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全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文1

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；執(zhí)行；問題；對(duì)策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面預(yù)算編制完成之后并不意味著大功告成，因?yàn)轭A(yù)算本身并不是最終目的，重要的是如何通過預(yù)算的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的有效控制，從而確保公司經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。但全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行并不是一帆風(fēng)順的，在這一過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。

1 預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題

11. 銷售預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題

企業(yè)銷售預(yù)算的執(zhí)行主要受內(nèi)、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場(chǎng)供需雙方關(guān)系的不斷變化，是不可控制的因素，企業(yè)只能根據(jù)外部因素的變化隨時(shí)調(diào)整銷售預(yù)算；而內(nèi)部因素主要指人的因素即對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業(yè)在銷售預(yù)算的實(shí)施過程中如果缺乏對(duì)業(yè)務(wù)人員有效地管理與控制，就會(huì)使銷售預(yù)算難以按進(jìn)度完成，從而影響總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，有些業(yè)務(wù)人員為完成分配的銷售任務(wù)，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區(qū)大批量串貨、將企業(yè)用于產(chǎn)品宣傳的銷售費(fèi)用挪作它用，從而擾亂市場(chǎng)價(jià)格。殊不知這樣做是以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)的；還有一些業(yè)務(wù)人員由于個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)差，沒有很好的領(lǐng)會(huì)企業(yè)的銷售戰(zhàn)略，更沒有充分利用企業(yè)出臺(tái)的優(yōu)惠政策促進(jìn)本地區(qū)的銷售。

1.2 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題

費(fèi)用預(yù)算在執(zhí)行過程中很典型的問題是“先斬后奏”與超預(yù)算支出。“先斬后奏”主要指一些職能部門在支出某項(xiàng)費(fèi)用時(shí)尤其是與銷售有關(guān)的費(fèi)用項(xiàng)目，在沒有得到領(lǐng)導(dǎo)層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并將相關(guān)費(fèi)用票據(jù)交財(cái)務(wù)報(bào)賬。這樣的費(fèi)用支出不論是預(yù)算內(nèi)支出，還是超預(yù)算支出都會(huì)給企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算控制帶來很大困難，因?yàn)樗诡A(yù)算控制難以公平合理地進(jìn)行，也容易使費(fèi)用預(yù)算形同虛設(shè)，更會(huì)引起部門間的矛盾；超預(yù)算支出顧名思義，指沒有在預(yù)算范圍之列的費(fèi)用支出。這些費(fèi)用支出多是一些因經(jīng)營情況變化而隨之發(fā)生的臨時(shí)性支出，但即使這樣也超出了預(yù)算的范圍會(huì)影響整個(gè)預(yù)算的完成，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1.3 信息反饋不及時(shí)

全面預(yù)算的執(zhí)行過程中信息反饋不及時(shí)也是經(jīng)常遇到的問題。信息反饋來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是外部信息，即市場(chǎng)信息，它是宏觀信息，可以影響企業(yè)的經(jīng)營策略乃至經(jīng)營方向。另一個(gè)是內(nèi)部信息，即企業(yè)內(nèi)部各部門向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的各種報(bào)表數(shù)據(jù)資料。外部信息反饋不及時(shí)會(huì)使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去商機(jī)處于劣勢(shì)；內(nèi)部信息反饋不及時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不能在第一時(shí)間掌握預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和完成情況，且不能結(jié)合外部信息及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。

1.4 考核制度不完善

對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核是全面預(yù)算管理很重要的一個(gè)階段，它對(duì)預(yù)算的執(zhí)行起到了積極的推動(dòng)作用。可是許多企業(yè)的預(yù)算考核制度并不完善，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果沒有給予公平、合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會(huì)使企業(yè)的全面預(yù)算管理陷入惡性循環(huán)，最終變得毫無意義。

2 全面預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)問題的對(duì)策

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)首先建立和完善相應(yīng)的規(guī)章制度和基礎(chǔ)工作體系，并理順工作流程和部門之間的業(yè)務(wù)傳遞手續(xù)，這樣就給全面預(yù)算的實(shí)施提供了依據(jù)并打下了良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也可使各部門分清責(zé)任避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，便于對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)定和考核；其次，需要嚴(yán)格監(jiān)控全面預(yù)算的執(zhí)行過程，并將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異查找原因以達(dá)到對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的控制目的。

2.1 嚴(yán)格監(jiān)控全面預(yù)算的實(shí)施

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)以銷售為經(jīng)營中心，因此對(duì)銷售預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控就顯得尤為重要。銷售預(yù)算的實(shí)施首先由業(yè)務(wù)人員根據(jù)銷售政策、銷售進(jìn)度和所轄地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，達(dá)成一致意見后進(jìn)行具體實(shí)施。實(shí)施過程中主管領(lǐng)導(dǎo)不僅要通過各種銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握銷售情況，還要親自到各地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查搜集各種有關(guān)信息，并檢查銷售方案的落實(shí)情況；其次，每月召開業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)大會(huì)。會(huì)上公布各地區(qū)的銷售、回款情況和總體銷售進(jìn)度的完成情況，并與業(yè)務(wù)人員共同分析當(dāng)前的市場(chǎng)情況、尋找應(yīng)對(duì)策略，以便及時(shí)調(diào)整預(yù)算；還要對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平。

為保證銷售預(yù)算的順利實(shí)施采購部門要隨時(shí)了解銷售情況，遵循“以銷定進(jìn)”的原則，按照采購預(yù)算嚴(yán)格控制各種產(chǎn)品的購進(jìn)數(shù)量和價(jià)格并嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。此外，財(cái)務(wù)部設(shè)置存貨專職管理會(huì)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)庫存商品的監(jiān)管。每月親自到倉庫和保管員一起參與實(shí)地盤點(diǎn)，并編制“庫存商品余額調(diào)節(jié)表”，對(duì)賬面數(shù)與實(shí)盤數(shù)不符的情況及時(shí)查明原因予以解決。在盤點(diǎn)的過程中重點(diǎn)關(guān)注貨物的批號(hào)，及時(shí)反映庫存結(jié)構(gòu)的變化，避免因批號(hào)過長而發(fā)生無法銷售的情況發(fā)生。

