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汽車配件營銷論文范文1

關鍵詞：煤礦企業；儲存成本；供應率

中圖分類號：X752文獻標識碼： A

配件的供應率和儲存成本是衡量煤礦企業管理能力的一大標準。提高存貨的管理能力，制定一套科學合理的存貨方案，最關鍵的是找到能夠適合煤礦企業企業井下用車過程中所需求的、成本價格相對較低的車輛配件，使配件供應能維持煤礦企業的正常運營同時使得儲蓄成本也在穩定。通常煤礦企業庫存成本包含訂購成本、儲備成本、缺貨成本，庫存成本最為核心的內容就是制定較為合理的方案從而有充分的時間補充車輛配件存貨以及合理的控制車輛配件存貨的數量。由于訂購車輛配件時間較早，必然會導致所儲存的車輛配件數量上升，使儲存成本上升。反之，則導致所儲存的車輛配件供不應求。隨著訂購數量的增加，使花費相對增加、儲存費用也隨之增加。如果訂購量減少，車輛配件將會出現短缺現象，所以訂購配件還要保證適時，適量，確保煤礦企業的井下用車過程順利。

一、培養煤礦企業專用的井下車輛維修技術人才

作為為煤礦企業提供維修服務的技術人員，除了要具備堅實的汽車專業理論和維修知識外，還應該能夠熟練掌握各種汽車檢測設備和儀器的操作方法，通曉汽車專業英語，對出現的問題以及突況進行及時的處理，有較強的分析能力。針對煤礦企業井下的工作環境，對車輛進行改裝，使得車輛的配件在供應上滿足井下用車的需求。長此以往，儲存成本也將維持在相對穩定的范圍內，不會因為突發狀況，而造成供不應求的現象。

二、企業的管理手段

隨著電腦和相關系統的發展，電腦管理在煤礦企業的也得到了廣泛運用。利用電腦進行管理工作，上層管理者可以通過電腦完成網絡系統的即時查詢以及對圖表的分析工作，充分而及時的了解煤礦企業井上及井下的工作狀況。同時，在配件管理、財務管理、培訓管理和市場營銷動態管理方面，運用電腦管理進行操作，使企業經營活動變得更加明朗，既可以避免傳統管理方式中容易導致的混亂局面現象的發生，又可以使工作效率得到顯著的提高。這種電腦化、網絡化的管理理念，使得煤礦企業的管理更加全面化，企業運營中所遇到的配件供應率與儲存成本的矛盾也能得到很好的解決。

二、建立車輛配件管理部門

煤礦企業井下用車的情況相對頻繁，因此在進行車輛選購時，針對煤礦井下的工作環境，需要對挑選適合的車輛，對于車輛的各種性能指標也要充分了解。

外加，配件供應率與儲備成本之間的矛盾，在這種情況下，煤礦企業首先應考慮對車輛配件管理部門的建立。該部門應主要針對煤礦日常運營中所需的車輛及配件情況進行統計，然后負責采購、管理、分配等相關事物。此外，對于不同型號的汽車，汽車配件的價格相差也十分懸殊，利用率千差萬別，因而決定了汽車配件的管理與物資管理會有所不同，其不相同的地方的是,根據配件品種數占總數的比重以及該類配件價格總值占整車價格總值的比重和其使用頻率的大小可可以分成A、B、C三類。然后根據各類配件的不同特點，按照各類配件對供應率和庫存成本的敏感程度，來確定定貨數量以及定貨時間。

（一）A類配件

A類配件的品種很多，一般占總類型的10%到15%，并且其配件的價值占總值的40%到50%，對于A類配件而言，其被應用的次數相對較少。它只屬于襯用件，多數使用于才大修和事故車中。A類配件可以應用在發動機、底盤中。由于種類比較少，占用的資源也相對較低，利用率也非常低，這就導致訂貨的成本和儲存的成本增長速度大于缺貨成本的下降幅速度，因此要想降低實際的庫存量，就必須增大缺貨成本，從而減少儲備資金的使用量以及庫存的成本。這類配件其訂購量的確定原則是適當減少每次訂購數量和保險儲備,其訂購時間一般為隨機的或是加大訂購的次數。

（二）B類配件

B類品種數占總數的40%到50%，并且價格總值占整車總值的30%到40%，B類的配件使用的幾率較多。它在化油器、電瓶、發電機中都會使用到。B類配件是非常重要的。它對企業的日常維修以及銷售都有非常大的作用。因此必須加強對B類庫存的管理。對于b類配件要建立科學的定格儲備，并且要求具有高的保險儲備，要根據季節進行存儲管理。對于訂購時間安排的問題，企業要結合不同的配件制定特殊的方法。B類配件所占用的資金比較多，利用率也相對較低。B類配件的庫存量相對較少，因此可以采用定期訂貨方式。訂貨間隔時間不變，訂購量總數不定。對于一些利用率高、庫存量多的通用零件，也可以采用定量訂貨的方式。具體如下，訂購時間不一定，訂購量保持不變。定量訂貨量的確定相對比較簡單，可以將往年的記錄做為參考，按照要求的供應率確定相應的訂貨量。定期訂貨量的確定選用“保證供應率經濟訂貨供方法”來計算.

