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酒店經營管理范文1

1990年，美國麻省理工學院計算機教授漢莫博士在《哈佛商業評論》上發表了題為“再造不是自動化，而是重新開始”的論文，首次提出了企業再造的概念。1993年漢莫博士與管理咨詢專家JamesChampy合著《再造企業》(ReengineeringtheCorporation》一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，對企業再造理論進行了系統闡述。在二位專家的倡導下，企業再造運動首先興起于美國，并迅速波及全球，從而引發了一場世界范圍內的管理革命浪潮。有人認為，該運動是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命。有人甚至認為，這場管理革命對當今企業的影響可以與兩個世紀前亞當·斯密提出的分工理論對當時企業界的影響相提并論。企業再造理論是對分工理論、組織理論的否定，是對酒店經營管理長期實行的部門化、專業化管理的革命。

1.企業再造的含義

企業再造，也可稱為企業再造工程或企業重新設計。漢莫等人在《再造企業》一書中作了十分清楚的定義：“企業再造就是對企業業務流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和徹底的重新設計，以求在成本、高質量服務和速度等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善”。

根據漢莫的定義，再造企業是從根本上對企業原有的基本信條、業務流程進行重新思考和重新設計，因此企業經營中一直遵循的基本信念，如分工思想、規模經營、標準化生產、金字塔式的組織結構、崗位責任制等，都提出了質疑，認為應該對此進行全面的重新考慮。再造企業不是對組織進行修修補補，而是對企業運營方式的重大革命，它要觸及到事情的根源，對企業進行徹底改造，而決非是一般的改善或提高。企業再造著眼于業務流程。業務流程是企業以輸入各種原料為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。漢莫等人之所以認為應從業務流程著手改造，是因為現行企業業務流程是分工理論的直接產物，不重造業務流程，就不可能實現績效指標的顯著提高。

2.對分工理論的挑戰

兩個世紀前由亞當·斯密創立的勞動分工理論，一直是企業組織建設的核心理論。一方面，企業制造產品的過程被分為一連串的簡單動作，最后由生產線組裝完成；另一方面，在組織機構上表現為金字塔式的官僚體制。這種勞動分工、專業化及金字塔式組織體制在提高勞動生產率上發揮了很大作用。然而，當人類進入網絡信息時代后，價值觀念和消費需求發生新的變化，對企業的發展產生著重大影響。分工理論指導下形成的企業經營與組織模式已不再是產生高效率的法寶，而已成為限制企業發展的枷鎖，直接影響到參與國際市場的競爭。員工在生產經營中的“只見樹木（局部或自己崗位），不見森林（全局或最終產品與服務質量的效果）”、管理者的“本位主義”、組織內部的“官僚習氣”、輕視顧客與缺乏革新精神等，都使企業無法適應現代社會瞬息萬變的經營環境，動搖了企業持續發展的根基。因此，企業再造理論大膽地向主宰了人類兩個世紀之久的分工理論提出挑戰，它否定專業分工論，主張工序合并，實行團隊工作的“合工”業務流程工作方式；它否定傳統的金字塔式組織，提倡“精兵簡政”、組織結構“扁平化”；它實行分權管理，徹底消除官僚體制；它廣泛、充分地發揮信息在生產業務流程和組織結構中的作用。

總之，企業再造理論與分工理論不同，其宗旨是通過一場徹底的經營管理革命，建立起高效率的組織模式和運作模式，增強企業的應變能力和競爭力，實現企業績效的飛躍式提高。

企業再造理論一經提出，便迅速風靡歐美，繼而波及亞洲等其它地區，成為世界企業關注的熱點。目前約有70～75%的歐美企業正計劃進行企業再造，美國500家篤笠抵杏?0%不同程度地正實施著“企業再造計劃”。一些企業通過企業再造，有效地創造了競爭優勢，使企業再度邁向輝煌之路。例如，美國波音公司進入90年代后出現不景氣，公司為了擺脫困境，決策者確立了以降低成本為突破口，以改革工作流程為出發點的“企業再造方案”。公司打破傳統的分工專業化、順序化及中央集權的經營管理方式，建立工作整合（進行工序合并，實行綜合作業），打破組織界限及講求平行作業的管理方式，使公司在成本、質量與顧客服務上取得了顯著效果。如1996年生產一架737波音客機的生產周期由原來的13個月減少到6個月，經營成本也降低了20～30%，波音公司終于通過“再造”挽救了自己，重新走上了繁榮之路。

國外實施企業再造取得成功的經驗有下列幾點值得借鑒：(1)對企業的整體改造優于局部改造；(2)企業高層主管和各級主管重視并直接參與改造；(3)計算機技術和信息技術廣泛應用，充分發揮信息網絡技術的作用；(4)變革的時機適宜，如選擇企業面臨困難、危機時期；(5)團隊精神發揮得好；(6)對員工進行高素質的培訓，拓開他們的知識面，提高他們的綜合作業技能。

世界酒店業也正醞釀著與旅行社、航空公司的結合，進行綜合改造；根本改革市場調研、預定、交通、接待、服務的作業程序；酒店內部的作業程序合并、工序合并，實現對顧客的“一條龍”服務、跟蹤服務，讓顧客感到十分方便和滿意。