財(cái)務(wù)部還要對(duì)費(fèi)用預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行重點(diǎn)控制。首先每筆費(fèi)用在實(shí)際支付前都要嚴(yán)格審查其用途和金額，如超出預(yù)算應(yīng)先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對(duì)于各種不符合規(guī)定的票據(jù)一律予以拒付，并向相關(guān)部門說明拒付原因以杜絕類似現(xiàn)象的再次發(fā)生。此外，每月要匯總?cè)抠M(fèi)用的實(shí)際支出，并與費(fèi)用預(yù)算逐項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比，隨時(shí)掌握各項(xiàng)費(fèi)用支出情況，尤其對(duì)超支項(xiàng)目要格外關(guān)注，除查明原因外還要進(jìn)行增減變動(dòng)分析。企業(yè)的固定費(fèi)用在預(yù)算執(zhí)行中要關(guān)注它們每月支出是否均衡與預(yù)算有無大的差異，如果有超支要及時(shí)與相關(guān)部門聯(lián)系查明原因；而變動(dòng)費(fèi)用的控制重點(diǎn)在于是否與銷售增減同向變動(dòng)，如有逆向變動(dòng)要及時(shí)查明原因。例如，銷售費(fèi)用中的運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)等。

2.2 保證信息及時(shí)反饋

預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時(shí)解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和銷售一線的業(yè)務(wù)人員不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查和分析得來；內(nèi)部信息局限于企業(yè)內(nèi)部，它要求各部門之間要相互溝通并及時(shí)將本部門的預(yù)算執(zhí)行情況反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

銷售部為每一個(gè)客戶建立詳細(xì)的銷售檔案，隨時(shí)記錄該客戶的銷售和回款情況，并定期與財(cái)務(wù)部進(jìn)行核對(duì)。財(cái)務(wù)部為每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款明細(xì)賬，核算與該客戶的應(yīng)收往來情況，定期給客戶發(fā)出“應(yīng)收賬款詢證函”核實(shí)銷售與回款情況。并設(shè)置專人負(fù)責(zé)每月與銷售部對(duì)賬，逐戶核對(duì)其銷售和回款金額，對(duì)產(chǎn)生的差異要及時(shí)查明原因予以解決；同時(shí)，每月還要對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，對(duì)于回款及時(shí)信用度好的客戶可以建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給予其適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠政策以形成長期良好的合作關(guān)系，相反對(duì)于拖欠貨款信用度差的客戶要及時(shí)提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)督促業(yè)務(wù)人員按時(shí)收回貨款，以免形成壞賬給企業(yè)造成損失。在商品采購環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部對(duì)每筆業(yè)務(wù)都要嚴(yán)格審查專用發(fā)票是否規(guī)范、是否按進(jìn)度購進(jìn)商品等。此外，也要為每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款明細(xì)賬，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來調(diào)節(jié)付款時(shí)間，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。對(duì)于資金的控制財(cái)務(wù)部要根據(jù)每天的現(xiàn)金流量編制現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表；銀行存款各賬戶要按時(shí)與銀行對(duì)賬單進(jìn)行核對(duì)，對(duì)產(chǎn)生的未達(dá)帳項(xiàng)要及時(shí)查明原因予以解決，這樣才能有效的對(duì)資金進(jìn)行控制。

全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文2

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；體系；戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)預(yù)算

目前，很多企業(yè)全面預(yù)算管理中存在業(yè)財(cái)融合不緊密、編制方式不科學(xué)、預(yù)算制度不夠細(xì)化、制度及業(yè)務(wù)行為不規(guī)范等現(xiàn)實(shí)問題，影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)各項(xiàng)行為活動(dòng)提供依據(jù)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

一、全面預(yù)算管理體系存在的問題分析

1.全面預(yù)算管理“業(yè)財(cái)融合”不緊密

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，“業(yè)財(cái)融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預(yù)算管理質(zhì)量，影響企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，從而推進(jìn)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的順利開展；而財(cái)務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等相關(guān)內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行此項(xiàng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃目標(biāo)成本，財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算是否超出總體的成本的衡量指標(biāo)，為基本決策提供參考。不少企業(yè)將業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算割裂開來，降低了全面預(yù)算管理效果的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算編制方式不夠科學(xué)

全面預(yù)算編制方式不夠科學(xué)，不利于全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。第一，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制方法不統(tǒng)一，缺乏科學(xué)合理的預(yù)測(cè)、成本預(yù)算。過分偏重經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，而未與預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等密切結(jié)合，這在一定程度上影響全面預(yù)算管理質(zhì)量的提高。第二，編制方式上的不科學(xué)性。不少企業(yè)預(yù)算編制方式單一化，沒有堅(jiān)持量入為出、實(shí)事求是、綜合預(yù)算的原則，降低全面預(yù)算編制的不準(zhǔn)確性。

3.全面預(yù)算制度不夠細(xì)化

在全面預(yù)算管理體系中，全面預(yù)算制度不夠細(xì)化。通常表現(xiàn)為，具體的業(yè)務(wù)預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行分析制度不夠健全或者與單位實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況脫節(jié)；往往預(yù)算側(cè)重預(yù)算的編制而輕預(yù)算執(zhí)行過程中的分析和評(píng)價(jià)。這些問題的出現(xiàn)，集中突出了目前企業(yè)全面預(yù)算管理中理論化嚴(yán)重、執(zhí)行度不夠等現(xiàn)實(shí)，因此無法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行有效管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。

4.缺乏科學(xué)的全面預(yù)算制度和業(yè)務(wù)行為規(guī)范

在企業(yè)全面預(yù)算制度和業(yè)務(wù)行為規(guī)范等方面不夠科學(xué)，成為全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的重要問題。在具體的實(shí)踐過程中，全面預(yù)算理論建設(shè)與實(shí)踐脫節(jié)、缺乏全面預(yù)算制度和預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)范持續(xù)完善機(jī)制，讓全面預(yù)算管理喪失了制度和規(guī)范支撐。這在一定程度上降低了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和實(shí)踐，不利于全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路研究

