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財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文1

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；財務(wù)；內(nèi)控；體系建設(shè)

中圖分類號：F23

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.15.056

事業(yè)單位的財務(wù)管理集中于資金、實物、收支等方面，與企業(yè)單位相比，比較簡單，但實質(zhì)上是重點比較突出上面這幾大方面；趁著國企業(yè)改革之風(fēng)，事業(yè)單位也需要不斷的在財務(wù)管理方面，做好財務(wù)的內(nèi)控體系建設(shè)工作，以此達到提高效率、降低成本、增加效益的目標(biāo)。另一方面，我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)趨于成熟化與完善化，因此，在未來的發(fā)展中，競爭會非常激烈，這也是事業(yè)單位必須考慮的問題，為了更好的生存，提高競爭能力，事業(yè)單位也有必要抓緊對財務(wù)管理缺陷的分析與治理，從而增進管理模式，完善管理方法，提升工作效率，以適應(yīng)新時期的市場環(huán)境。以下就此展開具體探討。

1 概述

對于企業(yè)而言，財務(wù)控制屬于財務(wù)管理的一個組成部位，通常是指財務(wù)集團公司對子公司財務(wù)少動的管理，包括預(yù)算、監(jiān)督、投資等，其目的在于為公司、股東提供更大的利益。對于事業(yè)單位而言，不僅有同樣的利益驅(qū)動，更遠大的目標(biāo)在于為國家做出更大的貢獻。從現(xiàn)狀看，事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度方面的問題主要集中在意識不足、環(huán)境建設(shè)不利、制度不健全、控制措施不到位、內(nèi)部審計與外部監(jiān)督機制不全面等方面；而且存在諸多建設(shè)方面的困難。以下就進行一一說明，并提出相關(guān)的解決對策。

2 問題分析

2.1 財務(wù)內(nèi)控意識薄弱

從表現(xiàn)來看，事業(yè)單位的財務(wù)控制意識薄弱，主要以開支預(yù)算、成本控制為主，依然處于初級發(fā)展階段，在獎金、津貼、辦公費用核算方面，存在一些不足，明確程度不夠；造成的結(jié)果是對資金使用率的應(yīng)用不足；因而，應(yīng)該注重財務(wù)內(nèi)控中的這些實際問題與效率、效益問題；從原因看，主要是領(lǐng)導(dǎo)對這些方面的知識比較欠缺，對制度方面的現(xiàn)代化管理模式認識不清，而且缺乏在制度革新方面的積極性與探索性，所以，在忽略與不重視的前提之下，造成了內(nèi)控制度的形式化；另一個因素，就是盲目追逐利益，忽略了制度建設(shè)，方向轉(zhuǎn)向于其它短期的利益項目。

2.2 財務(wù)內(nèi)控制度不完善

由于規(guī)范的不合理、滯后，在書面文件方面，未有明確的規(guī)定或詳細闡述，因而參照標(biāo)準(zhǔn)缺失，大多財務(wù)人員的工作只能依靠自身的經(jīng)驗；從表現(xiàn)方面看，人員多、專業(yè)性差、職責(zé)明確程度低、管理效率不顯著；另一個表現(xiàn)是貨幣資金的控制與管理比較松懈，事后簽字現(xiàn)象的出現(xiàn)表明了對事前控制與風(fēng)險評估的忽視；而且在財務(wù)收支方面存在混亂現(xiàn)象，同時也造成了會計信息方面的不精準(zhǔn)、不及時以及壞賬的出現(xiàn)等。

2.3 財務(wù)管理人員崗位認知差

我國的事業(yè)單位往往被冠以清閑、穩(wěn)定、待遇好、干事少等特點，實際情況也是由于這些工作人員的渙散、不盡職、不負責(zé)任，不愿意在自身的崗位上認真完成自身的職責(zé)之故；另一方面，大的松散環(huán)境的形成又帶動了更多的人產(chǎn)生了某種隨大流的思想，因而互相發(fā)生了不良影響，使整個財務(wù)工作落了空；具體來看，如一些國有資產(chǎn)的管理、登記無處可尋，而且在財務(wù)預(yù)算、核算方面，也存在明顯的不嚴格性質(zhì)；再一個就是對于崗位的意識存在問題，缺少真正的崗位理解與內(nèi)涵補充，只是一味的以糊弄、拖延為主，而且大多表現(xiàn)出得過且過的心態(tài)；原因在于體制與管理制度方面的漏洞。

2.4 內(nèi)部審計與外部監(jiān)督機制的缺乏

內(nèi)部審計部門的存在，在事業(yè)單位缺少專業(yè)性、獨立性，因為多由財務(wù)人員兼任，這種情況下，所有的執(zhí)行、監(jiān)督、考評都受到了相應(yīng)的制約；另一方面，事業(yè)單位未有系統(tǒng)的科學(xué)、規(guī)范、合理的內(nèi)控財務(wù)控制制度，都以部門預(yù)算為主，往往出現(xiàn)了取代的實質(zhì)，所以，在執(zhí)行方面、越權(quán)方面、貪污方面，必然有了一個較好的滋生土壤。因此，需要從各方面展開全面性的問題分析，從而針對性的加以解決。

3 解決對策

3.1 提高內(nèi)部控制意識，營造良好環(huán)境

首先，事業(yè)單位的負責(zé)人應(yīng)該對本單位的財務(wù)會計報告進行完整、系統(tǒng)的評估，并且通過職責(zé)的具體實踐，來對事業(yè)單位進行重新反思，從而認識到內(nèi)部控制的功能、價值與作用；其次，需要在領(lǐng)導(dǎo)者的重視與關(guān)注之下，成立專門的部門進行小組討論，研究對內(nèi)部控制意識的植入、宣傳、擴大，從而形成整體上的認同；第三，應(yīng)該從內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、審計機制、監(jiān)督機制等方面進行綜合、全面的反思，增加全體人員的參與認知，從而在明確職能的前提下，完成職能、分工、責(zé)任等方面的明確化規(guī)定，并構(gòu)建起它們之間的關(guān)聯(lián)性，通過動態(tài)化的聯(lián)動機制來構(gòu)建起一個系統(tǒng)化的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)，形成新的管理模式。

3.2 完善制度與控制措施

首先，將財產(chǎn)保護、會計系統(tǒng)、職務(wù)分離、不相容授術(shù)審批等主要的內(nèi)部控制進行明確的劃分；其次，增加內(nèi)外互相監(jiān)督的手段，確保內(nèi)部控制建設(shè)工作的有效；在實際的監(jiān)管方面，需要增加時時性、動態(tài)性，并且通過相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)平臺、公眾平臺、政府部門的網(wǎng)站等，進行公開、透明、公正的說明，使民眾了解到相關(guān)事宜，滿足其知情權(quán)；另一方面，應(yīng)該增加自檢自評，重點增加社會輿論監(jiān)督，尤其是在單位自身、政府監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督三個方面，應(yīng)該建立起一個全方位的監(jiān)督系統(tǒng)，從而在促進其完美的同時，為其職能、職責(zé)、義務(wù)等加以評價，通過輿論的力量，獻計獻謀，從而增進事業(yè)單位的運行效率與正常運營的有效。

