前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了企業(yè)工程項目管理范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

企業(yè)工程項目管理范文1

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；項目管理；項目設(shè)計；風(fēng)險控制；納稅籌劃

[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務(wù)部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號] F299.27 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國家對房價的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)面臨了很大的發(fā)展難題。資料顯示，2012年8月已經(jīng)公布上半年業(yè)績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達(dá)到六成。由于房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)算周期性，上半年的業(yè)績中可能有很大部分是去年銷售而未結(jié)算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業(yè)收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，融資困難，政策不穩(wěn)定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產(chǎn)企業(yè)悄然進軍礦產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域“避風(fēng)”，算上早已轉(zhuǎn)向的企業(yè)，進軍礦產(chǎn)的上市房地產(chǎn)企業(yè)則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重點，企業(yè)普遍采取了謹(jǐn)慎拿地、縮小開發(fā)戰(zhàn)線、拉長開發(fā)周期的防守型經(jīng)營戰(zhàn)略。強化企業(yè)內(nèi)部管理，有序加速項目的開工進度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業(yè)自身競爭力對嚴(yán)冬中的房地產(chǎn)企業(yè)意義重大。

一、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點

（一）位置固定，項目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異[1]。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨立特點，各開發(fā)項目存在很大的差異性[2]。項目點多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性[3][4][5]。

（三）風(fēng)險大

項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴(yán)重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。

（四）項目管理相對粗放

項目開發(fā)過程需要多方合作，合作企業(yè)基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓(xùn)困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務(wù)繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業(yè)主、分包方、材料供應(yīng)商等，要求專業(yè)詳細(xì)，管理上相對粗放。

二、工程項目管理的內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理按照生命周期可以分為開發(fā)管理、設(shè)計項目管理、施工管理、運營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理等。

三、房地產(chǎn)項目管理存在的主要問題

（一）開發(fā)階段盲目搶標(biāo)

缺乏有針對性的市場調(diào)研，把中標(biāo)作為頭等大事，標(biāo)書報價不科學(xué)，盲目圈地。開發(fā)商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風(fēng)商務(wù)區(qū)、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據(jù)統(tǒng)計2009年達(dá)到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險[9]。

（二）設(shè)計跟風(fēng)

項目設(shè)計沒有因地制宜，而是跟風(fēng)嚴(yán)重，講究美觀但不實際，設(shè)計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴(yán)謹(jǐn)

施工合同中內(nèi)容不全面、條款不嚴(yán)謹(jǐn) ，由于建設(shè)工程承發(fā)包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術(shù)要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質(zhì)量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執(zhí)行必然受阻，導(dǎo)致建設(shè)工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應(yīng)只是一個部門的任務(wù)，它應(yīng)該是整個企業(yè)的整體成本管理，從調(diào)研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發(fā)過程中的成本控制。如果監(jiān)督管理機制不是很完備，必然會導(dǎo)致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發(fā)成本、開發(fā)費用、稅金等都積壓企業(yè)利潤空間。

四、房地產(chǎn)企業(yè)項目管理建議

（一）加強前提可行性研究

項目選擇首先考慮預(yù)期性的研究、定位，如商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的五連環(huán)：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發(fā)施工需要從長計議，進行投入產(chǎn)出綜合考慮。加強項目開發(fā)前市場調(diào)研，項目的實際參與者包括：發(fā)展商、規(guī)劃設(shè)計者、策劃商、商業(yè)經(jīng)營者、投資者。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計，必須充分了解經(jīng)營者的需求，才能做到適銷對路，一個經(jīng)營者缺席的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計，其結(jié)果必然與實際市場需求脫節(jié)。要找到項目的發(fā)展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發(fā)、營銷方式，提出建筑設(shè)計的要求及概念性的規(guī)劃設(shè)計方案投資建設(shè)成本的估算，對項目發(fā)展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經(jīng)營的可行性有充分的認(rèn)識。

（二）強化設(shè)計階段投資

項目的前期規(guī)劃設(shè)計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達(dá)80% 以上。在項目成本管理中項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，項目設(shè)計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進行了預(yù)算和規(guī)劃，是項目成敗的關(guān)鍵階段，甚至實現(xiàn)可控成本高達(dá)90%以上。做好前期設(shè)計規(guī)劃是控制好成本的關(guān)建，要加強開發(fā)商與策劃公司的對接。