二、酒店經營管理模式的兩大轉變

因特網對酒店經營環境產生的重大影響，現代管理理論對酒店經營管理的理念、經營思路產生的支配作用，都導致了酒店經營管理模式必須來一個大的根本性的轉變。

1.從制度型經營管理模式向人本型經營管理模式的轉變

制度型模式主要是“以工作為中心”或“以崗位為中心”，通過各種規范、規章制度、標準等對酒店進行有效的管理。這是一種金字塔式的管理組織形式，它提高了管理者的權威，有利于制度、法規的制定、執行和任務的完成，有利于管理者制定工作方針、計劃、經營目標，在世界酒店業發展過程中功不可沒。但它在強調管理者權威性及制度的強制性的同時卻忽視了員工作為“人”自身的能動性、創造性和潛能的發揮，缺乏對員工主動性和創造性的引導，忽略了員工間的和諧團結對酒店經營的重大影響，制約了員工個性發揮。

人本型模式是以“人”為中心，通過員工自主管理、民主決策、確立團隊精神、協作精神、主人翁意識等觀念，充分發揮員工的主動性和潛能，管理者主要起宏觀調控和監督作用的一種經營管理模式。這一模式的實施必然要引起酒店組織結構、運作機制、工作程序等的重大變化，組織機構要更加精簡，更有效能；對現代信息的傳遞與利用的要求越來越高。

酒店經營管理范文2

關鍵詞：酒店 經營管理 成本控制

酒店的經營管理成本是指酒店的經營的過程中，消耗的勞動和貨幣。所謂的經營成本控制實質就是對酒店生產經營過程的所有消耗的控制，具體指對酒店的采購、加工、人力、能源等各個方面的成本控制。酒店在進行經營管理成本的控制時，不僅要堅持客人第一的經營理念，而且要充分調動每一名員工的工作主動性和積極性，使得酒店在保證服務質量的前提下，將成本降到最低，實現經濟利益最大化。

一、酒店經營管理成本控制的定義與目的

（一）酒店經營管理成本控制的定義

酒店的經營管理成本費用直接關系著酒店的經濟利益，是現代酒店管理的關鍵，更是酒店財務管理不能夠忽視的環節。酒店經營的超額利潤時代已經過去，當前，酒店已經進入了微利時代，因此，酒店加強內部控制，降低經營成本是酒店增加經濟效益、增強競爭力的關鍵手段。酒店在進行進行經營管理的過程中，一定要加強成本控制意識的強化和成本控制工作的落實。酒店的經營管理成本控制是對酒店的所有生產經營活動的成本的費用管理工作，其主要包括成本的預測、核算、分析，以及成本考核和日常控制等。

（二）酒店經營管理成本控制的目的

酒店的經營管理控制是為了能夠通過動員員工挖掘成本降低的潛力，在保證服務質量的同時，將成本將到最低，實現經濟效益最大化。成本預測是指針對一定時期內的酒店成本的變化和趨勢，采取一定的科學方法，對下一個階段的成本進行估計。成本分析是通過分析成本資料，對成本變化的原因加以分析，做出全面的評價，找到能夠降低成本的途徑。成本的日常控制是指在經營管理成本形成的過程中，為了避免出現各種過大損失所采取的措施，進而完成成本控制的計劃。

二、酒店經營管理成本控制的主要內容

（一）采購成本控制

采購是酒店管理的第一個環節，加強成本控制是重中之重。在進行物資采購時，要貨比三家，通過競爭機制來降低采購成本。酒店采購主要涉及到采購什么、采購多少、向誰采購等問題。要想控制采購成本，最主要看什么時間采購和采購多少。酒店如果是大批量采購，則成本會降低，同樣也會增加庫存量，便增加了庫存成本。酒店如果小批量采購，采購成本會適當增加，但是庫存成本會相應較低。實踐證明，酒店物資的采購成本與物資庫存成本是此消彼長的關系，因此要合理協調，確定一個最優的采購量，保證采購成本與庫存成本的最優化。同時，酒店應該與物資供應商建立起良好的合作關系，以謀長期利益。物資驗收也是降低采購成本的一個關鍵環節，通過對物資質量和數量的檢測，能夠減少不必要的損失。

（二）加工成本控制

所謂的加工成本控制說到底就是酒店廚房的成本控制。廚房是酒店的重要部門，直接決定了酒店的經營效果，因此，酒店必須高度重視廚房管理。酒店要想有效控制加工成本，就必須要建立健全廚房的管理制度。首先，酒店要將生產線流程理順，加工、配置、烹飪，每一個環節都不能遺漏。其次，酒店要建立一套生產標準，對生產質量、制作規格等進行量化，并且全程指導生產，將操作性誤差降到最低，保證餐飲質量。第三，要對廚房的各項流程進行標準化監控，使得制作過程中的每一個環節都能夠達到標準，對廚師的工作要嚴格規范，對于出菜的質量、數量等都要科學的統計。第四，酒店要制定相應的控制辦法來保證成本控制過程的有效性，比如責任控制、重點控制等。

