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企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文1
股東內(nèi)部的兼職董事，若非集團公司領(lǐng)導層擔任，往往從股東職能管控的視角來看待企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的問題。事實上，很多兼職董事都是從職能部門委派，其表決的意見往往就是部門的意見，只能表達股東在某些領(lǐng)域的訴求，而非股東管控意志的全部。
相比之下，專職董事作為股東委派的全職非執(zhí)董，其職責就是與董事會其他成員協(xié)同努力，指導管理層實現(xiàn)股東期望的經(jīng)營目標。由于經(jīng)營活動涉及的領(lǐng)域和問題是復雜多變的，專職董事有充分的時間參加成員企業(yè)重要會議、開展專題調(diào)研、參與項目論證、閱讀相關(guān)資料文件和分析報表，掌握公司的經(jīng)營動態(tài)，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同還是否決的表決意見會更具說服力。但由于專職董事并不在集團公司任職，對股東管控意志的把握存在一定的局限性，也沒有兼職董事掌握的權(quán)利、資源和信息優(yōu)勢，也不能像上市公司獨立董事那樣，以捍衛(wèi)小股東的利益為己任。
至于股東外部的獨立董事，對股東投資的行業(yè)領(lǐng)域雖有獨到的見解，但即便表達的是客觀公正的觀點，卻不一定是企業(yè)發(fā)展的最好選擇。
上述諸多原因讓非執(zhí)行董事在經(jīng)營決策表決時，考慮更多的是如何平衡發(fā)展中的風險，更好維護股東與相關(guān)利益方的權(quán)益，不僅考慮企業(yè)年度目標的實現(xiàn)，也會兼顧企業(yè)中長期目標的實現(xiàn)有所保障。
董事會全體成員密切溝通，忠誠勤勉履職，不辜負股東重托，最大程度實現(xiàn)或超出股東確定的經(jīng)營目標，并根據(jù)年度及任期經(jīng)營業(yè)績來激勵管理層，這是規(guī)范高效董事會努力的方向。非執(zhí)董與執(zhí)董作為董事會成員的目標是共同的，非執(zhí)董與執(zhí)董之間各抒己見，董事會審慎做出滿足股東利益的最終決策，符合董事會由個人擔責、集體決策的運作機制。
由于非執(zhí)董與執(zhí)董存在離線與在線的迥異，執(zhí)董與非董在戰(zhàn)略、風險、績效考核和經(jīng)理人評價等方面的感受是有差異的。這種差異再加上董事個人的行業(yè)背景及經(jīng)驗的不同，導致董事在表決時觀點不完全相同，甚至相左也是完全正常的。
需要指出的是，非執(zhí)董無論是股東內(nèi)部的兼職董事、專職董事或股東外部聘請的獨立董事，對公司及其業(yè)務(wù)的認識可能會比執(zhí)董少，但這絕非不利因素，非執(zhí)董擁有的相關(guān)經(jīng)驗及其相同或近似行業(yè)的經(jīng)驗將可與執(zhí)董形成互補。
執(zhí)董（不包括擔任執(zhí)行董事的董事長）在公司擔任經(jīng)營高管，董事角色與其經(jīng)營高管角色高度重疊，更多時候容易忽略自己董事的身份，而站在管理層來考慮問題。其在經(jīng)營決策時，更多考慮的是如何確保年度目標業(yè)績的完成，對任期目標的考慮較少，更勿用說長遠目標，如果中長期目標與短期利益有沖突，難免會產(chǎn)生抵觸。而根據(jù)股東和董事會的管理授權(quán)，執(zhí)董作為經(jīng)營高管有一定的經(jīng)營自，有較強的資源調(diào)配能力和較完整的信息報告系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營績效與其職業(yè)發(fā)展相關(guān)度較高，執(zhí)董對經(jīng)營層提出的議案一般會持贊同態(tài)度，非執(zhí)董如果發(fā)出反對的“聲音”很少會受到歡迎。
目前，絕大多數(shù)國企董事會還是以執(zhí)董為主導的格局，非執(zhí)董在戰(zhàn)略、監(jiān)督、績效和經(jīng)理人評價等方面發(fā)揮的作用有限。從國資委對規(guī)范央企董事會試點的要求看，外部獨立董事應(yīng)超過董事會成員半數(shù)，這意味著以執(zhí)董為主導的董事會格局將會被打破。由于非執(zhí)董在防范內(nèi)部人控制，更好地監(jiān)督、檢查和平衡執(zhí)董等方面，都發(fā)揮著重要作用，非執(zhí)董無疑在董事會未來建設(shè)中的將會“英雄大有用武之地”。而要實現(xiàn)這一點，董事會需要在戰(zhàn)略指導、風險監(jiān)督、績效考核和經(jīng)理評價等方面進一步發(fā)揮非執(zhí)董的積極作用。
戰(zhàn)略指導。非執(zhí)董作為董事會成員，為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻是其重要職責。公司管理層必須具有清晰的戰(zhàn)略方向，而非執(zhí)董應(yīng)該發(fā)揮他們從工作和生活閱歷、特別是商業(yè)經(jīng)歷中得出的大量經(jīng)驗，來確保已選定的戰(zhàn)略是穩(wěn)健的。就該角色而言，在其認為合適的情況下，他們有權(quán)對戰(zhàn)略的任何方面提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，股東和董事會應(yīng)該鼓勵非執(zhí)董積極建言獻策，提出具有建設(shè)性的意見或建議幫助公司制定成功的戰(zhàn)略。
風險監(jiān)督。董事會應(yīng)完善其下設(shè)的以非執(zhí)董為召集人的各類專業(yè)委員會的建設(shè)，為董事會審慎決策和風險監(jiān)督，發(fā)揮非執(zhí)董的價值。非執(zhí)董可通過董事會敦促公司建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。非執(zhí)董與執(zhí)董的信息一定要對稱，董事會獲得的財務(wù)報告和各類信息必須是真實和全面的。
績效考核。董事會應(yīng)當使公司對已制定的企業(yè)業(yè)績目標承擔責任，企業(yè)的業(yè)績包括年度經(jīng)營目標，任期經(jīng)營目標以及企業(yè)長遠發(fā)展目標。非執(zhí)董在平衡企業(yè)的短期目標與中長期目標方面應(yīng)發(fā)揮積極的作用，指導管理層在完成年度目標的同時，要兼顧企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
經(jīng)理評價。非執(zhí)董與執(zhí)董作為董事會成員，對管理層的業(yè)績和能力進行評價并將評價結(jié)果應(yīng)用于對經(jīng)營團隊的激勵和約束，這本來就是董事會的職責。由于執(zhí)董的角色重疊，應(yīng)積極發(fā)揮非執(zhí)董及董事會下設(shè)的提名委員會、薪酬與考核委員會的作用。
企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文2
董事會建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心