（三）嚴(yán)格施工合同全過程管理

合同管理伴隨工程全部過程，工程質(zhì)量、工期、造價是施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，所以工程管理的好壞已經(jīng)在招投標(biāo)中已經(jīng)確立。因而招投標(biāo)文件、合同內(nèi)容需要房地產(chǎn)企業(yè)前期開發(fā)、工程管理、企化營銷、預(yù)算合約、法律法務(wù)、財務(wù)等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細(xì)、可行、全面、可操作，控制企業(yè)風(fēng)險。嚴(yán)格執(zhí)行國家的招投標(biāo)管理規(guī)定，不訂立黑白合同，嚴(yán)格建設(shè)工程施工合同示范文本的應(yīng)用，規(guī)范合同表述形式。

（四）進行納稅籌劃

房地產(chǎn)行業(yè)是稅負(fù)比較中的行業(yè)，其中營業(yè)稅、土地增值稅和企業(yè)所得稅是其納稅重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該主動尋找稅務(wù)師事務(wù)所，尋求有利的稅務(wù)安排。

（五）提升融資能力

房地產(chǎn)企業(yè)是資金需求非常大的行業(yè)，要注重自我資金的積累，力求控制好企業(yè)本身的資產(chǎn)負(fù)債率，建立互信的銀企關(guān)系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績效評價

建立健全監(jiān)理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施按照監(jiān)理規(guī)定和實施細(xì)則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，責(zé)任落實到人，從工程管理機制上建立健全成本控制系統(tǒng)；同時，做好工程進度款的審核，避免資金失控。有關(guān)工程進度款的審核，就是確定監(jiān)理方的工程量，并制定相應(yīng)的管理制度，以落實到項目中去，優(yōu)化設(shè)計方案，控制項目成本。

五、結(jié) 語

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理是企業(yè)的核心，項目管理的關(guān)鍵是設(shè)計控制和成本控制，完成這些關(guān)鍵點的保障是完善有效的制度監(jiān)督和通暢的信息溝通，需要企業(yè)持續(xù)地建設(shè)并不斷調(diào)整。

[參考文獻]

[1]秦旭陽.基于并行工程的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理研究[D].武漢理工大學(xué)，2009.

[2]王欣.瀚城國際房地產(chǎn)項目投資風(fēng)險分析研究[D].東北石油大學(xué)，2010.

[3]車鐵軍.明源東方世家項目的管理體系研究[D].天津大學(xué)，2010.

[4]陳碧玉.廣州市某區(qū)治安監(jiān)控項目建設(shè)的成本控制分析[D].華南理工大學(xué)，2009.

[5]陳文正.淺談建設(shè)工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.

[6]宋晉杰.工程項目投資控制[J].天津建設(shè)科技，2007，17（7）.

[7]劉紅波，白汝信.建筑工程建設(shè)過程中各階段的成本控制[J].消費導(dǎo)刊，2008，（13）.

企業(yè)工程項目管理范文2

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項目管理；對策

建設(shè)項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設(shè)項目管理的好壞，對于企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。分析目前項目管理中存在的問題，探索加強建設(shè)項目管理的方法是施工企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。

一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

1、監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實施管理，指導(dǎo)幫助有限，過程審計、財務(wù)監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

2、企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長。由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭，導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。{1}盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。

3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標(biāo)項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標(biāo)利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達(dá)利潤考核指標(biāo)并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn)；而子公司目標(biāo)利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。

二、加強和改善項目管理的對策

1.提高企業(yè)組織機構(gòu)效率

根據(jù)施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

2.建好項目管理層，實現(xiàn)垂直監(jiān)管

工程項目的效益關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。首先要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。

還要實現(xiàn)政令通、信息暢，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對建筑項目進行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項指令；以專家角色， 協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與建筑項目的績效考核工作。

3.化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

（1）在對中標(biāo)項目進行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時，集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達(dá)成共識。

（2）建筑項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計變更，導(dǎo)致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。

（3）在編制建筑項目內(nèi)部預(yù)算時要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。

4.完善績效考核機制，激勵約束機制

首先，根據(jù)工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對建筑項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標(biāo)進行再評估，進而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局。其次，改進績效考核指標(biāo)，改變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標(biāo)，對項目進行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

5.深化責(zé)任成本管理

切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強企業(yè)實力，確保企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