3.3 增加培訓(xùn)，引入新型人才

首先，針對人才問題，應(yīng)該從專業(yè)的角度，引入新型的專業(yè)化人才，如金融管理、財務(wù)管理專業(yè)、經(jīng)濟學(xué)專業(yè)的人才；另一方面，應(yīng)該成立培訓(xùn)部門，并通過一系列的講座、專業(yè)知識培訓(xùn)、技能訓(xùn)練等完成人才的培訓(xùn)與升級，并通過競爭機制進行一系列的淘汰，防止“一碗飯，一輩子”，應(yīng)該增加工作人員的危機感；也要培訓(xùn)其職業(yè)道德與工作態(tài)度，使其真正能夠發(fā)揮出個人的潛能。

3.4 建立多種機制，全面聯(lián)動

首先，需要對內(nèi)部審計進行實踐，并增加外部監(jiān)督，并建立起獨立的考評機制、激勵機制，從而從系統(tǒng)的角度，構(gòu)建起多種機制，并透過評估機制，利用現(xiàn)代化的計劃與統(tǒng)計報表方式，實行全面的指標(biāo)考核與技術(shù)監(jiān)督，以此將多個部門進行有效聯(lián)動，并利用公共平臺，使各部門的公開性得到透明化處理，這樣就能夠讓內(nèi)部財務(wù)管理工作更加發(fā)揮出其內(nèi)在的潛力，并實現(xiàn)全面的多機制發(fā)力，共同在聯(lián)動的作用下形成新的有效的內(nèi)部控制體系。

4 結(jié)束語

總之，通過上面的分析可以看出，目前階段的事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)控體系還不完善，其中存在諸多問題與弊端，因而需要細致深入的對其中的問題進行分析，尤其是對于相關(guān)的影響因素進行原因辨析，從而找到突破口，再研究并制定出具體的解決方案加以解決；而且，我國的財務(wù)內(nèi)控力度的增強離不開事業(yè)單位的財務(wù)管理，所以，應(yīng)該集中力量，構(gòu)建完善的財務(wù)人員選拔與使用體系，并增加監(jiān)督審計制度以及預(yù)算控制等，從而建設(shè)起一個新的具備生態(tài)系統(tǒng)式的新型財務(wù)內(nèi)控體系，以提升事業(yè)單位的財務(wù)管理水平。

參考文獻

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財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文2

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險管理； 內(nèi)部控制； 財務(wù)保障措施

一、國內(nèi)外關(guān)于風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的理論背景

（一）國外關(guān)于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的理論與實踐

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的概念，在實踐中難以完全隔離，并且隨著時代的發(fā)展逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善。

在20世紀30年代，美國企業(yè)為應(yīng)對經(jīng)營中的危機，許多大中型企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了保險管理部門，負責(zé)安排企業(yè)的各種保險項目。可見，當(dāng)時的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理主要依賴保險手段。

1949年美國審計程序委員會下屬的內(nèi)部控制專門委員會經(jīng)過兩年研究，發(fā)表了題為《內(nèi)部控制，協(xié)調(diào)系統(tǒng)諸要素及其對管理部門和注冊會計師的重要性》的專題報告，第一次對內(nèi)部控制作了權(quán)威性的定義。1955年，美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的施耐德教授第一次提出了“風(fēng)險管理”的概念。

20世紀70年代中期，基于美國“水門事件”調(diào)查結(jié)果，立法者和監(jiān)管團體開始對內(nèi)部控制問題給予高度重視。為了制止美國公司向外國政府官員行賄，美國國會于1977年通過了“國外腐敗實務(wù)法案（1977）”。該法案除了反腐敗條款外，還包含了要求公司管理層加強會計內(nèi)部控制的條款，該法案成為美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1978年，美國執(zhí)業(yè)會計協(xié)會下的柯恩委員會（Cohen Commission）建議，一是公司管理層在披露財務(wù)報表時，提交一份關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報告；二是外部獨立審計師對管理者內(nèi)控報告提出審計報告。1980年后，內(nèi)部控制審計的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐漸成形，逐漸得到監(jiān)管者和立法者的認可。

20世紀80年代以后，隨著企業(yè)面臨風(fēng)險的復(fù)雜多樣和風(fēng)險成本的增加，法國從美國引進了內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系，日本也開始了風(fēng)險管理研究。此后20年，美國、英國、法國、德國、日本等國家先后建立起全國性和地區(qū)性的風(fēng)險管理協(xié)會。1983年在美國召開的風(fēng)險和保險管理協(xié)會年會通過了“101條風(fēng)險管理準(zhǔn)則”，這是風(fēng)險管理走向?qū)嵺`化的一個重要文件。1992年9月，美國COSO委員會了《企業(yè)內(nèi)部控制――整合框架》。此后，這份框架被納入政策和法規(guī)之中，并被各國數(shù)千家企業(yè)用來為實現(xiàn)既定目標(biāo)對所采取的行動以更好的控制。1995年由澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制定的AS/NZS 4360明確定義了風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)程序，這就是通常說的澳新ERM標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著第一個國家風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)的誕生。

多年來，人們在風(fēng)險管理實踐中逐漸認識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險，即要實行全面風(fēng)險管理。然而，盡管很多企業(yè)意識到全面風(fēng)險管理的重要性，但是對全面風(fēng)險管理的理解仍存在較大分歧，已經(jīng)實施了全面風(fēng)險管理的企業(yè)則更少。美國安然公司倒閉案和世通公司財務(wù)欺詐案，促使企業(yè)的風(fēng)險管理問題受到全社會的關(guān)注。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-Oxley），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系。該法案被稱為是美國自1934年以來最重要的公司法案，在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內(nèi)部控制規(guī)范，加大信息披露的要求，加強企業(yè)全面風(fēng)險管理。2004年9月，COSO《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（Enterprise Risk Management-Integrated Framework），該框架拓展了內(nèi)部控制，更加關(guān)注于企業(yè)全面風(fēng)險管理這一更為廣泛的領(lǐng)域，并成為了世界各國和眾多企業(yè)廣為接受的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

（二）我國關(guān)于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的理論與實踐

到目前為止，世界上已有30多個國家和地區(qū)，包括所有資本發(fā)達國家和地區(qū)及一些發(fā)展中國家如馬來西亞，都發(fā)表了對企業(yè)的監(jiān)管條例和公司治理準(zhǔn)則。在各國的法律框架下，企業(yè)有效的風(fēng)險管理不再是企業(yè)的自發(fā)行為，而成為了企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)要求。中國在這方面的研究始于20世紀80年代。一些學(xué)者將風(fēng)險管理和安全系統(tǒng)工程理論引入中國，在少數(shù)企業(yè)中試用并取得比較滿意的效果。但中國大部分企業(yè)缺乏對風(fēng)險管理的認識，也沒有建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)并進行制度建設(shè)。