公司治理的目標是通過建立一套既分權(quán)又相互制衡的制度來降低成本和風險，但最終落腳點應(yīng)該是保證公司有效運作，而公司有效運作的前提是決策的科學性。所以公司治理的最終目標不局限于權(quán)力制衡，而是保證公司決策的科學性與有效性。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，對中國未來的企業(yè)經(jīng)營意義深遠，這無論是對國有企業(yè)還是民營企業(yè)都一樣。很多家族公司第一代創(chuàng)業(yè)者交給第二代之后就出事，中國人說富不過三代，等企業(yè)交到第三代就不知道成什么樣子了。不要給企業(yè)治理貼標簽，說這是社會主義，那是資本主義，其實它是人類在經(jīng)濟行為里摸索出的一套通行的管理方法。
董事會建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是依法治企、確保企業(yè)科學發(fā)展的體制基礎(chǔ)，是在新形勢下全面深化國資和國企改革的一項重要舉措。為確保董事會作用的發(fā)揮和董事職責的切實履行，寶鋼集團通過《董事會議事規(guī)則》和各專門委員會議事規(guī)則等一系列文件明確了董事會會議制度和相應(yīng)的議決機制。規(guī)范的會議制度及議決機制使得董事會全體成員各自發(fā)揮專業(yè)和技能所長，驅(qū)動責任意識，積極參與決策，從不同的視角和維度對公司重大議決事項提出質(zhì)詢，獨立、客觀地發(fā)表意見，將董事個人的智慧凝聚成董事會的集體決策成果，使董事會決策更趨科學、合理。
寶鋼集團一年起碼有四五次董事會。我們有幾個委員會，如薪酬委員會、審計委員會、常務(wù)委員會等，每個季度有季報。像執(zhí)行董事，一個月一次匯報，挺忙的。董事會是票選制，我董事長也只有一票。
寶鋼力求為外部董事提供及時充分的信息，通過組織外董實地調(diào)研、召開專項會議等多種方式，讓外董全面了解公司情況。對于重大投資項目，我們堅持多次上會、過程報告制度，確保信息的連貫性。國有股東作為出資人的概念越來越強了，逐步按照市場經(jīng)濟的契約機制和委托機制來辦事。我們是100%國有，國資委派出董事，他們代表國資委，很清晰。他們有豐富的市場經(jīng)濟經(jīng)驗，所以對公司投資項目回報的判斷非常敏銳。當然，這些外部董事也使公司的治理更規(guī)范、更透明。同時，董事會的決策權(quán)和經(jīng)營者的執(zhí)行權(quán)嚴格分開了。外部董事給寶鋼帶來了法人治理結(jié)構(gòu)的先進經(jīng)驗和工作理念，使寶鋼走上一條持續(xù)健康發(fā)展的道路?，F(xiàn)在，規(guī)范化、制度化的董事會運作已成為寶鋼的DNA，這項制度不會因人事更替而改變，不管企業(yè)今后面臨多大風險，后人都能循著制度，使企業(yè)健康發(fā)展，這是我們的制度自信。
寶鋼將強化擔當意識和攻堅破難精神，進一步深化國企改革，在體制機制和制度創(chuàng)新上下功夫，尋求突破。
董事長首先是把握方向
作為央企的一個負責人，毫無疑問你應(yīng)當熟悉這個行業(yè)的規(guī)律。但如果更多地把精力局限于技術(shù)的話，恰恰是荒了自己的田，種了別人的地。我今天更多的是需要把寶鋼各層的管理者擰成一股繩，充分發(fā)揮他們的作用。我們開技術(shù)創(chuàng)新大會，請五位專家作報告，在他們的專業(yè)領(lǐng)域里，我和他們有很大差距。作為一個央企的負責人不能成為這個行業(yè)的外行，必須懂得這個行業(yè)的規(guī)律，石化石油是一個規(guī)律，鋼鐵是一個規(guī)律。但是在今天，僅僅是一個技術(shù)專家，是無法勝任這個崗位的。生產(chǎn)經(jīng)營我關(guān)心，但底下各個生產(chǎn)單元哪個高爐出事，哪個輥道不轉(zhuǎn)了，這不是我要關(guān)心的事了。我關(guān)心得更多的是人民幣是不是加息和人民幣升值，鐵礦石從長協(xié)變成季度定價和由此帶來的衍生產(chǎn)品等等。
作為企業(yè)董事長，首先是把握方向。像寶鋼，既定戰(zhàn)略也在實施當中，所有的戰(zhàn)略制定都有假設(shè)，比如美國次貸危機，中國防止通貨膨脹，我需要在實施戰(zhàn)略中把握好方向，隨時進行調(diào)整。另外，我們兼并速度是快還是慢？鐵礦石從2002年到現(xiàn)在漲了3倍多，今后會繼續(xù)上漲，還是會有變化？鋼鐵今后幾年是否還能保持每年20%左右的增長速度？這些問題都需要方向性的把握，否則在戰(zhàn)略執(zhí)行時該快的時候沒快，喪失機遇，該慢的沒有慢，給企業(yè)帶來很大的風險。
第二，我們的發(fā)展戰(zhàn)略就是要和寶鋼之前的發(fā)展模式走不同的一條路，即走兼并重組的擴張模式。寶鋼十年前重組上鋼，當時寶鋼只有3萬人，而上鋼有14.6萬人，十年下來給寶鋼一個很大的財富，就是聯(lián)合重組各自在不同軌道發(fā)展的企業(yè)，除了技術(shù)整合、管理整合，還有文化整合。這個管理模式對寶鋼來說要提煉出來，成為一種新的管理模式。
第三，就是人才。發(fā)展需要寶鋼擁有大量管理人才、技術(shù)專家和各類專業(yè)人才，而且這些人才要能夠在新的環(huán)境中融入老的企業(yè)，兼并后能把協(xié)同效應(yīng)真正搞出來。
企業(yè)領(lǐng)導力才是最重要的
企業(yè)就像軍隊，一個團能打仗，一定有個好團長和好政委，再往下看，一定有好營長、好連長……一定是整個團隊的領(lǐng)導力強。
從個人領(lǐng)導力來講，就是看你能不能帶隊伍，能不能看到趨勢，然后定好戰(zhàn)略，駕馭班子，帶領(lǐng)大家一起向戰(zhàn)略目標前進。還有，你能不能清醒地認知企業(yè)所處的位置，當變化來臨，企業(yè)需要迅速變革時，你能不能把班子組織起來，把全體員工動員起來，展開變革，這是最主要的。
企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文3
控制權(quán)爭奪中，南玻A董事會不堪一擊，竟有8名董事撂挑子，辭職不干；萬科董事會的表現(xiàn)稍微強點，前有董事長王石擼起袖子加油干，后有獨董華生大張旗鼓吶喊，可其余9名董事并不給力，要不是監(jiān)管機構(gòu)最后出來“罵街”，恐怕萬科董事會早被連鍋端掉了。做企業(yè)的人大多聽說過“偉大的公司需要偉大的董事會”“偉大的董事會創(chuàng)造偉大的公司”，也都明白：把董事會做偉大難！中國3000多家上市公司，偉大的董事會數(shù)量少。什么樣的董事會算“偉大”？很難回答，因為仁者見仁智者見智，一千個人眼中會有一千個哈姆雷特。阿里巴巴的董事會可謂陣容豪華、專業(yè)高效，包括馬云、蔡崇信、陸兆禧、張勇、孫正義等執(zhí)行董事，還包括前特首董建華、雅虎創(chuàng)辦人楊致遠、高盛前副主席埃文斯、摩托羅拉副總裁郭德明等非執(zhí)行董事。即便如此，也難免有人會說：這并不是一家偉大的董事會。如果說一家上市公司的董事會是偉大的，那至少應(yīng)具備以下要素：規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理、會議適中、當面議事。
規(guī)模適度
上市公司是公眾公司，股東眾多，如中國石化有60多萬名。這樣規(guī)模龐大的公司是否需要龐大的董事會？顯然不是，因為董事會是受股東委托，以人的身份監(jiān)督控制企業(yè)運營，龐大的董事會無疑會降低委托效率，把董事會變成“影子股東大會”。所以，按《公司法》，上市公司董事會成員最少5人，最多19人。中國石化董事會11人，工商銀行這樣的全球大行董事會不過15人。規(guī)模多大的董事會算是適度？