作者簡介：

企業(yè)工程項目管理范文3

【關(guān)鍵詞】成本核算；預(yù)算管理；成本控制

市政工程項目屬于典型的基礎(chǔ)設(shè)施，具有投資規(guī)模大，施工條件復(fù)雜，變動因素多等特點。因此造成市政施工企業(yè)項目部分散，流動性強，缺乏剛性、量化的生產(chǎn)規(guī)劃指標(biāo)，生產(chǎn)責(zé)任的考核操作性較差，投入與產(chǎn)出的衡量標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，給日常經(jīng)營管理、會計核算和績效考核都帶來一定困難。盡管如此，每個工程項目既是一個成本中心，也是一個利潤中心，施工項目作為企業(yè)價值的源泉、成本的中心，要求我們必須以工程項目為起點，以效益為根本，以質(zhì)量為目標(biāo)，加強成本控制，搞好財務(wù)管理，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1. 工程項目應(yīng)實行獨立核算

工程項目財務(wù)管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程保修期結(jié)束的財務(wù)管理。項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務(wù)管理體制，明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利，進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流，工程成本的發(fā)生，工程價款的結(jié)算，都能夠可靠地歸集和確認(rèn)，完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此，施工企業(yè)對各工程項目應(yīng)進行獨立的財務(wù)核算，在條件許可的情況下，成立財務(wù)機構(gòu)，配備財務(wù)人員，財務(wù)負(fù)責(zé)人由公司財務(wù)總部委派，直接對公司和財務(wù)總部負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。

2. 工程項目資金應(yīng)實行預(yù)算管理

（1）在獨立核算財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，進行成本控制，通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金作用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進行前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（2）具體來說就是根據(jù)“零邊際生產(chǎn)率”原則，即有多少事、多少人、進多少料。在項目開工之前，依據(jù)項目工程預(yù)算，施工組織設(shè)計等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算。即以工程規(guī)模確定項目部人員編制，根據(jù)施工進展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進退場；以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料、機械的利用率，避免浪費，減少中轉(zhuǎn)，節(jié)省成本，為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整交錯需求預(yù)算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴(yán)格內(nèi)部制制度，資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論，執(zhí)行情況應(yīng)及時向公司總經(jīng)理和財務(wù)部門匯報。公司財務(wù)管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，然后報資金管理部批準(zhǔn)并撥付。

3. 工程項目資產(chǎn)應(yīng)加強成本核算與管理

工程項目的資產(chǎn)管理是財務(wù)管理的一項重要而艱巨的工作，涉及到固定資產(chǎn)、主要材料、臨時設(shè)施、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品等諸多實物資產(chǎn)，我們必須對其加以科學(xué)合理的管理與核算，對固定資產(chǎn)和主要材料實行重點管理。

（1）市政施工中使用的固定資產(chǎn)具有價值高，磨損大的特點，特別是大型的機械設(shè)備，由于高強度的使用頻率，致使其價值迅速轉(zhuǎn)移到工程成本當(dāng)中，因此正確進行固定資產(chǎn)折舊成為工程項目成本核算的一個重心，直接關(guān)系到成本、設(shè)備更新、稅收等諸多問題，企業(yè)必須著重加強對固定資產(chǎn)的管理與核算。對于按照項目所需購置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統(tǒng)一調(diào)配或購置，項目部未經(jīng)上級單位批準(zhǔn)不得擅自購買固定資產(chǎn)；項目部只有使用、管理權(quán)，沒有所有權(quán)，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟擔(dān)保。項目部對固定資產(chǎn)應(yīng)設(shè)立臺賬，做好實物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點、對賬等基礎(chǔ)工作。同時項目部必須加強固定資產(chǎn)的維護和保養(yǎng)。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采購計劃，進行公開招投標(biāo)制度。項目部應(yīng)根據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，經(jīng)公司總部審核后進入采購程序。做好工程物資管理的基礎(chǔ)工作，項目部要設(shè)置材料實物賬，建立計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。做好庫存限量管理，對于工程用料，應(yīng)按照工程進度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務(wù)處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。

（3）對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品，根據(jù)實際需要申請購買，合理進行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務(wù)總部負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