（三）人力成本控制

人力成本控制實質上就是對員工工資等報酬的控制。酒店在一定程度上屬于勞動密集型產業，人力成本是一項在總成本中占有重要位置的成本，并且存在于酒店發展的任何一個階段。要想降低酒店成本，靠降低員工工資、裁員等措施是不可行的，必須要提高勞動生產率。酒店的人力成本是否合理主要通過兩個指標來反映，一個是人均產值，一個是每一百元營業額所包含的員工工資成本。通常情況下，酒店的人均產值越高，勞動生產率也就會越高，人力成本就越發合理；每一百元營業額里包含的人力成本越小，人力成本的合理性就越高。因此，人力成本控制的核心就是提高勞動生產率，具體而言，就是提高酒店員工的勞動技能和工作主動性與積極性。

（四）能源成本控制

能源成本控制最主要靠的就是節能降耗，提高設備利用率。酒店在運營中，各種能源的成本也不是一筆小數目，其中電費、水費、燃氣費、供暖費等都是重要的支出。因此，在保證服務質量的前提下，降低能源消耗也是酒店降低經營管理成本的重要途徑。與此同時，酒店在一定程度上屬于資金密集型產業，固定資產上沉積著大量的資金，各種機器設備是酒店生產的關鍵。酒店設備的成本主要通過運營費用和折舊費用來表現，特別是設備的折舊在酒店的成本中占有重要的作用。酒店要想降低設備的成本，就必須要提高設備的利用率，進而使平均固定成本降低，達到增加經濟效益的目的。

三、酒店經營管理的成本控制改進措施

（一）更新成本控制理念

酒店經營管理范文3

1、____________(以下簡稱“酒店業主”)，是根據中華人民共和國法律成立的法定企業，法定地址為中華人民共和國……市……路……號。

2、____________(以下簡稱“管理公司”)，是根據 法律注冊及存在的公司，法定地址：………………。

鑒于：

雙方同意訂立合同如下：

第1條 定 義

經雙方接受后，下列之各措辭，用于本合同以及所有有關之附加或更改文件 時，有以下之定義。

1.1 酒店--應解釋為建筑物之所在地，而其建筑物包括家私、裝置設置及營業設備，其細則詳列在后，酒店又應解釋為依據本合同而產生之營業運作。

1.2 工程地址--應解釋為大約有___平方米之工地，位于____市___路___號及___部分房屋，如附表(一)之地圖所示，在其上將會建成

“酒店以及所有主動或被動之附屬建筑物”。

1.3 建筑物--應解釋為所有在性質上或指定上視為地產物業的樓房及設施，以及包括所有為該等樓房及設施所設之設備，例如：熱力系統、空調系統，所有 水管類裝置和電器設備，戶外及戶內之標志，升降機等等。

1.4 家私，裝置和設備或簡稱f.f.e--應解釋為所有家私、裝置、辦公室設備、裝飾(無論固定或可移動、包括地毯和墻身裝修)，廚房、酒吧、洗燙設備、 電話設備、浴室水設備、物料運送設備，貨物車和所有其它酒店業設備和物資(指 使用年限一年以上，單位價值超過人民幣八百元的企業固定資產)。

1.5 營業設備或簡稱o.e--應解釋為一般用于酒店營業運作之小件，例如：銀器、被單、臺布等物、陶器皿，小型廚房用具和制服，包括使用年限在一年以內，單件價值人民幣八百元以下的低值易耗品購置，具體劃分標準按酒店統一會 計制度及中外合資會計法規定處理。

1.6 統一制度--應解釋為管理公司集團所采用之最新一期由美國酒店和酒店業公會所出版之“酒店統一會計制度”。此統一制度不得違反中華人民共和國財 政部頒發的“中外合資經營企業會計制度”和其他規定。

1.7 會計年度--應解釋為由一月一日開始至十二月三十一日止之十二個月期間，第一會計年度應由開業第一天開始至同年之十二月三十一日止。

1.8 獨立公共會計師--應解釋為按中華人民共和國法律規定在中國注冊的中國注冊會計師。

1.9 總收入--應解釋為營業收入減去工商統一稅后之營業收入。任何直接或間接發生于“酒店”經營之全部收入，包括所有房間總銷售、寫字樓公寓收入、 食物或飲料銷售、洗衣、電話、電報和電傳的收入，服務費等其他酒店操作及其 設備使用費及租賃費等等。也包括商場營業收入或商場出租收入及業主對外投資收入，固定資產收入，存款利息，各種賠償收入除7.1(d)或(e)條外，其他 按7.3條處理]和在顧客帳單上所加的任何小帳以及用人民幣代替外幣結算時，所 產生的差額。

1.10 營業毛利或簡釋g.o.p--營業毛利應解釋為每一會計年度(或其一部分)之總收入額與酒店營業支出之差額。

1.11 營業支出--應依據統一制度，包括下列項目

(a)薪俸，費用和工資，以及其他常規的或時有的，為酒店營業員工派發之其它款項，包括總經理，以及任何員工福利和糧款費用，起居住所、交通、員工 膳食、其它雜項福利，因上述薪俸之有關法令或法規而產生之應付款項或稅項。

