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酒店成本控制范文1
環視中國經濟市場，酒店業正逐漸成為市場的重要組成部分。在旅游業日益紅火的今天，酒店業也得到蓬勃發展，2015年新增酒店達460家。如何在眾多的同行競爭中占有一定市場份額，進行有效地成本控制成為多數酒店持續經營、提高效益的重要手段。出于對酒店競爭力的思考，本文從標準化、規范化入手，通過分配定額、明確責任、定期考核等手段，以改善成本管理現狀，達到降低成本費用、提高經濟效益的目的。
一、星級酒店成本構成特點及帶來的影響
星級酒店作為酒店行業的中高端群體，其成本有自身特點，在一定意義上可視為獲取利益的價值犧牲。因星級酒店具備一定規模，不同于快捷酒店，成本投入大，涉及人員多，業務流程繁瑣，這就容易產生管理脫節，造成嚴重浪費。加上星級酒店作為外來品，我國酒店在管理上仍然存在觀念落后、管理方式不成熟、成本控制能力薄弱的現象，制約了酒店的長期發展，影響星級品牌的整體提升，最終因失去競爭力而退出酒店業的舞臺。
二、星級酒店在成本管理過程中存在的問題
1. 重投入，輕務實。很多投資者為摘得星級資質，通過各種融資方式不惜財務成本，大量投入資金購置設備，使其無論在規模上還是檔次上都超標準配置。投資者認為大投入必定會帶來大產出，忽略了市場吸納程度和投入產出比例，沒有結合消費者的消費意愿調整經營思路，脫離實際，務虛不務實。
2. 成本管理意識落后。在對待星級酒店管理過程中，管理者往往采用傳統酒店行業成本管理模式，觀念狹隘，片面強調節約費用、減少支出甚至不發生支出，看中短期行為，缺乏戰略規劃。成本控制未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，管理方式粗放，管理范圍局限，對業內其他酒店的成本狀況也不加以分析和比對。
3. 缺少科學完善的成本管理體系。多數酒店在經營年度初期會制定年銷售額及利潤指標，只看重幾項寬泛的經營數據，但對管理過程及每項環節缺乏掌控，沒有詳實的成本預算指標和消耗定額，管理簡單，不注重細節，沒有形成一套完整合理的控制體系。
4. 對成本管理認識不全面。很多酒店對成本的管理機械定義在少用一張紙、節約一支牙膏、節省一雙拖鞋等簡單的、內部管理模式中，只控制食材的取量、一次性消耗品的使用和減低人力成本等方面，忽略因服務質量下降、商譽降低帶來的潛在損失，對酒店外在的價值鏈缺乏思考，只有縱向管理，沒有橫向的、內外兼顧的全面管控。
5. 成本管理的人員素質偏低。酒店管理是一門專業性極強的行業，特別是星級酒店，歐美等發達國家一直處于這一行業的領先地位。近年來我國有不少新興的管理人才在經過專業培訓后，進入酒店領域發揮了杰出的作用。但仍有不少酒店的管理人員半路出家，未經過正規學習，專業性不強。酒店也忽視對人力資源的培養和相關業務培訓，使得員工專業技能普遍低下。另外，還有不少員工抱著事不關己、高高掛起的心態，對成本消耗不管不問，缺少職業精神。
三、影響星級酒店成本控制的因素分析
1. 投資理念與管理手段。有部分投資者存在一切遵從“高大上”的不良心態，為了滿足自己的“里子”和“面子”，不惜斥巨資籌建星級酒店，認為頭頂五星的光環不愁市場的回報，缺乏市場調研，盲目投資，甚至于將高出基建成本數倍的資金用于裝修，這必將極大提高酒店的財務成本，使酒店虧損開張，如果后續跟進乏力必將出現資金斷裂的風險。在投資理念中應本著理性的態度去客觀地分析市場，以合理的投入減輕經營負擔，這樣方使酒店在運營之初可以輕裝上陣，取得良好開局，得以良性發展。
還有很重要的一點，就是多數酒店管理者忽略了基層班組在成本管理過程中所扮演的角色，認為成本管理由各部門經理負主要責任，普通員工發揮作用不大，使得基層班組無法參與到成本管理的過程中，導致管理出現斷層，難見成效。如果全體員工都置身于成本管理的每個環節，使成本管理360度無死角，那么定會杜絕浪費現象，對降低成本有極大的推動作用。
另外，成本管理制度出臺后多年不修訂、不更新、不完善，也是很多酒店普遍存在的現象。他們憑借以往的制度管理著日新月異的新態勢，知識缺乏更新，與時代脫節，與績效顯著的酒店在管理上差之千里，被遠遠甩在其他同行之后。如果將管理制度不斷推陳出新，根據管控過程中出現的弊端適當調整制度、完善各項指標，這將會給成本管理注入新的生機，帶來新的成效。
2. 成本管理與考核制度。一些酒店沒有建立定額管理、計量驗收、資產定期盤點等制度，也沒有制定物料的申購、驗收入庫、分配、轉供、及報損的制度流程，原始記錄不健全，出現問題無據可查、無章可循，存在執行無標準或執行不到位的情況，致使制度喪失了監督管控的作用。建立健全成本管理基礎工作，可使管理在執行過程中有衡量標準，管理目標清晰，能夠更好地把握控制尺度。
考核制度也不全面，考核停留在絕對數指標的控制上，沒有把上游供應商和下游消費者結合起來進行比對分析，并隨市場行情的變化做相應調整，使成本考核在封閉的內部模式下進行，缺少外部環境的融入，脫離實際，成為孤立、僵化的舊馬車，無法真正達到成本監督的作用。科學完善的考核制度，可使成本在管理過程中介入了考核機制，對無法達標的事項進行分析，找出原因，使成本管理得以真正落實。
3. 激勵措施。酒店一方面大力提倡節約成本、出臺一系列管理制度，要求所有員工杜絕浪費，另一方面卻又未將節約的獎勵機制與員工的經濟收入掛鉤，對成本控制效益顯著的部門也缺乏鼓勵，不能充分調動管理者和員工的積極性，員工失去了參與的熱情，使成本控制成為有名無實的空談。建立合理的獎勵機制，可以調動各部門及所有員工的積極性，讓員工看到節約成本給他們帶來的實惠，員工會以更大的熱情投入到成本管理的過程中。
4. 人員培訓。酒店員工來源于四面八方，整體素質參差不齊，如果不建立良好的培訓機制和人才培養計劃，即便制度再科學完善，企業也會喪失核心競爭力。很多酒店對員工培訓重視不夠，沒有定期培訓計劃，疏于思想灌輸，導致員工成本意識淡薄，沒有節約成本的主觀動因，使成本管理制度喪失了人為色彩。良好的培訓機制，使員工可以更好地掌握成本管控細節，樹立節約成本的觀念，發揮員工的主觀能動性，對成本管控起到事半功倍的作用。
四、改進星級酒店成本控制的對策
1. 突破固有的思維方式，打破傳統，樹立戰略成本經營理念。投資者應從錯誤的心態中解放出來，不要一味追求高端，應在充分考察市場后，結合實際運營能力，量體裁衣制定投資及經營策略，實實在在地權衡投入產出比例。只有這樣，才能使酒店甩掉包袱，輕裝上陣，獲得持續發展。
在成本管理模式中，傳統的方式一般立足于短期成本管理，看中眼前行為，是戰術性的成本管理。而酒店要想取得持久的競爭優勢，應從酒店全局出發，根據酒店整體發展戰略來部署長期生存和發展壯大的計劃，把內部結構和外部環境結合起來，使成本管理從競爭角度入手，進行全盤考慮，從而達到知己知彼、洞察全局的作用，這樣才能在競爭中取得主動，最終實現酒店的戰略目標。