4. 正確核算工程項目成本，加強成本控制

4.1制定成本計劃。

市政工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具、項目設(shè)備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務(wù)之后，要細(xì)化成本和費用核算，要從實際出發(fā)，制定出嚴(yán)格的項目成本計劃表、降低成本技術(shù)組織措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表，作為對成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。然后對成本計劃進行分解，把指標(biāo)落實到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等工組，同時設(shè)計內(nèi)部部表格，將計劃用工、用料和機械費用與實際支出進行對比分析，查明原因，進行調(diào)查。

4.2進行預(yù)算控制。

（1）對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預(yù)算，一次性包死預(yù)算總額，全年不變。爭創(chuàng)節(jié)約型企業(yè)，實行“四個一”，即節(jié)約一滴水、一度電、一張紙、一分鐘；創(chuàng)建節(jié)約型項目部；杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。

（2）項目部的資金、物資實行財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人（或副主任）和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度（資金支付還要執(zhí)行集團統(tǒng)一的審批程序）。除項目經(jīng)理授權(quán)之外，未經(jīng)項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。

（3）項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù)，兌現(xiàn)承包獎金之后，項目凈利潤必須全部及時上交，不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。

4.3關(guān)注項目的3個成本。這3個成本是：

（1）關(guān)注質(zhì)量成本管理效益。

（2）關(guān)注工期成本控制效益。

（3）關(guān)注安全成本。

5. 做好工程項目的債權(quán)債務(wù)清理工作

獨立核算的項目部應(yīng)建立往來業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權(quán)債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。項目完工后，為項目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部償還，項目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。在進行項目完工清算時，凡清算工作沒有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒有全部清償?shù)模攧?wù)人員仍需對此負(fù)責(zé)。

6. 對項目實行報告制度

實行獨立核算財務(wù)管理體制的項目部，除定期編制財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及分配表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)專業(yè)報表（分對內(nèi)管理的和對外報稅的）外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理 需要編制下列相關(guān)報告。

（1）項目預(yù)算執(zhí)行報告。包括項目材料耗用分析表、項目質(zhì)量成本分析表、項目工期成本分析表、項目安全成本分析表、項目直接和間接費用分析表、項目資金占用分析表、17項指標(biāo)中的財務(wù)指標(biāo)分析表、項目收入回收進度表、項目收入和利潤分析表、項目平均人均收入和利潤分析表等10項報表。

（2）項目竣工決算。項目竣工決算是累計反映項目自接受到完工過程施工創(chuàng)造的總值及生產(chǎn)耗費情況的書面文件。一般包括竣工項目收支明細(xì)表、人工、主要施工設(shè)備和材料預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)對比表。它是考核竣工項目效益情況，進行項目承包兌現(xiàn)、積累完工項目成本資料的依據(jù)。

企業(yè)工程項目管理范文4

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理

1 建立項目管理體制、落實項目管理和技術(shù)管理措施

1.1建立健全的項目管理體制

以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機構(gòu)解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機構(gòu)既是決策機構(gòu)又是責(zé)任機構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，以保障項目經(jīng)理能全面行使職權(quán)，保證工程建設(shè)的有序進行。目前項目管理主要采用建筑企業(yè)與項目之間構(gòu)成的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也可采用工作隊式等其他組織形式。

完善安全質(zhì)量保障機制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有工程項目：必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案，有安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包主要指標(biāo)直接掛鉤考核。結(jié)合創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)文明標(biāo)化工地活動，統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場布局合理。發(fā)揮安全質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)作用，加強安全質(zhì)量日常的監(jiān)督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質(zhì)量進行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除事故隱患。

規(guī)范項目合同管理。項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標(biāo)的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目管理全過程。

1.2 落實項目管理措施

投標(biāo)、簽約階段，建筑企業(yè)重點是進行項目承包投標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略決策和投標(biāo)運籌，確保總體效益和利潤的前提下中標(biāo)簽約的關(guān)鍵。談判簽約后進入施工準(zhǔn)備階段，優(yōu)選項目部管理人員，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，建立項目管理機構(gòu)——項目經(jīng)理部，明確職責(zé)權(quán)利義務(wù)，制定項目管理制度，編制指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計，進行現(xiàn)場施工準(zhǔn)備。

施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預(yù)測和決策，分解確定階段控制目標(biāo)，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設(shè)計。