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善的管理體系

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善、科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。構(gòu)建科學(xué)化管理體系，實(shí)現(xiàn)“以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)”，堅(jiān)持業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行深入地跟蹤和調(diào)查，從科學(xué)化的角度來做好每一項(xiàng)企業(yè)預(yù)算工作，促進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”的順利實(shí)現(xiàn)。

2.建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系

建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系，細(xì)化業(yè)務(wù)預(yù)算編制方法和編制流程。在堅(jiān)持綜合預(yù)算、部門預(yù)算、零基預(yù)算的基礎(chǔ)之上，實(shí)行“兩上兩下”的編制方法，堅(jiān)持“上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節(jié)約的原則。根據(jù)預(yù)算內(nèi)容，選擇合適的編制方式，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行單式預(yù)算和復(fù)試預(yù)算、實(shí)現(xiàn)固定預(yù)算和彈性預(yù)算等，以此來實(shí)現(xiàn)有效的全面預(yù)算管理體系。

3.建立精細(xì)化的全面預(yù)算管理機(jī)制

建立精細(xì)化的全面預(yù)算管理機(jī)制，搭建全面預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算考核平臺(tái)，建立預(yù)算預(yù)警及及預(yù)算偏差約談機(jī)制，確保全面預(yù)算落實(shí)。突出精細(xì)化的預(yù)算原則，充分重視預(yù)算工作的執(zhí)行和考評(píng)，不僅僅對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化考評(píng)，同時(shí)也要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行全面考評(píng)，以此來不斷地規(guī)范企業(yè)全面預(yù)算管理體系，促使企業(yè)與員工的健康成長。

4.構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度

構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度，持續(xù)完善全面預(yù)算關(guān)注制度及全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范。構(gòu)建全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)地追蹤和考察，對(duì)其編制依據(jù)、執(zhí)行方式、預(yù)算管理效果等方面進(jìn)行嚴(yán)格地考察和審計(jì)。同時(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，善于通過全面預(yù)算管理，將長期的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成為短期的目標(biāo)，這樣能夠保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預(yù)算管理制度的切實(shí)有效性，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控與考核、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力等多方面有著無比重要的意義。通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)、建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系、搭建全面預(yù)算管理平臺(tái)、建立有效的預(yù)算制度等方式來促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，從而促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文3

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和與之相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，監(jiān)控其執(zhí)行過程，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷進(jìn)行對(duì)比、分析，從而及時(shí)指導(dǎo)、調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，以幫助管理層更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從含義中我們可以看到全面預(yù)算管理是一個(gè)全員、全額、全過程的管理體系。美國管理學(xué)家、教授David Otley1999年曾指出全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系的管控方法之一，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要法寶之一。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發(fā)、煙葉調(diào)撥企業(yè)，雖然從2005年開始實(shí)行預(yù)算管理，但由于職工素質(zhì)存在差異，對(duì)預(yù)算管理的理解不透徹，執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)盲區(qū)，致使全面預(yù)算在實(shí)施過程中存在諸多問題。

1.全面預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。公司目前的預(yù)算忽視了發(fā)展規(guī)劃與年度預(yù)算的銜接，與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。它假定專賣法長期存在，外煙進(jìn)入受限，渭南公司繼續(xù)購進(jìn)卷煙。卷煙調(diào)撥、零售價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，并且未來卷煙消費(fèi)群體穩(wěn)定，銷售情況能夠預(yù)測(cè)。因此它以長期的銷售預(yù)測(cè)及目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制企業(yè)的資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，以保證未來的營銷能力能夠滿足市場(chǎng)對(duì)卷煙產(chǎn)品的要求，并以此來控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證資金合理使用，實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)利潤。很顯然，這是在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下形成的，在當(dāng)今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎(chǔ)。渭南公司編制預(yù)算關(guān)注的期限往往是一年，忽視了企業(yè)中長期發(fā)展的需要。

2.部分管理層和大多數(shù)員工對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不到。全面預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復(fù)雜繁鎖，承擔(dān)預(yù)算編制工作的財(cái)務(wù)部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負(fù)責(zé)人和員工對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差，認(rèn)為預(yù)算主要是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門關(guān)系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部門預(yù)算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認(rèn)知上的偏差，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，預(yù)算下達(dá)指標(biāo)不準(zhǔn)確，預(yù)算執(zhí)行容易形成偏差。

3.參與編制的人員素質(zhì)參差不齊，造成全面預(yù)算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準(zhǔn)。完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理客體包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)算平衡和現(xiàn)金流量預(yù)算等。從近幾年的預(yù)算執(zhí)行情況來看，公司資本性支出執(zhí)行率偏低。主要原因是資本性支出預(yù)算涉及概算及概算審計(jì)問題，員工缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，所以把預(yù)算的重點(diǎn)放在了經(jīng)營預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，對(duì)資本性支出預(yù)算重視不夠，導(dǎo)致連續(xù)幾年資本性支出完成情況欠佳。

4.預(yù)算管理存在著重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象，隨意調(diào)整預(yù)算，“全程”參與不完整。全面預(yù)算管理就是通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全方位、全過程的管理。通過預(yù)算編制、調(diào)整控制、評(píng)比考核等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。但由于認(rèn)識(shí)上的局限性，導(dǎo)致渭南公司的全面預(yù)算重編制，輕執(zhí)行，輕管理，使得預(yù)算更多的停留在預(yù)算指標(biāo)編制、下達(dá)、匯總和上報(bào)上。在執(zhí)行過程中，沒有按規(guī)定召開預(yù)算分析例會(huì)，監(jiān)控不力，個(gè)別超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目照常發(fā)生，使預(yù)算流于形式，導(dǎo)致了預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的控制作用嚴(yán)重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

5.預(yù)算編制方法單一，未能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。公司的費(fèi)用預(yù)算多數(shù)科目采用的是增量預(yù)算編制方法。增量預(yù)算是新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。實(shí)際上就是承認(rèn)過去的都是合理的，夾雜太多的經(jīng)驗(yàn)性和靈感性，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，致使預(yù)算結(jié)果不夠準(zhǔn)確。另外，預(yù)算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎(chǔ)上，這無形中增加了預(yù)算管理員的工作強(qiáng)度與難度。預(yù)算執(zhí)行分析未能與財(cái)務(wù)軟件和資金軟件系統(tǒng)對(duì)接起來，不利于預(yù)算的事中控制，財(cái)務(wù)部門也無從第一時(shí)間掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，資金撥付沒有預(yù)算作為數(shù)據(jù)來源，致使資金控制做不到科學(xué)合理。