（三）C類配件

一般C類配件的品種數能夠占總量的一半，但是價值總值卻很小，僅占整車總值的10%-20%。C類配件有著占用資金數量少，利用率高的特點，可以增加定額儲備和保險儲備，也可以增加訂貨量。在將汽車配件依照不同的種類進行劃分之后，利用計算機技術，進行配件輔助管理。可以編設一套專門用于檢索配件信息的軟件，將庫房內所有配件的基本信息，例如廠家、車型、配件名稱、型號、價格以及庫存量等全部進行詳細的錄入，再按A、B、C分類，進行統一管理。以達到品種齊全、成本投入小、庫存量小，配件供應快，經濟效益最大的目的。

結語：

隨著科學技術的發展，現代化進程的不斷加快，煤礦企業科技發展水平也得到了大幅度的提高。然而配件的供應量以及儲存成本矛盾一直困擾著煤礦企業的配件供應部門。本文通過對配件的種類以及配件訂貨的時間加以分析和研究，制定出相應的改進措施和解決方案，使配件供應與儲存成本問題得到有效的改善，既能使煤礦企業的信譽得到有利的保障，又能使煤礦企業的經濟效益達到最大化，確保煤礦企業在社會不斷發展的今天能夠站穩腳跟。

參考文獻：

[1]李長生.施工企業工程機械維修中的問題及對策[A].科技、工程與經濟社會協調發展―中國科協第五屆青年學術年會論文集[C].2011.

[2]甘明鑫,韓伯棠.配件缺貨市場的供應鏈采購和定價分析[A].全國第八屆工業工程與企業信息化學術會議論文集[C].2010.

汽車配件營銷論文范文2

論文摘要：中國汽車業的高增長也帶動了汽車服務業的發展，但在中國這個快速發展的市場汽車服務業的蛋糕還等待分享，通過分析國外成熟市場的服務業，和國內服務業的環境分析，探討汽車服務業應該如何發展，目標客戶，服務重點在那里

一、汽車服務產業背景

1國內汽車業的興起

據工信部數據顯示.2009年上半年，中國汽車銷量完成608.81萬輛，同比增長17.66%創中國汽車半年銷量歷史新高，躍居全球之首。2009年以來，為應對國際金融危機、確保經濟平穩較快增長，國務院及有關部門相繼出臺了一系列促進汽車消費的政策，有效刺激了機動車消費市場。

由于國家的鼓勵中小排量汽車的政策還在延續，刺激經濟的政策方針還要延續，可以預見2010年的汽車產量仍然以增長為主。那么，每年1000多萬的新車銷售就意味著每年增加1000多萬的舊車，增加了1000多萬汽車服務的市場，這個市場龐大而且不斷增長，如何分享這個蛋糕呢?

2.國外汽車服務行業的發展

根據歐美國家統計，在一個完全成熟的國際化的汽車市場中，汽車的銷售利潤在整個汽車業的利潤構成中僅占20%，零部件供應的利潤占20%，而50%一60%的利潤是從服務中產生的。美國的汽車服務業的營業額已經超過汽車整車的銷售額，其中，單單一個汽車美容業年產值已超過2500億美元。

3.汽車服務業的未來發展趨勢

用品銷售將更加超市化專業化汽車用品超市也好，普通超市也好，總之，用品的超市化將會加劇，汽車服務中心的用品銷售業務在不久的將來會被徹底分割出來。在中國風行的汽車美容業務在美國會日益萎縮。

分工更加細應該說美國汽車服務業的分工已經很細，但還會進一步加劇，一站式的汽車服務中心除非在特別的地理位置.否則空間會越來越小。在某一領域《比如說貼膜、音響等)特別專業的服務商會得到更大的發展空間。

這一行業的進入條件會更高這一市場已經相當成熟，除非有雄厚的資金去進行購并，否則很難打破由很多連鎖網絡組成的這張大網。這一市場在相當的時間內表現都會比較穩定。

信息技術的應用電子商務正逐步成為包括PEPBOYS、AUTOZO N E、NAPA等汽車服務商的一致選擇，電子的虛擬網絡與實際的連鎖網絡及配送網絡相結合，以不可預測的倍數擴大了企業發展的空間，美國人也越來越習慣于在電子網絡上接受服務并進行支付。

二、分析汽車服務市場機會

1.掃描營銷環境

目前，中國的汽車服務業主要包括4S店、快修點、汽車美容、汽車用品店。

4S店，服務齊全，但規格高，由整車廠家直接的指導和培訓，其服務和維修非常到位，但其由于成本較高，服務價格也偏高。但由于目前該行業的誠信體系還不完善，因此4S仍作為汽車服務的主要服務提供商。

快修店目前比較多，但真正連鎖店比較少，主要是規模還不大，無法達到盈虧平衡店，因此許多店都是采用低成本的配件和服務，質量和服務難以保障。無法提供專業的品牌服務。

汽車美容都以單一店為主，主要就是洗車，條件好的店能同時提供打蠟，漆面修補等工作，但都是低質量的。

汽車用品店目前出現一些連鎖的雛形，如美車飾，其提供出汽車銷售以外的所有服務，但價格高，沒有競爭力，主要原因還是連鎖規模未達到。

而對于汽車服務商的對立面，消費者而言，買車后便開始了漫長的使用歷程。當前中國的有車者族已經不再像幾年前一樣，簡單的根據市場的導向來決定自己的采購，而更多的是滿足個性化的需求。在整車質量已得到大幅度的提高的同時，人們已不滿足于價廉物美，更看重整車的維護保養的質量和成本。

