業(yè)部制企業(yè)中，資金管理也呈現(xiàn)出許多新的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是在縱向關(guān)系上，企業(yè)總部負(fù)責(zé)資金集中管理，各事業(yè)部根據(jù)自身資金需求情況上報資金使用計劃，總部根據(jù)各事業(yè)部的資金使用計劃調(diào)度資金，下?lián)苜Y金。二是在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部在總部授予的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行資金管理，實(shí)行獨(dú)立核算，擁有充分的自。

二、加強(qiáng)事業(yè)部制資金管理的重要意義

資金流猶如“血脈”貫通于企業(yè)的各個層面，在企業(yè)運(yùn)行中，資金不斷給企業(yè)帶來豐富的“營養(yǎng)”，促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，因此加強(qiáng)事業(yè)部制資金管理具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

從企業(yè)總部層面上來說，總部通過資金集中管理，可以發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢，集中力量辦大事。一方面，總部通過對各事業(yè)部的資金流量流速進(jìn)行管理，可實(shí)現(xiàn)對各事業(yè)部的監(jiān)督管理，促使各事業(yè)部能夠在總部的統(tǒng)籌安排下進(jìn)行經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，總部通過統(tǒng)一的計劃、協(xié)調(diào)和安排，可保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢，以減少資金沉淀和閑置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，減少財務(wù)風(fēng)險，以良好的資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

從各事業(yè)部的資金管理角度來看，各事業(yè)部能夠在總部的授權(quán)范圍內(nèi)，從事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，立足本部門，靈活掌握資金的使用安排。在日益激烈的市場競爭和復(fù)雜多變的生存環(huán)境下，事業(yè)部可以充分發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對資金需求的緊要程度和時間節(jié)點(diǎn)，做出切合實(shí)際的資金使用安排，進(jìn)而提高事業(yè)部資金的使用效率和效益，減少事業(yè)部經(jīng)營風(fēng)險，降低破產(chǎn)的可能性。

三、事業(yè)部制資金管理面臨的問題

1、總部對集中資金管理有難度，挑戰(zhàn)高

總部對各事業(yè)部的資金進(jìn)行集中管理，往往會在總部形成巨大的“資金池”，如果對這龐大的資金管理不善，往往會付出過高的資金成本，從而不能發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

2、資金管理運(yùn)作機(jī)制不完善

總部作為資金的集中管理者，若對資金的控制和統(tǒng)籌劃撥隨意性過大，沒有建立起良好的資金預(yù)算管理機(jī)制，會造成各事業(yè)部資金的短缺或剩余，從而影響了事業(yè)部的正常經(jīng)營活動或造成資金的不必要浪費(fèi)。另外，總部自身也會有資金需求，如果對自身資金投放過大，會擠占事業(yè)部的資金使用空間，影響整體與局部的和諧統(tǒng)一。

3、各事業(yè)部放大資金需求數(shù)量現(xiàn)象突出

在資金總量一定的情況下，各事業(yè)部出于自身利益的考慮，會向總部多報資金的需求數(shù)量，而總部匯總后資金的需求量往往會大于實(shí)際需求量，給總部資金的正確投放帶來壓力?？偛咳舨荒芎侠戆才鸥魇聵I(yè)部的資金需求，將導(dǎo)致各事業(yè)部為爭取有限的資金資源產(chǎn)生矛盾。

4、總部監(jiān)管不力，各事業(yè)部的資金使用較隨意

各事業(yè)部由于本身具有資金管理的權(quán)限，可以根據(jù)自身需求來安排資金使用方向，在沒有總部監(jiān)管或監(jiān)管不利的情況下，會出現(xiàn)資金使用不當(dāng)或隨意花錢的情況，給企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展帶來很多隱患。

5、各事業(yè)部的資金分散，給總部資金統(tǒng)一管理帶來難度

由于事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、服務(wù)對象等劃分的，因而其資金也相對分散，這些“小溪流”若不經(jīng)過妥善疏導(dǎo)，是不會自發(fā)地流向企業(yè)總部這條“大河”之中的，這給總部管理好事業(yè)部的資金帶來很大的困難。

四、加強(qiáng)事業(yè)部制企業(yè)資金管理的方法和措施

1、合理劃分資金管理相關(guān)權(quán)限

對于事業(yè)部制企業(yè)來說，總部應(yīng)制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的資金管理制度，對總部和事業(yè)部的資金管理權(quán)限要有明確的規(guī)章制度，在資金管理上總部要集權(quán)有度，事業(yè)部要分權(quán)適度，過度集權(quán)和過度放權(quán)都會帶來資金安全風(fēng)險。