我國系統(tǒng)的內(nèi)控制度建設(shè)是在頒布了《會計法》之后。1999年修訂的《會計法》第一次以法律的形式對建立健全內(nèi)部控制提出原則要求，財政部隨即連續(xù)制定了《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范》等7項內(nèi)部會計控制規(guī)范。從更廣泛的管理意義上來說，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理真正形成法規(guī)，是受美國2002年安然事件、世通公司財務(wù)欺詐案及隨后美國的薩班斯法案的影響。2006年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，成立了企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會。同年6月6日，國資委了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，這是我國第一個全面風(fēng)險管理的指導(dǎo)性文件，意味著中國走上了風(fēng)險管理的中心舞臺。2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部門聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。《規(guī)范》的，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破，有業(yè)內(nèi)人士和媒體甚至稱之為中國版的“薩班斯法案”。

二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有效整合

（一）風(fēng)險管理理論

本文中的風(fēng)險是對公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響事項發(fā)生的不確定性。風(fēng)險分為公司層面風(fēng)險和業(yè)務(wù)層面風(fēng)險兩種。公司層面風(fēng)險是指屬于公司層面整體關(guān)注的，影響公司全局和公司整體目標(biāo)實現(xiàn)方面的風(fēng)險；業(yè)務(wù)層面風(fēng)險是指產(chǎn)生于各具體業(yè)務(wù)活動，影響具體業(yè)務(wù)活動目標(biāo)實現(xiàn)方面的風(fēng)險。

風(fēng)險管理，指為了合理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，將企業(yè)整體風(fēng)險控制在偏好之內(nèi)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，以對重大風(fēng)險的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點，憑借信息化平臺，采用與風(fēng)險管理策略相適應(yīng)的組合技術(shù)或工具所進行的準(zhǔn)備、實施、報告、監(jiān)督和改進的動態(tài)連續(xù)不斷的過程。企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行業(yè)務(wù)管理的基本流程，培育良好的內(nèi)部控制環(huán)境，在運行過程中不斷識別、查找風(fēng)險，分析風(fēng)險成因，對風(fēng)險進行評價，為實現(xiàn)企業(yè)管理的總體目標(biāo)提供合理保證。由風(fēng)險管理決策層和經(jīng)營層確定風(fēng)險管理策略；由風(fēng)險管理執(zhí)行層完成對公司層面風(fēng)險的分解和管控。

（二）內(nèi)部控制理論

本文所研究的內(nèi)部控制是指公司為實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，保障嚴格遵循國家有關(guān)法律法規(guī)和有關(guān)部門監(jiān)管的要求，確保財務(wù)信息真實可靠，保護國有資產(chǎn)安全和完整，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，提高公司財務(wù)運營的經(jīng)濟性、效率性和效果性而制定和實施相關(guān)政策、程序的過程。控制措施是指根據(jù)風(fēng)險識別和分析結(jié)果，確保公司內(nèi)部控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的方法和手段，其貫穿于經(jīng)營活動的全部過程，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，并受企業(yè)董事會、管理階層及其他人員的影響。

（三）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的辯證統(tǒng)一

在內(nèi)部控制體系中，內(nèi)部控制是手段，風(fēng)險管理是前提；風(fēng)險管理是實質(zhì)，內(nèi)部控制是延伸，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的保障。同時，開展內(nèi)控工作，一定要從風(fēng)險管理的角度出發(fā)，因為內(nèi)控工作的實質(zhì)就是對風(fēng)險實施控制，內(nèi)控不能完全與企業(yè)的風(fēng)險管理脫節(jié)。

認識內(nèi)控在目標(biāo)、手段、應(yīng)用范圍、風(fēng)險對象方面的局限，有利于更好地使用內(nèi)控，更有效地管理風(fēng)險；有利于內(nèi)控與其它管理手段的結(jié)合，認識內(nèi)控的風(fēng)險管理本質(zhì)；還有利于擴大內(nèi)控的應(yīng)用范圍，將內(nèi)控的原則應(yīng)用于其他的領(lǐng)域。

（四）財務(wù)內(nèi)部控制與全面內(nèi)部控制的關(guān)系

企業(yè)全面內(nèi)控包括管理控制、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制三部分，財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)全面內(nèi)控的重要組成部分，受企業(yè)內(nèi)控要素的直接影響，屬于企業(yè)全面內(nèi)控體系的支撐子體系。但是，作為能夠全面反映企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動情況的財務(wù)管理環(huán)節(jié)，財務(wù)內(nèi)部控制又具有其相對的獨立性，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立可以從財務(wù)內(nèi)部控制入手，逐步推開。

三、電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要內(nèi)容

電力企業(yè)內(nèi)部控制體系架構(gòu)的總體思路由實施目標(biāo)、指導(dǎo)思想、基本思路、實施重點、實施步驟等五個方面構(gòu)成。

（一）實施目標(biāo)

1.合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)；

2.確保將經(jīng)濟風(fēng)險控制在公司可承受的范圍內(nèi)；

3.確保公司財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；

4.確保公司規(guī)章制度和各項決策部署得以貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；

5.確保建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護公司不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大經(jīng)濟損失。

（二）指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊圍繞建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過實施內(nèi)部控制的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全基于財務(wù)風(fēng)險管理的財務(wù)內(nèi)部控制管理體系。

（三）基本思路

在已有的內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行梳理，分析評價公司的內(nèi)部控制即全面風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，完成風(fēng)險識別、分析、評價，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，提出風(fēng)險策略，制定風(fēng)險對策，對內(nèi)部控制制度進行優(yōu)化和改進，包括：對現(xiàn)有內(nèi)部控制中的空白部分進行補充；對現(xiàn)有內(nèi)部控制中存在缺陷的部分進行完善；實現(xiàn)內(nèi)部控制的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，保證內(nèi)部控制的可操作性。

（四）實施重點

1.風(fēng)險評估。在梳理業(yè)務(wù)流程和確定流程目標(biāo)的基礎(chǔ)上，識別影響流程目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)風(fēng)險，分析形成原因，對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行評價，鎖定各項業(yè)務(wù)流動中的重要風(fēng)險。

2.控制設(shè)計。根據(jù)風(fēng)險識別和評價的結(jié)果，選擇風(fēng)險策略，制定風(fēng)險對策，完善公司相應(yīng)控制措施，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。在工作中，重點突出對重要風(fēng)險的關(guān)鍵控制設(shè)計。