作為汽車服務公司而言，在這個迅速發展的市場中立足，建立起誠信、貼心、合理的服務(這也與現在某些汽車廠商追求顧客滿意度的概念一致)，并建立起品牌將有助于與汽車廠商進行合作，并謀求更大的市場發展空間。

2.分析消費者行為

首先，國內廠商與國外廠商所面對的客戶是不一樣的。中國大部分的消費者是第一次買車，他們對車的概念、對車的理解、對車的想法往往是不成熟的。因此，在汽車養護時，維修工程師能和車主進行充分的解釋和傳授經驗，更容易引起車主的好感，維持客戶的忠誠度。

其次，由于現在的買車族中堅力量屬于有一定收入實力的中產階級，他們的特點是有錢沒時間，因此，有效建立起與車主的聯系，改被動服務為主動服務。

第三，由于私家車的增加，車主對維修保養時使用的零配件有著更高的要求，他們往往寧愿多花些錢來選用比較正宗的產品。因此，車主對價格敏感度有所下降。故我公司對汽車零部件的選用上必須以誠信的態度，不以短期利益來犧牲客戶利益。

最后，由于現在的私家車主都屬于事業小成的中產階級，都又一定的文化層次，因此，在服務客戶時要注重服務的態度和禮儀。

3.營銷戰略

可以考慮采取的營銷戰略是市場集中戰略，競爭者分析

(1)直接競爭對手的分析

目前中國市場還是以個體的經營方式為主，各自為政，服務公司連鎖還為出現，雖然以連鎖加盟的形式出現了部分品牌，但相對于百億級別的市場規模來說，都不大，并未形成強有力的品牌，對汽車服務市場的經營方式并不大。

如果參照一下汽車行業成熟國家的經驗就會發現，他們的汽車服務業大量采用”大賣場”和“便利店”的連鎖經營模式。在美國，一大批汽車服務連鎖企業已充分發展，比如，pepboys號稱是汽車用品行業的“沃爾瑪”(PepBoy成立于1921年，是美國唯一一家能為汽車配件市場的整個四項領域—包括自己動手(DIY)、維修服務(DIFM)、轉售(buy-for-resale)和更換輪胎(replacement tires)-提供服務的配件市場零售與服務鏈廠商。目前，Pep Boys在美國36個州和波多黎各地區擁有628家店，每家面積近2000平方米，被稱作汽車服務行業的沃爾瑪，美國的汽車連鎖服務發展非常迅速，以NAPA、AUTOZ0NE和PEPB0YS為代表的三家汽配連鎖經營企業，其配件銷量占據美國汽配市場70%。以汽車專業維修、快速養護為主的汽車養護中心和以事故車維修、保險理賠及緊急事故處理為主的事故車維修中心是美國汽車連鎖服務的兩種重要業態，也是當今美國汽車服務業的主流。

在日本，最大的汽車服務連鎖店autobacs擁有500多家分店，遍布日本和東南亞。這種模式的優勢在于，通過合理布點，統一品牌和服務，可以讓消費者更加信任，同時通過統一采購、強大的物流支持，也便于管理和降低經營成本。我國的汽車服務業即將面臨國外實力強勁的同行的挑戰。因此，規模經營、連鎖經營、品牌經營已經成了刻不容緩的事。

(2)潛在競爭對手:汽車制造商

巨大的汽車服務業市場，已使許多汽車制造商看得眼熱。美國福特公司就明確提出:要把21世紀的福特變成為消費者服務的企業，福特要為用戶提供全套的服務。東風公司也提出一個新觀念:用戶買車只花了20%的錢，80%的錢是在其用車過程中。但是整車公司會多大程度的控制汽車服務業還是未知，目前國內的汽車銷售高增長，整車還無暇顧及這一領域，對于不斷成熟的汽車市場，汽車的后續服務不但影響到企業的品牌，還可能產生后續的利潤來源。目前整車商通過整合汽車服務用品，在4S店推行服務產品的標準化.已經漸漸開始，而且涉及深度養護、改裝配件、美容等不同服務內容。

(3)客戶市場分析

我國的汽車行業正處于高速發展的階段。由調查公司和媒體發起的最新調查結果表明:如果消費環境寬松，大城市將有8.4%的家庭在半年內買車，11.8%的家庭在1至2年內買車，33%的家庭在3年內買車。

目前未來可以發展的領域，包括遠距離汽車診斷、汽車監控、駕駛監控、銷售商系統整合。如遠距離診斷，汽車監控、駕駛監控等，雖然客戶存在潛在的需求動機，但現在科技發展技術還不可能達到由信息系統來解決這樣水平。如果換一個角度息考，汽車服務公司指定專人對客戶的汽車進行定期服務保養，對客戶汽車的保養維修都了如指掌的話，通過現代化的通訊手段對客戶的汽車故障進行遠程指導，作為替代需求可以在一定程度上滿足客戶。