2. 明晰成本控制范圍，完善成本管理的基礎工作。酒店成本應嚴格按照國家財政部和旅游主管部門有關成本開支范圍的條例執行，根據酒店經營業務的實際情況，確定成本費用項目和相應的成本開支范圍，劃清應計入成本的經營管理費用和基本建設、專項工程支出及其他非經營成本費用。清楚了成本控制范圍，便于清晰地找到成本控制的落腳點，明確成本控制的方向，有利于我們編制成本控制計劃，避免了盲目無序地碰壁。
同時，各種食品原材料、客房用品、五金材料、低值易耗品等，在領用、退料、報廢等環節中都必須有詳細完整的原始記錄，原始記錄的填制和傳遞應按規定程序進行操作。完整真實的原始檔案是進行成本費用管理的必備條件，可以明確職責，加強管理。
3. 建立科學有效的成本核算體系。有了明確的成本控制范圍和完善的基礎資料，那么如何進行成本核算則成為酒店成本控制的至關點。首先應制定各類消耗定額，對經營過程中所耗用的料、工、費應制定先進、合理、切實可行的定額，各部門根據定額實施并進行考核。制定出消耗定額可以使經營部門在操作過程中有據可循，有了成本控制的依據，避免出現盲目求"省"的狀況。其次嚴格計量驗收工作，做好各種食品原料、物料用品、五金材料和低值易耗品的收發、領用、轉移和報廢等環節的計量驗收工作，同時做好經營和管理過程中的能源消耗計量工作，為成本核算提供數據支撐。第三基層主管以各類計量驗收和消耗定額為依據，逐個環節進行比對監督，將核算結果逐級上報。這種自上而下地貫徹、又自下而上地反饋，形成了一套連貫合理的成本管理體系，既能及時反映存在的問題，又能縱觀全局，把握成本控制的命脈，起到事半功倍的奇效。
4. 完善成本管理的組織體系和考核機制。實行成本費用管理責任制，總經理對酒店整體經營全面負責，各部門經理對本部門的成本費用負責，主管對所轄班組負責。成本財產管理部門負責各項成本控制的落實與考核工作，將成本費用定額指標分解落實到各有關歸口管理部門，各歸口管理部門再進一步分解為各個具體小指標落實到班組和個人，并結合班組和個人經濟責任制考核指標對其考核。通過考核機制使得各班組和個人明確了各自的任務和目標，開始關心成本和費用指標的完成情況，使得成本管理真正成為一項全員管理工作，達到了真正降低成本的目的。
5. 定期組織培訓，提升員工整體素質。在成本管理的整個過程中，每位員工都扮演著重要角色。酒店不應忽視員工的作用，對新入職員工進行整體培訓，對老員工也要定期組織學習，不僅要培養新老員工的職業精神，而且還要讓員工全面了解成本核算監督的全過程，掌握各項考核指標。這樣可以使我們的員工置身于成本管理的氛圍中，樹立了良好的工作態度，凝聚以人為核心的主觀力量，降低成本，壯大酒店實力。
五、結論
本文從星級酒店目前的現狀和存在的問題入手，從投資理念、管理考核、培訓機制等方面進行了詳實的分析，對酒店如何在激烈競爭中與對手抗衡、取得持續發展，提出了建立有效的成本核算體系和組織體系、完善考核獎勵機制、培養人才等一系列措施，通過調整戰略思路、規范成本管理、調動全員參與的方式，充分發揮成本優勢，以合理的投入獲取最大利益。
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酒店成本控制范文2
成本的起源，既有客觀因素，也有主觀因素。其客觀因素是數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因和工廠動因等五類，這是庫珀和卡普蘭在《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》一文中首次提出的“成本動因”（成本驅動因子）理論。其主觀因素是指人本身，包括人的成本管理意識、團隊意識、主人翁意識、工作態度和責任感等，這些對成本也有驅動作用。
二、關于成本控制的研究
成本控制產生的理論基礎是價值規律和利益機制。在市場經濟中，人們受價值規律的影響，不斷地尋求以最少的勞動耗費獲取更多、更好的勞動成果；受利益機制的驅使，人們通過交換盡力實現超過社會平均勞動耗費水平的經濟利益。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
（一）國外關于成本控制的研究。成本控制產生于19世紀近代工業經濟發展的萌芽時期，由于第一次工業革命的興起，導致生產經營企業的規模不斷擴大，社會化大生產成為社會發展的必然趨勢，成本控制在企業管理中顯得越來越重要。其發展大致經歷了三個階段：第一階段是指20世紀50年代以前，在制造業，產品的直接材料、直接人工和制造費用構成了產品的制造成本，這就是當時成本的含義，其成本控制的方法有標準成本法、預算控制法、變動成本法和價值工程；第二階段是20世紀50年代以后到60年代末。由于科技的進步，生產力的提高，導致人們更加注重于產品質量和功能，此時全面質量管理成為企業的主要目標，新的成本控制方法也不斷出現，如質量成本法、責任成本法、目標成本法等；第三階段是指20世紀70年代以后，人們關注的是導致成本發生的過程，開始從戰略管理的角度對作業鏈進行分析，更加注重對管理全過程的成本控制，許多先進的成本控制方法也應運而生，包括產品生命周期成本法、作業成本法、戰略成本控制等。
（二）國內關于成本控制的研究。我國對于成本控制的研究落后于國外，從國內一些關于成本控制的代表性著作和研究文獻中不難看出，國內學者主要是對一些基本理論進行探討，對近年來西方成本控制方法進行介紹，如美國的標準成本法；同時，對成本控制理論新觀點進行思考，如從思想上看前蘇聯的定額成本法，其主要目的是強調節約，降低成本，并以成本升降作為考評業績的重要依據。
從會計領域開始，有介紹基本理論的余緒纓，從1994年開始，他就A/ABM的基本理論在《當代財經》上進行了系統的介紹；也有在成本控制方面提出自己的構想，有一定研究成果的，如郭道揚結合國內外的研究成果和我國實際，提出了建立具有中國特色的成本管理模式，他認為：既要借助于行政、法律和經濟手段，從宏觀上建立以財經法規為引導的間接調控管理體系，其目標是合理利用和配置資源，又要從微觀上建立以企業為主體的現代成本管理體系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其內容為制造成本法。
從企業管理領域來看，有介紹基本理論的夏寬云，他在《戰略成本管理》一書中既闡述了價值鏈分析，又著重介紹了戰略定位和戰略成本動因；也有作理論研究的陳柯，他在《企業戰略成本管理研究》中，對戰略成本管理程序和方法進行深入研究和運用，并就如何提升國有企業成本競爭力提出了自己的看法。
從我國企業的實際運用來看，成本控制的現狀不是很好，通過南京大學會計系課題組的一項專項調研《成本性態管理在中國企業的運用及思考》可以看出：首先，在成本習性管理的實踐中，大多數企業將成本劃分為固定成本與變動成本，或可控與不可控成本；其次，大多數企業不是采用目標成本倒推法，就是采用質量成本管理法，很少有企業采用標準成本法，這說明國內企業在成本控制方面很差。
所以，從已公開發表的文獻資料上看我國成本控制現狀，可以說，我國對成本控制的研究仍然處于理論研究階段，除了介紹成本控制方法，就是對作業成本法、價值鏈分析和戰略成本管理等先進管理方法的應用分析。
三、關于酒店成本控制的研究