采用施工項目的進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理等方法加強施工項目的目標(biāo)動態(tài)控制，對項目的人力資源、設(shè)備、材料、資金、技術(shù)等，優(yōu)化配置動態(tài)管理。通過加強合同管理、信息管理等措施深化項目管理。

1.3 貫徹技術(shù)管理措施

技術(shù)管理措施是從技術(shù)經(jīng)濟角度深化項目管理，嚴(yán)格投資控制、進度控制和質(zhì)量控制。

項目部接受施工任務(wù)后，以設(shè)計文件圖紙等資料為基礎(chǔ)進行技術(shù)準(zhǔn)備，通過調(diào)查研究編制實施性施工組織方案。應(yīng)根據(jù)項目特點、工期要求，應(yīng)用科學(xué)的計劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機械，制定施工方案。復(fù)雜的項目還應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)選定最佳組織方案，要制定確保工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)的措施，編制施工進度計劃。大中型工程項目，要嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理制度化。

科學(xué)安排施工順序。各個施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進的施工技術(shù)，提高施工機械化、預(yù)制裝配化程度，減輕勞動強度，提高勞動生產(chǎn)效率。

2 建立項目經(jīng)理責(zé)任制、加強成本管理

2.1 落實項目經(jīng)理責(zé)任制

項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理者，是工程項目的最高責(zé)任人和組織者。項目經(jīng)理是否合格是項目管理成敗盈虧的關(guān)鍵，是確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)完成并使所有項目干系人包括業(yè)主、員工、市民、行業(yè)主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關(guān)鍵。實現(xiàn)項目管理需要培養(yǎng)和造就一大批懂法律、善管理、會經(jīng)營、精技術(shù)、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬、能公關(guān)的綜合型項目管理人才隊伍，需要加速項目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)，健全項目經(jīng)理責(zé)任制。

落實項目經(jīng)理責(zé)任制。應(yīng)根據(jù)工程項目的地理位置、產(chǎn)值、利潤的不同把項目工程分成重點項目和一般項目。根據(jù)項目類型，以責(zé)任書的形式明確企業(yè)對項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)定項目范圍管理和項目風(fēng)險管理，以項目的管理和控制為切入點，保證項目過程的連續(xù)性和完整性。重點項目，特別是能創(chuàng)項目品牌效應(yīng)，利潤較多的項目工程，實行目標(biāo)管理綜合考核，凈利潤由總承包公司和項目經(jīng)理部按比例分享；一般項目考慮企業(yè)增加產(chǎn)值、拓展市場等因素采取承包制。

2.2 加強成本管理

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節(jié)，也是項目管理的關(guān)鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，也滯后于現(xiàn)代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業(yè)內(nèi)部的行政建制，企業(yè)內(nèi)部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當(dāng)中不注重成本，年末時把多個工程結(jié)合在一起，虛帳真算時有發(fā)生。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。

3 實現(xiàn)項目目標(biāo)管理，保證工程質(zhì)量和工期控制

工程質(zhì)量和工期控制是項目管理中的重要目標(biāo)。工程質(zhì)量目標(biāo)是建筑企業(yè)的生命線，工期控制目標(biāo)又直接影響到建筑企業(yè)的效益和信譽。

3.1 提高工程質(zhì)量

提高工程質(zhì)量，首先要轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系，真正形成企業(yè)主體對項目的約束關(guān)系。加強項目管理，提高工程質(zhì)量，必須堅持施權(quán)到位，管理到位，責(zé)任到位。要求每個工程開工前，把質(zhì)量保證體系，包括組織、責(zé)任、監(jiān)控、經(jīng)濟約束體系落實到位。

提高工程質(zhì)量，還必須建立一支高水平的項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理應(yīng)在懂業(yè)務(wù)善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調(diào)動項目部的積極性，全方位抓好工程質(zhì)量。

3.2 確保工期控制

項目工期控制是通過施工進度控制來實現(xiàn)的。一般采用倒排工期的方法。應(yīng)根據(jù)具體的項目工程按層次編制施工組織設(shè)計總體方案，從技術(shù)上進行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細(xì)的施工計劃，包括總體進度計劃，月、周、日進度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進行進度檢測、檢查和調(diào)整。采取有效的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等進行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現(xiàn)的管理體系，實現(xiàn)項目的合同工期。