三、汽車服務公司的戰略考慮

下面我們針對目前最有潛力的中產階級為定位，討論如何規劃汽車養護服務公司。

1.汽車服務業公司的目標市場分析

這里引用新華信關于汽車購買幾個方面的調查數據。首先，看半年內購車的消費者調查(附圖)。可見，在買車過程中最看重三項內容分別是“銷售商展廳的硬件設施條件”，“售后跟蹤服務”，以及“人員專業知識”;其次是“定價及付款服務”，“初始車況”，“接待階段服務”以及“提車環節”。可見目前消費者對汽車的品牌、車型已經有了一定的認識，在買車是往往已經決定了所需的車型，因此對銷售商和售后服務更為看重。

再來看售后跟蹤服務，新華信連續3年的滿意度研究數據結果顯示，車主對于這一項的看重程度正在逐年提升。售后跟蹤包含對服務投訴的處理、定期提醒用戶進行保養與免費檢測和對使用中的問題進行解答等。對于普通消費者來說，汽車已經成為他們除住房以外最大的一項投資，新華信另有調查顯示，近70%的車主為首次購買轎車，他們對于汽車的相關知識和使用技能還比較匾乏，完善的售后跟蹤服務體系，對他們使用中的問題進行解答，可以解除車主們的后顧之憂。

這里再做一個對比東京汽車保有量達到了800萬輛，而北京300萬，因此，隨著汽車的普及化，售后市場也將隨著汽車保有量同步遞增，這也進一步證實汽車服務市場存在越來越多的機會。

2.汽車服務公司的服務特色

首先，有針對的突出汽車售后服務方面的專業化、服務的特色化，管理的平臺化，使之成為轎車銷售商與消費者之間緊密的橋梁。特色服務中，可以通過提供一對一的貼身服務為消費者帶來更加周到細致、專業化的服務。為達到此目標，如采取車管家、汽車改造美容、汽車俱樂部等方式來實現。

車輛維修、保養的貼身的“管家式”服務以前往往面對高檔的客戶群，但電子平臺(包括遠程登錄、電子診斷)等手段可以節省管家式服務的人力成本，可以覆蓋到更廣的客戶群。在目前的情況下，我國中產階級家庭不斷壯大，他們具備購買轎車的能力，但是不具備全面維修保養轎車的能力和時間。我們進入這個市場，就是要解決中產階級這方面的矛盾，使他們從接到鑰匙的一刻開始，就能有“一對一”的貼身“車管家”為他們提供全方位的服務，簡而言之就是使車主除了享受駕駛的樂趣之外消除一切后顧之憂。其服務內容包括:a.汽車保養服務，在建立并采用具有高度針對性的客戶關系管理系統的基礎上，在車主還沒有意識到要進行保養的時候提醒車主進行相關的保養，在車主意識到要保養的時候給車主提供最具有性價比的服務，這是這項服務的指導思想。b.汽車維修服務，在車輛保險已經確定的情況下，通過與技術過硬的維修站簽定服務協議的方式，快速車主進行維修、保險理賠等工作，主要包含以下內容:為替顧客節約寶貴的時間，開展事故維修、車險鑒定的，事故現場緊急接送等服務;常規故障分析診斷與維修，盡可能的替顧客節約維修費用和零件更換的費用;常見車輛使用問題解決方法免費培訓，例如如何在車輛電力不足的情況下借電啟動.車輛過熱情況下的應急降溫等。

其次服務對象的細分化。面對高檔車的服務對象，其定位是與為轎車企業一起提升品牌的滿意度與忠誠度，提供事無巨細的優質服務:面對日益壯大的中產階級家庭，提供滿意與驚喜，在服務的同時與車主分享維修的經驗和知識，駕駛的理念等，安車樂業、享受生活;面對低端的用戶.主要提供的服務是方便，快捷。相對與這3種定位。中產階級的市場是最大的，也是最有發展空間的。 針對中產階級的需求，可以做進一步分析，如目前的情況下，即使生產廠商能開展定單式的生產，也不能滿足大部分中產階級的車主對車輛配置、外觀、性能等多方面的日益加劇的個性化需求，于是部分車主自己動手，造成車輛產生嚴重的安全隱患;另一方面，由于汽車更新換代的加快，面對轎車生產企業更加豐富的選裝配置，卻很難再更新自己的配置，從而造成車輛的相對貶值。并且隨著消費者對車輛的進一步熟悉，改裝改造服務的需求將越來越大。針對這種情況，可按照顧客需求來提供車輛美容與個性化改裝、酉己置升級等服務。

由于我國的部分地區剛剛進入轎車家庭化的階段，因此許多車主在車輛使用上也存在許多疑惑和困難，例如正確駕駛習慣的培養、冰雪路面的操控技術等。另一方面，許多中產階級車主在經過一段時間的駕駛之后對駕駛樂趣提出更高的要求，如高速情況下的緊急變線如何操作等。同時，由于中產階級的工作需要，許多人經常需要提供司機服務。

最后是誠信問題，在市場為成熟時，誠信一直是一個公司發展的利器。其建設也要付出額外的成本，但誠信的建設作為服務行業長遠的發展戰略是必須的。以“誠信至上、服務第一、倫理經營”的態度對待資金監護人、顧客及社會其他團體。利益的增長是建立在利益有關單位的基礎之上，是建立在顧客滿意、消費增值的基礎之上的，是建立在與公司經營相適應的品牌、管理系統、俱樂部平臺，以及實現相關人員的招募、培訓和工作籌建。

