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銷售流程管理范文1

關鍵詞：成品油；銷售；物流管理

中圖分類號：F252.2 文獻標識碼：A

Abstract： The article brief analysis of China's oil products sales enterprises logistics management problems existing in the process of operation， find out the bottleneck， propose the solve method including strengthen information construction、layout optimization、optimization of transportation modes、optimization distribution services and other aspects of a solution.

Key words： oil product； marketing； logistics management

隨著我國經濟的快速發展，對于成品油消費需求也日益增加，成品油是關系國計民生的重要戰略商品。成品油銷售企業的物流網絡建設、物流優化與物流管理，對于降低成品油的物流成本，增大企業獲利能力，提高市場份額與競爭力具有十分重要的作用。目前的成品油銷售環境與過去已經發生了巨大的變化。比如，國內成品油市場逐步實現對外開放，國內成品油銷售企業也面臨來自國外大型石油公司的激烈競爭。再者，國際油價波動較大，國內成品油價格批零倒掛，成品油銷售企業經營利潤大幅下滑。因此，通過分析我國成品油的物流路徑與物流管理模式，優化整合物流系統，引入現代物流思想與物流管理，建立以信息系統為管理與運營中心，以自動化倉儲、庫存控制為支撐的完善的物流系統就顯得尤其重要。

1 成品油物流分析

一是資源分布問題。眾所周知，我國經濟發展區域不平衡，導致資源與市場的矛盾突出。成品油的消費市場偏重于東南沿海等經濟較為發達的地區，這些地區的成品油消費占國內消費總量的70%，而西北與東北地區的消費只占20%左右；但是西北與東北地區的成品油產量卻占全國總產量的50%。成品油運輸距離過長，導致了大幅度物流費用的增加。

二是管理體制問題。管理體制制約發展，難以做到全局優化。從國內成品油銷售企業當前成品油經營管理模式及物流模式來看，由于在過去的計劃經濟條件下，形成國內特有的行政區劃特征：一、二次物流優化人為分割，成品油銷售物流難以實現統籌優化。成品油物流從煉廠至終端消費者的整個過程，一般要經過大區、省、市、縣等多個管理層次，經過煉化企業油庫、中轉油庫、分銷油庫、加油站等多個儲運環節，造成管理層次繁多、中轉次數增加、物流成本偏高。

三是倉儲設施問題。在油品配送體系中，倉儲設施能力不足，油庫管理水平偏低。總體庫容過剩、單庫容量小、布局不合理、服務半徑小、運行效率低。

2 成品油物流管理的優化

一是提升信息化使用與技術水平。信息化是加強成品油銷售管理的有效手段，是成品油經營企業發展的必經之路。通過實施信息化，整合企業資源，加強企業管理，降低運作成本，提高整個供應鏈經濟效益。為了確保供應鏈的管理人員對各項物流信息的及時獲取，必須在成品油物流節點上構建信息傳遞系統，使管理人員通過該系統能及時掌握各地區油庫的實時庫存情況、空容量情況、加油站的銷售及庫存情況，并及時將此信息傳遞到運輸企業，以制定相應的配送計劃。利用網絡技術、通訊技術和自動化控制技術，把物流、資金流、信息流一體化的動態管理信息系統作為企業決策和經營活動的一種主要手段，加快建立由核心企業、配送中心、連鎖加油站組成的綜合管理信息系統，提高經營管理的信息化和自動化程度。通過改造，使一個完善高效的現代信息技術支持系統覆蓋整個加油站連鎖經營體系、配送中心體系以及成品油物流核心企業。