非上市公司股東較少，董事會5人還可以；上市公司，5人顯然太小，難以體現(xiàn)出大股東、機構(gòu)投資者及中小股東的代表性；對一般公司來說，董事會規(guī)模若13人以上，有點大，難以滿足決策高效的要求；董事人數(shù)如是雙數(shù)，不利于決議的形成，可能出現(xiàn)議而不決的僵局。
以湖北省95家上市公司為例，最新的統(tǒng)計，董事會的規(guī)模為5人的有5家，占比為5.3%；6人的2家；7人的15家；9人的55家，占57.9%；11人的14家；8人、12人、13人和17人的各1家。即，絕大多數(shù)都在7-11人，7、9、11人的共84家，占比高達88.4%。
由此可基本推斷出，上市公司董事會的適度規(guī)模約為7-11人，特殊點的可以增到13-15人，且以單數(shù)為好。
結(jié)構(gòu)合理
股東有大小之分，董事有內(nèi)外之別。證監(jiān)會《關(guān)于在上市公司中建立獨立董事制度的指導意見》規(guī)定，上市公司董事會至少要有2名獨立董事，且占比不得低于1/3。據(jù)此，上市公司形成非獨董和獨董共同組成董事會的局面。
實踐中，不同公司選擇了不同的董事會結(jié)構(gòu)。以湖北省95家上市公司為例，選擇“3+2”結(jié)構(gòu)（即3名非獨董+2名獨董）的5家，占5.3%；“4+2”的2家；“4+3”的15家，占15.8%；“5+3”、“8+4”、“6+7”、“11+6”的各1家，合計4.2%；“6+3”的55家，占57.9%；“7+4”的14家，占14.7%。有2、3、4、5、6、7名獨董的分別5、71、15、1、2、1家。絕大多數(shù)董事會由3-4名獨董構(gòu)成，這與董事會的規(guī)模密切相關(guān)。7、9、11人的董事會，為保證獨董比例不低于1/3，獨董人數(shù)必須分別不少于3、3、4人。有3名獨董的董事會占74.7%，4名獨董的占15.8%，總計高達90.5%。獨董占比等于1/3的56家，占58.9%；大于1/3小于1/2（含）的36家，占37.9%；大于1/2的H3家，占3.2%。
因此，無論從人數(shù)還是占比來看，獨董在董事會都不占優(yōu)勢。在那些獨董占比恰好1/3的董事會，一旦有獨董辭職，就會出現(xiàn)滿足不了證監(jiān)會規(guī)定的最低占比要求的問題。上市公司的公告中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，獨董向董事會遞交辭呈，由于該獨董的辭職將導致獨董占比低于1/3，該獨董的辭職并未生效，直至選舉出新的獨董，辭職才能算數(shù)。萬科獨董海聞，遞交辭呈一年多，到2017年2月還沒辭掉，因為其辭職將直接導致獨董占比低于1/3。
所以，從結(jié)構(gòu)來說，多數(shù)董事會選擇的“6+3”、“7+4”并不理想，對董事會治理往往造成潛在的缺陷。因此，應(yīng)適當降低非獨董的人數(shù)，增加獨董人數(shù)。如果把獨董占比調(diào)高到1/2左右，董事會的結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定合理。
會議適中
董事會既是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，又是業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，其履行職責主要以召開董事會會議的形式進行。
《公司法》規(guī)定，董事會每年至少要召開兩次會議。一般是年初一次、年中一次，上市公司比非上市公司的會議開的多一些。以湖北省上市滿一年的86家公司為例，2016年共召開869次董事會會議，其中召開4次的3家，5次的4家，6次的11家，7次、8次和9次的各9家，10次的6家，11次的8家，12次的5家，13次的3家，14次的7家，15次的5家，16次的2家，18次的2家，21次的1家，23次的2家。每家公司一年平均10次。
由于上市公司每季度都要披露一次經(jīng)董事會審議的定期報告，所以，每年至少要召開4次會議。不過，如果只開4次確實太少，因為上市公司除定期報告外，還會發(fā)生許多重大事項需要開會審議。湖北省上市滿一年的86家公司中，有3家一年只開了4次。
有的公司董事會會議特別多，一年開二三十次，十天半月一回。湖北省上市滿一年的公司中，有2家開了23次。一般來說，公司的優(yōu)劣與董事會會議的多與少并無關(guān)聯(lián)。不過，如果董事會一年開20多次會議，那就令人質(zhì)疑了：這家公司怎么了？董事會不是總裁辦公會、公司例會，并非一、兩周就得開一次?！豆痉ā芬?guī)定董事會享有10項法定職權(quán)，與公司章程另外賦予董事會的職權(quán)加在一起，所涉及的絕大多數(shù)事項都事先可預見，臨時、突發(fā)事件畢竟是少數(shù)，一家公司頻繁召開董事會，也許是董事會治理水平低下的表現(xiàn)。
所以，一家大公司，每年召開10次左右的董事會會議就差不多了，董事會應(yīng)當把主要精力放在加強戰(zhàn)略規(guī)劃、提高決策水平和監(jiān)督?jīng)Q議執(zhí)行等方面，而不是動輒就開會。
當面議事
早些年，董事會會議都現(xiàn)場舉行，公司事先向董事發(fā)出會議通知，約定時間，全體董事到某一地點見面開會議事。后來由于有了移動通訊、網(wǎng)絡(luò)等交流工具，現(xiàn)場+非現(xiàn)場、非現(xiàn)場等形式的董事會會議應(yīng)運而生，董事們不用聚到一起就可以開會議事，這既提高了決策效率，又降低了會議成本。然而這些非現(xiàn)場的董事會開多了，對公司來說不一定是好事。
在上述湖北86家上市公司的869場董事會會議中，這三種會議形式都有，其中現(xiàn)場會議205場，占23.5%；非現(xiàn)場會議478場，占55.1%；現(xiàn)場+非現(xiàn)場的186場，占21.4%。其中，竟然有20家在2016年未開過一次現(xiàn)場會議。另外，這869場會議，有一半以上是通過非現(xiàn)場形式召開，方式五花八門：通訊，通信；傳真，視頻；電話，書面審議；傳閱審議。
如何通過通信方式開會，難道是董事們通過寫信的方式來開會履職？如何通過傳閱審議的方式開會，難道是一個董事看完了議案再傳給遠在千里之外的另一名董事看？筆者想問的是：您家的這場會議到底是真開了還是假開了？是否只是讓董事們在決議上簽了個名字而已？！
現(xiàn)場+非現(xiàn)場方式的形式就更加有意思了。從披露的信息看，往往是1名或幾名董事坐在會議現(xiàn)場，其余董事通過傳真、視頻、電話參會。這樣的會議上，場景是：有的董事在現(xiàn)場講話，有的董事通過電話講，有的董事通過視頻講。這不免讓人心存疑問：這樣的形式下，與會董事之間如何溝通、交流和討論議題？會不會就是各唱各的調(diào)、各彈各的曲？
既然董事會會議討論的都是重大事項，還是要以現(xiàn)場會議為主，沒時間參會的董事可以委托其他董事出席，如果這名董事經(jīng)常沒有時間出席會議，還是建議辭職吧。個別的、適合非現(xiàn)場召開的會議可以通過非現(xiàn)場的方式進行，只是在會前必須做好溝通交流工作，避免那種開會就是簽字、簽字就算開會的現(xiàn)象發(fā)生。
始于規(guī)范
造就偉大的董事會并不是一朝一夕的事，需要慢功夫，需要從基礎(chǔ)工作做起，需要在董事會的規(guī)模、構(gòu)成、運行機制等方面下功夫。為實現(xiàn)偉大，董事會建設(shè)必須從規(guī)范做起，一步一個腳印地扎實推進。
首先，將董事會的規(guī)?？刂坪?，以提高決策效率。7人、9人，11人也不錯，不要弄成雙數(shù)。