(b)為酒店而消耗的食品和飲料成本，和一般情況下為收益而發生之成本。

(c)依據當地經驗，經董事會批準的實際發生的呆帳。

(d)因酒店營業有關雇用之獨立公共會計師以及用酒店之需要而聘請的法律顧問費用。

(e)第8.2條所指定付于管理公司之基本管理費。

(f)第7.1條所指定付于管理公司之基本管理費。

(g)所有因正常酒店管理所需之營業設備，購入和更換之開支，包括1.5所列開支條。

(h)所有廣告、業務推廣和公共關系開支。

(i)第5.3.3條所指定由管理公司集團提供之廣告和業務推廣支出內之酒店應承擔的份額。

(j)因酒店消耗而發生的熱力、水、電、煤氣、電話和任何其它公用設施費用支出。

(k)付于推銷及信用卡公司之傭金、費用及開支和預定費用。

(l)為維持酒店之良好操作狀況而產生之修葺、保養及更換費用，除第6. 1條和第6.2條屬業主責任范圍的費用外，均列入營業支出。

酒店經營管理范文4

乙方：

一、 委托事項：

(一) 大酒店有限責任公司

為了酒店的長效發展，現 (股東)共同委托 為大酒店總經理管理 大酒店，行使 (股東)授予管理權。在授權范圍內行使營運 職位職責，代表股東主持酒店全面工作(公司財務部門除外，另行規章)管理該酒店的經營，完成公司下達的各項預算指標和管理指標。

(二)委托期限：

(三)財務制度與管理：

1、一切要按酒店行業與會計法原則進行考核員工;

2、酒店所有開支須經財務部以及采購人員進行咨價后方可支出，均由采購人員進行購買;

3、超出經營性支出的3000以上開支均由財務部統一開支，任何人不得以個人名義進行借支和錯支，一經發現公司按制度進行處罰;

4、公司的經營性支出由 進行審核與簽訂方可開支，其他支出超過2019元以上以及一次性開支超過5000元以上均由財務部統一電話請求甲方后方可支付，都則由財務部自行承擔;

5、酒店所有收銀人員以及有關資產管理、財務等人員一并列入財務部進行管理[會計、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀(前廳、餐廳)、質檢員]，所有人員必須服從財務部經理管理;該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財權支配由甲方掌握，任何人不得越權辦事。

二、責任指標(按百分之進行考核)：

(一)、經濟指標以及副指標(50分)

主指標：45分

1、營業收入(15分)。

全年完成 萬元(其中：客房年營業額為 萬元，餐飲年營業額為 萬元)。

2、經營成本(15分)(酒店的所有開支)

全年成本控制在 萬元(其中：客房年成本為 %折合人民幣為 萬元;餐飲年成本為 %折合人民幣 萬元)。

3、凈利潤(NOP)全年完成 萬元(其中：客房年凈利潤為 萬元，餐飲年凈利潤為 萬元)。(年底考核，多出部分獎勵給助理，并由 進行分配各其他員工)

副指標：(5分)

全年成本 萬元，其中客房成本率 %，餐飲成本率 %。

(二)管理指標(50分)

1、月度考核指標(按固定指標和非固定指標進行考核)

(1)固定指標(50分)。

① 年重點工作月度計劃落實率100%

②綜合衛生質量達標率96%(客房、餐飲、公共區域)

③食品安全質量控制合格率100%

④當月入職員工培訓率不低于80%

⑤員工月流動率不超過5%

(2)非固定指標(分值根據公司階段性重點工作安排臨時調整)。

(3)月度管理指標考核以固定指標考核得分為基準，以非固定指標考核得分進行加減，得出最終月度考核指標指數。

2、季度考核指標：

(1)逾期應收賬款比率不高于應收賬款總額5%。(按照銷售部簽訂協議以及個人擔保的回款時間考核)

(2)員工滿意率達到80%。(調查員工人數70%)

(3)客戶滿意度達到90%。( 名顧客)

(4)員工儀容儀表合格率達到98%。

3、年度管理考核指標：

(1)年度應收賬款余額：不高于年收入1.5%

(2)員工素質考核：企業文化(制度政策)、服務知識、業務知識(技能)。

(3)客戶滿意度：90%(參照季度調查人數)

(4)服務品質：“黃金定律第一條：任何員工、任何時間、任何地點、見到任何人都是親切有禮的”達到85%

(5)資產維護：大資產、裝修資產的完成、有效以及整潔。

4、年度安全管理考核獎懲。

(1)年度食品安全質量控制指標，內部安全管理指標達標，獎勵各部門2019元(其中每項指標獎勵營運總經理1000元)。

(2)年度內每發生一次重大食品安全質量事故，或者重大的內部安全管理質量事故，將視為本年度不達標。

(3)發生重大食品安全質量事故，重大內部安全管理事故，除按責任追究外，根據責任大小，賠償事故損失，對營運總經理助理，各部門經理以及相關責任人扣發當月績效獎金20%-100%，年終按事件發生的頻次，每次扣除營運總經理助理以及部門經理年終績效獎金平均數一個月的獎金。