銷售流程管理范文2

1．1臨床資料：將2019年2月至2020年2月在我院行手術治療的120例患者按照隨機數表法分為2組，各60例。研究組中男性25例，女性35例；年齡19~75歲，平均（43±11）歲；學歷：大專及以上15例，高中或中專28例，初中及以下17例；月收入：＜3000元/月28例，≥3000元/月32例；手術類型：普外科35例，婦科17例，骨科8例。對照組中男性27例，女性33例；年齡18~77歲，平均（43±11）歲；學歷：大專及以上16例，高中或中專29例，初中及以下15例；月收入：＜3000元/月27例，≥3000元/月33例；手術類型：普外科33例，婦科18例，骨科9例。2組患者在性別、年齡、學歷、經濟收入及手術類型方面差異無統計學意義（P＞0．05）。同時選取40名手術室護理人員進行調查問卷，每組各20名，研究組中護理人員均為女性，年齡23~36歲，平均（27±3）歲；職稱等級：主管護師3名，護師7名，護士10名。對照組中護理人員均為女性，年齡23~35歲，平均年齡（26．9±2．8）歲；職稱等級：主管護師3名，護師8名，護士9名。2組護理人員在性別、年齡及職稱等級方面差異無統計學意義（P＞0．05）。1．2方法：對照組給予常規手術室感染控制管理，方法如下：醫院感染管理科（以下簡稱院感科）不定期地對參加手術的護理人員開展感染防控方面的健康指導，主要內容涉及規范流程、環境清潔、護理人員手部衛生以及無菌操作的規范性與重要性等，讓護理人員不斷地增強手術室感染防控的意識。同時，以定期抽查采樣的方式進行監督，對于監督中發現反復出現感染防控措施欠規范者給予批評及相應處罰。研究組給予精細化流程管理，將職責、制度及規范進行精細化，管理過程由院感科作為主要監管者，手術室屬于流程的主要制定者，具體實施方法由手術室護士長于常規感染控制管理措施的基礎上給予精細化改進，然后制定出精細化流程管理方案，并擔任方案實施、效果評估的主要責任者，具體措施如下：①人員管理：各職稱等級的手術室護理人員屬于手術室感染防控工作的主要群體，均需通過手術室感染防控相關知識培訓并考核合格后才可進入手術室進行工作，從而提升手術室護理實踐的操作水平。在人員管理時，首先創建與本院發展狀況相符的院感控制方案，確保各個管理流程責任到位，從而充分地發揮各護理人員的主觀能動性，并將懲獎責任到個人，進而有利于制度的深入開展與執行，防止制度流于形式。感染防控小組由手術室護士長帶領組建，組內小組長與組員需負責其管轄區域與相關人員，并定期學習手術室感染防控知識，做好溝通、總結工作，通過精細化流程管理的實施提高手術室護理人員感染防控的綜合能力。②環境管理：尤其對各個區域的環境、物表及空氣需加強管理，此為手術室感染防控的重點工作，在環境管理實施前需指定一套規范的環境管理方案，并由各組長作為主要負責人，做好分工明確，責任到位，讓各區域空氣、物表、地面、手術器械及手術參與者個人衛生等微生物培養結果符合相關標準。同時，對常見且易被忽略的薄弱環節加強管理，定期對護理人員加強相關知識培訓，從而提高其理論知識量，為手術室感染防控工作的順利開展奠定堅實的基礎。③物品管理：首先創建各類物品的針對性管理制度，實施定員管理；對各類物品的歸類、存放與取用進行規范；對于滅菌物品給予過期預警管理，避免此類物品到期，影響滅菌效果，引發感染事件；將各類滅菌物品擺放整齊有序，避免取錯、丟失；及時更新各類設備，對于損壞或是丟失的設備要及時補缺；對一次性滅菌物品的存放環境加強規范，確保存放環境的溫濕度合適，并有詳細的相關記錄。④定期考核：院感科和手術室護士長需定期對各等級護理人員開展手術室感染防控相關知識與實踐操作考核，并進行不定期的質量控制督查，然后將每次考核成績保存好，詳細記錄其中存在的問題，然后提供給組內成員進行溝通、討論與學習，從而及時地更新手術室感染防控知識。⑤安全隱患防范：定期召開安全隱患事件防范會議，制定查對登記本，對所有物品進行定點、定數及定人管理，同時制定嚴格交接班制度，堅持“三查七對”原則，從而防范安全隱患事件的發生。1．3觀察指標：①各項采樣合格情況：對照《消毒技術規范》中的相關標準評估并比較2組空氣、手部、物表、消毒劑及消毒物品的采樣合格率。②術后感染發生率：記錄并比較2組患者術后感染發生率。③護士知信行水平：通過自擬手術室感染防控護士知信行水平調查問卷對兩組護士的知信行水平進行評估，涉及防控知識（包括13個條目）、防控態度（包括8個條目）、防控行為（包括30個條目），其中防控知識以“是為1分、否為0分”的計分方法，總得分為50分；防控態度、行為均以0~4分評分法進行評估，評分越高代表防控知識、態度及行為越好。1．4統計學分析：將本研究中相關數據錄入SPSS22．0軟件并進行處理，護士知信行水平評分用x±s表示，行t檢驗；各項采樣合格率、術后感染發生率用百分率表示，行χ2檢驗，P＜0．05表示差異具有統計學意義。