企業(yè)工程項目管理范文5

【關(guān)鍵詞】工程項目管理；造價控制；施工企業(yè)；合同管理；工程成本

1 工程項目管理和工程造價控制的內(nèi)容和概念

施工工程項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工。使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性。利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)、項目管理的對象。故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理。

所謂工程造價控制,就是要在建設(shè)項目的投資決策、設(shè)計、建設(shè)、工程承發(fā)包、施工等各個階段,把建設(shè)項目投資控制在預(yù)定的目標(biāo)內(nèi),以求能合理的使用人力、物力和財力,從而取得較好的企業(yè)效益和社會效益。

2 合同管理

2.1 合同管理的必要性

合同是工程建設(shè)的主要合同,它明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務(wù),將工程招投標(biāo)、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結(jié)算方式等以法律的形式確定下來,是企業(yè)組織施工、進行項目經(jīng)營的法律依據(jù)。因此,要想有效地控制工程造價,提高企業(yè)的利潤,首先要從合同管理入手,加強對合同的管理。

2.2 如何進行合同管理

要想加強合同管理,一方面要結(jié)合企業(yè)的實際情況,制定切實可行的合同管理辦法,明確相關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利,編制出既保護企業(yè)自身利益又滿足業(yè)主要求和投標(biāo)承諾的施工合同條款；另一方面，實行合同會簽制度、合同評議制度,合同簽訂后,認(rèn)真進行交底,施工人員特別是現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)并熟練掌握合同,明確合同規(guī)定的施工范圍及甲、乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

3 加強現(xiàn)場管理,有效降低工程成本

工程項目施工階段是把設(shè)計圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實體的過程。在造價控制目標(biāo)明確的情況下,采用各種有效措施加強對工程成本的管理,對工程造價控制具有十分重要的意義。

3.1 積極推行項目內(nèi)部各崗位經(jīng)濟責(zé)任制

在項目內(nèi)部各崗位積極推行項目經(jīng)濟責(zé)任制,樹立全員的經(jīng)濟意識,建立起一套責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理制度,對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。加強項目內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制,應(yīng)從以下幾個方面入手:對項目經(jīng)理,把工程成本控制與項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益直接掛鉤,充分調(diào)動項目經(jīng)理的責(zé)任心和積極性,并協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部各管理人員的工作,在抓好工程質(zhì)量的同時控制好工程成本；技術(shù)及施工人員應(yīng)搞好生產(chǎn)進度,嚴(yán)格按圖紙及現(xiàn)行規(guī)范施工,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),盡量減少因質(zhì)量不合格而造成的返工或返修所帶來的經(jīng)濟損失,同時對施工過程耗用的工、料、機和其他費用認(rèn)真把關(guān),對增減或更改項目要做好現(xiàn)場簽證；材料員要做好材料的驗收、保管、使用、回收工作,并與預(yù)算人員及施工人員加強聯(lián)系；及時調(diào)整材料的采購需求計劃,減少因計劃不妥造成的損失。同時應(yīng)把好質(zhì)量、數(shù)量驗收關(guān),不使不合格或不符合設(shè)計質(zhì)量要求的材料進入現(xiàn)場；而且還應(yīng)做好限額領(lǐng)料,杜絕各個環(huán)節(jié)的材料浪費。計劃預(yù)算人員,應(yīng)深入現(xiàn)場,掌握實際施工情況,包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等,還應(yīng)配合項目經(jīng)理落實現(xiàn)場簽證,并根據(jù)施工進度及有關(guān)定額計算好下一階段的材料、人工、機械設(shè)備需用量,為材料的購置、人工、機械設(shè)備的安排提供依據(jù)；此外,作為預(yù)算人員,應(yīng)認(rèn)真研究施工合同,熟悉相關(guān)定額,按照合同規(guī)定的結(jié)算方式和有關(guān)計價依據(jù)進行計算,為竣工結(jié)算做好準(zhǔn)備。

3.2 編制合理的施工組織設(shè)計并組織實施

施工組織設(shè)計是用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備乃至施工全過程的技術(shù)經(jīng)濟文件,其內(nèi)容視工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、施工復(fù)雜程度、工期要求和建設(shè)地區(qū)的自然經(jīng)濟條件不同而不同,一份好的施工組織設(shè)計能指導(dǎo)項目部合理利用人力、物力、財力,以最低投入滿足合同要求。