其次，將董事會的結(jié)構(gòu)設(shè)計好，以加強權(quán)力制衡?！?+3”、“5+4”、“6+5”也行，前提是能夠充分發(fā)揮獨董保護公司利益、特別是中小投資者利益的作用。
第三，將董事會會議的次數(shù)安排好，以強化監(jiān)督執(zhí)行力度。8次、10次、12次也行，只要有利于促進公司的發(fā)展。
企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文4
關(guān)鍵詞：子公司管控 背景 建議 結(jié)論
一、課題背景
集團化戰(zhàn)略有利于企業(yè)進一步強化優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益和提高公司的核心競爭力；有利于整合資源，使外部交易內(nèi)部化，節(jié)約成本；有利于實施多元化經(jīng)營和財務(wù)運作能力，從而增強抗風險能力。
大化集團幾經(jīng)發(fā)展，現(xiàn)有下屬單位三十多個，其中：4個分公司、8個全資子公司、4個控股子公司和17個參股子公司，經(jīng)營范圍涉及化工、地產(chǎn)、外貿(mào)等多個行業(yè)和領(lǐng)域。三年多來，審計部對集團公司下屬的20多個子公司分別實施了審計，匯總分析審計過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，折射出集團公司在對子公司的管控中存在著諸多問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.治理結(jié)構(gòu)不健完、權(quán)責利不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。具體表現(xiàn)：一是股東會、董事會、經(jīng)營管理者、監(jiān)事會之間的權(quán)責不清；二是集團公司各職能部門之間的權(quán)責利不清，對歷史形成的問題推卸責任，未能實施有效的解決辦法；三是集團公司職能部門與子公司之間的權(quán)責利不清。
2.企業(yè)文化和管理理念的融合度不足。目前集團公司下屬的控股、參股子公司中有多個是與民營企業(yè)合作。民營企業(yè)與國有企業(yè)因其歷史淵源不同，在管理上有著不同的理念和方法。集團公司與民營企業(yè)合作后未能找到新的融合點，有效消除理念上的差異對子公司進一步發(fā)展的影響。
3.基礎(chǔ)管理薄弱，存在盲點和漏洞，內(nèi)部控制體系建設(shè)亟需建立健全。近年來，集團公司在搬遷改造過程中，將工作重點轉(zhuǎn)移到了工程建設(shè)上，忽視了對基礎(chǔ)工作的管理，一些傳統(tǒng)的管理方法被遺失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能夠有效指導實施；制度執(zhí)行不到位或控制手段缺失、無效；業(yè)務(wù)流程混亂；原始資料和信息保存不完整、分散；各種激勵措施無效；等等。由于基礎(chǔ)工作薄弱，導致后續(xù)的相關(guān)工作無法繼續(xù)開展或大量重復工作。
4.存在溝通瓶頸，信息反饋渠道不暢，信息利用程度不高。審計過程中發(fā)現(xiàn)，集團公司各職能部門對子公司的信息反饋要求往往只局限于財務(wù)報表，因信息不對稱導致喪失了對事項控制的最佳時機；對已取得信息，也未能引起足夠的重視，并加以分析、利用；反饋信息傳遞不及時或溝通渠道受阻，形成“信息孤島”。
5.控制和監(jiān)督缺失，職責混亂。集團公司各職能業(yè)務(wù)部門對子公司有指導和監(jiān)督的作用，審計是對控制的再控制，并不能取代業(yè)務(wù)職能部門的管理和監(jiān)督職能。目前，集團公司很多職能部門未能有效行使監(jiān)管職能，把問題和責任都推給了審計部門；而審計所發(fā)現(xiàn)問題又未能及時糾正；負有監(jiān)管職能的部門參與了日常管理，難以獨立行使監(jiān)管職能。
二、風險分析
對于一個擁有眾多分、子公司的集團公司來說，對其實施有效管控是一個龐大而復雜的問題。集團公司若不能及時發(fā)現(xiàn)子公司實施管控過程中存在的問題或未能實施有效的解決方法，最終可能導致集團公司存在巨大著的投資風險，使得集團公司利益受到侵害或被拖累，既定的戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，甚至走向破產(chǎn)。
因此，對子公司的管控效果直接影響著集團公司的管理效率、經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展。公司再大也是可以控制的，關(guān)鍵是能夠不斷深入剖析問題產(chǎn)生的根本原因，找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法，并且有效的貫徹執(zhí)行。
三、建議
借鑒成功的集團管理案例并結(jié)合大化集團的實際情況，對上述問題提出以下幾點建議：
1.建立合理有效的治理體系
建立合理有效的“三權(quán)分立”制度，通過對組織機構(gòu)和相關(guān)人員權(quán)力的制衡保證公司順利運行。
（1）完善治理結(jié)構(gòu)，明確職責。
子公司應(yīng)依法設(shè)立股東會、董事會（或執(zhí)行董事）和監(jiān)事會（或監(jiān)事），集團公司通過參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能。為實現(xiàn)集團公司投資的目的并維護自身利益，應(yīng)重視《公司章程》等文件的制定：明確股東的各項權(quán)利和義務(wù)，依法享有經(jīng)營管理、投資收益、重大事項決策的權(quán)利及監(jiān)督管理權(quán)；明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責，便于日后參與管理和實施監(jiān)督，保障內(nèi)部審計鑒定和評價結(jié)果能夠在子公司順利貫徹。
（2）優(yōu)先強化治理行為，加大集團公司控制范圍
制定《董事會議事規(guī)則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴格按照授權(quán)規(guī)定審議。如：加大董事會召集的頻度（甚至可以達到每月一次），并且在每次董事會上，決議較多的事項，爭取把董事會層面搞成真正的決策會議，而把經(jīng)理班子搞成執(zhí)行會議層面；科學設(shè)計對子公司的人事控制方式，可以通過規(guī)范崗位變動程序等方式，進一步控制人事任免權(quán)等。
（3）積極參與經(jīng)營管理，提高集團公司影響力。
通過多種方法影響子公司或有決策能力的股東。如：加大集團公司資源、產(chǎn)品或營銷網(wǎng)絡(luò)對子公司的影響力；運用集團公司所具有的運營和管理能力，滲透到子公司的內(nèi)部運營決策；派出董事執(zhí)行集團公司的意志，重在參與管理和經(jīng)營過程。
2.不斷完善管理體系和業(yè)務(wù)體系
管理是一個不斷地建立健全管理體系和業(yè)務(wù)體系的動態(tài)平衡過程。
（1）理順業(yè)務(wù)流程，明確職責和權(quán)限。
