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人力資源公司學習材料范文1

――安德沃?R?麥克拉夫尼

高危的人才競爭

人才的競爭的確非常激烈，不過當每個企業的人事經理考慮這種競爭狀態時，用“企業危機”這個詞來形容怎么都過分了一些。對于企業的日常管理，只有像“綁架”、“原油泄漏”、“知識產權遭侵犯”才算得上“危機”，在人才市場“供”遠大于“求”的今天，人才招聘和日常管理的問題遠遠夠不上“危機”這個詞。

但是，已經過去的2011年把所有的這一切都了。在每年一度的羅伊德風險索引中，接受訪問的全美500強企業的董事會人力工作負責人不約而同地將“最大風險”這一選項指向了“人才與人力管理方法的短缺”。就在2009年，同一選項在羅伊德風險索引中還僅名列第29位。但是，在去年12月公布的最新版羅伊德風險索引中，這一選項已經躍居第一位；2011年最大的風險“顧客流失”已經跌落至第二位；而“企業信譽的喪失”則繼續保持在第三的位置。

“這個結果的出現標志著我們正從信用危機邁向人才危機的時代。”羅伊德咨詢公司CEO理查德?沃德對我們發表了自己對于新一期風險索引的看法，“現在CEO們手中最缺乏的便是發現人才、管理人才的人力資源工作者以及相應的工作方法，這種人才和管理技術上的短缺讓他們對于企業未來的發展非常缺乏安全感。”

但是，這個結果對于馬什?麥克勒尼聯合有限公司的人力資源部負責人奧蘭多?D?阿什弗德而言卻一點也不意外，“如果你有耐心去研究2008年金融危機的起因，你就會發現這實際上是一次人力資源的危機。高管層中少數幾個人不顧實際的錯誤投資使得企業在危機時刻無人可用――這使得無數企業紛紛退出市場。”

早在去年6月16日，阿什弗德就曾撰文分析了未來企業運營的問題，在文章中，阿什弗德大膽預言，企業對于危機時代下人力供給市場的盲目樂觀在半年之內便會顯露其危害。在任何時候，職工隊伍的穩定與健康都是第一位的。許多企業忽視這一點的做法已經為今天的擔憂埋下了深深的伏筆。

“像我們這種高度仰仗人力資源的企業，從來就不應該對人力市場抱有過于樂觀的態度。即便有成千上萬的人往你的公司投簡歷，你仍然需要費勁心思去吸引、保留和開發人力資源。”阿什弗德如是說。

在阿什弗德撰寫的文章中，他將人力資源危機的典型表現歸納為以下幾個方面：關鍵位置上人才的流失、職工低落的工作參與度以及低效率的聘用工作和人才管理工作。

在文章中，阿什弗德特別指出了人才管理工作中的不足之處，也是不少企業人力領導者心中人才危機的主要方面，即：企業將太大的精力投入到提高人力資本投資回報率工作中。“急于收回成本的心態使得企業對于職員的耐心逐漸減少，這使得職員的心態變得更加不穩定，進而言之，整個員工隊伍都會引發震動，這是導致人才危機的一個重要引發因素。”

人力危機應對策略

所幸的是，不少美國企業都意識到了這個問題，包括百事可樂、聯合健康集團都已經采取措施來穩定自己的員工隊伍。為了解決頂級人才的流動與短缺問題，企業將自己的發展與人才自身的發展結合起來，讓他們的技術與管理水平在此過程中得到提升從而逐漸解決。這些企業的措施主要包括以下三個方面：建立靈活的學習體制、提高職工的參與度和鼓勵人才開展各種交流。

建立靈活得學習體制

阿什弗德在自己的論著中很早便提出了靈活學習的重要性。但是企業對于這個問題的認識卻有一個過程。百事集團紐約分公司人力總監，魯賓諾夫斯基對我們說道，“企業是不愿意讓職員按自己的意愿來組織學習的，在企業眼中，員工的學習權利，是企業人力資本投入的一部分，只有這部分投資嚴格按照企業的需要進行技能、知識的提升，才能保證企業人力資源投資的回報。但是，這種認識是純理論上的，沒有考慮到金融危機與后危機時代的具體情況。”