5、考核說明。

(1)月度、季度考核除按績效考核原則發放績效考核工資外，公司還會根據各個部門月度、季度考核排名進行獎勵。

(2)月度考核。以經濟指標+管理指標得分排名進行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經濟指標完成月度預算任務，團隊現金獎勵2019元;經理指標未完成月度預算任務，團隊現金獎勵1000元。

(3)季度考核。以當季度各月經濟指標的總平均分+季度管理指標考核得分(月度管理指標考核累積平均分占40%，季度管理指標考核得分占60%兩部分相加構成)得分進行排名，排名第一者，除授予季度優秀團隊冠軍外，其中：經濟指標完成季度預算任務，團隊現金獎勵10000元;經濟指標未完成季度預算任務，團隊現金獎勵5000元。

(4)年度考核。考核排名辦法與季度考核相同，當年獲得1次季度優秀團隊的部門，各獎勵國內旅游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得2次年度優秀團隊的部門，各獎勵港澳游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得3次季度優秀團隊的部門，各獎勵新馬泰游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得4次季度優秀團隊的部門，各獎勵歐洲游一次給營運總經理助理和部門經理。獎勵旅游于次年起1年內享受完畢，逾期不再享受。

(5)各項管理指標具體考核內容公司另文通知，由質監部門的人員和我們共同進行考核;

(6)各項管理指標所占考核分值可根據公司階段性工作重點進行調整。

三、因崗位變動的年績效考核辦法。

(一)在責任書執行期間內，公司給予乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，年度績效考核獎金，按當年最終完成總績效的月平均數×任職期限發放。

(二)在任職期間內，公司給予乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，月度績效考核獎金在次月不再享受。

四、勞動報酬和獎金

(一)乙方的年收入實行年薪制，工資由基礎工資、店齡工資、其他津貼構成。其中，以基礎工資進行績效掛鉤考核，分解為經營績效(50%)、管理績效(50%)。(不含年度績效獎金)

1、營運總經理助理 工資為：基礎工資為 ，店齡工資 元，交通電話補助 元，其他津貼補助 元，合計 元。

2、部門經理以及酒店現有員工的工資按現行基數不變，只增不減。

(二)月工資績效考核的確定原則。

乙方月工資50%掛經濟指標(績效工資)按一下標準發放：

1、當月經濟指標得分低于38分時，不予發放;

2、當月經濟指標完成≥38分、≤50分的，按實際完成比例予以發放。

乙方月工資50%掛經濟指標(管理工資)按一下標準發放：

(1)當月管理指標 萬，≤ 萬部分按7%計提;

(5) 年NOP完成≥ 萬部分按8%計提，合并計算最終獎金。

各部門經理：按運營總經理助理的40%計發獎金分紅。

3、年終管理指標考核標準(以此確認年終績效獎金發放系數)年終管理指標考核分數以閱讀管理指標考核累積平均分(換算成百分制計算，占40%)和年度管理指標可耦合得分(按百分制計算，占60%)兩部分相加構成。

酒店經營管理范文5

一、大型酒店在經營管理中存在的法律風險問題

大型酒店在經營管理中會遇到各種各樣的問題，每一種問題解決不好，都有可能引起法律問題，因此，對于大型酒店而言，存在的法律風險問題是表現在很多層面的。具體而言，我們從以下幾方面分析大型酒店在經營管理中存在的潛在法律風險問題：

（一）從酒店經營模式分析其存在潛在的法律風險問題

按照經營模式而言，大型酒店主要有全權委托性經營管理模式、參與投資性經營管理模式、特許經營型經營管理模式、加盟經營性經營管理模式等幾種類型，各種經營模式存在著很大的差異，他們的經營方式可能存在很大的不同，但都屬于一種委托關系。這種委托關系就必然會存在潛在的委托風險。委托雙方都會簽訂一種委托合同，以明確雙方的責任和義務，如果這種責任和義務能夠嚴格按照合同約定合法履行，就不會出現較大的法律糾紛，如果合同得不到和法履行，就會出現法律問題。比如，對于全權委托性經營管理模式而言，全權委托是純粹的委托管理關系，在這種關系中，主要行紀人是以自己的名義從事所委托的事宜，在經營管理過程中，需要承擔各種責任，做各種具體的工作，但同時享有一定的回報，在經營過程中，所產生的一切費用最終都需要業主承擔，業主需要建立一個專款專用的賬號作為日常經營管理的資金。在這個過程過程中，受委托人要能夠以委托人的使用權限為準行事，如果超越了這種權限就會出現法律糾紛，受委托人要明確自己可以的權限。雙方要能夠通過合同關系把相關權限明確出來，如果發生糾紛，就要以合同為準進行處理。對于其他經營管理模式也一樣，只有明確雙方權利義務，才能使酒店經營管理工作有序發展下去。