制定并完善《控股、參股公司管理辦法》，明確資產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部等職能部門對其的管理職責；集團公司各職能部門根據(jù)公司內(nèi)部控制制度，對子公司的經(jīng)營、財務(wù)、資產(chǎn)、重大投資、法律事務(wù)及人力資源等方面進行管理和指導。
在規(guī)劃和設(shè)計部門與崗位職責，充分將業(yè)務(wù)開展與控制融合于一體，建立多部門、多崗位協(xié)作運行與多方約束的自身制衡管理模式。
（2）嚴格量化的考評機制與科學有效的激勵機制。
具體體現(xiàn)在對子公司的業(yè)績考核和對相關(guān)人員的績效考核：通過對預算指標的審批和預算業(yè)績的考核，有效掌握和控制子公司的經(jīng)營情況；通過對子公司管理團隊的業(yè)績控制，來激發(fā)潛能和責任，適時推行績效工資；將績效考核與經(jīng)濟利益和晉升掛鉤，促使派出人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員能夠高效完成工作職責。
（3）打破溝通瓶頸，建立一套科學系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息搜集、分析、傳遞、處理和利用程序。
在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定時，全面考慮信息反饋的內(nèi)容和方式，保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司各管理部門。如：要求被子公司按既定格式和要求及時報送財務(wù)報表及或電子數(shù)據(jù)信息。
完善參股公司股東會、董事會會議資料及與控股、參股公司相關(guān)事項資料的備案保管制度；并對信息及時更新、匯總分析、深度挖掘，重視利用程度并形成利用機制，使集團公司能夠及時以股東的身份提出經(jīng)營建議或質(zhì)詢。
3.建立多位一體的有效監(jiān)督控制體系
集團公司可以通過職能管控、業(yè)務(wù)管控、財務(wù)管控、人事管控、審計監(jiān)督等方式對子公司實施管控。
（1）建立以集團財務(wù)管控為核心的職能管控模式。
逐步建立以戰(zhàn)略控制為龍頭，以管理控制為主線、以資金控制為核心、以基礎(chǔ)控制為輔助的全方位于一體的財務(wù)管控框架。具體措施是：集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一對子公司的會計核算制度和財務(wù)管理政策實施指導、監(jiān)督；規(guī)范對子公司的財務(wù)報表等財務(wù)信息內(nèi)容，重視財務(wù)分析；對子公司經(jīng)營計劃的上報和執(zhí)行、財務(wù)會計、資金調(diào)配、對外擔保以及關(guān)聯(lián)交易等方面進行監(jiān)督管理等。
（2）規(guī)范集團公司派出人員和專職董事的管理。
規(guī)范完善集團公司派出董事、專職董事、監(jiān)事和高級管理人員的管理制度，細化其工作職責、行為準則和管理方法，如定期提交報告、述職、定期輪換等，制定有效的激勵、獎懲、晉升辦法確保其更好履行職責。審計部門在加大對子公司經(jīng)營管理審計的同時應(yīng)關(guān)注相關(guān)人員的履職情況。
（3）完善內(nèi)部審計職能，提高內(nèi)部審計地位。
審計是對控制的再控制，監(jiān)督的再監(jiān)督，是集團公司加強管理的最高和最后形式的監(jiān)督，因此內(nèi)部審計部門應(yīng)將審計重點逐步轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控系統(tǒng)審計為主的管理審計，全面提升內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制、評價和服務(wù)職能。
集團公司應(yīng)重視審計發(fā)現(xiàn)，加強對反饋信息和審計結(jié)果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，擴大應(yīng)用層次及范圍。如：由相關(guān)部門成立聯(lián)合工作組，組織召開聯(lián)席會議，協(xié)調(diào)問題的解決和落實，警惕違規(guī)問題下沉。達到“發(fā)現(xiàn)一類問題，完善一項制度；檢查一家公司，規(guī)范一種行為?！钡男Ч?，提高管理效率；建立審計整改聯(lián)動制度，完善審計整改跟蹤督查制度，指導、落實及審計整改責任追究制度，重視管理效果。
良好的經(jīng)營管理不完全是靠監(jiān)管建立的，當內(nèi)部機制自身不能協(xié)調(diào)發(fā)展時，我們才將希望寄托于監(jiān)督體系來識別風險并想好一旦出了問題該如何解決。所以，我們應(yīng)該重視治理結(jié)構(gòu)的完善和管理體系的建立。
企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文5
銀行并表管理辦法
各位董事：
為進一步加強對******銀行股份有限公司集團內(nèi)附屬機構(gòu)的并表管理，明確并表管理職責，本行根據(jù)《公司法》、《商業(yè)銀行法》、《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》、《中國銀保監(jiān)會農(nóng)村中小金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法》、《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》、《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于加強村鎮(zhèn)銀行公司治理的指導意見》等有關(guān)法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)定，制定了《******銀行并表管理辦法》。
請予以審議
******銀行并表管理辦法
第一章總則
第一條為加強對******銀行股份有限公司集團內(nèi)附屬機構(gòu)的并表管理，明確各部門并表管理職責，維護本行穩(wěn)健運行，根據(jù)《公司法》、《商業(yè)銀行法》、《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》、《中國銀保監(jiān)會農(nóng)村中小金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法》、《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》、《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于加強村鎮(zhèn)銀行公司治理的指導意見》等有關(guān)法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)定制定本辦法。
第二條本行按照《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》、《中國銀監(jiān)會關(guān)于進一步促進村鎮(zhèn)銀行健康發(fā)展的指導意見（銀監(jiān)發(fā)[2014]46號）》確立的原則確定并表管理的機構(gòu)范圍：
（一）會計并表范圍按照我國現(xiàn)行企業(yè)會計準則確定；
（二）資本并表范圍按照資本監(jiān)管等相關(guān)監(jiān)管規(guī)定確定；