在魯賓諾夫斯基眼中，危機時代的一個重要特征是企業與自己的員工各自都喪失了信任彼此的基礎，所以員工并不會安心地在一家公司專注地工作，這也是無可厚非的。但是，既然有了這樣的心態，員工便有自己的認識和追求。因此，在技能與知識的增長問題上，他們通常也有自己的主張，如果破壞他們的這種主張，在目前這種大背景下，就等于阻攔了員工發展的道路。在實際中，廣大職員對此的反感也很強烈，與企業的矛盾一度鬧上了地方法院的情況也時有發生。“如果大的經濟環境沒有改變的話，我認為企業不應該與職員保持這種焦灼的狀態，當然我不是勸企業放棄自己的資本贏利策略，而是應該換一個方法來與職員進行溝通與協商。”魯賓諾夫斯基具體地談了這種換位思考的幾個原則；“首先是職員進行學習的自由權利應當得到尊重，這是消除勞資雙方不信任狀態的根本要點。基于這一點，企業不應該推行強制的學習計劃，同時也應鼓勵職員進行自由學習。其次，對職員進行積極引導，這是新管理模式的核心。這種引導以工作的合理安排為前提，即：對于新職員的工作安排要盡量符合職員志愿；之后要重視提升員工的價值，要讓職員感受到自己對于企業的重要性，要讓本職工作成為職員的主要追求，在這樣的心態支配下，職員方能按照企業的安排進行自由學習；最后，就是要謹慎調整員工的職位，否則不管職工服從不服從企業的技能、專業學習的安排，都一樣要浪費掉企業在人力資源上的投資。”

基于相同的認識，聯合健康集團公司主管人力資源工作的副總裁薩尼亞?圖多爾在人力資源部門開始推行“關鍵能力儲備庫”政策。在這個數據庫中，圖多爾組織專家對企業300多個關鍵職位的技能與經驗進行了歸納與總結，對于潛力高的新人、職位關鍵的職員，企業每年會向他們出具一份工作業績評估報告，在報告中，職員表現的優劣都會被逐一列出。其中，對于職員工作技能方面的缺點，企業會詳細列出如何使其技能獲得提升的學習方案，職員所需的學習材料，甚至專門的輔導人員資料都會被收錄在儲備庫中，供職員取用。

提高職工的參與度

相比自由學習所引發的矛盾。低水平的職工參與度是企業要面對的另一個人力資源危機。

早在五年前，強森控股職員參與度調查中心就發表過一份調查報告，當時正值金融危機的前夕，職員任務隨機抽查參與度已經下降到82%。其實，單純從數據來看，82%并不是一個值得悲觀的數字。但是，強森控股當時已經發現了一個令人不安的情況，這就是在82%的參與度中，中層領導帶動下的參與度高達56%，基層領導帶動率達52%，也就是說，不考慮各級領導對提高職員參與度的促進作用，當時的單純職工參與度已經處于一個比較危險的階段了。

西蒙?戴維斯，強森控股職工參與度調查處主任，在五年之前作為該項目負責人主持了當年的職工參與度調查工作。在他眼里，今天的人才危機早在五年之前就已經有明顯的征兆了。“五年之前的調查，雖然從數字上看依然不錯，但是從細節上看，已然失去了基層職員的支持。不管一個團隊的領導者多么地積極參與工作，他的團隊成員如果不積極的話，那么他的領導力也要大打折扣。現在情況已經更加惡化，因為連中層領導的參與度也大幅度降低了。”

戴維斯的團隊目前仍然在關注著職員的參與度情況。根據他所掌握的情況，現在企業對于職員的參與度已較之從前更為重視了，除了以業績為基礎的考量機制之外，不少企業的高管層也開始責令人力資源部門對員工團隊的參與度進行調查并按照季度呈報。管理層會根據每個季度的情況進行政策評估與調查。而且，一些員工參與度較低的企業也已經組織了專家團隊對此進行調整。

在肯塔基州的“高效管理研究中心”提交給它的客戶企業的策略中，就提到向客戶企業建言采用“觀察周”的模式來考察員工的核心價值，然后，將這些核心價值與企業發展目標加以損益并最終形成企業的戰略規劃。中心主任杰克?威利認為只有將職工的價值融入企業的價值才能從根本上調動他們的積極性。