3.汽車服務公司的運營平臺

根據調查，買車族的大多數人都具有較高的消費能力，對新事物接受較快，因此利用網絡平臺作為服務溝通的主要手段，同時，某些增值服務如車輛定位，需要IT技術的支持。前面探討過中產階級是目標客戶群眾很大的一部分，而這一部分大多以青壯年為主，這一代是互聯網的一代，對網絡的熟識和依賴，為在網絡平臺上建立溝通渠道提供很好的基礎。目前設想的服務技術平臺的主要子系統如下圖:

各個系統的功能大致如下:

(1)市場推廣系統:這是服務技術平臺中最核心的功能之一，在起步階段，幾乎不可能直接投放大量的平面廣告，因此需要采取IT技術來讓目標客戶了解我們的服務。這個系統包括以下功能:

A.電子郵件營銷:系統可以在網上收集電子郵件，也可以購買相應的電子郵件列表，并自動抽取我們提供的產品和服務廣告發送給客戶，以及對客戶的回復進行自動分類和處理;

日.鏈接交換:通過與汽車服務產業的各個廠商建立合作伙伴關系，交換廣告和公司鏈接，統計流量，并向某些廠商收取廣告費用;

C.短信營銷:通過短信群發推薦產品。

(2)客戶服務系統。主要作為客戶接受服務的追溯，并提供客戶遠程登錄了解自己車輛的使用保養情況，以及需要做的服務。并提供菜單式選擇和遠程預定。本系統提供以下功能:

A.客戶服務數據管理

B客戶消費行為分析

C.客戶投訴處理

D.客戶回訪管理

(3)增值系統。可以提供銷售保險公司、配件、金融服務、二手車交易等各種產品和服務的平臺，客戶可以在這個平臺上選擇和定制產品與服務組合，供應商也可以通過這個平臺向客戶推薦產品。它主要包括以下功能:

A.供應商產品和服務數據管理

B.客戶需求自動分析

C.客戶積分管理

D.促銷管理

(4)財務管理系統。用于和供應商以及客戶結算，方便支付手段，并管理內部的帳務工作，并進行利潤指標分析，尋找增長較快、利潤較豐厚的業務類型。

(5)呼叫中心系統。是客戶服務系統的支持平臺，提供電話、電子郵件、短消息的綜合接入服務，其業務層包括電話營銷、郵件營銷、短信營銷等。

汽車配件營銷論文范文3

[論文關鍵詞】國際化經營；反傾銷；行為分析

如何應對國外的反傾銷，我國的研究多從反傾銷應對策略、準備應訴材料等角度進行研究，企業除了積極應訴、請求政府和行業協調、等待裁決結果外，只有很少的企業反思其它的出路。國外有許多研究反傾銷引致直接投資(Antidumping—Induced FDI)理論的相關成果，但都是基于對企業海外投資的定量分析，少有案例分析，國內有關研究也少有涉及企業規避反傾銷的行為分析的成果。其實，我國政府一直在大力實施“走出去”戰略，中國企業也確實進一步加快了企業對外投資和跨國經營的步伐，李鋼等(2000)調查得出結論：中國制造企業國際化經營的動機是開拓海外市場(占47％)，海外的高利潤率(占17％)，避開國內激烈的競爭(占15％)，規避貿易壁壘(占12％)，強化國際競爭力(占9。ZhangandBulcke(1996)認為中國企業海外投資的動機更復雜，共列舉出28種原因，其中規避貿易壁壘列第11位。這些研究都表明中國企業海外投資的確有規避貿易壁壘的目的，但在實踐中中國企業走出去是否取得了相應的效果?本文以管窺豹，從福耀集團應對反傾銷的個案出發剖析中國企業應對反傾銷的行為，總結其經驗和教訓，作為中國企業應對反傾銷的一個參考，并提供一種基于國際化戰略的中國企業自我保護的反傾銷對策研究新視角。

從下表來看，2000年加拿大和美國對福耀反傾銷后，福耀的各經營指標均表現得非常出色，表明福耀的經營業績受到反傾銷的影響有限，可見福耀應對反傾銷是成功的，那么福耀是如何成功應對反傾銷的呢?在分析之前先簡要回顧福耀集團的國際化戰略進程。

一、福耀集團國際化戰略進程

改革開放伊始，大量進口汽車涌人中國，基本上使用日本玻璃，其進口的成本一兩百元，而售價卻是幾千元，巨大的利潤空間吸引福耀進入汽車玻璃維修領域。福耀引進當時玻璃制造行業最先進的芬蘭設備，僅四五年時間，就占據了國內維修市場六七成的份額。但僅做國內市場，進一步發展只有苦等國內汽車工業的繁榮，對于想盡快成長壯大的福耀來說，走向海外是無法回避的選擇。

福耀實施國際化戰略剛開始并不順利，產品進入加拿大汽修市場，因質量問題被全部退貨，這讓福耀認識到自己與“能夠滿足轎車工業需要”的玻璃工廠的差距。同時，福耀一直增長緩慢，只有借助強大的外力，才能在運營、管理、技術、理念上使公司朝世界一流企業邁進。為了使玻璃制造真正跟國際接軌，提高產品的質量，福耀花重金從芬蘭引進當時國際最領先的鋼化爐，并按芬蘭標準建設新工廠，抓住美國對高能耗高成本產業進行削減的時機，再次進入美國市場，一舉占領美國10％的市場份額，1995年大規模進軍美國市場，1998年在美國就很有影響了。