（三）風險并表范圍在會計并表的基礎(chǔ)上，將符合《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》第八條規(guī)定的被投資機構(gòu)納入并表管理范圍。
（四）作為主發(fā)起行切實承擔大股東職責，建立健全并表管理體系，加強對作為主發(fā)起行發(fā)起設(shè)立的村鎮(zhèn)銀行資本和風險的并表管理。
第三條本行董事會承擔集團并表管理的最終責任，負責制定集團并表管理政策（或辦法），監(jiān)督其在本行及各附屬機構(gòu)的實施；負責制定集團風險偏好、風險容忍度、風險管理和內(nèi)部控制政策；負責監(jiān)督并確保高級管理層有效履行并表管理職責；負責審批和監(jiān)督有關(guān)并表管理的重大事項，并監(jiān)督其實施；負責審議集團并表管理狀況及主要附屬機構(gòu)的公司治理和經(jīng)營情況。
第四條本行監(jiān)事會是并表管理的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)，負責對本行并表管理機制建設(shè)情況和運行有效性進行監(jiān)督；負責監(jiān)督、評價董事會、高級管理層履行并表管理相關(guān)職責情況；負責督促董事會對集團及各附屬機構(gòu)公司治理和經(jīng)營管理情況進行監(jiān)督，并督促整改。
第五條本行高級管理層負責執(zhí)行董事會批準的各項并表管理政策，制定銀行集團并表管理相關(guān)的風險管理、授信、審計、資本管理等制度，建立和完善并表管理組織架構(gòu)、全面風險管理架構(gòu)和內(nèi)部風險隔離體系，確保并表管理的各項職責得到有效落實，并對本行集團并表管理體系的全面性和有效性進行監(jiān)測評估。
第六條本行董事會授權(quán)董事會辦公室牽頭負責本行集團并表管理的總體統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)；本行計劃財務(wù)部根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定、現(xiàn)行企業(yè)會計準則及本辦法確定會計并表管理的機構(gòu)范圍，并履行具體財務(wù)并表管理職責，督促附屬機構(gòu)建立獨立的財務(wù)管理體系，每年定期對并表機構(gòu)進行財務(wù)效益評估；各職能部室根據(jù)并表管理總體要求和職責分工，履行資本、科技、內(nèi)控和風險管理等具體并表管理職責，確保各項制度和措施納入附屬機構(gòu)日常經(jīng)營管理。
第七條本行董事會辦公室每年定期向董事會報告集團并表管理狀況及主要附屬機構(gòu)的公司治理和經(jīng)營情況。各職能部室根據(jù)并表管理總體要求和職責分工定期向董事會辦公室報告并表管理狀況，內(nèi)容包括但不限于：履行并表管理職責情況，相關(guān)制度和措施納入附屬機構(gòu)日常經(jīng)營管理情況，集團財務(wù)、資本、內(nèi)控、內(nèi)部交易、各類風險管理情況和其他并表管理情況等。
第二章公司治理及股權(quán)管理
第八條本行確保附屬機構(gòu)公司治理的獨立性。附屬機構(gòu)在集團統(tǒng)一的政策制度框架下，通過各自的公司治理體系獨立進行經(jīng)營決策。本行不得濫用股東權(quán)利或以其他不正當方式對附屬機構(gòu)施加影響，迫使附屬機構(gòu)偏離正常的公司治理和決策機制。
第九條本行董事會辦公室負責附屬機構(gòu)公司治理及股權(quán)管理事務(wù)，主要職責包括但不限于：
（一）制定及實施附屬機構(gòu)公司治理及股權(quán)管理政策；
（二）督促附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）按照監(jiān)管規(guī)定建立健全股權(quán)管理制度；
（三）督促附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）規(guī)范股權(quán)轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押行為，按照相關(guān)管理要求定期/不定期報送股東名冊、股權(quán)質(zhì)押信息以及股權(quán)轉(zhuǎn)讓變更流水等
第十條附屬機構(gòu)董事會、監(jiān)事會和高級管理層的權(quán)利和責任應(yīng)當以書面形式清晰界定。附屬機構(gòu)應(yīng)合理確定董事會、監(jiān)事會的人數(shù)和結(jié)構(gòu)。涉及附屬機構(gòu)董事、監(jiān)事、高管人員變動的議案在經(jīng)其股東大會或董事會審議前應(yīng)與本行進行預溝通。附屬機構(gòu)應(yīng)向本行董事會辦公室報送董事、監(jiān)事、高管人員信息，并在董事、監(jiān)事、高管人員發(fā)生變動后一個月內(nèi)向本行董事會辦公室報告。
第十一條附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）董事長不得在村鎮(zhèn)銀行和主發(fā)起行以外的其它任何機構(gòu)兼職。村鎮(zhèn)銀行行長不得在其他任何機構(gòu)兼職。
第十二條附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）董事會應(yīng)根據(jù)支農(nóng)支小的市場定位，制定村鎮(zhèn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理策略和資本管理規(guī)劃，保證村鎮(zhèn)銀行建立并實施完善的內(nèi)部控制體系，加強對關(guān)聯(lián)交易的審查和管理，控制關(guān)聯(lián)交易風險，確保村鎮(zhèn)銀行依法合規(guī)審慎經(jīng)營。應(yīng)督促高級管理層及時制定覆蓋所有業(yè)務(wù)的風險管理制度和流程，有效防控村鎮(zhèn)銀行風險。
第十三條附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）監(jiān)事會應(yīng)加強對董事會和高級管理層及其成員的履職盡責情況、財務(wù)活動、內(nèi)部控制、風險管理等的監(jiān)督檢查。
第十四條附屬機構(gòu)（村鎮(zhèn)銀行）高級管理層應(yīng)在董事會授權(quán)范圍內(nèi)組織開展村鎮(zhèn)銀行經(jīng)營管理活動，建立完善的內(nèi)部組織架構(gòu)，創(chuàng)新支農(nóng)服務(wù)產(chǎn)品和方式、提升風險防控水平、健全員工績效考核體系、真實反映經(jīng)營成果。
第三章全面風險管理
第十五條本行在集團內(nèi)建立與集團組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模和復雜程度相適應(yīng)的全面風險管理體系，制定明確的管理架構(gòu)、政策、工具、流程和報告路線，有效識別、計量、監(jiān)測和控制各類風險，防范風險傳染，并確保集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、績效考核和激勵機制等各方面政策均能夠體現(xiàn)風險管理的導向和要求。
第十六條本行風險管理部作為全面風險管理的牽頭部門，負責銀行集團全面風險管理體系的制定和實施。主要職責包括但不限于：