（二）從酒店經營活動行為上分析潛在的法律風險問題

酒店在經營活動中，涉及到很多問題，比如，提供住宿，滿足客戶的飲食需求、娛樂需求、購物需求，只有能夠為顧客提供一流的服務才能有效吸引顧客，留住顧客，酒店才有發展的基礎。而在這個過程中，也會產生很多的法律風險問題。在住宿服務中，每個客人都會與酒店簽訂訂房信息，這種訂房信息是一種要約。酒店在為客人提供服務的時候，要認真閱讀訂房材料，尤其是書面訂房材料，能夠按照材料做準備。當客人入住酒店之后，酒店與客人之間就發生了一種法律關系，這時，酒店方面要能夠按照客戶的訂房材料把相關的權利、責任都明確處理，能夠把對貴重物品和有價證券進行保管的方式也要明確出來，以作為以后酒店與客人發生沖突解決問題的依據。對于酒店的開房區，要實現登記準入制度，避免閑雜人等進入到客房，否則出現任何事故都將由酒店負責。如果有陌生人要回見住客，需要實現通知義務，征得同意后才能放其進入，通過嚴格管理，提高客房區的安全級別，消除一些安全隱患。在餐飲服務方面，如果客人自帶酒水，酒店方也不能制止，因為，就《消費者權益保護法》規定，消費者是擁有自主選擇商品或者是服務的權利的。因此，客人是選擇在酒店用餐，或者是在酒店以外的地方進行用餐消費，或只是進行其他的消費，對于酒店方而言，都是無權干涉的。在購物服務方面，現在有很多大型酒店，他的有自己的商務中心，有自己的購物中心，這些機構都是被承包出去的，但酒店依然具有對消費者提供優質服務的義務，如果消費者在這些場所消費出現任何問題，酒店是需要負法律責任的，因此，酒店一定要認真做好購物服務工作，能選擇合法的、有履約能力的承保對象，為客人提供放心優質的服務。

二、從行為里總結酒店存在的法律風險問題

我們知道，大型酒店作為一種特殊的企業，其經營過程需要涉及到很多問題，需要與客人之間發生一定法律關系，這種關系是相當復雜的，如果酒店經營管理不善，很可能會出現一些法律糾紛。酒店經營者要充分認識到有效與各方處理法律關系的重要性，要能夠積極再法律規定的權限內活動，能夠及時對一些問題采用補救措施，把法律風險降到最低。在行為中，酒店潛在的法律風險表現如下：

（一）酒店與客人之間可能會出現的法律糾紛

酒店與客人之間在進行消費活動與提供服務的活動中，都可能因為不遵守相關規定或者是雙方約定出現法律糾紛，比如，每個客人都有人格權利，如果酒店在公共區域安裝攝像頭以保障公眾的安全是可以的，但如果在攝像頭用在客人隱私上就造成了侵權，是需要承擔法律責任的。

（二）客人人身安全及財務上需要注意的法律問題

當客人入住酒店之后，酒店與客人之間就發生了實實在在的法律關系，酒店對于客人的人身安全是負有責任的，另外，對客人的財務也具有保管的責任和義務。比如，如果客人的汽車在酒店丟失，酒店就需要承當相應的法律責任，客人的財務在酒店丟失，酒店也需要承擔一定的賠償責任，酒店如果企圖推卸責任都是無效的，客人的權利是受到法律保護的。酒店要建立嚴格的保管制度，加強安全措施，認真履行好自己的保管責任。

（三）處理客人投訴方面可能存在的法律問題

當客人對酒店的服務或者是提供的商品不滿意的時候，就會投訴酒店，酒店要能夠慎重處理這種問題，面對客人的投訴，要盡量在口頭生表示歉意，如果投訴是落實在文字上的，一定要請酒店的法律顧問對相關問題進行研究，避免為酒店日后發展造成不必要的麻煩。

（四）處理與同行的關系上可能會遇到的法律問題

酒店除了與客人會發生法律糾紛外，于同行之間也可能產生法律糾紛，比如，在商標使用上，如果酒店出現剽竊行為，就需要負法律責任，如果自己酒店的字號和商標被別家酒店剽竊，也需要追究對方的法律責任。另外，同行之間的競爭要合法，如果通過不正當手段進行競爭，同樣是要負法律責任的。

三、酒店要加強經營管理完善法律問題

酒店要有效地規避法律風險，就需要加強經營管理，完善相關法律問題。首先，作為酒店的管理者，要能夠提高法律意識，積極學習相關法律知識，進行法律補習培訓活動，能夠完善酒店法律培訓機構，對全體員工進行法律培訓，以提高全體員工的法律意識，培養他們尊法守法的能力。其次，要樹立規范的科學的酒店安全意識，作為酒店管理人員，要能夠從全局出發，系統地建立酒店安全管理制度，對于酒店中存在的安全隱患，要積極消除，要能夠本著對國家，對人們生命財產負責的態度，積極加強酒店的安全管理，制定科學完善的安全管理方案，加強酒店安全防御系統的建立，在酒店內容應該倡導安全第一的意識，有效保障客人的人身安全和財產安全，實現酒店的安全運營。再次，組建自己的法律顧問團。就大型酒店而言，在經營管理中，會遇到各種各樣的法律問題，因此，大型酒店需要能夠組建一支由專業水平的律師顧問團，遇到法律問題，及時向相關專業律師求助，能夠在專業律師的協助下，有效維護酒店的合法利益。最后，要加強酒店的管理制度建設，能提高酒店的安保水平。要通過加強酒店管理制度建設，保證酒店的各種工作的開展，都能有序、高效、合法的運營，有效消除酒店中不合法，不合理的行為，真正做到合法經營。同時，要提高酒店安保水平，要能夠把現代技術手段引進來，進行安保建設。要建立完善的門衛、住宿登記、來訪管理、財務管理、值班巡查等內部安全管理制度，能夠嚴格按照公安機關的要求，進行安全管理建設，要能夠引導入住的所有客人認真閱讀《住宿安全須知》，增加客人保障自身安全的意識，豐富他們安全知識，要能夠通過完善相關制度建設，加強安保管理，提高酒店的安全水平。