2結果

2．1各項采樣合格情況：2組空氣采樣合格率相比，差異無統計學意義（P＞0．05）；與對照組比，研究組手部、物表、消毒劑及消毒物品采樣合格率均更高，差異有統計學意義（P＜0．05）。見表1。2．2術后感染發生率：研究組術后感染發生率為0，較對照組10．0％（6/60）更低，差異有統計學意義（χ2＝4．39，P＜0．05）。2．3護士知信行水平：干預前，2組護士防控知識、態度及行為水平評分相比，差異無統計學意義（P＞0．05）；干預后，2組護士防控知識、態度及行為水平評分均升高，相比而言研究組較高，差異有統計學意義（P＜0．05）。見表2。

3討論

銷售流程管理范文3

DOI：10.14163/j.cnki.11-5547/r.2016.16.177

急診PCI是治療急性心肌梗死等心臟類疾病的有效方式。能夠在短時間內緩解癥狀、降低疾病并發癥與死亡率。臨床研究發現， 對患者的急診救治越早， 其損傷的心肌恢復效果越優[1]。本文采用對比方式研究了術前優化急診護理流程對手術效果的影響。現報告如下。

1 資料與方法

1. 1 一般資料 選取本院2015年5月～2016年2月收治的64例行冠脈介入術患者， 隨機分為對照組和觀察組， 各32例。

對照組中男18例， 女14例；年齡51～68歲， 平均年齡（59.3±

5.2）歲。觀察組中男17例， 女15例；年齡49～68歲， 平均年齡（57.9±5.6）歲。兩組患者一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 方法 對照組采用常規術前護理模式， 叮囑患者臥床休息， 并給予生命體征的監測， 協助患者建立靜脈通道之后抽血化驗， 為手術做好準備。觀察組實施術前優化急診護理流程模式， 具體內容如下。

1. 2. 1 提升接診效率 接診能夠初步對患者的病情、病因進行判定， 對于急救的診斷與治療起到較好的基礎作用。若患者存在胸痛癥狀， 在接診后應進行分診， 將患者置于搶救室并開辟綠色通道， 記錄患者心電圖狀態， 通知心內科醫師進行會診[2]。

1. 2. 2 建立搶救小組 醫院可設立搶救護理小組， 組內成員均需具有專業的護理水平及豐富的護理搶救經驗。對患者實施搶救時首先在其下肢或左上肢建立靜脈通道， 同時在頸外靜脈建立靜脈通道， 共兩條， 分別用于搶救給藥以及靜脈抽血。檢測患者肝腎功能、肌酐蛋白、凝血時間、病毒四項、心肌酶等。根據醫師診治狀況， 令患者服用300 mg氯吡格雷及300 mg阿莫西林， 為患者皮下注射低分子肝素。為患者常規備皮之后， 行碘過敏實驗[3]。搶救期間應保持患者處于吸氧狀態， 5 L/min左右， 減輕心肌缺氧程度， 監測患者心電狀態以及各項生命體征并做好記錄。同時， 對患者家屬應盡量安撫情緒， 并告知之后可能進行的手術操作， 讓患者家屬做好心理準備。