（一）國外酒店成本控制研究。世界各國經濟的發展離不開酒店業的發展，而成本控制問題一直是困擾世界各國酒店業發展的大問題，因此探索有效可行的措施解決酒店業成本控制問題，已成為世界各國酒店業發展的工作重點。Aayush Dhawan（2009）認為，酒店業要保持一定的庫存，它是經營過程保持持續平衡和處理不確定性的保障，也是酒店業控制成本的方法之一。但庫存勢必會造成一定的資金積壓，降低庫存的方法之一是使用持有成本緊急補給來源。隨著業務不斷面臨的需求，在每一個期間，這樣的決定需要在每一個期間提出，牢記當前以及未來的成本。Ali ERBAS（2008）認為，在激烈的市場條件下，成本控制是酒店的經營宗旨。旅游酒店企業被迫確立對費用成本的控制，以提高其盈利能力和競爭力。隨著有效成本控制需求業務的不斷更新，就必須形成一個適當的成本控制系統，來分析其成本控制方法的有效性。加強成本控制，應著重對成本費用和酒店旅游機構進行系統的分析，他認為旅游酒店成本控制的重點首先是防止浪費和低效率；其次是酒店場所的利息費用控制；再次是成本分析和控制系統的形成和實踐，需要建立一個組織結構圖，提出建立責任中心管理者的職責、權力和責任，從而加強成本的控制和核算。
（二）國內酒店成本控制研究
1、國內酒店成本控制現狀研究。萬光玲（1998）認為，酒店建設超前，缺少整體的宣傳促銷，造成客源相對減少，是目前酒店業存在的主要問題和隱憂；酒店從業人員流失率居高不下和缺乏有效的管理體制也是困擾酒店業的問題，等等。同時，他認為市場經濟是酒店業發展的保障，與港澳等沿海沿江地區合作，與中國重點旅游城市配合，是中國酒店業持續發展的必經之路。賈婷（2010）認為，酒店業的收入主要來源為客房收入、餐飲收入，酒店業要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐飲成本控制牽涉到諸多方面的因素，成本控制是否形成完善的體系，以及成本體系的調整優化能力直接關系到酒店業的市場競爭能力。目前，餐飲業競爭日趨激烈，利潤空間日趨狹小，導致餐飲企業各自的市場份額日益稀薄，酒店業要在競爭中立于不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，強化成本管理。
2、國內酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市場競爭中，加強成本控制、實現低成本運營，才能提升酒店的核心競爭力，這是國內外酒店業的共識。彭云（2007）認為，精細化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精細化成本管理，就必須將成本管理的目標轉變為“實現顧客滿意度最大化”，而不是“實現企業利潤最大化”，從而達到成本管理和酒店管理的總體目標一致。精細化成本管理本身應根據酒店的實際情況，設計具體的成本管理步驟，在實施過程中，應該首先對酒店所處的價值鏈進行詳盡分析，優化組織流程，進行流程再造；步驟和流程并不是一成不變的，持續改進，不斷修正，同時積極推進酒店信息化管理，提高管理效率。俞啟軍（2004）通過加工成本、人力資源成本和財務成本的分析，得出從成本控制入手，使經濟型酒店物美價廉，達到雙贏的目的。他認為，隨著中國酒店業發展得日趨成熟，經濟型酒店會成倍地增長，其在競爭中取勝關鍵是成本控制。
3、國內酒店成本控制研究成果。趙軍（2007）指出，倡導全員控制成本，樹立低成本意識。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，在酒店的成本控制監督體系中是最重要的，但不是無限制地降低，而是要在保證餐飲質量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。在實際工作中，財務經理和餐飲主管要及時溝通、相互配合，一方面財務經理要及時將成本中出現的異常告訴餐飲主管，并提出建議；另一方面餐飲主管對廚房也要隨時檢查，核實問題，盡量減少浪費，提高產出率。吳霖（2008）提出酒店管理必須要有一套科學的管理方法，包括以下幾種：一是表單管理法，就是通過表單的設計制作和傳遞處理，來控制酒店業務經營活動的一種方法；二是定量管理法，就是通過對管理對象數量關系的研究，遵循其量的規律性，利用數量關系進行管理的方法；三是制度管理法，就是通過制度的制定和實施來控制酒店經營活動的方法；四是現場管理法，管理者通過深入現場，加強巡視檢查，協調酒店經營活動中各方面關系的方法；五是“感情管理”法，實際上就是對人的需要、動機和行為進行控制的方法。張納（2010）提出了加強酒店成本控制的有效對策：一是提高全體員工的成本控制意識，積極參與成本控制活動；二是以財務管理為中心，建立科學的財務管理體系；三是制定一套科學的成本預算，這是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是強化酒店經營各環節的內部控制。
四、研究成果及存在的問題
成本控制對酒店管理而言是一項特別重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是減少浪費，控制支出；同時，成本控制的好壞，也能體現酒店管理者的水平。
酒店成本控制范文3
【關鍵詞】酒店；餐飲；成本控制；價值鏈結構；采購渠道；庫存環節；加工環節
在我國社會經濟快速發展的新時期，酒店業迅速發展起來，成為了我國國民經濟體系中重要的組成部分。同時，餐飲成本是酒店運營成本中重要的組成部分，加強餐飲成本控制能夠降低酒店運營的成本，提高酒店運營效益，對酒店的發展具有積極的作用。基于此，加強對酒店餐飲成本控制與管理的研究具有十分現實的意義。
一、酒店餐飲成本控制的重要性
酒店餐飲成本控制與管理，有利于酒店整體競爭力的提升。餐飲成本在酒店運營成本中占有很大的比重，強化餐飲成本控制有利于提升酒店整體的經濟效益，對提升酒店成本具有關鍵的作用。
同時，一些成本控制理論認為在酒店領域中，不管餐飲成本如何，都是消費者買單，所以對酒店自身的經營效益不會造成影響。但是我國酒店餐飲業還處于上升的新階段，價格始終都是顧客選擇酒店的重要標準之一。另外，在營業額相等的情況下，餐飲成本較低的酒店將會獲得更大的利潤空間。新時期，酒店業發展勢頭良好，但在市場經濟體制下，我國酒店業競爭越來越激烈，而餐飲部作為酒店的重要組成部分，因此餐飲成本控制與管理是酒店管理中關鍵的內容，必須加強重視，采取有效的手段，盡可能降低酒店餐飲成本，提升酒店競爭力。
二、酒店餐飲價值鏈分析
價值鏈的概念是由波特在《競爭優勢》的書本中提到的，他認為價值鏈主要包括產品的設計、生產、銷售以及發送輔助等環節，因此，減少這些環節中成本的浪費和虛耗，從價值觀角度考慮就是為企業創造價值。酒店作為服務性行業，雖然價值鏈的結構和其他生產型企業有一定的差異，但是在基本原理上是相同的。下面對酒店餐飲價值鏈結構進行分析。
（一）價值鏈結構及內部價值鏈分析