3.與政治安全風(fēng)險管理的結(jié)合。經(jīng)濟風(fēng)險往往與政治風(fēng)險相伴相生，查找經(jīng)濟風(fēng)險點的同時關(guān)注政治安全風(fēng)險點，結(jié)合電力企業(yè)開展的政治安全風(fēng)險管理工作，充分交流溝通，發(fā)揮協(xié)同作用。

4.與信息系統(tǒng)的融合。結(jié)合電力企業(yè)目前開展的ERP系統(tǒng)咨詢，將風(fēng)險管理的理念與方法融入信息系統(tǒng)，將關(guān)鍵控制措施通過ERP系統(tǒng)固化在流程中，依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)有效控制。

（五）實施步驟

財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)工作分四個階段進行。

第一階段為項目啟動階段。這個階段應(yīng)明確項目實施的任務(wù)和重點；成立內(nèi)控工作組織機構(gòu)，確定成員，并對成員進行內(nèi)部培訓(xùn)；根據(jù)內(nèi)控建設(shè)任務(wù)編制訪談提綱和訪談名單，并實施訪談；發(fā)放調(diào)查問卷，總結(jié)分析問卷調(diào)查結(jié)果。

第二階段為現(xiàn)狀梳理階段。重點為：收集并整理分析內(nèi)部控制相關(guān)資料；編制網(wǎng)省公司本部業(yè)務(wù)流程目錄；編制網(wǎng)省公司本部現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程圖；編制試點所屬分子公司業(yè)務(wù)流程目錄；編制試點所屬分子公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程圖。

第三階段為評價階段。主要為：對網(wǎng)省公司本部現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行初步風(fēng)險控制分析；對網(wǎng)省公司本部現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制狀況進行測試，評價內(nèi)部控制狀況；對試點所屬分子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行初步風(fēng)險控制分析；對試點所屬分子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制狀況進行測試，評價內(nèi)部控制狀況；編制內(nèi)部控制評價報告。

第四階段為完善階段。主要為：系統(tǒng)識別、分析、評價各項風(fēng)險、確定風(fēng)險應(yīng)對策略；補充完善控制措施，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化；編制風(fēng)險監(jiān)控與風(fēng)險預(yù)警體系文件；編制電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)制度；編制電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理手冊。

四、財務(wù)內(nèi)部控制體系保障措施

財務(wù)內(nèi)部控制管理模式涵蓋了電力企業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)，監(jiān)控了各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險狀況并給出管理策略。在新管理模式的推行過程中，還必須設(shè)計與之匹配的保障體系，通過必要的保障機制，在整個電力企業(yè)中灌輸風(fēng)險管理思想，引入風(fēng)險管理理念，運用風(fēng)險管理工具，實施控制措施，以輔助新的管理模式的順利實施。

（一）財務(wù)內(nèi)部控制組織保障

在現(xiàn)有財務(wù)部機構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，進一步完善綜合部職責(zé)，同時，明確財務(wù)部對下屬單位內(nèi)部控制監(jiān)督管理職責(zé)。綜合處設(shè)置內(nèi)部控制崗位，對財務(wù)風(fēng)險評估及預(yù)警、內(nèi)控測試及評價、內(nèi)控監(jiān)督及改進提出工作計劃，討論批準(zhǔn)后組織實施；對公司財務(wù)風(fēng)險管理和財務(wù)內(nèi)部控制工作擔(dān)負組織管理責(zé)任，對各分（子）電力企業(yè)內(nèi)部控制工作實施監(jiān)督和指導(dǎo)；負責(zé)電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制手冊的更新等工作。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制績效考核體系

為了充分發(fā)揮基于風(fēng)險管理的財務(wù)內(nèi)部控制管理模式的保障和促進作用，除了引入自我檢查、自我改進的方法和機制外，納入考核體系尤其重要。建立財務(wù)內(nèi)部控制自我評估體系，明確評價范圍、測試方法、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，并將評價結(jié)果與績效考核掛鉤，在考評總分中要占一定分值，其直接影響考核結(jié)果。同時，根據(jù)動態(tài)管理的原則，適時調(diào)整評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。通過全員考核加強員工風(fēng)險意識，使員工自覺主動識別風(fēng)險源。

（三）財務(wù)內(nèi)部控制文化建設(shè)

電力企業(yè)承擔(dān)著重要的社會責(zé)任，同時還需完成國有資產(chǎn)保值、增值的主要目標(biāo)，在此前提下，電力企業(yè)應(yīng)采取審慎且保守的風(fēng)險文化，風(fēng)險管理理念橫向和縱向滲透。風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是電力企業(yè)自上而下的流程管理，通過文化滲透的方式，使每一個財務(wù)人員都能充分認識到自身的風(fēng)險管理責(zé)任，履行全面風(fēng)險管理工作職責(zé)，自覺防范和控制風(fēng)險。

1.風(fēng)險無處不在，風(fēng)險管理全員參與；

2.風(fēng)險既是威脅，也是機會，防止過分畏懼風(fēng)險而放棄發(fā)展創(chuàng)新的動力；

3.加快科學(xué)技術(shù)應(yīng)用研究，解放生產(chǎn)力，并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險；

4.目標(biāo)的實現(xiàn)源于對風(fēng)險的有效管理和持續(xù)的改進；

5.提倡科學(xué)辨識、主動揭示、及時報告風(fēng)險的“透明”文化。

電力企業(yè)應(yīng)致力于塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理融入企業(yè)經(jīng)營管理的活動之中，大力提高風(fēng)險管理水平，逐步使電力企業(yè)成為關(guān)愛員工、勇于承擔(dān)社會責(zé)任、業(yè)績卓著、廣受尊敬的輸配電企業(yè)。

財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文3

關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)部控制 中小企業(yè) 體系建設(shè)

0 引言

建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制管理體系是企業(yè)進行財務(wù)管理工作的核心部分，財務(wù)內(nèi)部控制是為了提高企業(yè)會計信息質(zhì)量，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全完整，確保有關(guān)法律及規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行而制定和實施的一系列控制方法和程序。它不僅包括狹義的財務(wù)控制，也包括了資產(chǎn)控制和為保全企業(yè)財產(chǎn)的安全而實施的內(nèi)部牽制。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是由企業(yè)董事會、管理階層和公司員工實施的，為營運的效率及效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達成而提供合理保證的過程。企業(yè)內(nèi)部控制中主要包含了內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通、控制活動、風(fēng)險評估以及內(nèi)部監(jiān)督五個方面的因素，是企業(yè)在內(nèi)控管理工作中需要加以重視的方面。就目前發(fā)展趨勢來看，盡管我國中小企業(yè)眾多，也不乏發(fā)展較快的企業(yè)，但在其發(fā)展的過程中，由于企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟影響大等因素的制約，使中小企業(yè)在財務(wù)管理方面尤其是財務(wù)內(nèi)部控制這方面存在著許多與企業(yè)發(fā)展速度不相適應(yīng)的狀況，使企業(yè)在內(nèi)部控制中出現(xiàn)很多問題以至于限制了企業(yè)的發(fā)展，因此中小企業(yè)加強財務(wù)內(nèi)部控制管理體系的完善就十分必要了。