6.預(yù)算管理有效考核和激勵(lì)措施流于形式。績效考評(píng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心部分，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營遠(yuǎn)景和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況做出的一種價(jià)值判斷。公司以前年份雖然制定了相應(yīng)的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，但預(yù)算的考核在整體考核中分值比重較低，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核時(shí)缺乏應(yīng)有的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而使預(yù)算脫離業(yè)績實(shí)際，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

三、加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文4

目前，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)施過程中還存在一些不足，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。本論文的研究目的便是針對(duì)企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行研究探討，并參考國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出相關(guān)對(duì)策，以期促進(jìn)我國企業(yè)全面預(yù)算管理的推進(jìn)，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

(一)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算是企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支的總體預(yù)算，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)，包括財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)業(yè)務(wù)部門。全面預(yù)算管理將各部門的微觀目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)各部門和責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全程管理和控制。執(zhí)行過程中，對(duì)實(shí)際情況和預(yù)算進(jìn)行差異分析，并根據(jù)情況提出措施或修改預(yù)算，最終據(jù)此給予各部門績效以考核和激勵(lì)。

(二)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

首先，實(shí)行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制。預(yù)算是一定期間內(nèi)組織對(duì)所有部門和人員的要求，是溝通公司與下級(jí)部門的橋梁。有效的預(yù)算可以使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與各個(gè)職能部門協(xié)調(diào)一致，井明確各部門責(zé)任，有效提高組織的整體效率。其次，全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化、貨幣化和指標(biāo)化，為公司評(píng)價(jià)業(yè)績提供丫標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度，另外，通過全面預(yù)算管理的編制和綜合平衡，企業(yè)可以籽各項(xiàng)生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合起來，促使企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位之間相互協(xié)調(diào)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的管理模式，也是一種整合企業(yè)人、財(cái)，物、信息等各種資源的指標(biāo)體系。具體說來，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。

全員性：要進(jìn)行高效成功的全面預(yù)算管理，高層管理者的重視和支持當(dāng)然必不可少，但僅僅由上而下的下達(dá)指標(biāo)只會(huì)挫傷下級(jí)單位的積極性和自主性。全面預(yù)算目標(biāo)要進(jìn)行逐層的分解，讓每一個(gè)參與者都肩負(fù)一定的責(zé)任，樹立起全體員工的成本效益意識(shí)，另外，企業(yè)資源要在企業(yè)各個(gè)部門之間進(jìn)行科學(xué)的協(xié)調(diào)和配置，通過各部門對(duì)預(yù)算過程的參與達(dá)到資源的有效配置和利用。

全額性：全面預(yù)算管理把預(yù)算的對(duì)象看成是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的總體金額，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理在關(guān)注日常經(jīng)營活動(dòng)的同時(shí)，也要關(guān)注資本運(yùn)營活動(dòng)，以及市場(chǎng)需求狀況，企業(yè)生產(chǎn)能力、材料動(dòng)力人工等資源的協(xié)調(diào)配置。只有在銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，才能合理預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，將資源的使用與企業(yè)的相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效控制。

全程性：全面預(yù)算管理是一個(gè)貫穿從原材料供應(yīng)到最終消費(fèi)者，涉及企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程的全程化管理。預(yù)算管理要在預(yù)算指標(biāo)的編制基礎(chǔ)上，通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析調(diào)整和考核評(píng)價(jià)，發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的作用，企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)密切配合，通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)反映出預(yù)算執(zhí)行過程中的異常，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而對(duì)預(yù)算目標(biāo)及實(shí)際工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即經(jīng)過預(yù)測(cè)、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)的完整的管理過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

我國近年來已出臺(tái)丁一系列政策規(guī)章為企業(yè)提供關(guān)于預(yù)算管理的制度性指南，但許多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，由于對(duì)預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，致使其在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中存在不少問題。限于篇幅，本文僅舉出其中幾個(gè)重點(diǎn)問題進(jìn)行具體說明。

(一)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)長期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所取行動(dòng)的路線和資源的配置。戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)發(fā)展的前瞻性、總體性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃，應(yīng)該統(tǒng)籌企業(yè)的所有活動(dòng)，然而目前一些企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，在沒有制定長期戰(zhàn)略的前提下進(jìn)行全面預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)只注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，可能短期內(nèi)取得一定效果，但各年度、季度和月份預(yù)算的推行難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)；更多的企業(yè)確實(shí)認(rèn)真制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，并重視全面預(yù)算管理，但預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)，許多預(yù)算活動(dòng)自行其是，根本不能反映企業(yè)戰(zhàn)略。

(二)忽視預(yù)算的執(zhí)行控制和考核

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，存在一種普遍現(xiàn)象，即企業(yè)相對(duì)重預(yù)算的編制，而輕執(zhí)行控制和考核。企業(yè)財(cái)務(wù)部門是組織實(shí)施預(yù)算編制的主導(dǎo)部門，其專業(yè)優(yōu)勢(shì)保證了預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性。但在企業(yè)預(yù)算確定后的執(zhí)行過程中，各部門之間存在信息交流不充分的情況，不能對(duì)執(zhí)行預(yù)算的過程進(jìn)行有效監(jiān)督，造成企業(yè)預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密，降低了企業(yè)決策的針對(duì)性和有效性，很多企業(yè)不能對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)控，因而也就不能在預(yù)算指標(biāo)或業(yè)務(wù)活動(dòng)需要做出調(diào)整時(shí)開展相應(yīng)工作，導(dǎo)致預(yù)算的制定成了一紙空文。在企業(yè)依據(jù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核的過程中同樣存在一些問題，比如預(yù)算指標(biāo)制定不合理，過多注意財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用；或是在依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)部門及員工業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)方法不恰當(dāng)，進(jìn)而確定的獎(jiǎng)懲措施不合理，挫傷員工積極性，失去了預(yù)算應(yīng)有的激勵(lì)效果。