四、結語

酒店經營管理范文6

[關鍵詞] 人力資源 市場競爭 管理與開發

20多年前，人們羨慕并向往能成為酒店業的一員，不僅因為酒店工作環境優越，管理理念前衛，成天西裝筆挺，而且認為酒店工作人員的工資高出其他行業相同級別的三至四倍。當時的一個剛進入現代酒店工作不久的普通員工，其工資收入在170元～280元以上，而社會上一個已工作近20年的技工也只有50元左右，如此大的工資收入差異，其誘惑力和感召力可想而知了。然而，查看一下當時的酒店人力成本和經營情況：四星標準酒店平均房價約在80美元～120美元甚至更高，能源消耗費用僅約占經營總額的6%～7%，人力資源開支約占營業總額的10%以內，酒店的經營利潤超過35%以上，可以算是一個高利行業。但是，20多年過去了，酒店先進的管理思想和理念早已成為酒店慣例，其他行業以現代酒店服務理念為榜樣早已巍然成風，如：醫院、銀行、企事業單位甚至政府職能機關的服務窗口等都在提倡酒店服務的管理理念，提供酒店式的服務，這使其他行業的員工個人收入也隨之一路看漲，一般有雙休企業的員工工資早已超過了酒店，酒店工作人員的個人工資收入也日趨顯示不出其吸引力。

當前，酒店招工難，成了每一家酒店經營管理上的頭等困難大事。酒店員工因為工資收入低而頻繁跳槽，員工流失變得越來越頻繁。據有關調查顯示，酒店業人才流動一直高居各行業之最，創下了年流動率30%多的平均水平，甚至個別酒店在半年內，員工因各種原因離開的占酒店總人數的50%。酒店業是傳統的勞動密集型行業，保持適度、良性的流動和正常的淘汰，以此不斷優化酒店人員結構，提高員工整體素質，這是正常的。但過度的人員流動會嚴重影響酒店的正常經營和管理。

而酒店管理當局為了能招到員工不斷給員工增加福利和收入，這樣使得酒店運行負擔日趨沉重。根據杭州酒店市場人力工資的不完全調查，現在四星級酒店的普通基礎員工的每月收入在950元～1200元、領班在1200元～1500元，月度獎金和年度分紅另計，部門經理級管理人員的年收入達6萬元～8萬元，通常酒店基本的人工工資開支約占營業收入總額的17%～19%，有些酒店達到了21%，比二十年以前提高了70%以上，員工福利占工資總額的48%～51%，加上燃料能耗費用的上漲，而一般酒店的房價卻呈下降趨勢，在40美元上下徘徊，酒店經營利潤最多只能保持在16%～22%。

中國加入WTO之后，國外酒店管理集團進入中國市場的步伐加快，市場競爭越發激烈，中國旅游飯店市場已進入了微利時代，這對各酒店企業的管理水平提出了更高的要求。誰能不斷改進管理方式，提高服務水平，降低經營成本，誰就能在競爭中立于不敗之地；誰能合理地利用人才，有效地進行人力資源配置、使用和開發，誰就能生存和發展。面對這種狀況，怎樣來解決和對待酒店人力資源成本與酒店經營管理之間的矛盾，這是每一個酒店管理者都在認真研究思考的問題，依筆者設想，解決這個問題可以從以下四個方面來考慮。

一、將人力資本投資與硬件投資一并考慮

在酒店經營管理過程中要注意管理人才的選拔和培養，就如同對待酒店建造工程投資一樣。要有意識地提拔一些個人素質較好、對酒店忠誠度較高的基層工作人員，在提高個人能力的培訓方面和實際工作的“傳”、“幫”、“帶”方面進行專項人力資源投資，有步驟地進行深入培訓、有計劃地提高管理水平、逐步逐級地進行定向提拔，讓工作人員能看到自己取得的成績，能看到自己的發展前景，能了解自己的工作能力和自身的管理水平，并從內心深處感受到酒店尊重其工作，重視其才能，尊重其獨立人格，從而使酒店高層管理人員也能夠了解到本酒店人才的成長過程，如同酒店硬件投資一樣，看到了實績。