1996年，圣戈班投資1530萬美元，福耀投資1470萬美元成立合資公司——萬達汽車玻璃有限公司。福耀也由此從單一的汽車玻璃生產企業，轉而成為具有汽車玻璃設計能力的企業，為進一步發展贏得了機會。由于圣戈班只把福耀看作其在遠東地區的一個工廠，用以供應亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內拓展市場，合作不久，雙方就產生了沖突，矛盾集中在開發國際市場上和對中國市場發展的戰略上。圣戈班堅持產品出口到美國要謀求高利潤，斷然拒絕了福耀希望提供價格支持的請求。

圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場，與其全球布局發生沖突。1999年，福耀最終以4000萬美元買斷圣戈班在福耀的所有股份，并以此為條件與圣戈班約定在2004年7月1日前圣戈班不得進入中國市場，為福耀在5年內排除了一個強大的競爭對手，贏得發展的時空。合資確實讓福耀在產業鏈條中前進了一步，從單純生產跨入了設計、研發領域，奠定了福耀日后成長為世界級大型企業集團的關鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經驗，加深了對競爭對手的了解。

福耀還曾在美國建廠，但在雇傭了1O多名員工后，覺得員工的成本太高，而單位產量又太低，在美國生產難以為繼。到1998年該工廠就變成一個倉庫，2001年賣給一家以色列公司。此次海外投資失敗使福耀尋求其他國際化途徑。2002年福耀接到現代起亞中國公司出口配套業務(500套PORTER車型的左右側窗玻璃)，使用的是貼牌(OEM)戰略，從而加快進軍國際OEM市場的步伐。在遭遇反傾銷后，福耀加快轉向國外OEM市場，此舉不僅避免了貿易壁壘限制，而且使其超越配件市場，進一步接近為汽車廠整車配套生產的目標。通過努力，福耀先取得了為韓國車廠OEM配套的資格，之后又進入了美國OEM提供商名單。

二、福耀集團應對反傾銷的行為分析

(一)OEM的國際化模式

海外OEM市場將呈現爆發式增長。汽車玻璃國際產業轉移加速隨著國際汽車零部件行業向中國轉移的趨勢越來越明顯，公司海外汽車玻璃OEM銷售開始加速增長，汽車玻璃OEM出口為福耀公司最大的盈利增長點，且潛力巨大。2002年開始公司陸續獲得了國際主要汽車行業第三方認證機構的認證；2004年又陸續通過了通用、福特、大眾、現代等世界幾大汽車公司的認證，通用汽車還將公司列為全球戰略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽車玻璃巨頭壟斷的國際汽車玻璃OEM市場，開始大量參與國際汽車公司2008-2009年新車型的配套開發，這些配套訂單均屬于大批量；2006年公司又成功接收到首批俄羅斯拉達和韓國現代1．2億元左右配套訂單。優質低價的產品為公司贏得大量海外OEM市場訂單。2007年福耀取代當地供應商得到北美現代汽車公司的配套訂單，通用、福特、大眾、現代和拉達各有一款或幾款新車型將主要由公司配套，通用和大眾還計劃將幾款成熟車型的配套訂單也轉移給公司。預計這一訂單將為福耀玻璃帶來最多1800萬美元的銷售收入，加上原有的韓國現代、俄羅斯拉達、沃爾沃等訂單，預計2007年的海外OEM配套銷售收入將達到5000萬美元，2008年OEM出口將達到8000萬美元，到2010年，銷售總規模有望達到400萬套以上，包括中國市場在內，在全球OEM市場占有率達到8％，躋身于全球最大的汽車玻璃供應商行列。

國內OEM市場龍頭地位穩固。中國汽車市場的長期快速增長可以期待，未來幾年，汽車玻璃需求仍將呈迅猛發展態勢并擁有廣闊的空間。汽車玻璃OEM市場將保持同步增長。隨著國內高等級汽車玻璃產能的迅速擴張，汽車玻璃配套市場已基本實現了進口替代。目前福耀在國內OEM市場占有率70~／6左右，在轎車OEM市場的占有率超過6O％。

在占據國內汽車玻璃市場60％和美國汽車玻璃維修市場20％份額，以及打開了最為保守的歐洲汽車市場的基礎上，福耀已能自產高端的浮法玻璃產品。浮法玻璃的自產，僅國外的運費和包裝費一項，令福耀獲益匪淺，同時為其成為汽車玻璃配套制造商創造了不可或缺的條件。全球汽車廠都增加了訂單，福耀迅速加大銷售力量，覆蓋德國大眾、美國通用、韓國現代、日本豐田和三菱以及俄羅斯伏爾加。