根據基本的價值鏈原理可以發現，價值鏈的結構可以分為基本價值活動和輔助價值活動兩部分。酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為餐飲部提供商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售等途徑把商品賣給客戶，并且為客戶提供相應的服務活動是餐飲的下游價值活動，兩者共同組成了餐飲的基本價值活動。輔助價值活動主要包括市場營銷、貨物采購和管理、環境氛圍、提供服務以及人力資源管理等。
（二）外部價值鏈構造分析
通過上文可以看出，酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為酒店餐飲部提供的商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售和服務等途徑將商品送到客戶手中，組成了下游價值活動。因此，酒店餐飲價值鏈也就是供應鏈。其中酒店餐飲的價值鏈主要體現在服務上，但是，服務是以產品作為基礎的。因此，服務就是酒店餐飲價值鏈的核心，也就是酒店餐飲的外部價值鏈。
（三）利用價值鏈對酒店餐飲成本控制的必要性
酒店餐飲部的基本價值活動和輔助價值活動有著密切的關系，其實酒店餐飲價值鏈的優化就是將基本價值活動和輔助價值活動兩者有效的結合起來，從而達到酒店餐飲運營成本的有效控制；酒店餐飲的外部價值鏈簡單來說也就是酒店餐飲的供應鏈管理，將餐飲產品供應、銷售以及服務等各個環節有機的融合起來，使市場化管理更加快速高效；此外，酒店餐飲部還可以通過改變成本的核算方法，例如餐飲部原料成本、員工成本等其他成本，從而達到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題
（一）缺乏戰略成本管理指導理念
多數情況下，由于酒店建立時間較短，管理人員對于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理時，所采用的管理措施沒有和酒店持續穩定發展的戰略目標相結合。只是簡單地將目光放在單純某個環節、某個部分、某一段時期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制長期總體規劃。單獨盲目追求某項成本的降低，從而影響了企業的長期穩定發展。傳統的管理方法沒有對酒店餐飲的供應鏈進行考慮，從而導致酒店在餐飲原料采購方面成本一直較高。酒店在進行原料采購時使用廠商合作供應的模式，雖然原料供應比較及時、結構比較簡單，但是采購成本和存儲成本較高。在現代化經濟不斷發展的今天，市場競爭力更加激烈了，因此，只有采用降低價格、提供高質量的服務，才能夠在競爭激烈的市場中占有一席之地。
（二）成本管理停留在數據表面
現階段酒店餐飲成本管理只停留在數據表面。酒店成本管理忽略驅動因素分析，未能考慮實際運營成本因素。不能從成本發生的源頭上控制成本，只是從經營的過程中關注成本的變化。成本的管理只停留在數據的表面現象，成本管理往往與實際業務相脫離，導致形式主義的出現，由于傳統的管理方法和酒店餐飲價值鏈嚴重脫節，從而導致成本核算不是對本酒店餐飲部運營成本進行核算。例如，酒店在進行業務擴張時，采用怎樣的推廣手段，不僅可以吸引顧客，而且可以降低運行成本，以及怎樣提升酒店的聲譽等，傳統的管理方法都沒有進行詳細的解釋。因此，為了做到真正對酒店餐飲成本進行核算，就需要改變以往的管理手段。
（三）成本管理方式單一
傳統的管理方法只是對酒店的盈利、虧損等方面進行基本核算，對于服務產品的成本和客戶的成本不能夠進行詳細的核算。例如，酒店對于客房、游泳池等服務類產品進行核算時，沒有對每個客戶的貢獻值進行核算，從而簡單的認為服務類產品的出租率越高越好，忽略了房價有高低之分，導致在進行盈利核算時出現預算較高，但是實際收益較低的情況。酒店忽視對運營全過程以及各環節的成本進行控制管理，例如，餐飲成本管理只注重對采購過程的管理，而忽視了在菜品出品過程中的成本管理，導致成本管理失真。此外，注重對酒店餐飲內部價值鏈的成本管理，而忽視對上游供應商和下游顧客的成本管理；只注重短期的經濟效益，片面追求短期營業利潤的最大化，使成本率過低，損害顧客利益，導致酒店顧客流失，給酒店的長期發展帶來危害。
（四）員工參與成本管理意識低
由于酒店在招收員工時，對于學歷和綜合素質方面的考評標準要求較低，導致員工參與成本管理意識落后，容易存在思想認識上的偏差。員工普遍認為成本管理是財務人員、少數管理人員的職責，與自己無關，從而導致全員成本控制意識淡薄，在無形中增加了酒店的運營成本。
四、加強對酒店餐飲成本控制與管理的有效措施
（一）嚴格控制采購渠道，多方控制、降低采購價格
以往酒店餐飲部在進行原料采購時，都是由財務人員和專門的采購人員進行，由于，這些人員對于原料的價格和質量不夠了解，導致采購成本增加或者原料質量較低。為了避免上述問題的出現，對于價格變動頻繁的鮮活蔬菜等食品，應定期組織由廚師、成本控制人員、采購員參加的市場調查，與供應商確定當期執行價，進貨時按執行價格收貨。
（二）從庫存環節控制成本
對于庫存的蔬菜和其他商品，要定期進行盤存，對于變質的食材要及時進行處理，此外，制定相應的庫存管理制度，在能夠確保酒店實際周轉的情況下，盡可能的減少材料庫存，不僅可以提升食材新鮮程度，還可以避免資金的占壓。
（三）加工環節控制成本
通過制定標準菜單，避免廚師在制作過程中因投料過多或過少而引起的浪費現象出現。使用標準菜單主要有以下優點：（1）可保證菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐飲產品加工過程中原材料的浪費和不足等情況；（2）還可以精確確定菜肴的成本，便于制定菜肴價格，避免菜肴價格過高或者過低；（3）由于標準菜譜列明了各種菜肴需要的原料、輔料和調料以及操作方法，有助于保持質量標準性。
（四）鼓勵員工參與成本控制
在酒店內部制定相應的考核評比制度，對于工作過程中，能夠減少原料浪費的人群給予表揚和相應的資金獎勵，從而提升員工的成本控制意識和積極性；對于出現浪費資源的員工給予一定的說教教育，并且進行相應的處罰，避免同類事件的再次發生。
通過上述分析可知，餐飲成本控制與管理是酒店管理工作中重要的內容，加強餐飲成本控制與管理能夠有效地降低酒店運營的成本，提升其競爭力，對酒店可持續發展具有積極的意義。針對現階段我國酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題，基于價值鏈理論，還必須采取行之有效的管控措施，為我國酒店業健康發展做出努力。
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酒店成本控制范文4
成本的起源，既有客觀因素，也有主觀因素。其客觀因素是數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因和工廠動因等五類，這是庫珀和卡普蘭在《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》一文中首次提出的“成本動因”（成本驅動因子）理論。其主觀因素是指人本身，包括人的成本管理意識、團隊意識、主人翁意識、工作態度和責任感等，這些對成本也有驅動作用。