要糾正酒店行業普遍的“重硬輕軟”的意識：偏向投資硬件，為了保證利潤額，反向壓縮人員成本，不重視員工培訓。孰不知通過培訓，提高員工文化素質，可以降低損耗、減少事故的發生、降低員工流動率、提高工作質量和工作效率；員工培訓不僅是讓員工掌握服務技術，更重要的是改變服務心態，提高服務技巧。諾貝爾經濟學獎獲得者、人力資本理論的奠基人美國經濟學家舒爾茨認為，通過教育、改進營養和健康，以及人力資源的流動等各種提高勞動者質量的支出可以看作是一種資本積累過程，能靠它來提高勞動者的生產率和收入。另一位的著名人力資本理論研究者加雷?貝克爾在其著名的《人力資本》一書中明確指出了教育投資是生產性投資，對經濟發展有巨大影響。對飯店來講，它需要通過教育投資使員工原有人力資本得以增值。這種增值，越來越成為飯店經濟增長的主要因素。所以酒店管理者在思想上要重視人力資本的投入，把人力資本的投入與物資資本的投入同等看待，正確地認識人、使用人、培訓人、愛護人、激勵人、凝聚人，鼓勵員工參與管理，增強員工的歸屬感，提倡“酒店內部提升優于外部聘用”的觀念。此法的益處是：減少外聘管理人員初進酒店時段的茫然感、降低人力成本在管理人員初到位階段的費用、提高本酒店工作人員的積極性、增強酒店工作人員的忠誠度和凝聚力。

二、合理取消部分崗位與工種和引進外來專業公司進行專項管理

隨著酒店管理的社會化分工的更加細化，專項技術專業化程度的不斷提升，酒店中許多崗位、工種在不斷的萎縮，如：利用社會專業汽車出租公司，使得酒店客用車隊的消失和專業司機的減少；利用電梯廠家的專業維護能力和維護保養時效，取消酒店電梯維護技工的工種；利用社會園林綠化公司的力量，使酒店不再為專業園林花工設立崗位；酒店計算機軟件管理系統的普遍運用使得遠程電腦維護技術的成熟，從而酒店可以不再有電腦維護人員；隨著樓堂館所的日漸增多，考慮合理運用設備和公眾區的衛生工作越來越專業化及PA人員的專業化需求，使得外包專業清潔公司的直接介入酒店的清衛工作，如此等等。酒店的一些工作崗位和工種逐漸萎縮和消失，使得酒店原有工作崗位的直接和間接人工費用都會有明顯的下降。此法的益處是：專業公司可以更為專業地處理酒店中的有些事務，而且費用相對較低。對酒店而言，則直接減少了工作崗位和不必要的工種及工作人員，最為直觀地降低了酒店人力資源費用。

三、適當給基層工作人員予以加班

在計算酒店的投資回報與經營管理時，客房開房率通常按75%作為依據，而在計算酒店工作人員數量時，也可參照客房的開房率、餐飲的上座率等因素來進行，組織機構上的人數（除只能由一個人當班的崗位以外）可以按滿額的90%進行人員配備，在開房率和上座率較高時可以給工作人員適當超時加班，如此方法最大的益處是：人員減少、從而達到，既可提高員工的工作效率、適當增加了個人收入，又可減少酒店工作人員平時閑置時的人員配置，降低人工直接費用和配套設施費用的開支的目的，酒店與員工共贏。

四、與酒店工作人員簽訂“定量工作制”、“計件工作制”相關的用工合同

酒店中有許多崗位需要將每天8小時的工作時間分成二次或三次來進行工作，又有一些工作崗位需要實施計件，這些工作崗位的員工，酒店在與其簽訂用工聘用合同時，無妨可以采用“定量工作制”或“計件工作制”的方法，把應該完成的工作，以量化形式來進行控制管理，可以人盡其職，人事相宜，避免因人設崗、以人劃線，如此方法最大的益處是：員工在每一工作崗位上都能明白，自己應完成工作量的情況，改“要我去干多少工作”為“我要去干多少工作”，出發點不一樣了，員工的工作能動性也不一樣，增加了員工的工作主動性，減少酒店工作人員占有工余時間，降低酒店人員的配置，減少人力成本費用。

五、實行校企聯合，降低人力成本

校企聯合指的是學校和酒店為滿足各自需求，謀求進一步發展，通過協議的方式，綜合利用雙方資源，把教育送進酒店，把酒店崗位作為課堂，使學校和酒店在實現各自的經營目標過程中互補互進獲得雙贏的一種合作方式。酒店在制定人力資源配置計劃時，可根據淡季或平季的員工需求量來安排長期工人數，對旺季時的員工增量需求可利用校企聯合的平臺加以解決。通過酒店與相關大專院校的緊密攜手，在學生實習上建立合作關系，飯店管理相關專業的在校學生可作為酒店人力資源調配的重要組成部分。在經營旺季酒店急需用人的時候，大量的實習生可以迅速補充，滿足酒店經營的及時之需。另外，酒店可從實習生中挑選部分優秀者作為人才儲備，同時可以利用自己酒店的企業文化，對學生進行熏陶，縮短實習生成為企業員工的適應期。