3.3 加強過程控制,抓好工程質(zhì)量

工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品的最基本要求,它要求在竣工后建筑產(chǎn)品不僅要達(dá)到設(shè)計圖紙的技術(shù)要求,還要符合國家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求。因此在工程施工中把好質(zhì)量關(guān),可控制和降低工程的質(zhì)量成本。

3.4 考慮周圍環(huán)境對工程的影響

建筑工程與周邊環(huán)境是密切相關(guān)的,施工單位在進入工地施工時,必須充分考慮周邊環(huán)境對工程的影響,充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源,特別是原材料采購方面,根據(jù)不同的場地情況,做好施工前的準(zhǔn)備工作。

4 工程的竣工結(jié)算

建設(shè)工程竣工結(jié)算,是施工企業(yè)所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后,向發(fā)包單位辦理工程竣工后的工程價款結(jié)算文件。施工單位在完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容,經(jīng)驗收符合合同要求后,應(yīng)根據(jù)以上原則組織專業(yè)人員編制完整的竣工結(jié)算,并及時報送建設(shè)單位；同時還要根據(jù)施工合同做好工程的索賠工作。索賠是市場經(jīng)濟活動中常見的社會現(xiàn)象,是一種以合同和法律為依據(jù),合情合理的簽證認(rèn)可行為,是現(xiàn)代工程承包中不可避免的事情,也是全部竣工結(jié)算的內(nèi)容之一,施工單位應(yīng)當(dāng)重視索賠的理論和方法:當(dāng)工程施工中出現(xiàn)合同內(nèi)容之外的自然因素、社會因素引起工程發(fā)生事故或拖延工期等問題時,施工單位應(yīng)及時收集文字依據(jù),認(rèn)真分析,提出索賠報告,追補損失。因此,加強合同管理,提高索賠的管理水平,對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的作用。工程完成后,必須對該工程的所有財產(chǎn)和物資進行清理,作為企業(yè)內(nèi)部成本核算的依據(jù),并對內(nèi)部分包施工進行結(jié)算；根據(jù)施工合同、各原始預(yù)算、設(shè)計圖紙交底及會審紀(jì)要、設(shè)計變更、施工簽證、竣工圖、施工中發(fā)生的其他費用,進行認(rèn)真審核,并重新核定各單位工程的工程量和單位工程造價；當(dāng)與業(yè)主的竣工結(jié)算及內(nèi)部分包單位的施工結(jié)算完成審查定案,應(yīng)按合同規(guī)定,及時收回工程款,加強資金管理,盡量減少企業(yè)資源和資金的占用,加快資金周轉(zhuǎn)；工程結(jié)束后,施工單位應(yīng)認(rèn)真總結(jié),進行成本分析,計算節(jié)約或超支的數(shù)額并分析原因,汲取經(jīng)驗教訓(xùn),以利下一個工程施工造價的管理與控制。

5 結(jié)語：

工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工工程項目管理，才能控制項目成本。也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強施工工程項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工工程項目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。

參考文獻：

[1]袁大龍. 全過程造價管理在建設(shè)工程造價控制中的應(yīng)用[D]山東大學(xué), 2006 .

企業(yè)工程項目管理范文6

1電氣工程項目管理

1.1電氣工程項目管理的定義

對電力企業(yè)而言，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，隨著電力供求關(guān)系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變，電力市場競爭日益激烈，提高服務(wù)質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟活動分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。

1.2電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)在我國的電力企業(yè)在電氣工程項目管理上屬于粗放管理，將管理的工作下放到部門和工作人員，寄希望于他們能夠自己完成，得到好的效果，可是導(dǎo)致了項目的延期；也有一些是有計劃和目標(biāo)的，但是卻缺乏執(zhí)行。有些電力企業(yè)的項目管理雜亂無序，企業(yè)軟硬件管理不科學(xué)、不規(guī)范，設(shè)備器械隨意擺放，沒有使用計算機進行全程管理。有些企業(yè)的規(guī)劃部署并不合理，進度要求不統(tǒng)一，相互的配合不和諧，延誤了進程。一個項目進度要有科學(xué)的管理，如果放任其發(fā)展就會導(dǎo)致其工期延長，人力和物力有所浪費，當(dāng)純的對工期進行追求，就會降低質(zhì)量，留下安全隱患。