1. 2. 3 完善院前急救 對于急救電話通知的患者， 應在電話結束3 min之內出車并全程聯系患者家屬， 指導患者家屬做好初步急救措施。到達急救現場后， 需盡快監測患者生命體征并給予吸氧， 必要時可使用除顫儀[4]。

1. 2. 4 明確交接流程 患者家屬在手術意向書上簽字之后， 對患者病情全面評估。將監護儀、氧氣瓶、轉運箱等手術所需品及患者的病歷與檢驗報告一同交給手術醫師。在患者交接過程中應注意對管道的保護， 避免松脫。向手術醫師交代患者的用藥情況及生命體征情況。

1. 3 觀察指標 比較兩組患者搶救時間、球囊擴張時間及術后住院天數， 及兩組急性心肌梗死復發率及再行PCI率。

1. 4 統計學方法 采用SPSS18.0統計學軟件對數據進行統計分析。計量資料以均數 ± 標準差（ x-±s）表示， 采用t檢驗；計數資料以率（%）表示， 采用χ2檢驗。P

2 結果

2. 1 搶救效果 對照組搶救時間為（56.2±6.8）min， 球囊擴張時間為（119.4±21.8）min， 術后住院天數為（12.9±2.8）d。觀察組搶救時間為（41.5±5.4）min， 球囊擴張時間為（84.1±16.4）min， 術后住院天數為（9.6±2.3）d， 比較差異均具有統計學意義（P

2. 2 治療效果 對照組急性心肌梗死復發8例， 占25.00%；再行PCI例數為9例， 占28.10%。觀察組急性心肌梗死復發3例， 占9.38%；再行PCI例數為3例， 占9.38%， 觀察組急性心肌梗死復發率與再行PCI率均明顯低于對照組（P

3 討論

急性心肌梗死在我國老年階段人群中并不罕見， 屬于急危重癥的一種， 病情會在短時間內惡化， 若沒有得到積極有效的治療， 具有較高死亡率。根據相關研究發現[4]， 急性心肌梗死患者在發病后1 h內存在較高的猝死幾率， 大約占60%， 及早實施急救措施能夠盡快為患者恢復心肌供血狀況， 改善心肌缺氧不良狀態， 降低病死率以及并發癥發生率。

銷售流程管理范文4

1.1企業流程的定義與要素

一般來說，企業流程指的是在有足夠明確輸入輸出的情況下，科學合理地完成某一件事情，該事情可以小到是公司企業辦公用品的領取，可以大到創辦一家新的企業并且推動其后期的發展。這樣說來，企業流程就是一個綜合資源、參與人員、信息以及規則的有機體，在充分考慮輸入輸出的條件下，更為高效科學地去完成一項事情，經過這些過程之后，收到預期的效果。在該定義中，足夠明確的輸入輸出情況指的是物料、程序、信息、方法、人員以及設備等可直觀了解的行為輸入，在經過一定時間之后能夠輸出產品、服務、信息以及文本工作等形式內容，這樣類型的輸出可以滿足顧客多樣化的需要，常見的企業流程有財務部門的工資流程、報賬流程以及成本預算流程等。

企業流程的要素是指在某個企業流程中最基礎的部分，通常包括活動、活動承擔者、活動實現方式以及活動之間的邏輯關系四種要素。活動要素是企業流程最基礎的要素，是指將某種類型的輸入經過變換等作用后實現某種形式的輸出，活動一般包括輸入輸出以及資源和處理規則等四個成分。活動承擔者是指企業通過對活動進行分析，之后分工以便形成流程，通過增加承擔者的數量來減少活動執行的時間，提高活動執行速度。活動實現方式是指現代企業流程管理采用分工形式，這種形式需要相關的技術來支持，采用不同的技術就會出現不同的分工，進而導致活動流程的變化，因此要重視活動的實現形式和效果。活動之間的邏輯關系是指通過活動之間不同的邏輯關系而形成不同的流程安排，進而影響活動實行的效果，因此活動之間的邏輯關系直接決定著活動流程的效果。