總部位于紐約的“企業合作者策略應對中心”則強調企業一定要改變一種慣常的做法，即只依靠員工的直接上司去提高職員的參與度。“根據我們的調研成果，”中心調研項目主持人米爾塔?謝瑞對記者說道，“在目前的背景下，基層領導對員工的影響效果是極其有限的，所以任何措施都應當從高層開始，哪怕是一次普通的鼓勵講話，我們也建議由高層派人前往，這樣才能增加相關措施在職員心中的分量。”

普華永道（PWC）的詹姆斯?威爾遜則與上述服務商的觀點大為不同。在詹姆斯看來，企業提升員工參與度的方法需要從小處著手，為此普華永道的客戶企業都會被建議設立一個職員咨詢機構。在這個機構中從事服務工作的人員都來自第三方機構，他們中有不少還是心理醫生，每一位員工在工作上遇到的問題都可以向他們傾訴。如果是單純的心理問題，則由心理醫生加以輔導；如果是與企業管理有關，則由醫生們做先期的保密處理之后，再交由企業管理層加以審核，待回復之后，再由醫生傳遞給來訪職員。

“只有了解他們每一個人的問題并解決這些問題，你才能真正提高職工隊伍整體的參與度。”威爾遜如是說。

鼓勵人才交流

單純地從危機的角度來看，人才交流是本不應該被鼓勵的。這的確也成為了人才危機初期不少企業應對危機的辦法。但是，事實證明，這樣做的結果是適得其反的。

“想走的人，便是鐵了心地走，留下只會讓他更加失去對企業的好感。”聯合健康集團的董事之一西蒙?艾爾對記者說道，“聯合保健是其他醫療企業人才爭奪的一個核心，面對想走的職員，企業如果一廂情愿地設置阻礙并不是明智之舉。一方面，職員往往會更加厭惡企業，這對于企業未必是一件好事；另一方面，不要在人才市場中留下你的企業的缺乏寬容度的形象。”

所以，在艾爾看來，應該反其道而行，即：鼓勵正常的人才流動。“這也是我們在實踐中總結出來的經驗，至少從三個方面來講，鼓勵正常的人才流動更有利一些，”艾爾補充道，“首先，勞資關系會被理順，和對簿公堂解除勞動合同相比，和平分手往往幫助企業解決了不少后續問題；第二，鼓勵正常人才流動對于企業來說也未必是壞事，它至少在一定程度上幫助企業調整了人才結構，其次也為其他優秀人才進入企業提供了可能；最后一點，也是最重要的一點，人才的流失會真正促使企業和人力資源部門反思自己的政策。塞翁失馬，焉知非福呢？”

不少媒體從艾爾的觀點中得出了“企業并非真正需要人才”的結論，甚至“企業要走人才危機之前的老路”這樣的結論。面對這樣的懷疑，艾爾顯得非常坦然，他說：“對人才的開明不能等同于對人才的忽視，我們之前過分樂觀地估計了人才市場，所以導致了對于人才的忽視，可是今天我們對人才所持的開明、重視的態度意味著我們的企業正在從之前的盲目樂觀中清醒過來，正在真正地將人才視為一種寶貴的企業資源。”

人力資源公司學習材料范文2

【摘要】遠程教育是提高全民素質,構建終身教育體系的重要手段,是進入學習化社會的重要途徑。成本控制在遠程教育中發揮著越來越重要的作用。文章從遠程教育成本構成、目前遠程教育成本控制中存在的問題、遠程教育成本控制策略三方面,以經濟學的視角來分析成本控制在遠程教育領域中的應用問題。

【關鍵詞】遠程教育;成本構成;成本控制

隨著知識經濟的發展以及網絡技術的進步,遠程教育在世界各地迅速興起。它突破時空限制、實現資源共享,為追求高質量、快節奏和個性發展的現代人提供了便利的學習條件。遠程教育是提高全民素質,構建終身教育體系的重要手段,是進入學習化社會的重要途徑。因此成本控制在遠程教育領域中也發揮著越來越重要的作用。對于國家,如果不能正確地、科學地把握遠程教育成本信息,就無法在科學預測的基礎上確定國家和地區遠程教育投入量;對于政策制定者,在開發新的教育項目時,面對不同的教育模式選擇,不探討教育成本問題,就不能做出明智的、合理的決策;對于遠程教育的辦學機構,如果不了解遠程教育的成本結構特點,不了解遠程教育投入、產出的數量關系,勢必不會有較好的成本效益。本文從財務管理的視角來分析成本控制在遠程教育領域中的應用。