（一）負責牽頭建立涵蓋所有附屬機構(gòu)、各業(yè)務(wù)單元的全面風險管理體系，包括流動性風險管理體系、市場風險管理體系、操作風險管理體系、信息科技風險管理體系、聲譽風險管理體系、集團集中度風險管理體系等。
（二）要求各附屬機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元在銀行集團整體風險偏好和風險管理政策框架下，制定自身的風險管理政策，促進銀行集團風險管理的一致性和有效性。
建議：要求各附屬機構(gòu)制定自身的風險管理政策，促進銀行集團風險管理的一致性和有效性。
（三）負責牽頭研究、擬訂和重檢集團風險偏好、風險容忍度、風險管理政策。
第十七條本行授信審批部作為集團同業(yè)機構(gòu)授信牽頭管理部門，負責擬訂集團層面的同業(yè)機構(gòu)授信管理政策并提交董事會審議，負責集團集中度風險管理。
第四章資本管理
第十八條本行資產(chǎn)負債管理部負責集團并表資本管理，主要職責包括：
（一）制定集團并表資本管理制度，并將符合條件的附屬機構(gòu)納入并表資本管理范圍。
（二）按照相關(guān)監(jiān)管規(guī)定制定集團資本規(guī)劃。
（三）制定集團年度資本充足率管理計劃。
（四）建立集團內(nèi)部資本充足評估程序，定期監(jiān)測評估銀行集團及各附屬機構(gòu)的戰(zhàn)略目標、面臨的主要風險和外部環(huán)境對資本水平的影響，評估實際持有的資本是否足以抵御主要風險，研究如何確保資本能夠充分覆蓋主要風險。
（五）定期進行資本管理情況評估，評估內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容：集團及附屬機構(gòu)資本管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況、資本規(guī)劃的合理性、集團與附屬機構(gòu)間交叉持股及互持資本工具情況、集團及附屬機構(gòu)是否具有持續(xù)補充資本能力、附屬機構(gòu)資本管理情況和資本占用效率、附屬機構(gòu)對集團資本穩(wěn)健性的影響等。
第十九條本行資本規(guī)劃應(yīng)當堅持資本約束優(yōu)先、合理性和審慎性等原則，包括資本充足率目標水平和階段性目標、資產(chǎn)擴張計劃、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案、盈利能力規(guī)劃、壓力測試結(jié)果和資本補充方案等內(nèi)容。資本規(guī)劃應(yīng)當至少設(shè)定內(nèi)部資本充足率三年目標。
第二十條本行在計算集團資本充足率時，應(yīng)當按照相關(guān)規(guī)定，合理處理集團內(nèi)部互持資本及集團對外資本投資，避免資本的雙重或多重計算。應(yīng)當特別關(guān)注附屬機構(gòu)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、對外投資和對外擔保等情況，并及時評估其對集團資本充足性的影響。
第二十一條本行按照相關(guān)監(jiān)管要求將附屬機構(gòu)的少數(shù)股東資本計入集團監(jiān)管資本時，應(yīng)當重點關(guān)注少數(shù)股東資本持有者的穩(wěn)健性和少數(shù)股東資本對集團的支持程度。
第二十二條本行應(yīng)當將資本約束轉(zhuǎn)化為確保銀行集團穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略和政策，對各類附屬機構(gòu)和業(yè)務(wù)單元進行合理的資本布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化各類附屬機構(gòu)和業(yè)務(wù)單元對資本占用的自我約束，優(yōu)化銀行集團表內(nèi)外風險資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資本使用效率和回報水平。
第五章內(nèi)部交易管理
第二十三條本行對集團的內(nèi)部交易進行并表管理。內(nèi)部交易是指本行與附屬機構(gòu)之間表內(nèi)授信及表外類授信（貸款、同業(yè)、貼現(xiàn)、擔保等）、交叉持股、金融市場交易和衍生交易、理財安排、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、管理和服務(wù)安排（包括信息系統(tǒng)、后臺清算、銀行集團內(nèi)部外包等）、再保險安排、服務(wù)收費以及交易等
第二十四條本行董事會是集團內(nèi)部交易管理的最高決策機構(gòu)，負責制定和修訂集團內(nèi)部交易管理制度，審批重大內(nèi)部交易并定期審查集團內(nèi)部交易狀況及相關(guān)報告。董事會關(guān)聯(lián)交易控制委員會負責監(jiān)督集團內(nèi)部交易管理制度的實施，在董事會授權(quán)下行使重大內(nèi)部交易的部分審批職權(quán)，同時監(jiān)測、控制集團內(nèi)部交易狀況。董事會關(guān)聯(lián)交易控制委員會授本行董事會辦公室負責牽頭集團內(nèi)部交易日常管理的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào),總行各條線牽頭管理部門根據(jù)內(nèi)部交易管理需要行使相應(yīng)管理職責。本行各附屬機構(gòu)應(yīng)當參照監(jiān)管規(guī)定建立健全本機構(gòu)內(nèi)部交易管理制度。
第六章重大事項報告
第二十五條本行附屬機構(gòu)在發(fā)生業(yè)務(wù)經(jīng)營重大事項、重大風險、金融案件及其他重大突發(fā)事件以及被監(jiān)管機構(gòu)采取的重大監(jiān)管行動和監(jiān)管措施時，應(yīng)及時向本行董事會辦公室報告。重大事項清單參照本辦法附件《******銀行附屬機構(gòu)重大事項報告清單》。
第七章審計監(jiān)督
第二十六條本行審計部負責集團并表管理的審計監(jiān)督工作，主要職責包括：
（一）研究、重檢集團內(nèi)部控制政策，指導各附屬機構(gòu)分別建立與其規(guī)模、性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)的內(nèi)部審計機制；
（二）定期對集團并表管理的有效性進行審計，并向董事會和監(jiān)事會報告，重大審計結(jié)果應(yīng)當同時報送銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)。審計評估內(nèi)容包括但不限于：
1.集團并表管理有關(guān)組織架構(gòu)、規(guī)章制度等機制建設(shè)情況；
2.集團并表管理組織架構(gòu)中各項職責落實情況；
3.集團內(nèi)部協(xié)同、資源共享及對附屬機構(gòu)的合理支持情況；
4.附屬機構(gòu)公司治理及經(jīng)營管理的獨立自主情況；
5.附屬機構(gòu)風險管理與集團政策的一致性情況；
6.附屬機構(gòu)對銀行集團重大政策制度的執(zhí)行情況；
7.集團與附屬機構(gòu)之間內(nèi)部交易的合規(guī)性情況；
8.集團內(nèi)部防火墻體系建設(shè)及風險隔離的有效性情況；
9.附屬機構(gòu)內(nèi)部控制制度建設(shè)及執(zhí)行情況。
第八章信息披露