(三)存在較為嚴(yán)重的預(yù)算松弛

預(yù)算松弛主要表現(xiàn)為，在企業(yè)分權(quán)制的預(yù)算編制體系下，執(zhí)行者基于個(gè)人或部門利益，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和降低不確定性、人為地將預(yù)算確定在實(shí)際可達(dá)到的水平之下，包括低估產(chǎn)銷量和收入、高估成本和費(fèi)用，夸大預(yù)算執(zhí)行的難度，或是為爭(zhēng)取到新的投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，項(xiàng)目批準(zhǔn)后又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，迫使管理層追加資金等等，從而使企業(yè)預(yù)算的有效性和權(quán)威性大打折扣，這也是有人提出預(yù)算無用論的重要原因之一，雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為，適度的預(yù)算松弛可以減輕執(zhí)行人完成預(yù)算的壓力，有助于達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，誘導(dǎo)其為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作，但預(yù)算松弛的對(duì)企業(yè)的消極影響顯然更為嚴(yán)重，因此是不可忽視的。首先，預(yù)算松弛加大了企業(yè)的無效成本，

阻礙了企業(yè)潛力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)將扭曲企業(yè)的資源配置，壓縮企業(yè)的利潤空間，從而影響企業(yè)的整體效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，預(yù)算松弛影響企業(yè)對(duì)預(yù)算控制與考核的客觀性，為相關(guān)人員提供了降低努力程度和掩蓋工作失誤的機(jī)會(huì)。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的相應(yīng)對(duì)策

(一)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接

鑒于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，為確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走上持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展之路，企業(yè)必須制定適宜的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，建立和完善全面預(yù)算管理機(jī)制并使二者相輔相成，有利于公司層面及時(shí)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，高效地完成預(yù)算，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理對(duì)接，可以考慮的思路是，分析了解戰(zhàn)略與預(yù)算的內(nèi)在聯(lián)系并以平衡記分卡為橋梁將二者聯(lián)系起來。

(二)建立起企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算的內(nèi)在聯(lián)系

第一，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)。舉例來說，如果某企業(yè)實(shí)行的是規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略，則它在預(yù)算的制定及執(zhí)行中應(yīng)該側(cè)重于市場(chǎng)占有率或銷售增長率等指標(biāo)，而已處于生命周期中的成熟階段的企業(yè)。市場(chǎng)占有率已達(dá)穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略可能就轉(zhuǎn)為了獲得最大利潤或股東最大財(cái)富，那么此時(shí)企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點(diǎn)則應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)以資本報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤等作為具體目標(biāo)，以順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。

第二，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)的預(yù)算管理必須體現(xiàn)戰(zhàn)略方面的要求，年度預(yù)算目標(biāo)既要考慮該年度或短期之內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及應(yīng)達(dá)到的水平，更要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向及預(yù)算導(dǎo)向之后，企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行具體制定。在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)需要注意的是，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，另外為了應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化所可能引起的戰(zhàn)略變化，企業(yè)所制定的預(yù)算目標(biāo)要具備一定的靈活性。

(三)運(yùn)用平衡計(jì)分卡連接企業(yè)戰(zhàn)咯與預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略是具有總體性、長遠(yuǎn)性和概括性的目標(biāo)，雖然預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但具體的預(yù)算編制和指標(biāo)確定難以直接根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略獲得，而作為戰(zhàn)略管理工具產(chǎn)生的平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中恰恰可以將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，要使預(yù)算最終符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先要使預(yù)算符合平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，按照其各個(gè)因素指標(biāo)進(jìn)行編制和執(zhí)行。總的來講，是要以企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為核心，從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、員工學(xué)習(xí)與成長角度這四個(gè)方面確定預(yù)算指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的具體措施。

企業(yè)可以遵循類似于“逐漸下降”的過程來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略到局部運(yùn)營預(yù)算的過渡，如圖1所示。

這一漸降的過程具體說來即為：轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡，即將戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡的形式表現(xiàn)出來，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，即為每個(gè)指標(biāo)在未來時(shí)間設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，確定規(guī)劃缺口，用以激勵(lì)和刺激創(chuàng)新；確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和資源需求，即制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和用來補(bǔ)充規(guī)劃缺口所需要的資源，從而促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)值；批準(zhǔn)財(cái)務(wù)和人力資源，即確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案所必須的財(cái)務(wù)和人力資源配置，并將這些需求納入年度預(yù)算。這樣，通過逐步的具體化和微觀化，把企業(yè)戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化為以支持企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了二者的有效過渡和聯(lián)結(jié)。

(四)提高預(yù)算控制和考核的有效性

1　利用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的分析與控制

作業(yè)就是組織發(fā)生的各種具體活動(dòng)，在企業(yè)資源有限的情況下，我們只能關(guān)注相對(duì)價(jià)值較高的作業(yè)，并把主要的資源優(yōu)先投入這些作業(yè)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略要求合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，這對(duì)于降低成本、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。根據(jù)作業(yè)和作業(yè)成本量來確定資源的消耗量，可以使預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中更好地發(fā)揮作用。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上確定企業(yè)在每一個(gè)部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，開運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量，從而對(duì)企業(yè)實(shí)施有效的控制。

作業(yè)預(yù)算的控制與分析是作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而要實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的有效控制。重要的一點(diǎn)是要采取措施糾正在對(duì)作業(yè)預(yù)算過程進(jìn)行對(duì)比分析時(shí)發(fā)現(xiàn)的較大偏差。對(duì)于企業(yè)配置資源不合理所造成的偏差，企業(yè)應(yīng)采取改善組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整資源配置等方面的活動(dòng)進(jìn)行糾正。如果是由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致預(yù)算的不適應(yīng)所引起的偏差，則要通過對(duì)預(yù)算指標(biāo)和控制方法進(jìn)行調(diào)整，使其更好地與環(huán)境匹配，真正發(fā)揮預(yù)算控制對(duì)企業(yè)活動(dòng)的指導(dǎo)和約束功能，

2　采取合理指標(biāo)考核預(yù)算結(jié)果并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