福耀的經驗表明OEM生產是適合部分中國企業應對反傾銷戰略的。自創品牌與貼牌生產本身元所謂優劣，自創品牌不僅要在生產和品牌進行投入，而且還要開拓國際市場渠道，投入成本和風險都會成倍的增加，貼牌生產則不同，只專注于生產環節，投入小，風險低，當然收益相對也低，如果應用得當，形成規模效應，也有可能像福耀一樣，但這需要加強產業配套能力，這既是規模化生產的需要，又是加強與國外委托企業的生產鏈環節的配合程度所必須的。產業配套能力越強，就越能促使委托方對受托方給予更多的投入和技術支持。產業配套能力既包括受托廠商用于OEM的專用資本規模擴大，又包括受托廠商的技術能力增強。中國企業如果學習福耀的OEM，就要思考本地企業是否具有這種產業配套能力，游說當地政府給予政策支持，不斷優化投資環境，延長產業鏈，大力發展產品銷售、維修、租賃、物流、會展、金融、保險、旅游等服務產業，建設各種形式的產品大市場、產品維修中心等產業配套，加強產業的根植性，使承接的國際產業以OEM方式在國內形成具有較強競爭力的產業集群。

此外，在OEM合作中，還要注意受托方的技術進步，因為受托方的技術水平與委托企業的差距越大，委托方的技術和品牌效應就越強，加上生產的規模經濟效應也越大，在生產鏈處于高端的委托方所獲得的超額利潤就越多，處于低端的受托方的生產利潤就越少。同時，自主技術開發的能力一旦喪失，對委托方的依賴程度會不斷增大，將面臨著許多合作風險。如何吸引委托方的核心技術項目及關鍵零配件重點項目投入受托方，是受托方在OEM中一項十分重要的策略和任務。受托方技術研究與開發的力度一定要逐步加大，并且要通過獲得委托方的技術外溢，集資本和技術積累大成，在品牌宣傳、銷售渠道、跨文化管理等方面進行投資時建立自創品牌的平臺。福耀的實踐表明，中國企業做OEM，同樣能形成核心競爭力。福耀的核心競爭力兼有低成本優勢和核心技術能力。憑借這個優勢，福耀在世界玻璃行業有了較強的博弈能力。

(二)成本領先戰略

首先投入成本優勢主要體現在關鍵設備的自制。由于汽車玻璃生產設備大部分為非標準件，委托外部制造價格昂貴。福耀通過旗下工程機械公司已實現核心設備的全部自制，僅相當于外購成本的1／4，與最初福清基地的汽車玻璃生產線相比，將于2007年底竣工的廣州和北京生產線投入額僅相當于當年投入水平的30％，折舊成本僅相當于國際競爭對手的1／3弱，規劃設計具備了更高的水準，人力成本的差異也相當顯著。與國際競爭對手比較，雖然公司的人均產出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比僅6％左右，而國際企業的這一比例為18％左右。另外，高昂的管理費用也嚴重削弱了國際企業競爭力，而且其程度較直接的人工制造成本更甚。

其次是擴大規模，降低成本。2007年底廣州福耀和北京福耀投產后，福耀汽車玻璃的產能將達到1100萬套以上，相當于國內排名第二的旭肖子的5倍，或者相當于國內主要競爭對手全部產能之和。產能擴張將帶來更佳的規模效應，更為重要的是，趨于完善的產銷布局使得未來的產品供應鏈更為經濟，目前的生產點已經覆蓋國內主要汽車產業集群地，地產地銷的模式大幅降低了運輸費用和運輸過程中的破損率，這對降低成本、提升營運效率至關重要。隨著福清、雙遼和海南汽車級浮法玻璃生產線的投產，公司將不僅完全實現最主要的材料——玻璃原片的自給，同時也將使得整體的采購和制造成本進一步下降，低成本優勢將更明顯。其成本領先戰略大大提升了福耀的國際競爭力。再次質量管理方面的嚴格，更使福耀產品在國際國內市場如虎添翼。1995年，福耀就建立以ISO9002質量保證模式的質保體系，并于同年榮獲英國AOQC及福建商檢局第三方認證證書；1998年5月獲得瑞士SGS集團頒發的英國UKAS認可委員會認可的QS9000證書；2001年2月獲得德國汽車工業聯合會認可的VDA6．1質量管理體系補充認證證書；在產品標準國際化管理方面，通過美國DOT(美國標準ASNIZ26．1—90產品認證)；歐盟ECER．43(歐共體標準)；澳大利亞AS／NIS2080(澳大利亞標準)；中國GB56-96產品認證(同行業第一家獲SG方圓標記)榮譽；2000年度成為中國大陸唯一家被全球第二大汽車制造商美國福特公司評為“全球最佳供應商最高獎——金獎”的公司。是包括通用、福特、大眾、豐田、本田、奧迪、雪鐵龍等知名品牌在內的80多家主要汽車生產企業定點配套供應商，占全國OEM市場份額的50％以上。福耀成為中國人保、太平洋、平安等幾大保險公司推薦的汽車玻璃保險賠付定點供貨企業，成為奧迪汽車玻璃全球配套的定點供應商。