第二十七條本行定期向銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)報送并向公眾披露銀行集團并表資本充足率及相關(guān)信息。
第二十八條按照相關(guān)法律法規(guī)的要求對集團有關(guān)信息進行披露，并于每個會計年度結(jié)束后四個月內(nèi)向銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)報告并表管理情況。
企業(yè)執(zhí)行董事履職報告范文6
影子銀行的概念最早是由美國太平洋投資管理公司執(zhí)行董事麥卡利在2007年的美聯(lián)儲年度會議上提出，在美國是指包括投資銀行、對沖基金、債券保險公司等非銀行金融機構(gòu)。正是由于這些非銀行金融機構(gòu)將住房貸款證券化，導致信用的無限擴張，進而引發(fā)了2008年的金融危機。在中國，對影子銀行雖未有統(tǒng)一的定義，但業(yè)內(nèi)普遍接受的觀點是：從事銀行信貸等相關(guān)業(yè)務(wù)的非銀行機構(gòu)均應(yīng)歸屬影子銀行的體系，既包括銀行業(yè)內(nèi)部的理財產(chǎn)品、委托貸款業(yè)務(wù)，也包括信托公司、擔保機構(gòu)、小額貸款公司等進行的“儲蓄轉(zhuǎn)投資”業(yè)務(wù)，還包括數(shù)額巨大的民間金融。
而這個舶來品，短短數(shù)年之間在中國大行其道，把傳統(tǒng)的銀行信貸關(guān)系演變?yōu)殡[藏在證券化中的信貸關(guān)系，并且借助著復雜的商業(yè)利益和監(jiān)管權(quán)力上的糾葛不斷發(fā)展。面對過去的慘痛教訓，我們不禁要問：中國的影子銀行規(guī)模到底有多大？風險到底有多大？目前的我們能夠在多大范圍內(nèi)控制這個風險，這個定時炸彈？
二、影子銀行的特性
（一）缺乏監(jiān)管。影子銀行相當大一部分業(yè)務(wù)被稱“銀行的影子”，它們靈活、充滿創(chuàng)新意識.隨著金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行、保險、證券機構(gòu)業(yè)務(wù)彼此融合，行業(yè)間的界線越來越模糊，雖然我國的金融業(yè)有著明確的監(jiān)管職責劃分，但對于游離于監(jiān)管之外的融資機構(gòu)尚未制定整體性的監(jiān)管政策框架，從而導致缺乏相應(yīng)的履職手段和監(jiān)管權(quán)限。而“影子銀行”所創(chuàng)造的金融工具，幾乎完全破除了金融系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與市場之間的邊界，這種格局讓已習慣于各司其職的監(jiān)管體制變得無所適從，影子銀行和它所創(chuàng)造出的金融工具一起，在中國形成了一個地下金融暗河。
（二）參與者多元。影子銀行的構(gòu)成主體是非常多元化的，我們可以將非銀行性質(zhì)的所有融資機構(gòu)都算進來，因為他們所從事的業(yè)務(wù)基本上都是一致的，因此在中國，越來越多的資金瘋狂地向其他平臺運動――股市、債市、信托公司、保險公司、基金、小額貸款公司、擔保公司，甚至是個人。
（三）巨大存量。2013年上半年，社會融資規(guī)模為10.15萬億元，比上年同期多2.38萬億元，其中人民幣貸款增加5.08萬億元，同比增長2217億元。換言之，有將近50%的新增貸款來自影子銀行。人們試圖摸清楚中國的影子銀行到底有多大的規(guī)模，但由于參與者多元，目前中國的影子銀行的整體資產(chǎn)規(guī)模只能靠猜，有銀行人士及證券公司以自己的口徑測算，數(shù)值落在10萬億到33萬億的區(qū)間。資深銀行研究人士稱：“單個市場機構(gòu)或者個人很難摸清真實規(guī)模，不過保守估計在10萬億左右，這兩三年尤其跟著翻跟頭增長?！倍苣壳敖y(tǒng)計范圍所限，央行副行長潘功勝表示：“貨幣當局已經(jīng)無法全面評估金融體系整體風險和貨幣政策調(diào)控效果?！?/p>
三、影子銀行的產(chǎn)生原因
（一）貸款限額。在探究影子銀行產(chǎn)生的原因時，很大一部分是由于我國政府的政策所引發(fā)。由于我國的貸款額度的限制，使得很多的企業(yè)貸款成為一種難題，更別說無力提供大額擔保的中小企業(yè)。所以，為了獲得資金，這些企業(yè)通常會選擇尋求利率高但是資金充足的非銀行機構(gòu)和個人來貸款，這就使得影子銀行有了存在和發(fā)展的可能。
（二）融資需求。金融危機以后，我國政府推出了4萬億元經(jīng)濟刺激計劃推，托起了整個行業(yè)的融資需求，然而監(jiān)管部門對銀行的信貸控制卻也隨之而來。在原有的信貸技術(shù)下市場的融資需求無法得到滿足，因此從銀行業(yè)到非銀行機構(gòu)都在通過各種創(chuàng)新手段來滿足融資需求，這就使得影子銀行有了進一步的需求空間。
（三）存款利率。由于我國當前金融體制下利率的市場化程度不高，存款利率處于低位，隨著金融危機引發(fā)的通貨膨脹率的上升，將資金存入銀行的收益越來越低，導致越來越多的人不愿意把閑散資金存到銀行里，而是購買理財產(chǎn)品、信托產(chǎn)品，乃至參與民間借貸以獲得更高的利潤率，而這些閑散資金則通過影子銀行逐漸流入實體經(jīng)濟或金融業(yè)中。
四、影子銀行的主要運作方式
（一）銀信合作。中銀國際證券研究所一份報告稱：目前“影子銀行”有三種最主要存在形式――銀行理財產(chǎn)品、非銀行金融機構(gòu)貸款產(chǎn)品和民間借貸，而銀信合作正是這三種中最重要最活躍的一種。其運作方式簡單來說就是銀行同信托公司進行合作，創(chuàng)設(shè)層出不窮的理財產(chǎn)品來集資，再將這些錢通過信托機構(gòu)放貸給一般企業(yè)。我國的銀行為什么要這么做？究其原因主要還是為了規(guī)避監(jiān)管風險。國內(nèi)銀行一直扛著十幾條監(jiān)管紅線，其中資本充足率、存貸比、信貸額度等規(guī)定最有殺傷力。而銀行理財產(chǎn)品是不計入資產(chǎn)負債表的，不僅對以上3個指標均沒有負面影響，反而能通過信托、委托貸款等方式，變成不受信貸額度控制的貸款，從而獲得更多的資金來源。大量理財產(chǎn)品通過購買信托計劃，流向房地產(chǎn)等個別高利潤行業(yè)，風險相當集中，銀信合作是最大的“影子銀行”，也是最大的風險點。
（二）P2P。盡管銀行理財產(chǎn)品被推到風口浪尖，但有一部分人認為“影子銀行”最大的風險地帶不在于此，而是P2P（peer to peer），也被稱作人人貸，指的是個體對個體進行的一種直接放貸行為。我國雖然不允許個人放貸，但這種行為可以打擦邊球，因為最高人民法院出臺的司法解釋中是不禁止親朋好友同事之間的拆借的。而且P2P沒有門檻，只要是注冊登記的企業(yè)法人就能作業(yè)，完全無部門監(jiān)管，不少公司就吸收客戶存款，發(fā)放貸款，建造類似于銀行的資金池。而且有的已經(jīng)資產(chǎn)證券化。例如某投資顧問公司在未告知客戶的情況下，將其債權(quán)收益打包，轉(zhuǎn)化為投資理財計劃，賣給公司的其他客戶，也賣給其他P2P公司，并且形成批量業(yè)務(wù)，該公司再拿著融資來的錢去投資。
雖然P2P開發(fā)了資金池，甚至還有理財產(chǎn)品形式的債券，但是它的風控、資金盤和銀行相比卻遠遠不是一個等級，且P2P存款額小、儲戶多，現(xiàn)在一個風吹草動就可能引發(fā)擠兌，甚至是大規(guī)模的社會問題。
五、對監(jiān)管制度的反思