二、關于成本控制的研究
成本控制產生的理論基礎是價值規律和利益機制。在市場經濟中，人們受價值規律的影響，不斷地尋求以最少的勞動耗費獲取更多、更好的勞動成果；受利益機制的驅使，人們通過交換盡力實現超過社會平均勞動耗費水平的經濟利益。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
（一）國外關于成本控制的研究。成本控制產生于19世紀近代工業經濟發展的萌芽時期，由于第一次工業革命的興起，導致生產經營企業的規模不斷擴大，社會化大生產成為社會發展的必然趨勢，成本控制在企業管理中顯得越來越重要。其發展大致經歷了三個階段：第一階段是指20世紀50年代以前，在制造業，產品的直接材料、直接人工和制造費用構成了產品的制造成本，這就是當時成本的含義，其成本控制的方法有標準成本法、預算控制法、變動成本法和價值工程；第二階段是20世紀50年代以后到60年代末。由于科技的進步，生產力的提高，導致人們更加注重于產品質量和功能，此時全面質量管理成為企業的主要目標，新的成本控制方法也不斷出現，如質量成本法、責任成本法、目標成本法等；第三階段是指20世紀70年代以后，人們關注的是導致成本發生的過程，開始從戰略管理的角度對作業鏈進行分析，更加注重對管理全過程的成本控制，許多先進的成本控制方法也應運而生，包括產品生命周期成本法、作業成本法、戰略成本控制等。
（二）國內關于成本控制的研究。我國對于成本控制的研究落后于國外，從國內一些關于成本控制的代表性著作和研究文獻中不難看出，國內學者主要是對一些基本理論進行探討，對近年來西方成本控制方法進行介紹，如美國的標準成本法；同時，對成本控制理論新觀點進行思考，如從思想上看前蘇聯的定額成本法，其主要目的是強調節約，降低成本，并以成本升降作為考評業績的重要依據。
從會計領域開始，有介紹基本理論的余緒纓，從1994年開始，他就A/ABM的基本理論在《當代財經》上進行了系統的介紹；也有在成本控制方面提出自己的構想，有一定研究成果的，如郭道揚結合國內外的研究成果和我國實際，提出了建立具有中國特色的成本管理模式，他認為：既要借助于行政、法律和經濟手段，從宏觀上建立以財經法規為引導的間接調控管理體系，其目標是合理利用和配置資源，又要從微觀上建立以企業為主體的現代成本管理體系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其內容為制造成本法。
從企業管理領域來看，有介紹基本理論的夏寬云，他在《戰略成本管理》一書中既闡述了價值鏈分析，又著重介紹了戰略定位和戰略成本動因；也有作理論研究的陳柯，他在《企業戰略成本管理研究》中，對戰略成本管理程序和方法進行深入研究和運用，并就如何提升國有企業成本競爭力提出了自己的看法。
從我國企業的實際運用來看，成本控制的現狀不是很好，通過南京大學會計系課題組的一項專項調研《成本性態管理在中國企業的運用及思考》可以看出：首先，在成本習性管理的實踐中，大多數企業將成本劃分為固定成本與變動成本，或可控與不可控成本；其次，大多數企業不是采用目標成本倒推法，就是采用質量成本管理法，很少有企業采用標準成本法，這說明國內企業在成本控制方面很差。
所以，從已公開發表的文獻資料上看我國成本控制現狀，可以說，我國對成本控制的研究仍然處于理論研究階段，除了介紹成本控制方法，就是對作業成本法、價值鏈分析和戰略成本管理等先進管理方法的應用分析。
三、關于酒店成本控制的研究
（一）國外酒店成本控制研究。世界各國經濟的發展離不開酒店業的發展，而成本控制問題一直是困擾世界各國酒店業發展的大問題，因此探索有效可行的措施解決酒店業成本控制問題，已成為世界各國酒店業發展的工作重點。Aayush Dhawan（2009）認為，酒店業要保持一定的庫存，它是經營過程保持持續平衡和處理不確定性的保障，也是酒店業控制成本的方法之一。但庫存勢必會造成一定的資金積壓，降低庫存的方法之一是使用持有成本緊急補給來源。隨著業務不斷面臨的需求，在每一個期間，這樣的決定需要在每一個期間提出，牢記當前以及未來的成本。Ali ERBAS（2008）認為，在激烈的市場條件下，成本控制是酒店的經營宗旨。旅游酒店企業被迫確立對費用成本的控制，以提高其盈利能力和競爭力。隨著有效成本控制需求業務的不斷更新，就必須形成一個適當的成本控制系統，來分析其成本控制方法的有效性。加強成本控制，應著重對成本費用和酒店旅游機構進行系統的分析，他認為旅游酒店成本控制的重點首先是防止浪費和低效率；其次是酒店場所的利息費用控制；再次是成本分析和控制系統的形成和實踐，需要建立一個組織結構圖，提出建立責任中心管理者的職責、權力和責任，從而加強成本的控制和核算。
（二）國內酒店成本控制研究
1、國內酒店成本控制現狀研究。萬光玲（1998）認為，酒店建設超前，缺少整體的宣傳促銷，造成客源相對減少，是目前酒店業存在的主要問題和隱憂；酒店從業人員流失率居高不下和缺乏有效的管理體制也是困擾酒店業的問題，等等。同時，他認為市場經濟是酒店業發展的保障，與港澳等沿海沿江地區合作，與中國重點旅游城市配合，是中國酒店業持續發展的必經之路。賈婷（2010）認為，酒店業的收入主要來源為客房收入、餐飲收入，酒店業要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐飲成本控制牽涉到諸多方面的因素，成本控制是否形成完善的體系，以及成本體系的調整優化能力直接關系到酒店業的市場競爭能力。目前，餐飲業競爭日趨激烈，利潤空間日趨狹小，導致餐飲企業各自的市場份額日益稀薄，酒店業要在競爭中立于不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，強化成本管理。
2、國內酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市場競爭中，加強成本控制、實現低成本運營，才能提升酒店的核心競爭力，這是國內外酒店業的共識。彭云（2007）認為，精細化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精細化成本管理，就必須將成本管理的目標轉變為“實現顧客滿意度最大化”，而不是“實現企業利潤最大化”，從而達到成本管理和酒店管理的總體目標一致。精細化成本管理本身應根據酒店的實際情況，設計具體的成本管理步驟，在實施過程中，應該首先對酒店所處的價值鏈進行詳盡分析，優化組織流程，進行流程再造；步驟和流程并不是一成不變的，持續改進，不斷修正，同時積極推進酒店信息化管理，提高管理效率。俞啟軍（2004）通過加工成本、人力資源成本和財務成本的分析，得出從成本控制入手，使經濟型酒店物美價廉，達到雙贏的目的。他認為，隨著中國酒店業發展得日趨成熟，經濟型酒店會成倍地增長，其在競爭中取勝關鍵是成本控制。