1 中小企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理中存在的問題

1.1 對財務(wù)內(nèi)部控制管理不夠重視，內(nèi)部控制理念不足 在中小企業(yè)快速發(fā)展的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)大多是以生產(chǎn)銷售為主要目標(biāo)，卻忽略了對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制的重視，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，企業(yè)管理者對財務(wù)控制的不重視。由于很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制不夠重視，就容易使得內(nèi)部控制制度無法貫徹執(zhí)行，這樣內(nèi)部控制的設(shè)計只是流于形式，對公司事務(wù)沒有起到約束的作用，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制嚴重失控。這些問題體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)內(nèi)部控制沒有給出應(yīng)有的政策以及措施的支持，沒能夠為內(nèi)部控制奠定堅實的外部環(huán)境，給內(nèi)部控制管理的實施帶來很多的困難。第二，表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)人員的不重視。由于高層管理者的不重視，就直接導(dǎo)致了企業(yè)的財務(wù)人員多數(shù)對于財務(wù)內(nèi)部控制缺乏一定的重要性認識，也導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)部控制的理念沒有能夠在企業(yè)的各項工作中得到廣泛的傳播，使內(nèi)部控制的作用流于形式，而不能真正發(fā)揮為企業(yè)發(fā)展提供依據(jù)的意義。這種意識上的缺陷必然會導(dǎo)致行為上的疏漏，也使企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制的效果大大減弱。

1.2 企業(yè)的審計監(jiān)督體系不健全 目前還有大多數(shù)的中小企業(yè)的監(jiān)督評審主要還是依靠企業(yè)的內(nèi)部審計部門來實現(xiàn)，但有些企業(yè)的內(nèi)部審計部門隸屬于財務(wù)部門，這就使得內(nèi)部審計在形式上就缺乏其相對獨立性；另一方面，在其職能上，企業(yè)的內(nèi)部審計工作一般只是簡單的審核會計賬目，但是在評價企業(yè)內(nèi)部控制的制度是否完善以及企業(yè)內(nèi)部的各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等許多方面上，并沒有能充分的發(fā)揮應(yīng)有的作用。在崗位的設(shè)置上也存在很大的問題，企業(yè)為節(jié)約人力成本實行一人兼多崗或者一崗并多職，沒有很好地形成內(nèi)部牽制；在實物監(jiān)控投資、貨幣資金管理與資產(chǎn)處置等方面，沒有制定完善的內(nèi)部控制制度。例如，中小企業(yè)在固定資產(chǎn)實物管理方面就存在一些問題，公司固定資產(chǎn)編號未記錄在資產(chǎn)管理員維護的固定資產(chǎn)臺賬中，有些固定資產(chǎn)標(biāo)簽沒有及時貼上或已從資產(chǎn)上脫落丟失，就會影響到固定資產(chǎn)管理的有效性。

1.3 中小企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系的建立不夠完善 由于我國的中小企業(yè)大多是家族式的企業(yè)，企業(yè)的權(quán)限高度集中。因此即使有些企業(yè)建立了財務(wù)內(nèi)部控制體系，在執(zhí)行過程中還是會有很多的問題，使得建立起來的規(guī)章制度形同虛設(shè)，致使企業(yè)會計基礎(chǔ)工作的不規(guī)范。主要表現(xiàn)在：有的中小企業(yè)在財務(wù)操作過程中存在很大的問題，根本不設(shè)賬，以票代賬，即使設(shè)賬也會出現(xiàn)賬目混亂的現(xiàn)象；更有一部分中小企業(yè)在會計記賬中設(shè)立兩套賬或多套賬，在會計核算時人為的操縱利潤，采用倒軋賬的方式記賬；有些中小企業(yè)在進貨票據(jù)方面為減少進貨成本，不向供貨方索取進貨票據(jù)，而是用其他票據(jù)進行抵沖。這些財務(wù)管理制度上的混亂和財務(wù)操作上的不規(guī)范，使得企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的意義。

2 完善中小企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)措施

2.1 強化中小企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理意識 要想強化中小企業(yè)財務(wù)的內(nèi)部控制，必須首先從觀念上進行變革，只有轉(zhuǎn)變了觀念才能夠進行一系列的有效措施。

首先，要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部控制的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)認識到內(nèi)部控制的重要性和必要性，這是進行內(nèi)部控制的成功的前提。其次，要在企業(yè)員工中樹立起企業(yè)內(nèi)部控制的理念，提高企業(yè)員工內(nèi)部控制的觀念，并提高自身的自覺性，企業(yè)員工的觀念對于內(nèi)部控制的開展具有巨大的意義。企業(yè)中良好的內(nèi)部控制理念的養(yǎng)成，對于企業(yè)中的每名員工都會有著很重要的影響，這對于企業(yè)內(nèi)部控制的全面實施也有積極的促進作用，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2 加強內(nèi)部審計監(jiān)督體系的建立 中小企業(yè)雖然產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟影響大等因素的制約，但在審計監(jiān)督體系的建立中必須有足夠的重視。

2.2.1 建立監(jiān)督機制。企業(yè)要在會計部門常規(guī)性業(yè)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，對各項業(yè)務(wù)以及各個崗位都要進行日常性和周期性的核查。有條件的企業(yè)可以專門設(shè)立監(jiān)督室，沒條件的企業(yè)也可以設(shè)立專門的監(jiān)督崗位，聘用責(zé)任心和專業(yè)素質(zhì)較高的人員負責(zé)，并納入到企業(yè)的規(guī)章制度中，進行程序化、規(guī)范化的管理，直接對公司總裁負責(zé)，并將監(jiān)督中遇到的問題及時反饋給相關(guān)責(zé)任人。

2.2.2 強化內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)的各個內(nèi)部監(jiān)督部門要相互配合，并加強相互之間的溝通以形成有效的監(jiān)督機制。要對有關(guān)業(yè)務(wù)和會計部門，建立相應(yīng)的監(jiān)督防線；企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點和現(xiàn)有規(guī)模等因素，建立相應(yīng)的內(nèi)部審計機構(gòu)，完善企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督體系，通過指定專門機構(gòu)及人員從事審計工作，并給予其充分的權(quán)力對企業(yè)的內(nèi)部控制體系進行監(jiān)督，以保證內(nèi)部控制制度的更加完善。