在資金管理上，總部主要著重于資金籌集、融資、投資和資金的調(diào)配等重大決策?？偛靠赏ㄟ^建立收支兩條線進(jìn)行管理，各事業(yè)部收到的現(xiàn)金在指定賬戶歸集，定期劃款歸集到總部，總部根據(jù)各個事業(yè)部的資金使用計劃、投資計劃，安排是否進(jìn)行融資，然后下?lián)苜Y金給各事業(yè)部，對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥分配。各事業(yè)部要在總部劃定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行資金使用，對于重大的資金籌資、投資要上報總部批準(zhǔn)，對于日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金使用需求，比如物資采購付款，工資薪酬發(fā)放，固定資產(chǎn)設(shè)備的采購付款，差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等報銷業(yè)務(wù)，各事業(yè)部可以在總部的授權(quán)下自行處理。

2、建立健全事業(yè)部資金預(yù)算管理體制

企業(yè)管理的重點(diǎn)是財務(wù)管理，資金管理又是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，做好事業(yè)部企業(yè)的資金管理就要以預(yù)算管理為依托，加強(qiáng)對各事業(yè)部資金使用的過程管理?？偛苛私馐聵I(yè)部的資金預(yù)算需求情況后，需及時審批，并將各個事業(yè)部的資金使用額度及時反饋。通過資金預(yù)算管理可實(shí)現(xiàn)總部和各事業(yè)部之間的流程再造，實(shí)現(xiàn)總部與事業(yè)部之間良好的信息溝通。通過對事業(yè)部現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)算管理，組織落實(shí)現(xiàn)金收入，執(zhí)行當(dāng)期現(xiàn)金支出，可以達(dá)到合理使用資金的目的。通過資金預(yù)算管理，總部可“以收定支”作為資金供應(yīng)的依據(jù)，控制各事業(yè)部事前使用資金，保證各事業(yè)部資金按預(yù)算有序流動，有效避免各事業(yè)部資金緊張的狀況。

各事業(yè)部要以“量入為出”為基本原則編制資金預(yù)算，對編入資金預(yù)算收入項(xiàng)目要確保按期落實(shí)，對資金支出項(xiàng)目要認(rèn)真分析，優(yōu)先保障經(jīng)營生產(chǎn)急需項(xiàng)目，比如購買關(guān)鍵材料、關(guān)鍵設(shè)備，發(fā)放職工薪酬等。

在具體操作層面上，總部要將資金預(yù)算分解成每月資金收支計劃，以各事業(yè)部當(dāng)月的收支情況來安排各事業(yè)部下月的資金使用計劃，各事業(yè)部要在每月月底前將下月資金使用計劃上報總部，總部根據(jù)各事業(yè)部的資金使用節(jié)點(diǎn)來調(diào)度資金，確保各事業(yè)部的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

3、建立資金管理安全保障機(jī)制，定期進(jìn)行資金收支審計和評價工作

企業(yè)總部要建立資金安全保障機(jī)制，通過資金使用的預(yù)警機(jī)制和差異化分析來進(jìn)行事業(yè)部資金的過程管理，嚴(yán)格控制各事業(yè)部資金的進(jìn)出、調(diào)動和內(nèi)部周轉(zhuǎn)，各事業(yè)部要建立合理的資金授權(quán)審批制度、復(fù)核制度、結(jié)算制度、盤點(diǎn)制度等相關(guān)制度，將資金的管理權(quán)力關(guān)進(jìn)各項(xiàng)制度的籠子里，保障資金的安全。要進(jìn)行貨幣資金的定期審計工作，確保資金使用到位，審計追蹤到位。要強(qiáng)化事業(yè)部資金的內(nèi)部審計和外部審計，對經(jīng)營活動、投資活動、融資活動等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的資金流量進(jìn)行專項(xiàng)審計。對各事業(yè)部審計的重點(diǎn)包括資金實(shí)際收支與預(yù)算收支的差異，大額資金的立項(xiàng)、審批、支付是否進(jìn)行集體決策等等，通過上下一體的制度規(guī)定，并配合定期的資金審計工作，全方位、多角度地實(shí)現(xiàn)事業(yè)部資金的安全管理，防范風(fēng)險的發(fā)生。應(yīng)定期對各事業(yè)部資金管理的審計工作進(jìn)行績效評價，對于資金預(yù)算管理好實(shí)施好的事業(yè)部要落實(shí)獎勵，對于資金管理出現(xiàn)問題又沒有合理原因的事業(yè)部要給予懲罰，并責(zé)令進(jìn)行整改。只有通過“資金預(yù)算―資金使用―資金審計―資金評價”這一閉環(huán)過程才能真正做好事業(yè)部企業(yè)的資金管理。