1.2企業流程管理的目的與特性

企業流程管理首先是為了能夠保證有足夠科學合理的分工，流程管理的根本目的就是解決分工協作的問題，因此企業流程管理要滿足分工協作的需要。其次企業流程管理可以穩定企業管理，提高企業流程的效率，完善的企業流程可以幫助企業實現穩定的管理，使工作人員有序工作。企業流程還可以滿足企業發展業務的需要，提高企業工作的效率，支持業務的發展。另外，企業流程管理還可以防范風險，降低企業風險成本，在正常的經濟生活中，企業會面臨各種各樣的經營風險，而合適穩定的企業流程管理可以降低風險成本，為企業提供一個良好的發展環境。此外，企業流程管理還促進了企業知識的積累，幫助企業改進業務，在實際的工作中，企業流程并不是一成不變的，而是隨著企業環境變化而變化，進而促進企業知識積累，增強企業競爭力。

一般來說企業流程管理的特性是指企業流程管理的目的性、層次性、結構性以及整體性。目的性是指企業流程管理是為了實現某一個具體的目的而設置的，不存在沒有目的的企業流程管理；層次性是指我們可以將企業流程看作是一個投入產出系統，這種系統要具有一定的層次性，高層次的流程包括著低層次的流程，例如，一個企業生產包括原料采購、儲存以及生產轉換、存儲和產品的銷售，其中每一個高層次的流程都包括著低層次的流程，如產品銷售包括市場分析、市場銷售時機、制定銷售策略、執行銷售方案等，認識到流程具有的層次性可以幫助我們從宏觀的角度來把握企業流程管理，深化企業流程管理的分析；結構性是指構成企業流程的各種活動之間存在一定邏輯的聯系與作用，常見的企業流程結構有反饋結構、并聯結構以及串聯結構；整體性是指企業流程管理并不是一個單個活動，其包含著多種多樣的活動，活動之間通過一定的方式聯系起來，共同實現流程的目的。

2企業流程管理在內部控制中的地位

2.1企業流程管理的地位

在現代化的企業管理中，企業是以企業業務與企業部門來進行組織的，但是在企業內部控制中，企業流程管理占據重要地位。首先，在企業業務活動中，實際流程體現出來的不僅是物料、資金以及人員的流動，還有信息流動和知識流動，這些流程正是企業價值觀的體現；其次，企業不同部門之間的合作能夠有效地檢驗企業流程是否高效合適，因此可以說企業流程是價值觀念在企業內部部門傳遞的有效途徑；最后，現代化的企業管理可以從企業流程運行狀況來衡量企業內部資源利用效率以及企業人力、物料以及資金的轉化效率高低，從而判斷企業的狀況，因此可以說流程是度量企業的有效手段，高效的流程管理體現了企業的高效性。

2.2企業流程管理在內部控制中的重要性

首先企業流程管理是內部控制的基礎，其是企業業務執行力的基石，是企業規范化管理重要的工具。若是沒有企業流程管理，沒有企業活動的分工協作，那么企業執行力就會消失，會嚴重影響到企業的業務發展。因此，企業管理人員必須重視企業流程管理，采取措施將簡單流程管理變成具有全局意識的企業管理，切實了解企業流程管理對企業風險的控制情況，促進企業流程的改善與提高。其次，企業流程管理是企業內部控制的重要方式，企業流程管理可以將企業各業務活動減少活動步驟，降低管理難度，進而強化企業的內部控制力度。