2.2.3 企業(yè)在經(jīng)營全過程中，要建立相互依托、相互制約制度，并形成以防為主的監(jiān)控體系。首先，必須明確劃分相關(guān)人員的業(yè)務(wù)處理權(quán)限以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，對一般會直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，均要按照有關(guān)內(nèi)部審計的相關(guān)規(guī)定進行復(fù)核；其次，對比較重要的業(yè)務(wù)應(yīng)明確處理程序，避免由一個人處理業(yè)務(wù)的全過程，使業(yè)務(wù)能夠得到有效地監(jiān)督；最后，在采購環(huán)節(jié)可以采取公開招標(biāo)的形式，做到?jīng)Q策透明和信息公開，杜絕現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2.3 建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度 中小企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制制度是企業(yè)進行財務(wù)控制的前提基礎(chǔ)，必須切實的貫徹執(zhí)行：首先，做好不相容制度要相分離，例如，會計信息在收集和歸類過程中，除了填制單據(jù)外，必須有復(fù)核并由財會主管審批，另外在現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金收支的審批、收入和支出、印鑒的保管等業(yè)務(wù)均應(yīng)分工管理，互相牽制；其次，要管理好關(guān)鍵物件，如企業(yè)的重要發(fā)票、銀行票據(jù)和印鑒等，嚴禁一人保管支付款項所需的全部印鑒，而且還要嚴格企業(yè)的實物驗收制度；最后，要嚴格選擇財務(wù)人員，要設(shè)立財務(wù)管理機構(gòu)，必須選擇有一定專業(yè)財務(wù)會計知識的員工擔(dān)任出納及會計崗位，定期要求財務(wù)人員參加后續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，熟悉現(xiàn)行的財務(wù)管理制度和規(guī)章，以保證各項財務(wù)管理工作的順利開展。

3 結(jié)論

企業(yè)實行財務(wù)內(nèi)部控制是為了使企業(yè)財務(wù)活動的合法合規(guī)、保證企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、財務(wù)信息的準(zhǔn)確可靠以及促進各項業(yè)務(wù)活動的順利開展。在不斷變化的市場經(jīng)濟環(huán)境條件下，我國中小企業(yè)在財務(wù)內(nèi)部控制管理體系的構(gòu)建中還面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就需要各中小企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，不斷提出完善財務(wù)內(nèi)控管理體系構(gòu)建和解決問題的思路，使企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制管理體系不斷進步，才可以保證中小企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻：

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[2]王紅云.論建立和健全中小企業(yè)內(nèi)部控制制度.財會月刊，2008（07）.

財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文4

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；內(nèi)部控制體系建設(shè)；經(jīng)濟

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，為了保證企業(yè)可以從容地處理經(jīng)營過程中的各種問題，就需要企業(yè)建立全面完全的財務(wù)內(nèi)部控制體系。電力企業(yè)是國內(nèi)企業(yè)中的重要經(jīng)濟力量，在科技發(fā)展的今天，我們需要從不同的方面入手，真正提高電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

1 電力企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的相關(guān)理論

電力企業(yè)內(nèi)部控制具有重要的理論基礎(chǔ)，在多個方面有堅實的理論支持。電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)需要從多方面入手，加強監(jiān)控，高效地完成企業(yè)的發(fā)展任務(wù)，達到既定的發(fā)展目標(biāo)，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，將電力企業(yè)做好做大做強。

1.1 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)需要以經(jīng)濟建設(shè)為基本目標(biāo)，從經(jīng)濟的各個方面完善企業(yè)相關(guān)財務(wù)內(nèi)部控制的內(nèi)容。電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本目標(biāo)涉及了四個部分：首先，電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制需要保證資金運營的合法性，其次，電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)需要遵守企業(yè)發(fā)展中制定的經(jīng)營戰(zhàn)略和相關(guān)規(guī)定，然后，企業(yè)需要保證披露的財務(wù)信息真實可靠，最終電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制需要提前預(yù)估企業(yè)經(jīng)營過程中將會面臨的風(fēng)險，做出相應(yīng)的應(yīng)對方案。只有在這四個部分都能夠有健全的財務(wù)方案，才能夠確保電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)順利完成。

1.2 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的相關(guān)流程

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)需要遵循一定的流程，要以企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)狀況為依據(jù)針對不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)進行合理化的內(nèi)部控制。在進行電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的時候首先需要評估企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的經(jīng)營狀況，對薄弱的經(jīng)營環(huán)節(jié)進行合理化的建議，同時提高該環(huán)節(jié)的經(jīng)濟管理，在風(fēng)險分析方面，電力企業(yè)也需要對未來發(fā)展中將會面臨的風(fēng)險做出準(zhǔn)確的預(yù)判，同時形成科學(xué)化的指導(dǎo)意見，幫組企業(yè)順利渡過經(jīng)營風(fēng)險。電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)需要按照信息化、科學(xué)化的流程進行，在科學(xué)進步和發(fā)展的今天，我們要通過相關(guān)流程科學(xué)進行財務(wù)內(nèi)部控制體系的有效建設(shè)，為電力企業(yè)的未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

2 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)方法

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系不僅僅具有堅實的理論基礎(chǔ)，同時也具有很強的可實施性，在社會發(fā)展中，我們需要通過不同的方法來建立健全電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系，是電力企業(yè)能夠適應(yīng)現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境，達到內(nèi)外協(xié)調(diào)、高速發(fā)展。

2.1合理規(guī)劃電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的規(guī)劃是實現(xiàn)電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，對于提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的影響。電力企業(yè)可以通過增設(shè)財務(wù)總監(jiān)、總會計師等職位，對電力企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)狀況進行規(guī)劃和指導(dǎo)，減少企業(yè)在未來發(fā)展的經(jīng)濟導(dǎo)向偏差。同時電力企業(yè)也可以增加相關(guān)的財務(wù)監(jiān)督部門，減少企業(yè)內(nèi)部舞弊狀況的發(fā)生，確保企業(yè)的財務(wù)信息的逐級傳遞，使信息使用者能夠及時獲得準(zhǔn)確真實的財務(wù)報告，做出正確的財務(wù)決策。

2.2 完善電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)流程

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)流程有很多方面，因而，為了提高電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的有效性，就需要完善電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)流程，首先，需要正確的對企業(yè)未來發(fā)展中的經(jīng)濟風(fēng)險做出預(yù)判，再制定相關(guān)的應(yīng)對策略，這可以幫助企業(yè)安全地渡過企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險階段。在預(yù)測風(fēng)險的基礎(chǔ)之上需要進一步對不同的風(fēng)險進行分層，對于程度低的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險可以減少預(yù)防側(cè)重力度，而對于程度高的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險就需要著重應(yīng)對，及時地抽調(diào)其中的資金投入，防止大規(guī)模的虧損。總而言之，企業(yè)財務(wù)管理人員需要運用自身的專業(yè)知識對于不同的風(fēng)險制定出針對性的策略，使電力企業(yè)能夠在經(jīng)濟大環(huán)境中獲得重要經(jīng)濟支撐。電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)流程還需要包括對風(fēng)險的產(chǎn)生原因進行調(diào)查，避免同樣的風(fēng)險再次出現(xiàn)，這對于企業(yè)活力的增強有著積極的影響意義。