4、建立資金管理信息化平臺，打造一批高效的資金管理人才隊(duì)伍

隨著企業(yè)管理信息化水平的不斷發(fā)展，許多大型企業(yè)不再滿足于財務(wù)數(shù)據(jù)期末的收集，而是要求實(shí)時進(jìn)行財務(wù)信息的查詢與處理。企業(yè)總部可以利用相應(yīng)的財務(wù)軟件設(shè)立一套賬，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各事業(yè)部可以根據(jù)自身需要增設(shè)會計科目。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，各事業(yè)部在客戶端將財務(wù)信息實(shí)時錄入，總部數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一儲存、查閱，實(shí)現(xiàn)總部與各事業(yè)部財務(wù)管理的信息化。

在財務(wù)管理信息化的背景下，事業(yè)部制企業(yè)要結(jié)合自身資金管理的特點(diǎn)建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心?？偛拷Y(jié)算中心在商業(yè)銀行開設(shè)總賬戶，各事業(yè)部在總部指定的商業(yè)銀行開設(shè)收入戶和支出戶，總部結(jié)算中心可以通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)隨時查詢到各事業(yè)部銀行賬面情況。另外，通過把總部財務(wù)帳套中的資金預(yù)算管理系統(tǒng)與各事業(yè)部銀行賬戶進(jìn)行對接，可以將各事業(yè)部資金收支預(yù)算情況與銀行收支實(shí)際情況進(jìn)行對比，實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控各事業(yè)部的現(xiàn)金流量的目的。

管好資金，用好資金，關(guān)鍵還是要有一批高效率、專業(yè)化的人才管理隊(duì)伍，無論是總部還是各事業(yè)部，都要選好人，用好人，不斷培育有生力量，進(jìn)行人才儲備，定時輪崗，避免一人長時間參與資金管理的全過程。同時要將資金管理的效益直接與個人的薪酬掛鉤，充分調(diào)動相關(guān)人員的積極性和主動性，只有具備資金管理豐富經(jīng)驗(yàn)又懂資金管理信息化的復(fù)合型人才才能真正提高事業(yè)部企業(yè)資金管理的水平，降低資金使用成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

五、結(jié)束語

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的社會，資金管理是企業(yè)管理的永恒主題，尤其是在事業(yè)部制企業(yè)中，管好資金、用活資金是關(guān)系到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，我們一定要不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，為事業(yè)部制企業(yè)的資金管理注入新活力、新動力，只有這樣才能確保資金“血液”在總部和各事業(yè)部之間流動得更順暢，企業(yè)才更有生命力，并最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制企業(yè)的可持續(xù)性健康發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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如何管理企業(yè)知識范文5

全過程造價管理對施工企業(yè)而言，主要體現(xiàn)在三個階段，一是投標(biāo)階段，二是施工階段，三是結(jié)算階段。只有在這三個階段充分引入全過程造價管理理論，重視全過程造價管理在三個階段的所起的作用，使用合理有效的管理措施，才能控制施工成本，從而取得理想的經(jīng)濟(jì)效益。

一、投標(biāo)階段的造價管理

1、技術(shù)標(biāo)的編制。施工企業(yè)在投標(biāo)時往往容易忽視技術(shù)標(biāo)在以后成本控制中所起的作用，而生搬硬套，沒有針對性。為了有效的控制成本，在編制的技術(shù)標(biāo)時一定要熟讀招標(biāo)文件，制訂合理的施工方案，結(jié)合項(xiàng)目規(guī)模，性質(zhì)、現(xiàn)場條件及復(fù)雜程度配備施工管理人員，施工方案制訂合理與否是降低成本的必然所在。技術(shù)標(biāo)書的編制內(nèi)容要涵蓋施工中的各個施工環(huán)節(jié)，由于編制時間倉促和資料不全，技術(shù)標(biāo)會存在不確定和不確切因素。為避免中標(biāo)后的被動局面，在制定方案時，注意重點(diǎn)突出和留有適當(dāng)變更的余地。

2、商務(wù)標(biāo)的編制。施工企業(yè)中標(biāo)的關(guān)鍵是投標(biāo)文件中的商務(wù)標(biāo)報價，高水平的企業(yè)在競爭中想要中標(biāo)并取得滿意的收益，常常需研究投標(biāo)策略、投標(biāo)技巧。制定投標(biāo)策略要根據(jù)不同工程的實(shí)際情況、競爭形勢，采取不同的投標(biāo)策略。在投標(biāo)總價不變的情況下，適當(dāng)采用不平衡報價可以控制項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目的利潤：