3企業流程管理在內部控制的應用

3.1企業流程管理在內部控制的應用方法

首先要做好跨部門、跨專業接口的工作，企業管理人員在實際企業業務管理中，可能會面臨跨專業、跨部門的接口問題，如業主與設計、物料供應商之間的跨單位的工作問題、企業內的物料管理與產品生產之間的問題，這些跨單位、跨部門、跨專業的問題處理結果直接關系到企業業務是否能夠成功，因此可以考慮建立分級流程管理和流程責任制度，從而解決企業業務發展中的跨部門、跨專業的工作協作問題，促進企業業務更好地發展。其次，企業管理人員要對實際企業業務中的實施性工作和管理性工作實行分別管理措施，做好企業業務中的原料采購、產品設計等實施性工作，而對于企業業務中的管理性工作，要注意進行精細化管理，進行規范化管理，盡可能地降低管理隨意性。對一些有條件的企業，還可以采用信息化的管理方式，促進企業管理文化的變化，提高企業業務的工作效率。

3.2企業流程管理在內部控制中的實際應用

一般來說，企業流程管理在內部控制中的實際應用包括兩個方面，第一是建立并完善企業項目沒有的流程管理，強化其控制力度。首先要弄清楚企業經紀業務的初始狀態和終點，并依據相應的邏輯關系來構建企業流程關系。其次要找出哪些活動是重要的，哪些活動可以省略，保證流程中每一個環節的內容都足夠清楚明白，并注意量化企業流程中的控制目標和控制標準。在這個過程中，要注意到企業流程會涉及到多個部門和專業人員，所以要對企業流程中的每個環節進行說明，通常包括該環節涉及到的崗位人員，崗位人員具體負責的項目內容，負責人員工作的時間安排，工作人員工作程度以及該環節可能會出現的問題，出現該問題后如何處理等。最后要由專業的人員和部門來確定設計的企業流程是否完善合理、是否可以降低企業內部控制的風險、能否形成完整的企業內部控制度。需要注意的是企業流程管理還要包括企業項目主要的風險控制部門和風險控制的目標以及相關的企業流程管理支持性的制度等。

銷售流程管理范文5

1.化工企業業務流程再造的目標對該企業進行流程再造主要是為了實現企業工作流程的進一步優化。經調研發現，該企業目前主要包括如下業務活動：（1）增值業務，例如采購、銷售、制造等；（2）非增值業務，例如出、入庫，運輸，包裝等；（3）無效業務，產品返工、無人關注的報告、繁多的檢查等。因此，確定該企業流程再造的具體目標：（1）把握核心流程，經優化核心組織業務，為企業帶來最大的效益；（2）精簡非增值業務流程，刪除重復或不必要的步驟，以減少浪費；（3）構建虛擬化市場機制，所有工作均應面向顧客；（4）以最簡化的業務流程，最少的管理崗位、最短的運行時間為目標。

2.業務流程再造設計過程中的關鍵化工企業進行業務流程再造的設計時應注重如下幾個方面：（1）構建科學的組織保障體系，以確保流程管理的持續性及穩定性。具體而言，應包括流程管理機構的建立、流程管理領導的配備、流程間動態關系規章的制定、企業組織機構的設計；（2）流程管理系統的建立，經流程管理系統，決策人員能夠及時獲取決策信息，建立其能夠支撐企業內部有效運行的信息化平臺，通過同外部網絡的連接，實現了外部信息資源的充分利用；（3）企業文化的重塑，改變企業傳統管理模式后，企業不僅運行規則產生了改變，企業理念及文化業出現了巨大的改變，必須塑造同新型管理模式相適應的企業文化；（4）復合人才的培養，為滿足顧客需求，充分發揮信息及知識的價值，需要對員工多項技能進行培訓。