從企業(yè)管理目標(biāo)來看，雖然管理決策的實(shí)施離不開財(cái)務(wù)指標(biāo)，但沒有一項(xiàng)決策是僅僅通過財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算完成的，除了考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)外我們還應(yīng)考慮各種難以計(jì)量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)、市場(chǎng)需求情況、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)會(huì)成為對(duì)業(yè)務(wù)決策起決定性作用的因素。因此，預(yù)算編制在傳統(tǒng)預(yù)算的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)反映顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動(dòng)，這也就要求企業(yè)制定與之相對(duì)應(yīng)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。

全面預(yù)算管理過程中的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和考核，不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，從而肯定成績、找出問題井采取措施改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。所以，決策部門必須使預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效地結(jié)合起來，井及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主客觀原因，以糾正偏差或調(diào)整預(yù)算。具體執(zhí)行這一過程時(shí)，應(yīng)發(fā)動(dòng)和依靠企業(yè)全體員工，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要將預(yù)算管理體系與業(yè)績考核體系有效掛鉤，實(shí)施配套的獎(jiǎng)懲措施，在業(yè)績決定薪酬這一原則的基礎(chǔ)上，綜合考慮包括環(huán)境在內(nèi)的各方面因素，兌現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以保證預(yù)算管理的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工的有效激勵(lì)。

3　發(fā)揮審計(jì)的監(jiān)督職能

預(yù)算松弛是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用審計(jì)的監(jiān)督職能來防范預(yù)算松弛。比如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門的企業(yè)不僅要對(duì)預(yù)算的程序予以審查，而且要對(duì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)予以審查，盡管這一工作有很大難度，但是只有這樣才能不斷審查出制造預(yù)算松弛的部門及相關(guān)責(zé)任人并給以適當(dāng)?shù)膽土P。如果預(yù)算松弛是發(fā)生在所有者與管理者之間，內(nèi)部審計(jì)就可能缺乏獨(dú)立性，這時(shí)就有必要聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行預(yù)算審計(jì)。內(nèi)部及外部審計(jì)的監(jiān)督職能的充分發(fā)揮，可以有效遏制企業(yè)的預(yù)算松弛情況，并且有利于在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)一種誠實(shí)的道德氛圍，讓員工逐步自覺地從道德上拒絕預(yù)算松弛。

全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文5

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01

全面預(yù)算管理的實(shí)施主要就是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)中的相關(guān)資源進(jìn)行有效的調(diào)控與分配，對(duì)企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的組織協(xié)調(diào)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。全面預(yù)算就是一種在企業(yè)內(nèi)部開展的管理模式，可以有效提高國有企業(yè)內(nèi)控水平以及激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)管理能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使國有企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，也建立了一套有效的全面預(yù)算管理體系。

一、國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理中存在的相關(guān)問題

（一）缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

大多數(shù)國有企業(yè)管理人員都將全面預(yù)算當(dāng)成是財(cái)務(wù)核算出來的相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，片面的認(rèn)為其工作是屬于財(cái)務(wù)部門的職權(quán)范圍，大多數(shù)工作人員均認(rèn)為自身工作與預(yù)算工作無關(guān)，因此也就沒有真正參與預(yù)算工作的相關(guān)環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致無法形成全面的預(yù)算管理。如果在預(yù)算方面出現(xiàn)相關(guān)的問題，均認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門工作不合理導(dǎo)致的，根本就沒有意識(shí)到自身所屬部門或者相關(guān)基層單位均是屬于全面預(yù)算管理體系中的構(gòu)成環(huán)節(jié)。

（二）缺少完善的預(yù)算職能結(jié)構(gòu)，預(yù)算管理人員的職責(zé)不清晰

在國有企業(yè)中開展全面預(yù)算管理工作的時(shí)候，一定要組織專門部門進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與控制，明確各部門的職責(zé)與權(quán)限。在日常工作中，大多數(shù)企業(yè)均沒有設(shè)立專門的管理部門，而是由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，這樣的做法也就導(dǎo)致缺少了一定的權(quán)威性。大部分部門都認(rèn)為將預(yù)算申報(bào)給財(cái)務(wù)部門，通過財(cái)務(wù)核算表現(xiàn)執(zhí)行情況，所以，也就出現(xiàn)了一味依靠財(cái)務(wù)部門，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)自身部門預(yù)算執(zhí)行情況的控制與管理。假如一味的依靠財(cái)務(wù)部門的核算數(shù)據(jù)，不僅影響各部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的收集而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算偏差的情況，還會(huì)發(fā)生由于業(yè)務(wù)人員沒有及時(shí)報(bào)賬而導(dǎo)致發(fā)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算不符的情況，為各部門預(yù)算管理工作帶來了一定的不便。

（三）全面預(yù)算編制方法單一，人員素質(zhì)差距較大

預(yù)算編制工作是企業(yè)開展預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，同時(shí)也是開展全面預(yù)算的重要組成部分。目前，我國國有企業(yè)大部分采取的都是固定預(yù)算管理模式，也就是在上年度的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的修整，得出來的數(shù)據(jù)就是預(yù)算結(jié)果，這種方式比較單一，并且沒有對(duì)企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行充分考慮。通常情況下，預(yù)算編制人員都是由財(cái)務(wù)人員或者基層核算人員擔(dān)當(dāng)?shù)模瑢?duì)企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)沒有充分的了解，進(jìn)而導(dǎo)致在預(yù)算編制與實(shí)際情況之間存在著一定的差異，缺少一些熟悉業(yè)務(wù)而又具備專業(yè)素養(yǎng)的編制人員。

（四）預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題

首先，控制預(yù)算管理的意識(shí)薄弱。國有企業(yè)還沒有建立一套與預(yù)算管理相符的信息化系統(tǒng)，并且在日常核算工作中也都是開展事后控制措施，無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，也就無法及時(shí)采取有效措施予以解決，導(dǎo)致預(yù)算編制與管理脫節(jié)，降低了管理效率。其次，缺乏有效的考核評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致管理與績效脫節(jié)，無法發(fā)揮出考核與激勵(lì)的作用。在進(jìn)行績效考核時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)人員主要關(guān)注客觀因素進(jìn)而忽視了主觀因素，在完成預(yù)算工作的時(shí)候沒有給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒有完成或者出現(xiàn)超預(yù)算的情況下也沒有進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，無法落實(shí)相應(yīng)的考核與獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)而對(duì)全面預(yù)算管理工作產(chǎn)生影響。