（1）、資金的時間價值反映了資金隨著其運(yùn)動時間的不斷延續(xù)而不斷增值，是一種時間函數(shù)，所以對于在工程施工中早期結(jié)賬收款的分項(xiàng)工程，單價可以稍加提高，以減少資金占用及貸款利息支出，從資金的時間價值角度，提高了企業(yè)盈利與資金現(xiàn)值。

（2）、估計到以后會增加工程量的子目，其單價可提高，工程量會減少的子目單價可降低。

（3）、設(shè)計圖紙不夠本文由收集整理明確或存在錯誤，修改設(shè)計后工程數(shù)量會增加的，應(yīng)提高單價，工程內(nèi)容說明不清楚的可降低單價，這樣有利于以后的索賠和調(diào)價。

（4）、沒有工程量，只填報單價的子目，可提高其單價，這樣既不影響商務(wù)標(biāo)的競爭力， 以后發(fā)生時又可多獲利。

（5）、對暫定數(shù)額或工程，要分析以后做的可能性大，單價可定高些，估計不一定會發(fā)生的可定低些。

3、施工合同的簽訂。工程中標(biāo)后，施工合同的簽訂必須嚴(yán)肅認(rèn)真。公司必須成立一個有技術(shù)法律等專業(yè)人員組成的合同評審小組對合同文本進(jìn)行仔細(xì)的研究評價。對合同的工程結(jié)算方式和支付方式等內(nèi)容應(yīng)填寫明確以防日后發(fā)生爭議無理無據(jù)，最終簽訂一份嚴(yán)謹(jǐn)完整清晰的合同，為今后雙方更好的履行合同奠定基礎(chǔ)。盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”；對業(yè)主指定的勞務(wù)分包項(xiàng)目應(yīng)明確雙方職責(zé)，以此約束其違約行為；在合同中加進(jìn)不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應(yīng)為今后索賠建立理論根據(jù)。

加強(qiáng)工程分包合同的管理。施工單位要嚴(yán)格按照《建筑法》和施工合同的規(guī)定進(jìn)行工程分包，并與分包單位簽訂分包合同，分包工程實(shí)行連帶責(zé)任制。所以，要慎重選擇有相應(yīng)資質(zhì)條件的施工單位進(jìn)行分包。近年來由于分包單位違約，外欠材料款和勞務(wù)費(fèi)的情況時有發(fā)生，總包單位為此承擔(dān)連帶責(zé)任而造成經(jīng)濟(jì)損傷的不少，應(yīng)當(dāng)引以為戒，我們在分包工程中要嚴(yán)格控制工程進(jìn)度款的撥付，建立一套嚴(yán)格的資金管理辦法，堵塞漏洞，加強(qiáng)管理。輔助材料、輔助機(jī)械經(jīng)測算后均要有量化成指標(biāo)列入合同。

二、施工階段的造價管理

施工階段是將建筑項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計的方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際工程的過程，這個過程融縮了大部分的工程資金，是使用建設(shè)資金的主要階段。施工階段的控制直接影響到建設(shè)工程的質(zhì)量和整體效益，在整個建設(shè)過程中起到了重要的控制作用。

施工企業(yè)在此階段應(yīng)主要考慮降低成本，提高管理水平、提高整體效益。施工階段是整個工程的關(guān)鍵階段，也是耗資最大的階段，控制好施工階段的成本對整個建筑施工企業(yè)有著至關(guān)重要的意義。工程實(shí)施階段的成本造價控制主要從以下幾方面著手：

1、合同管理和交底。單項(xiàng)合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底和會簽交底，將合同細(xì)化，以確保成本目標(biāo)的完全實(shí)現(xiàn)。

2、認(rèn)真做好項(xiàng)目的中期計量。工程的中期計量也稱為工程進(jìn)度款，要按合同約定按期、及時上報中期計量，在中期計量中，已經(jīng)完成的項(xiàng)目一定要全面仔細(xì)的計算工程量，做到盡量早計量。對施工過程中的聯(lián)系單增加工程量要對照合同支付條款看是否也可以支付進(jìn)度款，以免遺漏。

3、做好工程變更和索賠工作，為項(xiàng)目結(jié)算打下有利的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目實(shí)施中，承包商進(jìn)行索賠是十分常見的。工程索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理與公共關(guān)系于一體的綜合學(xué)科。發(fā)生干擾事件后，如何做到不損失利益，取得索賠成功，又不傷害雙方的合作關(guān)系和承包商信譽(yù)，合作滿意，不僅與索賠數(shù)量有關(guān)，而且與承包商的索賠策略、處理技巧有關(guān)。索賠策略與索賠技巧也是承包商經(jīng)營策略的一部分。