3.化工企業業務流程再造方案（1）強調核心流程。目前該企業核心部門主要包括采購、營銷及制造部門，這些部門能夠直接產生利潤。因此，必須確保銷售———制造———物流此過程的通暢，否則將會對公司業績造成影響。在流程再造時，重點需要對這些部門的優勢資源進行配置，對部門間分工及合作關系進行梳理，達到簡單而高效的運作目標。（2）基于市場，關注企業營銷。化工行業普遍產＞供，多數企業產量均未達到預期產能，因而導致銷售競爭的日趨激烈，能否擴大市場份額對于化工企業而言關乎生死，因此，必須關注企業營銷。（3）以訂單驅動各部門間的聯系，可借鑒“市場鏈理論”，以訂單形式實現流程各部門間的相互聯接，使每個部門均面向市場，每個員工均擁有自己的客戶，從而真正樹立起服務理念，充分激活其責任感。（4）注重物流，發掘新利潤來源。由于不少化工企業具有一定的季節性特點，因此，產品及原料在淡、旺季之間的差價較大，可通過了解市場動態，合理加以預測，在淡季儲備，旺季出貨，可獲得高利潤。（5）樹立供應鏈理念。該企業在改造內部業務流程時，應樹立供應鏈管理理念，對公司、供應商、經銷商三者間的關系進行科學處理，構建共贏機制。例如，可以營銷為企業內部供應鏈首端，經營銷部門拉動整個企業業務流程的運轉，通過各部門的協作，充分發揮業務流程再造的總體優勢。

二、結論

銷售流程管理范文6

現代企業面臨著來自企業內外兩方面的巨大挑戰。公司外部的挑戰主要來自于三個方面：個性化的顧客需求，日益殘酷的市場競爭和環境的不斷變化；在企業內部，最大挑戰則是來自于組織結構科層化帶來的活力不足。

科學技術，特別是信息技術的發展使企業業務流程被各部門割裂的弊端暴露無疑，反映在效率低下，成本較高，競爭力降低等諸多方面，因此運用有效的業務流程管理提高企業市場競爭力是企業發展的必然要求。

1.流程管理

流程管理Business Process Management (BPM) 一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。BPM的推出是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。

2.流程管理的目標

確保合適的分工協作；支持業務，提高效率；管理穩定；知識積累，持續改進業務；防范風險；最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益。

3.流程管理的優勢

加強流程管理可以促進財務報告可靠性的提高；可以提高企業駕馭風險的能力；有助于企業遵守相關的法律規范；有利于保護資產的安全和完整；有助于企業防止錯誤和舞弊的發生。

4.促進團隊合作

羅賓斯指出，“工作團隊通過全體成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。其團隊成員努力的結果使團隊的績效永遠大于個體成員績效的總和”。團隊效率的提高，有賴于組織管理者、團隊領導和團隊成員之間的相互信任精神。只有這樣才能在工作團隊中形成一股強勁的合力．才能真正放大最終的團隊生產效率。

5.流程管理的常見問題

主體不清 責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業務有脫節；有時，流程成為部門之間推卸責任的借口。

流程過細 大多數流程過細，沒有分級概念，不利于監控和維護；過細的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。

審批繁瑣 環節多，時間長，反應速度較慢，不利于企業競爭力提高。

推動不足 推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統培訓等等。

6.流程管理的成功案例

美國的戴爾計算機公司對自身的核心職能進行了分析，就是要在盡量短的時間內，以盡量低的價格向顧客提供高質量產品，并保證銷售后的問題及時得到解決。戴爾公司開始制定并履行訂單流程和售后服務流程，在計算機制造業首先實施了計算機的直銷，而不依賴商，建立了從生產、運輸一直到售后服務的完整流程體系，并在計算機的定制、快速運輸及售后服務等方面，該公司的做法已經成為行業標準。

在國內，海爾集團自1998 年以來，通過流程管理和國際化戰略的實施，訂單響應速度和流程重組效率大幅提高。2002 年海爾公司共接到40 萬個訂單，數量同比大幅增加，由于全部實現了網上訂貨流程操作，訂單處理的周期從原來的7 天縮短到目前的1 小時，資金和原材料的周轉期從原來的36 天縮短到10 天以內。

由此可見，企業通過高效的動作系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中流程管理是最為重要和有效的手段之一。

結束語