(三)技術引進與創新戰略

為了實現福耀集團的發展戰略，福耀通過引進技術與自主技術創新，在汽車玻璃的成型上形成了不遜于世界知名公司的實力，使福耀具有了與汽車生產廠商進行同步設計的能力，有資格參與福特、通用、大眾、現代等世界知名汽車廠商的全球設計投標。現在，福耀的研發費用占銷售收入的比例已達7％，一些自行加工或改造的設備能達到國際先進水平。奧迪對汽車玻璃的要求是公認的世界最高標準，排名在福耀之前的美國同行耗費十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。同時，福耀加強對供應鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運到汽車主機廠的附近，利用當地資源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產品質量。福耀還與國際同行利用各自優勢進行聯合競標，大大提高了成功率。福耀生產汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95％依賴進口，包裝與運輸費占總價的四成以上，浮法生產線投產之后，福耀可以自產原片玻璃，從而進入了汽車配件產業鏈的最高端——參與新車型設計，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年來，福耀先后開發了上海通用、奧迪A6、廣州本田等高檔汽車的前風擋、側窗玻璃，開發了國內第一列輕軌列車的配套玻璃，為具有自主知識產權的“中華”轎車設計玻璃，現擁有7項自主知識產權的實用型專利及多項非專利技術和設備。福耀最初生產的平板玻璃，技術含量低，又大量充斥北美市場，與國內中小廠商低價競爭，引起美國和加拿大的反傾銷訴訟。之后，福耀順應北美當時對浮法玻璃需求增加的市場形勢，加大了對高附加值新產品的研發和引進力度，主要生產科技含量高的浮法玻璃。

在國際市場，技術難度越高的產品越不容易被人提起反傾銷，福耀集團玻璃產品能夠成功應對反傾銷，后來又成為出口美國無須繳納反傾銷稅的汽車玻璃企業就是有力的證明。

(四)建立與國際接軌的管理模式

福耀及時引入透明的公司治理結構，使用國際知名審計師，通過國際管理標準認證，引進信息管理系統，聘請國際外腦進行管理改進，不斷加強研發強度，使其在管理上不斷提升。由此帶來的競爭優勢使福耀能夠過關斬將，得到國際汽車巨頭的認可，并從配件商升級到配套商，進而參與整車的同步研發，從而有機會制訂行業的國際標準，在汽車領域擁有自己的話語權。福耀實現了從供應鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優化和服務的專業化。

福耀集團按照國際制造業先進的管理模式和業務流程加強管理，同時在國際貿易領域率先使用國際電子商務B&B模式。2002年在遭受美國、加拿大的反傾銷案件中，開始研究BRP(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)在企業的應用并且計劃建立最先進的業務集成化管理模式。先進的管理使福耀玻璃集團成為國內同行業中首家通過ISO9002、OS9000、VDA6．1、ISO14001、TS16949體系認證的汽車玻璃生產銷售體系的企業。長久以來良好的產品品質及其周到的銷售服務使福耀集團得到美國、德國等發達國家、國際標準化組織的認可，成功打入國際市場。福耀集團在此次反傾銷事件中能夠勝訴，一定程度上得益于國際化的管理模式所創造的奇跡。

(五)本土化經營方式

在經濟全球化的背景下，跨國公司在其他國家直接投資，進行外資并購，實施本土化經營戰略，既節約了成本，又聯合了設在東道國的分公司和子公司的力量共同應對反傾銷，對抗訴的獲勝起到了重要作用。福耀集團在美國建立全資綠榕工業有限公司，當福耀遭受反傾銷時，與其相關的企業自然受到牽連。為了保護自身利益，在國外的公司自然會全力應訴國外的反傾銷案件；同時，設立在國外的公司對當地環境、狀況比較熟悉，具有應訴該國反傾銷措施的有利條件，也有效指導了國內企業的反傾銷。

三、福耀集團應訴反傾銷的行為分析

(一)實行國際會計標準

由于福耀在美國、加拿大的迅速崛起讓全行業虧損的美國本土企業感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場份額的不斷增長，為了保護本國的利益，2000年加拿大與美國對福耀產品提起反傾銷調查申請，福耀據理力爭，科學應對。按照WTO的規定，凡是符合“市場經濟地位”的企業必須有一套完備的、符合國際會計標準的企業會計資料。由于福耀玻璃集團作為一家上市公司，不帶任何政府色彩，公司的賬簿透明，實行財務公開，在應訴美國、加拿大的反傾銷案件中，提供了進口材料的有關票據，并且通過美國政府的實地考核，證明集團的賬本是屬實的，財務制度是規范的，對獲得反傾銷勝訴起著重要作用。

(二)聯合有關利益群體

福耀加大營銷推廣力度，使其產品在美國的銷量不降反升30％，在針鋒相對的同時也開展說服工作，提醒對方不要“鷸蚌相爭，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。占美國汽修玻璃市場28．1％份額的PPC公司也認識到，高成本是問題的根源。福耀提出的合作條件打動了美國人。PPG在亞洲沒有生產基地，與福耀合作，對降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補這一不足。合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術、設備支持，在福耀建設具有世界領先水平的汽車浮法玻璃生產基地。福耀負責產，PPG負責北美市場的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經濟利益。PPG停止了對福耀的反傾銷查，福耀爭得了0。13％的進口關稅。一對勢不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG主動為福耀的管理團隊提供培訓，幫助福耀提高現有的管理水平。福耀不僅贏得了官司，還將對手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領進北美市場，此舉使更多的美國汽車制造商成為福耀的客戶，為福耀開辟了通向歐洲市場的道路，在日本、俄羅斯、澳大利亞的市場份額也迅速擴大。PPG還讓福耀實現了十多年夢寐以求的理想——進入上游基礎材料行業，為提升參與整車研制、產業鏈條上移又邁出關鍵一步。

(三)敢于上訴