（1）、及時捕捉和利用索賠機(jī)會。索賠的基礎(chǔ)是施工合同文件，承包商要認(rèn)真研究合同文件，熟練掌握合同條款，對可能產(chǎn)生索賠的條款反復(fù)學(xué)習(xí)認(rèn)真研究。發(fā)生干擾事件后，做為有經(jīng)驗(yàn)的承包商要及時捕捉、利用事故因素，變被動為主動，積極創(chuàng)造索賠條件，做到有據(jù)有理有聲。

（2）、加強(qiáng)合同管理，積累真實(shí)有效的索賠證據(jù)。索賠證據(jù)包括極其廣泛，主要為反映干擾事件發(fā)生、影響的各種工程文件和支持索賠理由的各種合同文件及各種賬單、用工單、材料單等。因此，承包商在施工開始前，就要建立嚴(yán)格的資料積累制度。對施工過程中發(fā)生的停水、停電、材料進(jìn)場、工程變更、會議紀(jì)要、檢測報告等原始資料都要有詳細(xì)記錄；對業(yè)主或監(jiān)理工程師的臨時決定、口頭變更令、往來信件等都要整理成文字資料保存。

（3）、合理的計算方法。適當(dāng)?shù)乃髻r額索賠的計算方法和索賠額要實(shí)事求是，保證業(yè)主和工程師能理解和接受，這也是工程索賠成功與否的關(guān)鍵，切忌漫天要價，造成業(yè)主逆反心理，影響文件的可靠性，造成雙方對立情緒。

轉(zhuǎn)貼于

（4）、力爭單項(xiàng)索賠。避免一攬子索賠單項(xiàng)索賠通常原因單一，責(zé)任單一，分析比較容易，能及時得到支付。一攬子索賠問題處理和解決復(fù)雜，原因、責(zé)任和影響分析艱難，索賠金額較大，雙方爭執(zhí)激烈，往往不易解決。

4、做好材料采購。在材料采購比價過程中，堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，在質(zhì)量、價格、服務(wù)、信譽(yù)等方面嚴(yán)格把關(guān)。在保證質(zhì)量的前提下，至少選擇3家以上供應(yīng)商進(jìn)行比價，選擇價格最低的供應(yīng)商簽訂合同。爭取建立現(xiàn)代的jit（適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免和減少存貨成本的增加。

5、優(yōu)化施工方案。施工方案是整個施工程序的綱領(lǐng)，良好的施工方案不僅能保證施工的順利進(jìn)行，還能有效地提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，工程部在施工之前應(yīng)對各種不同的施工方案類比對照，比較它們在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上的優(yōu)缺點(diǎn)，必要地時候還可進(jìn)行現(xiàn)場的考察，最后選出最為合理的方案，提高勞動效率，降低造價成本。

6、加強(qiáng)分包合同的管理。施工單位要嚴(yán)格按照《建筑法》和施工合同的規(guī)定進(jìn)行工程分包，并與分包單位簽訂分包合同，分包工程實(shí)行連帶責(zé)任制。所以，要慎重選擇有相應(yīng)資質(zhì)條件的施工單位進(jìn)行分包。近年來由于分包單位違約，外欠材料款和勞務(wù)費(fèi)的情況時有發(fā)生，總包單位為此承擔(dān)連帶責(zé)任而造成經(jīng)濟(jì)損傷的不少，應(yīng)當(dāng)引以為戒，我們在分包工程中要嚴(yán)格控制工程進(jìn)度款的撥付，建立一套嚴(yán)格的資金管理辦法，堵塞漏洞，加強(qiáng)管理。輔助材料、輔助機(jī)械經(jīng)測算后均要有量化成指標(biāo)列入合同。使用勞務(wù)分包隊(duì)必須嚴(yán)格堅(jiān)持“先簽合同后進(jìn)場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。項(xiàng)目對勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理要和內(nèi)部隊(duì)伍一樣對待，嚴(yán)禁以包代管，包而不管，預(yù)防發(fā)生質(zhì)量事故。

三、結(jié)算階段的造價管理

工程竣工結(jié)算指施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗(yàn)收質(zhì)量合格，并符合合同要求之后，對照原設(shè)計施工圖，根據(jù)增減變化內(nèi)容，編制調(diào)整預(yù)算，作為向發(fā)包單位進(jìn)行的最終工程價款結(jié)算?？⒐そY(jié)算是整個建筑工程的一個重要環(huán)節(jié)，竣工的情況如何直接反映了整個工程的造價，也直接關(guān)系到施工單位的經(jīng)濟(jì)利益?？⒐そY(jié)算階段中的重點(diǎn)控制點(diǎn)主要有：