二、提高國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策

（一）提升人員素質(zhì)，調(diào)動(dòng)全員參與

在國有企業(yè)中是否可以有效的落實(shí)全面預(yù)算管理工作是由領(lǐng)導(dǎo)階層的重視程度決定的。在企業(yè)管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層如果重視預(yù)算管理，就會(huì)直接參與到預(yù)算管理工作的相關(guān)環(huán)節(jié)中，并且在預(yù)算管理過程中起到積極作用，這樣才可以使預(yù)算管理工作實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)以人為本，體現(xiàn)全方位、全額、全員的特征。通過層層分解預(yù)算目標(biāo)，讓企業(yè)全體員工都可以認(rèn)識(shí)到自身的職責(zé)，積極參與到預(yù)算管理的工作中，樹立經(jīng)濟(jì)效益、成本控制的意識(shí)。除此之外，全面預(yù)算管理工作并不只是財(cái)務(wù)部門的工作，其需要企業(yè)各個(gè)部門的參與，是在企業(yè)全范圍內(nèi)展開的一項(xiàng)工作。只有領(lǐng)導(dǎo)層高度重視預(yù)算管理工作，企業(yè)員工積極參與其中，并且企業(yè)內(nèi)各部門之間的有效交流與溝通，才可以建立一種良好的工作環(huán)境，促進(jìn)預(yù)算管理工作的全面展開。所以說，全面預(yù)算管理是一個(gè)全過程、全員的管理體系，需要企業(yè)所有部門與員工的參與。

（二）建立并完善全面預(yù)算管理體系

為了使預(yù)算管理工作可以順利開展，在企業(yè)內(nèi)部一定要設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算管理制度的編制、預(yù)算執(zhí)行過程的管理與協(xié)調(diào)以及相關(guān)考核工作等方面進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，由專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)的財(cái)務(wù)部門管理與控制日常的預(yù)算開支，而企業(yè)其它的職能部門與基層單位屬于編制以及執(zhí)行預(yù)算的部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，并且根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況分析出現(xiàn)偏差的原因，之后由專門機(jī)構(gòu)根據(jù)相關(guān)規(guī)范對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的考核，明確獎(jiǎng)懲情況。

（三）提高全面預(yù)算編制質(zhì)量

在全面預(yù)算編制的過程中，首先要做的就是根據(jù)基層單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況展開相應(yīng)的預(yù)算，將具體的責(zé)任進(jìn)行細(xì)化，之后在進(jìn)行逐層上報(bào)。在每月上報(bào)預(yù)算表之前，一定要針對(duì)當(dāng)月的預(yù)算執(zhí)行情況展開相應(yīng)的核算，對(duì)職責(zé)主體的上報(bào)預(yù)算數(shù)值進(jìn)行平衡，將預(yù)算指標(biāo)整合匯總，進(jìn)而形成相應(yīng)的預(yù)算報(bào)表，才可以進(jìn)行上報(bào)。對(duì)于當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行過程中以及下月預(yù)算計(jì)劃中出現(xiàn)的相關(guān)問題，進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，提出有效的解決對(duì)策。通常情況下，可以采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等預(yù)算編制的方法，以此來提高編制質(zhì)量。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)要想取得可持續(xù)發(fā)展，一定要在戰(zhàn)略上重視全面預(yù)算管理工作，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，加入到管理工作中，同時(shí)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合，全面落實(shí)預(yù)算管理工作，真正控制企業(yè)預(yù)算，這樣才可以有效的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]牛素靜.關(guān)于完善集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的分析[J].金融經(jīng)濟(jì)，2011（08）.

全面預(yù)算的問題及對(duì)策范文6

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理綜合能力的體現(xiàn)，是經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理全過程中融匯貫通相結(jié)合的產(chǎn)物。實(shí)施全面預(yù)算管理能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理能力，提升企業(yè)自身的綜合管理水平，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源合理配置的有效手段。全面預(yù)算的編制是整個(gè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，與預(yù)算執(zhí)行控制、考評(píng)激勵(lì)組成全面預(yù)算管理的三個(gè)重要內(nèi)容。目前常見全面預(yù)算編制方法有：定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等。

二、全面預(yù)算管理在互聯(lián)網(wǎng)游戲企業(yè)實(shí)踐中存在的問題分析及對(duì)策研究

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，不管是自上而下還是自下而上或者兩者相結(jié)合的預(yù)算編制模式，全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)“全員”參與管理經(jīng)營的“全過程”。雖然全面預(yù)算管理在現(xiàn)代管理地位越發(fā)受到管理層重視，但是在實(shí)務(wù)操作中仍會(huì)出現(xiàn)各種錯(cuò)誤疏漏，最終造成預(yù)算預(yù)期和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果相互脫離，偏離企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）認(rèn)知誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算管理的局限性

雖然全面全算管理已被越來越多的經(jīng)營管理者用于企業(yè)自身的管理中，但作為新興產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)游戲企業(yè)在編制全面預(yù)算管理時(shí)忽略“全面”這個(gè)核心詞，單純的認(rèn)為預(yù)算不過是財(cái)務(wù)部的數(shù)字報(bào)表游戲，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及在執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的偏差原因和修正措施職責(zé)認(rèn)識(shí)不充分。

（二）預(yù)算目標(biāo)的短期化導(dǎo)致全面預(yù)算管理的沖突性

全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)最終長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而作為新興產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)游戲企業(yè)行業(yè)環(huán)境存在著很多新的不確定的因素，因而也導(dǎo)致這類型企業(yè)在制定預(yù)算管理時(shí)過多的側(cè)重于眼前短期目標(biāo)的執(zhí)行而忽略了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。使企業(yè)短期指標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃相互沖突，缺乏一定的戰(zhàn)略指導(dǎo)性，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)性。