3、國內酒店成本控制研究成果。趙軍（2007）指出，倡導全員控制成本，樹立低成本意識。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，在酒店的成本控制監督體系中是最重要的，但不是無限制地降低，而是要在保證餐飲質量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。在實際工作中，財務經理和餐飲主管要及時溝通、相互配合，一方面財務經理要及時將成本中出現的異常告訴餐飲主管，并提出建議；另一方面餐飲主管對廚房也要隨時檢查，核實問題，盡量減少浪費，提高產出率。吳霖（2008）提出酒店管理必須要有一套科學的管理方法，包括以下幾種：一是表單管理法，就是通過表單的設計制作和傳遞處理，來控制酒店業務經營活動的一種方法；二是定量管理法，就是通過對管理對象數量關系的研究，遵循其量的規律性，利用數量關系進行管理的方法；三是制度管理法，就是通過制度的制定和實施來控制酒店經營活動的方法；四是現場管理法，管理者通過深入現場，加強巡視檢查，協調酒店經營活動中各方面關系的方法；五是“感情管理”法，實際上就是對人的需要、動機和行為進行控制的方法。張納（2010）提出了加強酒店成本控制的有效對策：一是提高全體員工的成本控制意識，積極參與成本控制活動；二是以財務管理為中心，建立科學的財務管理體系；三是制定一套科學的成本預算，這是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是強化酒店經營各環節的內部控制。
四、研究成果及存在的問題
成本控制對酒店管理而言是一項特別重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是減少浪費，控制支出；同時，成本控制的好壞，也能體現酒店管理者的水平。
酒店成本控制范文5
關鍵詞：餐飲業成本控制措施
餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大，效益好，因為餐飲不但面向酒店的住客，而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店，其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。科學地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平，減少物質和勞動消耗，使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格，關系到餐廳營業收入和利潤，同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求，從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中，管理人員按照餐廳規定的成本標準，對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節，及時揭示偏差并采取措施加以糾正，以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內，保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構，可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本，是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本，也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料，如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等；配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料，以各種蔬菜為主；調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品，如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本，是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知，餐飲成本控制的范圍，包括了直接成本和間接成本的控制，從財務分析上看，餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上，在餐飲經營中，保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求，更具競爭力，是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞，必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要，又要保證不造成積壓，尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料，更應根據生產的需要和原材料本身的特點，有計劃地組織采購，以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。
（一）建立原材料采購計劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量，并填制“請購單”報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線，也稱采購線，是酒店為保證供應，減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量，它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂，報送財務部經理并呈報總經理批準后，以書面方式通知供貨商。
（二）建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇；對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
（三）建立嚴格的采購驗貨制度