1、做好工程變更的管理及其資料的收集為減少結(jié)算過程中出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，使結(jié)算工作能夠順利地進(jìn)行，作為施工單位，一定要在施工過程中做好對結(jié)算資料的收集整理工作，尤其是工程變更資料，做到現(xiàn)場與資料同步，為順利進(jìn)行竣工結(jié)算工作準(zhǔn)備完善條件。

2、加強(qiáng)工程造價資料的積累分析。施工單位要做好工程造價資料的收集整理工作，應(yīng)該把它作為一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作來對待，企業(yè)內(nèi)部要建立造價資料積累制度，實(shí)現(xiàn)該工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和信息管理系統(tǒng)化。造價從業(yè)人員每負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目，在完成后都要及時將該項(xiàng)目造價資料按統(tǒng)一的格式存檔記錄，為以后類似工程提供參考信息。一旦需要，隨時可以從計算機(jī)或檔案中調(diào)出，節(jié)省了不必要的工作量，再根據(jù)具體情況調(diào)整，對于新工程建設(shè)項(xiàng)目，可達(dá)到造價信息資源共享的作用。

3、提高工程造價隊(duì)伍的素質(zhì)。工程造價管理是一門綜合性的學(xué)科，是一項(xiàng)政策性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性和實(shí)踐性都很強(qiáng)的工作。在充分掌握造價與施工定額的內(nèi)涵、工作程序、項(xiàng)目包括的工作內(nèi)容、工程量計算規(guī)則的同時，還要深入工程現(xiàn)場第一線收集資料、積累知識、掌握工程動態(tài)、調(diào)查施工環(huán)境、熟悉施工組織設(shè)計，做好施工方案的研究，要有耐心細(xì)致的工作方法，提高工程計價的準(zhǔn)確性，確保工程結(jié)算質(zhì)量和投資的收益。

4、結(jié)算送審價盡可能準(zhǔn)確，既不要少算漏算，也不要盲目的高估冒算。在編制結(jié)算送審價時，要深入研究合同結(jié)算原則和結(jié)算條款，結(jié)合竣工圖、工程變更、索賠書等竣工資料，認(rèn)真仔細(xì)地編制。現(xiàn)在的工程結(jié)算造價一般都要進(jìn)行審計確認(rèn)，如果送審造價與審核后的結(jié)算造價出入太大，施工單位還要承擔(dān)相應(yīng)的一定比例的審計追加費(fèi)，盲目的高估冒算將大大的增加結(jié)算成本。

如何管理企業(yè)知識范文6

提高工程質(zhì)量，是眾多的建筑施工企業(yè)不懈的追求目標(biāo)，也是擴(kuò)大建筑市場占有率，提高企業(yè)信譽(yù)的根本途徑。工程質(zhì)量問題，始終是市場競爭的焦點(diǎn)。如何提高工程項(xiàng)目實(shí)體質(zhì)量，這是擺在所有施工企業(yè)面前的重要課題，也是熱點(diǎn)話題。筆者撰寫本文，抒之己見。

1、提高工程施工質(zhì)量，打造精品工程

既是市場競爭優(yōu)勝劣汰的要求，也是企業(yè)自身生存和發(fā)展的需要?！鞍倌甏笥?，質(zhì)量第一”這是無數(shù)血和淚實(shí)例教訓(xùn)的總結(jié)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和人們對建筑產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，建筑產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)涵和外延都有了不同程度的延伸和拓展。要在激烈的市場競爭中占有一席之地，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的生存和發(fā)展，需要重新認(rèn)識建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。對于建筑施工企業(yè)來講，筆者認(rèn)為建筑產(chǎn)品的質(zhì)量包括3個方面：一是建筑產(chǎn)品主體結(jié)構(gòu)的質(zhì)量。二是目測感官方面的質(zhì)量。三是使用功能方面的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品如同其他任何具有使用功能的產(chǎn)品一樣，形體設(shè)計、裝潢的完美，給人只能是感官上的享受。人們購買、消費(fèi)的最終目的是使用，使用功能的質(zhì)量，不僅有設(shè)計原因造成的，更多的是施工質(zhì)量方面原因造成的。水、電、煤氣這些最基本的使用功能，是人們對建筑產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量最基本的要求。上水不通，下水不暢；電線短路，煤氣泄露；還有窗臺、屋面、外墻面滲水等，是人們最不愿意看到的質(zhì)量問題。

建筑施工企業(yè)如何通過消滅施工過程中的質(zhì)量通病，提高建筑產(chǎn)品的施工質(zhì)量，多創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，為業(yè)主和用戶提供優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品，既是市場競爭的要求，也是企業(yè)自身生存和發(fā)展的內(nèi)在需要。因此，建筑施工企業(yè)，必須要把提高建筑產(chǎn)品的施工質(zhì)量，放到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的首位。