2.3 將電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)與信息化技術(shù)相結(jié)合

現(xiàn)在的社會是科技發(fā)展的社會，因而為了提高電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的效率就需要將科學(xué)技術(shù)應(yīng)用其中。通過將電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)與信息化技術(shù)相結(jié)合可以減少人力、物力的投入，有效地避免人員工作中出現(xiàn)的錯誤，達到財務(wù)內(nèi)部控制的科學(xué)化。例如：現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，可以大幅度地提高財務(wù)人員的工作效率，通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)減少了工作人員費時費力的工作，節(jié)約了企業(yè)的經(jīng)營成本。同時信息化技術(shù)在電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的應(yīng)用也讓管理層能夠及時了解企業(yè)的全部資金流向，確保企業(yè)財務(wù)信息的披露具有公開性、準(zhǔn)確性、及時性，這對于決策者準(zhǔn)確定位電力企業(yè)未來發(fā)展方向有著重要的作用。

2.4 及時對電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系進行評估與調(diào)整

電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系是一個靈活多變的經(jīng)濟建設(shè)方案，在實施過程中，不可以完全照搬其他企業(yè)的方案，需要結(jié)合自身的特點進行與自身企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)內(nèi)部控制體系。同時在應(yīng)用內(nèi)部控制體系的時候也需要根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，如經(jīng)濟環(huán)境的變化、企業(yè)收購或并購等情況的發(fā)生都會改變企業(yè)的經(jīng)營狀況，因而需要財務(wù)管理人員及時的對電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系進行評估與調(diào)整，將不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的部分去除掉，保留與企業(yè)結(jié)合緊密的部分，從而有效地完成電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

3 總結(jié)

電力企業(yè)是我國能源中重要的一個分支，因而為了增強我國電力企業(yè)的經(jīng)濟實力，實現(xiàn)電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)是經(jīng)濟工作的重中之重。我們需要從企業(yè)的內(nèi)部入手，在資金鏈的各個環(huán)節(jié)都進行科學(xué)化的監(jiān)督，保證電力企業(yè)資金運作公開透明，為企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)電力企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

[1]馬嵬.關(guān)于電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的思考[J].企業(yè)改革與管理，2014（9）：103-104.

財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文5

一、討論背景

本論文討論背景是以一個現(xiàn)有的軟件企業(yè)為模板來進行概括探討的，因為大部分的軟件企業(yè)都存在類似的財務(wù)內(nèi)部控制問題；由于軟件企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜且多元化，如果想要在這個殘酷的市場競爭中存活下去就必須做好自身內(nèi)部管理工作，尤其是對于財務(wù)的內(nèi)部控制與管理；但是，軟件企業(yè)成本高，開發(fā)難，整體盈利水平低，因此我們需要做好企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制工作，為企業(yè)營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，以此來彌補其本身的劣勢。

二、軟件企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

（一）人力成本控制困難

在大多數(shù)軟件企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制中，人工費用占了很大的一部分，所以，人工成本是相當(dāng)重要的一部分；所以，在財務(wù)內(nèi)部控制時需要做好人工成本的控制；可是，軟件企業(yè)人工成本極其復(fù)雜，涉及到很多的方面，需要人力資源部、財務(wù)部、質(zhì)量部等多個部門的通力合作。然后經(jīng)過各個部門的信息進行綜合的考慮分析，才能對軟件企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部做到有效的控制，這樣才能做好人工成本的有效控制。然而，在實際情況中卻并不是這樣的；由于受到傳統(tǒng)軟件企業(yè)理念的影響，在選拔人才上更多的強調(diào)高層次人才和專家的引進，這就使得人工成本增加了很多。另外，軟件企業(yè)內(nèi)部人員的歸屬感不強，沒有科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，及其容易跳槽，人員流動率相當(dāng)?shù)母撸@也造成了企業(yè)人工成本的增加。同時，軟件企業(yè)沒有很好地人才培養(yǎng)方式，人才考核制度不完善，這也造成了人才培養(yǎng)成本以及人才換代成本的增加。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制不統(tǒng)一

我國軟件企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制經(jīng)過多年的發(fā)展也取得了一定的成果，但從整體上來看還存在著許多的問題，主要是軟件企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制缺少系統(tǒng)性和整體性；另外，在財務(wù)內(nèi)部控制制度也不具備針對性，不能夠確保企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，容易造成信息的虛假，并且其通用性也無法和軟件企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制有效地進行結(jié)合，最終的財務(wù)控制效果不容樂觀。只有財務(wù)內(nèi)部控制得到統(tǒng)一，企業(yè)才能朝著一個方向共同的努力發(fā)展。

（三）財務(wù)內(nèi)部控制手段沒有實現(xiàn)信息化

我國大多數(shù)軟件企業(yè)相關(guān)財務(wù)制度不夠健全，也沒有建立現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系。這是因為企業(yè)在建立信息化財務(wù)管理上需要花費大量的資金，投入大量的人力、物力，有些企業(yè)為了節(jié)約成本，就沒有考慮過信息化建設(shè)管理；最終導(dǎo)致在軟件的財務(wù)內(nèi)部控制上缺乏信息化手段，不能發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)勢。在這個電子信息發(fā)達的時代，我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟市場進行自身的改革，不能因為節(jié)省成本就省去了重要的信息化建設(shè)；

（四）財務(wù)內(nèi)部中的審計僅僅停留在形式上

在大多數(shù)的軟件企業(yè)中，沒有一個專門的部門來來進行內(nèi)部審計，而是由企業(yè)的財務(wù)部門充當(dāng)審計的角色，這就導(dǎo)致軟件企業(yè)在內(nèi)部審計上存在著許多的問題；例如，在進行實際的內(nèi)部審計工作時，財務(wù)部門并沒有對企業(yè)內(nèi)部的問題進行深層次問題的審計和分析，僅僅只是對會計政策和會計制度進行考核審查；這就使得審計工作沒有切實，不能充分發(fā)揮到它本身的作用，導(dǎo)致審計僅僅是停留在表面上，最后審計效果往往不能讓人滿意。這樣的內(nèi)部審計，最終會導(dǎo)致企業(yè)的項目利潤減少，甚至?xí)澅尽?/p>

三、軟件企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制問題的解決措施

（一）軟件企業(yè)應(yīng)該確定好目標(biāo)