（三）預(yù)算評(píng)價(jià)體系不健全導(dǎo)致全面預(yù)算管理的隨意性

互聯(lián)網(wǎng)游戲行業(yè)是近十年高速發(fā)展的新興行業(yè)，很多企業(yè)的內(nèi)部管理制度并不完善。這也會(huì)影響企業(yè)所編制的全面預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題隨意調(diào)節(jié)，最終影響預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果的嚴(yán)重偏差。企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的不完善也從另外一個(gè)方面影響員工積極性以及被企業(yè)的認(rèn)同感。任何一個(gè)管理體系最終都是人的執(zhí)行過程，如果企業(yè)沒有完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工不能在企業(yè)不能找到自身價(jià)值，整個(gè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程都失去約束性。

例如，某互聯(lián)網(wǎng)游戲企業(yè)在2014年完成了A股上市，近一年企業(yè)都在逐步完善內(nèi)部管理機(jī)制，管理層也逐漸意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性。于是在2015年10月的管理層會(huì)議上要求各業(yè)務(wù)線根據(jù)企業(yè)承諾利潤進(jìn)行拆分并向各業(yè)務(wù)部門下達(dá)預(yù)算關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門采用自下而上的預(yù)算編制模式完成指標(biāo)達(dá)成。企業(yè)業(yè)務(wù)主要由自研游戲部門，聯(lián)運(yùn)游戲部門，手機(jī)游戲部門以及輔助的支持管理部門構(gòu)成。在財(cái)務(wù)部匯總各部門編制完后預(yù)算報(bào)告從2016年開始執(zhí)行。在2016年4月財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)第一季度實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完成管理報(bào)表并與預(yù)算報(bào)表進(jìn)行對(duì)比后發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行存在一定的問題：

（1）自研游戲部門是公司核心業(yè)務(wù)線，業(yè)務(wù)發(fā)展得到企業(yè)各方面的全力支持，也造成業(yè)務(wù)部門對(duì)費(fèi)用預(yù)算的不可控，由于推出新款游戲而超預(yù)算增加市場(chǎng)推廣費(fèi)用，并額外增加人員編制。預(yù)算管理信息反饋不及時(shí)，有效的監(jiān)控不能及時(shí)提出預(yù)警。只是在季度末財(cái)務(wù)部完成差異報(bào)告后才提出警示，管理層想要合理調(diào)整都為時(shí)過晚。

（2）聯(lián)運(yùn)游戲部門其他游戲研發(fā)企業(yè)的自研游戲，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人狹隘的認(rèn)為部門主要的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是洽談?dòng)螒蝽?xiàng)目，至于預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)匯總，公司的考核只是形式流程，對(duì)預(yù)算編制缺少科學(xué)的規(guī)劃，相關(guān)的牽制。

（3）手機(jī)游戲部門由于是企業(yè)新設(shè)項(xiàng)目部門，所有的產(chǎn)品均處于市場(chǎng)調(diào)研和初步開發(fā)階段，暫時(shí)未能給企業(yè)帶來一定的利潤效益。于是出現(xiàn)了成本隨意調(diào)節(jié)，在預(yù)算范圍內(nèi)嚴(yán)重浪費(fèi)。

（4）財(cái)務(wù)部也發(fā)現(xiàn)由于各業(yè)務(wù)部門是第一次編制業(yè)務(wù)預(yù)算，編制程序也不規(guī)范，信息溝通脫節(jié)不暢，有些部門是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)編制，有些部門是業(yè)務(wù)操作人員編制，也一定程度導(dǎo)致了預(yù)算目標(biāo)缺乏合理性，準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。

該公司形同虛設(shè)預(yù)算管理嚴(yán)重導(dǎo)致了其發(fā)展前景，針對(duì)其混亂的預(yù)算管理，筆者提出了以下對(duì)策：

（1）建立健全企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，層級(jí)職責(zé)分明，重新梳理預(yù)算管理工作流程，在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳全面預(yù)算管理理念，讓更多的員工積極主動(dòng)的參與到企業(yè)的預(yù)算管理中去。讓企業(yè)的業(yè)務(wù)部門充分了解到預(yù)算編制和執(zhí)行并不僅僅是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，而是企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)的最優(yōu)整合。這樣使各部門所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)均立足于企業(yè)最終長遠(yuǎn)目標(biāo)的立場(chǎng)上，使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更加合理有效。建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為補(bǔ)充的預(yù)算指標(biāo)體系，讓財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部各項(xiàng)數(shù)據(jù)共享，形成紐帶合作分工。

（2）利用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)建立預(yù)算信息管理體系，整合數(shù)據(jù)大平臺(tái)，把預(yù)算編制結(jié)果和日常核算輸入信息系統(tǒng)，可以隨時(shí)為企業(yè)高層提供相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算偏差預(yù)警，并且能根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)程序生成差異報(bào)告，利用科學(xué)的指標(biāo)參數(shù)，定性分析偏離數(shù)據(jù)變化原因及趨勢(shì)，提高企業(yè)管理效率，為達(dá)到企業(yè)最終長遠(yuǎn)目標(biāo)提供有效途徑。這樣就能在一定程度上避免自研游戲中心所發(fā)生超額市場(chǎng)推廣費(fèi)和超預(yù)算增加人員編制后知后覺的狀況，當(dāng)發(fā)生實(shí)際核算和預(yù)算目標(biāo)偏離較大時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，管理層能及時(shí)得到訊息并根據(jù)新的業(yè)務(wù)狀況做出合理決策。

（3）在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都加入預(yù)算管理指標(biāo)體系，制定企業(yè)預(yù)算編制平衡管理體系，建立與績效管理相結(jié)合的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。有效的績效管理能將企業(yè)的短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃與員工考核相關(guān)聯(lián)，與員工的晉升成長相關(guān)聯(lián)。做到真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，避免手機(jī)游戲部門這樣暫時(shí)未能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤的研發(fā)成本中心，從自身角度更加合理有效使用研發(fā)資金，而不是因?yàn)樗l(fā)生費(fèi)用在編制預(yù)算之內(nèi)，就不考慮企業(yè)整體利益而發(fā)生預(yù)算內(nèi)嚴(yán)重浪費(fèi)的情況，真正的激勵(lì)員工為完成企業(yè)制定的既定目標(biāo)而共同努力。