2、必須強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理

施工現(xiàn)場是建筑產(chǎn)品最終形成的場所，施工現(xiàn)場管理也是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中包括施工現(xiàn)場的文明施工，施工安全生產(chǎn)管理，施工生產(chǎn)的組織和實(shí)施，技術(shù)質(zhì)量管理的實(shí)施、檢查、復(fù)核和監(jiān)督，物料進(jìn)場、檢驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和使用的管理，預(yù)算、統(tǒng)計、核算管理、施工現(xiàn)場治安治理、消防和衛(wèi)生管理，分包隊(duì)伍的管理等，構(gòu)成了施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)。

在施工現(xiàn)場管理這個系統(tǒng)中，質(zhì)量管理是核心。圍繞“建筑產(chǎn)品質(zhì)量管理”主線，把施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)串了起來。通過深入開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件和保證。這就是加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理的理念。創(chuàng)優(yōu)和達(dá)標(biāo)，看起來是兩個不同的概念，但卻是密不可分的。要創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，向施工現(xiàn)場管理提出了高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，施工現(xiàn)場管理混亂，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程就是一句空話。通過開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動，貫徹iso9002標(biāo)準(zhǔn)提出的創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件。建筑施工企業(yè)深入開展創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)活動，加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，其最終的目的是為了向顧客提供滿意質(zhì)量的建筑產(chǎn)品和(來源：文秘站 ）良好的服務(wù)。

3、抓住質(zhì)量體系的運(yùn)行，規(guī)范質(zhì)量管理的行為

貫徹實(shí)施iso9002質(zhì)量體系，運(yùn)用iso9002國際標(biāo)準(zhǔn)的管理模式、標(biāo)準(zhǔn)方法及其有效的運(yùn)行，是推動和促進(jìn)施工現(xiàn)場、質(zhì)量管理能力和水平的提高，是行之有效的途徑和方法。建立文件化的質(zhì)量管理體系。按造iso90002標(biāo)準(zhǔn)編制企業(yè)《質(zhì)量管理手冊》、《程序文件匯編》，對第3層次支持性文件進(jìn)行了清理和修訂。文件化質(zhì)量體系的建立，明確了企業(yè)的質(zhì)量方針、目標(biāo)和管理網(wǎng)絡(luò)；明確了各部門、各級管理人員的職責(zé)和權(quán)限；明確了施工質(zhì)量管理的程序和標(biāo)準(zhǔn)，這些對企業(yè)質(zhì)量體系有效運(yùn)行提供了基礎(chǔ)條件。質(zhì)量管理體系的建立，客觀地推動企業(yè)內(nèi)部技術(shù)、質(zhì)量管理制度的完善，為企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范的、科學(xué)的施工管理，提高施工質(zhì)量提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。一是抓住企業(yè)質(zhì)量管理體系有效控制運(yùn)行這條主線不放。從年初的質(zhì)量策劃，年度質(zhì)量指標(biāo)的分解落實(shí)，《項(xiàng)目質(zhì)量計劃》和《施工組織設(shè)計》的編制，到施工現(xiàn)場質(zhì)量管理和竣工項(xiàng)目的回訪服務(wù)，把工作重點(diǎn)放在過程控制上。堅(jiān)持iso9002質(zhì)量體系的月度講評例會制度，堅(jiān)持用質(zhì)量體系的有效運(yùn)行來推動和促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，實(shí)踐證明是行之有效的。二是抓標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、規(guī)程的實(shí)施。在已有工作的基礎(chǔ)上，對工程質(zhì)量、技術(shù)方面的管理文件進(jìn)行了清理和修訂，增補(bǔ)、印發(fā)《企業(yè)工程技術(shù)質(zhì)量管理制度匯編》。使企業(yè)內(nèi)部有一部技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)的管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和制度。這對加強(qiáng)施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，規(guī)范質(zhì)量管理行為都起到了重要的作用。三是抓質(zhì)量獎懲辦法的修訂和實(shí)施。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)及要求的提高，修訂企業(yè)質(zhì)量獎懲辦法勢在必行。逐步修訂完善企業(yè)質(zhì)量獎懲辦法，從企業(yè)內(nèi)部立法的角度出發(fā)，較好地通過制度的形式把創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)工作引入了持續(xù)、有效運(yùn)行的軌道。適當(dāng)?shù)莫剟?、必要的處罰，是保證施工現(xiàn)場質(zhì)量管理工作有效運(yùn)行的重要舉措。