1.設置專門的驗收區域，包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外，酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用，選用的人員必須具有酒店物品的基本知識，鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度；必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準，有權拒收質量低劣、規格不符的貨品，有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序，貨品到后，驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作：盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意，如果是密封的容器，應逐個檢查是否有啟封的痕跡，并逐個過稱，以防短缺；如果是袋裝貨品，應通過點數或稱重，檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完，以便一旦發現數量或質量的差錯，有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束后庫管員要填制驗收單據，驗收單通常有兩種形勢：一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單；另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據，都應做到收貨單據清楚、明確、整潔，便于審核，防止字跡了草，模糊不清，亂涂亂改。驗收工作完成后，將收貨單和發票訂在一起，送交財務部負責核準付款的人員。
（四）建立嚴格的出入庫及領用制度
制定嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續，所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂改領料單，由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
（五）建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度
對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度，并制定合理的報損率，報損由部門主管上報財務、庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析后，簽字報損；報損單匯總每天報總經理，對于超過規定報損率的要說明原因。每月末，財務部要對存貨進行清查，這樣一方面可以查清賬實不符的原因，及時發現存貨管理中存在的問題，并采取相應措施，建立和完善必要的手續和審核制度，保證存貨的安全和完整；另一方面，可以了解庫存的各種存貨數量，檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象，檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象，有利于及時處理上述現象，加快資金周轉速度，提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統，實現標準化的餐飲成本核算體系
（一）制定切實可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產品多為現做現賣，并且品種多，用料復雜，故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算，客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準，即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值，是由投料數量定額與投料單價組成，投料數量定額一般是按每道菜試制結果，考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗，經過分析研究確定，財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡，以此作為衡量飲食產品用料，檢查其質量，核算、監督并控制其成本水平的依據，并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節約積極性，從而大大提高酒店的經濟效益。
（二）合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產品是一種特殊的商品，其價格的制定與毛利率的高低密切相關，毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的）。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理，考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求，同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
（三）定期進行科學而準確的成本分析
財務部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率，將各檔口的成本與實現的收入進行對比，及時分析滯銷菜品情況，對成本率高的項目進行統計分析，并編制成本日報表和成本分析報告書，還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析，從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外，對于投入生產過程的原材料，在當月未全部消耗的情況下，正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額，這個計算的正確與否，直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性，對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外，影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法，每一階段都與直接成本息息相關，自然應嚴加督導。
（一）菜單的設計菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介，在餐廳與顧客間起著重要的中介作用，它既是餐飲生產和服務的計劃書，對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響，又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書，直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況，更要考慮其贏利能力，如果菜的價格過高，顧客可能接受不了；如果菜的價格過低，又會影響毛利，甚至可能出現虧損。因此，設計菜單時，應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保證總體達到規定的毛利率。