2電力企業(yè)電氣工程項目管理內(nèi)容

時間、成本和質(zhì)量是電氣工程項目所需要管理的三個主要內(nèi)容，任何項目對這幾個要素都有一定的側(cè)重，保持這三個要素的平衡才能夠保障項目的順利完成，所以應(yīng)該要做好這些要素的平衡和管理工作。

2.1項目進度管理

項目進度管理是對項目進展的不同階段以及最終完成期限的管理。主要是為了讓項目可以在計劃時間內(nèi)完成目標(biāo)，該項管理有計劃的制定以及進度的控制。電氣工程項目的進度管理對動能轉(zhuǎn)供間歇應(yīng)該要最大限度的降低。

2.2電氣工程項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理是為了讓項目的結(jié)果能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而質(zhì)量是企業(yè)生存之本，電力企業(yè)中一個線路故障就會導(dǎo)致大范圍的停電，造成巨大的社會損失，對電網(wǎng)的經(jīng)濟損失嚴(yán)重，所以電氣工程項目質(zhì)量管理應(yīng)該要高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，施工企業(yè)應(yīng)該要把好管理關(guān)，能夠讓施工質(zhì)量得到保障。建立項目質(zhì)量保證體系。為了讓項目不同階段的結(jié)果都能夠達(dá)到質(zhì)量要求，項目小組在開始項目前應(yīng)該要進行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定，建立相應(yīng)的規(guī)章制度以及責(zé)任制度，這樣才可以讓質(zhì)量按照既定的方向完成，也可以超標(biāo)完成。工程施工質(zhì)量管理。施工之前，對會造成電氣安裝工程質(zhì)量的隱患進行排除，對不同環(huán)節(jié)都進行有效的管理和控制，讓工程的整體質(zhì)量有保障，施工的時候，采取現(xiàn)場技術(shù)管理工作責(zé)任制，以科學(xué)務(wù)實的要求來敦促自己。各項技術(shù)政策要落實到位，讓工程技術(shù)有序完成，集中注意力放在技術(shù)管理上，讓工程質(zhì)量獲得提升，減少工期，提升經(jīng)濟效益。施工質(zhì)量管理要以圖紙、施工、驗收作為管理的重點內(nèi)容，對質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格制定，完善管理制度。對會造成工程質(zhì)量的要點和部位、因素給予關(guān)注，安排專員來管理負(fù)責(zé)。建立質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，對質(zhì)量信息進行收集和傳遞，及時的上報項目經(jīng)理，以便根據(jù)獲得的信息來調(diào)整施工，對偏差進行糾正。

2.3電氣工程項目成本管理

成本管理是對項目成本進行控制，對成本的使用和執(zhí)行進行了解，及時調(diào)整偏差，尋找原因，用技術(shù)和方法來讓項目滿足客戶的要求，完成目標(biāo)成本。企業(yè)的經(jīng)濟效益增長都是以利潤最大和成本最小化作為基礎(chǔ)的。項目成本控制的優(yōu)劣對項目管理水平可以直接體現(xiàn)出來，企業(yè)管理中項目成本管理是必不可少也是非常重要的，在電氣工程項目整個過程都有所體現(xiàn)。電器項目成本管理的要點有以下一些。提升企業(yè)員工成本控制的意識。電力企業(yè)的生產(chǎn)人員以及外包單位都是成本控制的主體，材料費、人工費、機械費都得到了控制才能夠提升整個項目的經(jīng)濟收益。所以，提升一線人員的成本意識，做好自我管理，讓職工能夠意識到成本控制的重要性才能夠讓企業(yè)效益提升得到滿足。項目工程成本管理基本數(shù)據(jù)有總目標(biāo)成本、人力資源、材料、實際成本等，這些數(shù)據(jù)都是進行成本管理，成本預(yù)測和控制的依據(jù)。

2.4電氣工程項目安全管理

貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命，也是最終完成項目目標(biāo)的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強檢查監(jiān)督、強化基礎(chǔ)工作、落實安全責(zé)任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進行施工組織設(shè)計、現(xiàn)場平面設(shè)置等施工準(zhǔn)備工作階段，直至工程竣工驗收活動全過程。所以，電氣施工企業(yè)要以安全管理為先導(dǎo)，確保員工的生產(chǎn)安全，對設(shè)備和物資進行保護，提高員工積極性，安全的生產(chǎn)條件才能夠有高效的生產(chǎn)效率。

3結(jié)論