4、嚴(yán)格施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制施工材料構(gòu)配件質(zhì)量的優(yōu)劣與施工工程實(shí)體質(zhì)量的優(yōu)劣息息相關(guān)。要實(shí)現(xiàn)建筑工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的目標(biāo)，施工企業(yè)的施工材料供應(yīng)部門必須與施工材料構(gòu)配件廠家建立工作聯(lián)系和材料質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。密切業(yè)務(wù)聯(lián)系，不斷改進(jìn)和提高材料質(zhì)量，避免和解決與供方的質(zhì)量爭端。筆者認(rèn)為：施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的關(guān)鍵要抓住施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量、施工材料構(gòu)配件質(zhì)量驗(yàn)收、施工材料構(gòu)配件貯存質(zhì)量這3個環(huán)節(jié)。（1）施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量。物質(zhì)采購人員要選擇合格的供方。應(yīng)初擬2家以上供應(yīng)方待選，經(jīng)過比較后確定，對經(jīng)過幾次供貨考核，確能保證供貨質(zhì)量的供地可簽定長期供貨協(xié)議，同時，還要考慮施工材料構(gòu)配件價格和費(fèi)用，交付服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)來評價供應(yīng)廠家。設(shè)計部門和建設(shè)單位指定的供應(yīng)材料構(gòu)配件廠家，經(jīng)審核確有質(zhì)量保證能力，可按設(shè)計和建設(shè)部門指定的廠家訂貨。否則，應(yīng)同設(shè)計和建設(shè)部門協(xié)商，另擇供方。做到四不采購，即不采購達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料構(gòu)配件；不采購國家已明確淘汰的材料構(gòu)配件，不采購不帶合格的材料構(gòu)配件，不采購需用單位已對質(zhì)量提出異議的材料。

（2）施工供應(yīng)材料構(gòu)配件的質(zhì)量驗(yàn)收是施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。在材料構(gòu)配件供應(yīng)驗(yàn)收過程中，對材料構(gòu)配件質(zhì)量有異議時，供應(yīng)部門負(fù)責(zé)同供料單位交涉，具體實(shí)施按《原材料構(gòu)配件質(zhì)量異議仲裁辦法》處理。材料構(gòu)配件質(zhì)量復(fù)檢后要索取復(fù)檢報告，對復(fù)檢不合格的施工材料構(gòu)配件要按《材料構(gòu)配件隔離辦法》、《原材料構(gòu)配件退貨辦法》處理。

（3）施工材料構(gòu)配件貯存的質(zhì)量管理。為使庫存的施工材料構(gòu) 配件不發(fā)生變質(zhì)，保證物質(zhì)的完好無損，供應(yīng)部門及分公司或項(xiàng)目經(jīng)理部的倉庫管理人員負(fù)責(zé)驗(yàn)收入庫材料構(gòu)配件保管和發(fā)放。必須嚴(yán)格按照倉庫管理辦法，及時上帳上架，嚴(yán)格執(zhí)行倉庫保管原則。特殊材料跟蹤管理，按照類別分類保管，嚴(yán)禁混料。開展經(jīng)常性的對庫存物質(zhì)材料構(gòu)配件進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的質(zhì)量變化和損失情況，防止發(fā)生物質(zhì)材料霉?fàn)€、變質(zhì)、潮濕、銹蝕、蟲鼠害、老化和過期失效。工程項(xiàng)目的施工過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)，相互制約的工序所構(gòu)成，工序質(zhì)量是基礎(chǔ)，直接影響工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工序質(zhì)量的控制，就是對工序活動條件的質(zhì)量控制和工序活動效果的質(zhì)量控制，據(jù)此來達(dá)到整個施工過程的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量控制的原理是采取數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序一部分（子樣）檢驗(yàn)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計、分析，來判斷整道工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常。若不穩(wěn)定，產(chǎn)生異常情況，必須及時采取對策和措施予以改進(jìn)。在對工序質(zhì)量控制過程中，一是嚴(yán)格執(zhí)行施工工藝和操作規(guī)程。二是突出對施工人員、施工材料、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法和施工環(huán)境等因素實(shí)行有效控制，使其處于受控制狀態(tài)。三是及時檢驗(yàn)工序活動效果質(zhì)量，及時掌握質(zhì)量動態(tài)。四是設(shè)置工序質(zhì)量控制點(diǎn)。對工序關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)，用設(shè)置工序質(zhì)量控制點(diǎn)的辦法來保證工序，使之達(dá)到良好控制狀態(tài)。

5、突出抓好質(zhì)量通病控制，為顧客提供質(zhì)量滿意的建筑產(chǎn)品