（二）餐飲的制作制作人員一時疏忽，或溫度、時間掌握不當，或份量計算錯誤，或處理方式失當，往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。
（三）服務的方法沒有標準器具提供使用，對于剩余的食物沒有適當加以處理，對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄，延遲送食物給客人引起退單，都會造成食物的浪費和損耗，影響成本，所以預先規劃妥善的服務流程，將有助于控制成本。
可見，餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與，每位員工都要提高成本控制意識，充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要，認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益，而且決定著酒店長期的穩定發展，與員工的切身利益息息相關。只有這樣，全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外，餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度，以提高經營管理水平，降低餐飲經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低總有一個限度，成本降低到一定程度后，餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料；從工藝創新上提高原料利用率，降低原料的損耗量，提高成品率或一級品率；從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創新上增加銷量，降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新，用有效的激勵方式來鼓勵創新，才是餐企不斷降低成本的根本出路。
參考文獻：
酒店成本控制范文6
我國目前的酒店行業并不成熟，存在著結構單一、數量多、規模小等問題。酒店的綜合實力不強。因此，酒店必須加強成本控制，降低酒店運行成本，這樣才能在成本這一方面提高酒店的競爭力。在酒店合理控制并降低成本以后，酒店在提供服務時就能獲得更好的價格優勢。價格優勢是在激烈的市場競爭中非常有效的競爭手段，酒店通過相對較低的價格可以吸引更多的消費者，提高酒店的營業額和市場的占有率。并且，成本控制也有利于增強酒店對上游成本波動的抵抗能力，減少因一些不穩定因素對酒店正常運行造成的消極影響。穩定的成本控制也有利于酒店管理層制定長期規劃，使酒店獲得更好發展。
2存在問題
2.1缺乏意識
我國大部分的酒店都缺乏進行財務成本控制的意識。酒店缺少基于成本意識和前瞻性的企業規劃。酒店在進行管理時比較粗放，并且管理范圍比較窄。很多酒店在進行成本控制時，只是對材料費、人工費以及短期內其他成本等有形成本進行控制，忽視了對酒店信譽等無形成本的控制，造成成本管理比較片面，可能會對酒店造成潛在的利益損失。成本控制是由事前控制，事中控制，事后控制三部分組成的，但很多酒店只注意到事后控制，缺乏前兩個重要環節。酒店管理層的管理思維比較傳統、僵化，對成本管理沒有進行相應的制度建設和實施，成本控制還停留在闡述與介紹的層面，未能根據酒店的長期目標制定一個管理框架來對酒店進行管理。由于管理層的意識缺乏，沒有對酒店員工進行成本控制培訓，造成酒店的普通員工更是沒有成本控制意識，在酒店的實際運行中對一些本可降低的成本支出視而不見。還有的酒店對成本控制的理解存在根本性的偏差，認為成本控制就是盡可能降低各方面的支出，這種做法勢必會對酒店服務質量產生消極影響，不利于酒店的長期發展。
2.2機構設置不合理
在目前很多現代酒店中，酒店機構設置中，只設置了部門經理，沒有設置財務總監這一職位，部分現代酒店雖然設置有財務總監這一職位，但財務總監不屬于酒店的領導層。這種情況就造成財務總監對成本進行控制的實際過程中，很難協調各個部門，也無法做到對各個部門的實際支出進行控制管理。另外，在一些現代酒店機構設置中，采購部門或者負責采購工作的后勤人員并不屬于財務總監管理，因此財務總監也就很難對市場行情有一個把握，也就不能夠及時根據針市場的變化制定出相應的方案，難以實現控制和監督。
2.3管理人員素質較低
酒店在成本管理人員的招聘和培養上不重視，很多酒店成本管理人員缺乏相應的理論和技能，專業素質較低。在大部分的酒店內，財務人員因為地位相對比較低，參與不到酒店內部的決策和經營過程，只能經過后勤工作人員進行酒店成本的控制。成本控制也就很難發揮應有的實質作用。
3加強措施
3.1強化意識
成本控制要想得到妥善的實施與執行，首先酒店的管理人員應該起到帶頭作用。酒店的管理層要強化自身成本控制的意識，加強在成本控制這一工作上的重視，這樣才能確保酒店在進行成本控制時，酒店各個部門都能嚴格執行各項控制措施，同時也能夠促使成本控制意識深刻影響酒店的各個經營環節。酒店的領導層除了強化自身的成本控制意識，還應該注重對酒店的全體員工進行成本控制方面的培訓。只有全體員工都具有一定的成本控制意識，成本控制才能真正在酒店的各項具體經營活動中得到執行和落實。另外，通過對員工進行成本控制方面的培訓，可以促使酒店的全體員工在各自的崗位上都能嚴格的要求自己，自覺、主動地控制好所在環節的成本，把意識化為實際的行動。
3.2加強制度和部門建設
當前，在我國部分地區，很多酒店依然是采用傳統的財務管理方式，財務管理的作用在酒店的日常管理中不能得到有效的發揮，成本控制在傳統的財務管理方式里沒有應有的地位。大部分的酒店管理層都認為酒店的發展重點應該是提升酒店的硬件條件以及酒店的服務水平，在成本控制這一方面就顯得比較隨意，不夠重視。很多酒店缺乏足夠的專業人員進行財務的管理工作，并且財務管理部門也只是對酒店的資金業務以及資產等方面的管理活動負責，參與不到酒店經營的全部過程之中，成本控制也就無法在酒店的經營活動中進行開展，取得不了大的效果。因此，要加強酒店成本的控制，首先就必須提高對酒店的財務管理部門應有的重視，明確財務部門的權力和地位，并且根據財務管理的相關準則和酒店的具體情況，制定出完整的財務管理制度，從制度上對成本控制予以支持，規范酒店每個部門以及員工的生產經營活動。
3.3提高員工素質
酒店的成本控制是一個涉及面廣且持續的工作，在酒店的各個經營活動中都會有經營成本產生，因此也就需要全體員工共同參與才能完成成本控制工作。具有較高素質的酒店員工也是酒店重要的一種無形資產。所以要充分調動員工進行成本控制的主動性與積極性，盡可能的完善人力資源開發與管理工作，促進酒店的全體員工不斷提高自身素質，為酒店的每個顧客提供優質服務。
4結語