這個目標(biāo)可以分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)；財務(wù)控制的總體目標(biāo)是指根據(jù)企業(yè)自身的實際情況制定一個一起可以達到的的目標(biāo)，這個目標(biāo)是可以可以有效地對企業(yè)財務(wù)控制起作用的；換一個方面來說，企業(yè)內(nèi)部人員在內(nèi)部控制執(zhí)行時的主觀要求就可以決定該企業(yè)的總體目標(biāo)。因此，軟件企業(yè)就應(yīng)該結(jié)合自身實際經(jīng)濟狀況以及我國國情，明確企業(yè)自身發(fā)展的總體目標(biāo)，即確保企業(yè)的各種管理控制是合乎法理的，并且確保財務(wù)會計信息的真實性和準(zhǔn)確性，做到從實際上來促進企業(yè)的發(fā)展。而軟件企業(yè)的財務(wù)控制具體目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營狀況，確保企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)并且合法經(jīng)營的情況下制定的目標(biāo)；同時，在此基礎(chǔ)之上，軟件企業(yè)還應(yīng)該做好財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督工作；要確保信息的準(zhǔn)確真實性，盡量避免虛假信息的產(chǎn)生，讓企業(yè)內(nèi)的各部門相互監(jiān)督，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)成為可能，保障企業(yè)資產(chǎn)的完整性。同時，提高財務(wù)的管理效率，使得軟件企業(yè)的盈利目標(biāo)最大化。

（二）軟件企業(yè)內(nèi)的幾個關(guān)鍵事項

首先是對于全面預(yù)算的控制；在現(xiàn)有緊張的市場經(jīng)濟下，我們必須追尋現(xiàn)代企業(yè)制度要求，以企業(yè)財務(wù)部門為主結(jié)合其他部門對企業(yè)的年度財政預(yù)算進行討論，提出具體的預(yù)算編制方法，讓各部門根據(jù)己身的責(zé)任與義務(wù)去工作，根據(jù)具體的方案來進行財務(wù)預(yù)算方案。然后，企業(yè)應(yīng)該做好價值鏈成本控制；對于軟件企業(yè)來說，它主要是通過降低價值鏈的各項成本來進行內(nèi)部控制的；要做到降低價值鏈上各項的成本我們就必須在項目立項時就做好人工成本的測算工作，盡可能的避免一些不必要的問題的出現(xiàn)。另外，軟件企業(yè)還應(yīng)該做好軟件開發(fā)成本以及銷售費用等的控制；軟件開發(fā)上，盡可能的做好全面的預(yù)算，根據(jù)預(yù)算在開發(fā)的過程中進行稍微的預(yù)算修改，要提前做好危機處理方案，在遇到危機時不至于太過慌亂，最大程度的減少人工成本。最后，軟件企業(yè)在合同控制上也應(yīng)該注意；因為合同與最后的收款是緊密聯(lián)系在一起的，所以最后的收益很大程度上取決于合同，所以做好了合同上的控制工作就可以增加企業(yè)的盈利。

（三）軟件企業(yè)應(yīng)該利用好財務(wù)內(nèi)部控制手段

首先就是將之前的傳統(tǒng)的企業(yè)手段進行信息化，用信息化手段來實施內(nèi)部控制工作，使其更高效。所謂的手段信息化就是通過網(wǎng)絡(luò)對各種業(yè)務(wù)進行數(shù)據(jù)化處理，然后生成一種全新的信息資源，讓企業(yè)內(nèi)部人員能夠更好更方便的了解企業(yè)的信息；可以讓企業(yè)更方便管理以及進一步優(yōu)化企業(yè)的各項資源，提高企業(yè)自身的管理效率；同時，在現(xiàn)有的大數(shù)據(jù)時代下，手段信息化就顯得尤為的重要；軟件企業(yè)可以通過信息化后的手段來進行內(nèi)部控制，這樣可以提高整體的競爭力水平，加大自身軟件開發(fā)效率，使得成本得到大幅度的下降，通過軟件的創(chuàng)新為企業(yè)帶來更高的效益。軟件企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實際財務(wù)內(nèi)部控制情況對信息化手段進行及時的修改與調(diào)整，要有信息化管理的良好理念。當(dāng)然，軟件企業(yè)內(nèi)部控制信息化是一個漫長的事，我們不能急于成功，需要慢慢的一步步來；同時，也需要軟件企業(yè)及時的對自身財務(wù)信息化系統(tǒng)的建立與完善；最后，企業(yè)也需要建立完善內(nèi)部審計機制；這需要軟件企業(yè)明確審計目標(biāo)，改進審計方法，科學(xué)規(guī)范的進行審計，真正的發(fā)揮審計的作用。同時，審計過程需要嚴格謹慎，盡量避免審計的失誤，造成企業(yè)的損失。

（四）針對信息的真實準(zhǔn)確性進行核查

當(dāng)前軟件企業(yè)，內(nèi)部控制不統(tǒng)一的現(xiàn)象十分普遍，主要體現(xiàn)在缺少整體統(tǒng)一性；對于企業(yè)內(nèi)部實行統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，在企業(yè)內(nèi)部的各階層可以有小的控制措施，但是一切的前提都是不能偏離統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，我們可以根據(jù)各部門的不同性質(zhì)制定不同的小措施；對于信息要有很好的歸類管理，由小到大的傳遞，一層一層的審核，這樣就可以避免信息的不準(zhǔn)確性；也要注重信息的內(nèi)部與外部交流；軟件企業(yè)對于信息十分看重，在內(nèi)部表現(xiàn)為對內(nèi)部信息的控制，在外表現(xiàn)為同行之間的信息溝通交流。信息要做到隨時隨地可查，這樣更加方便信息的更新傳遞。

財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文6

正略鈞策曾服務(wù)一家在美國納斯達克上市的國內(nèi)A公司，主要內(nèi)容就是針對其內(nèi)控體系進行內(nèi)部測試與評估，使之優(yōu)化和提升，筆者在這一過程中發(fā)現(xiàn)一些問題：

一、對內(nèi)控體系建設(shè)認識不足。

在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計（財務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應(yīng)付外部審計，滿足資本市場監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運營無關(guān)。

對內(nèi)控體系建設(shè)認識不足，勢必造成內(nèi)控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運營存在很大風(fēng)險。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。

二、內(nèi)控體系建設(shè)實用性不足。

由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)多為會計師事務(wù)所，其控制活動基本出發(fā)點為財務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點、客戶需求等相結(jié)合。

首先，會計師事務(wù)所秉承謹慎原則，對公司存在的風(fēng)險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運營的效率，同時對執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。

其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財務(wù)監(jiān)控、審計角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。

A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)。

三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業(yè)多是運營多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個很有挑戰(zhàn)的問題。

A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時在推行ERP流程優(yōu)化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。

那么如何正確的進行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評價企業(yè)風(fēng)險；由于我國企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴張型，不能錯誤評價企業(yè)風(fēng)險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業(yè)運行效率；風(fēng)險控制與企業(yè)運行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對投資者的“傷害”。

四、必須加強與企業(yè)其他管理體系的融合。