一、遠程教育成本構成

遠程教育成本的定義,目前有多種表述,但具體含義基本一致。郝源、張華(2007)提出遠程教育成本是按照教育經濟學對教育成本的一般性定義,是指在網絡環境中,利用現代教育技術、多種媒體資源進行教學和提供學習支持服務或接受該種形式教育服務時所消耗的資源的價值量。簡言之,遠程教育成本即提供或接受遠程教育服務時所耗費的資源價值量。

根據不同的劃分方式,遠程教育成本的構成可分為以下幾類:①根據遠程教育成本支出的時間,可分為資本成本和經常成本;②根據遠程教育總成本中各項投入資金按其與教育產出數量的關系性質,可分為固定成本和可變成本;③根據遠程教育成本的系統管理要求,其管理的涵蓋面將涉及教育產品的信息來源成本、市場拓展成本、課程資源開發成本、技術成本、人力資源成本、質量控制評價成本、教學過程管理成本、學習材料的發送以及學習支持服務成本。本文主要根據遠程教育成本支出用途來進行詳細闡述:

(一)教學資源開發成本

教學開發成本指遠程教育活動中用于教學資源開發方面的成本,又分為自制成本和外購成本。自制教學資源成本主要包括教學設計人員、內容開發人員、程序設計人員、多媒體素材制作人員、內容整合人員、測試評估人員等人力成本;服務器、計算機及外設、網絡、網絡課程材料的印刷復制等材料成本;日常耗材、差旅費、公務費的維護及修訂成本。外購成本主要指版權費、使用購買的教學資源的相關培訓費、購買教學資源的維護與升級成本。

(二)教學資源傳送成本

教學傳送成本主要包括以下三大方面:①教學資源傳送過程中涉及的全部人力資源成本。②培訓費用、郵寄費用、電話傳真費、租用衛星信道費、接入Internet費、其他通信聯絡費等構成的維護成本。③衛星傳送及相關設備、計算機及外設、有線電視傳送設備及配套硬件、傳送的相關軟件的設備成本。

(三)教學與支持成本

主要包括教學人員(主講教師及助教、輔導教師等)和支持人員(教學過程中技術、服務、資源環節,實驗室人員,圖書、電子資源工作人員等)的人力成本;教學支持設備成本(服務器、計算機及設備、教學支持平臺、視頻會議系統、電話機和傳真機等硬件設備,支持教學的電子圖書和相關資源購買、收集、整理費用,實驗室及相關設備);其他教學支持成本(電話費、傳真費、聯網費等通訊費用,面授環節教學集中輔導的場地費、組織費等)。

(四)日常管理和基礎設施成本

主要包括網絡平臺成本、日常管理成本、辦公所用建筑及配套設施成本、辦公局域網成本四項內容。①網絡平臺成本。主要是參與平臺開發的所有人力資源成本,購買計算機,相關設備,服務器,相關軟件的版權購買及升級費用,站點運行費用,域名申請費用及聯網費用,站點內容的編輯、維護、修訂、更新所需費用。②日常管理成本。主要是教務人員,市場宣傳人員,財務人員等人力成本;市場宣傳費用;公務費,修繕費,業務費等日常運行費用;其他日常辦公耗材費用等。③辦公所用建筑及配套設施成本。主要包括自己籌資建造、購買已建成或租賃建筑物的費用,辦公桌等相應設備的費用,以及維持建筑物及配套設施日常運營的水、電、暖等能源支出費用及房屋修繕費用、物業管理費用等。④辦公局域網成本。主要包括設計咨詢費、室內布線費、技術支持費、初始培訓費等初始人力資本費用,技術維護人員、后續培訓人員等持續投入的人力資本;計算機、服務器、各種應用軟件等局域網硬軟件成本;局域網的升級、聯網費用等其他各種費用。

二、目前遠程教育成本控制中存在的問題

(一)缺乏遠程教育成本控制手段,成本控制觀念有待深入

遠程教育本身具有市場屬性,自20世紀末我國大力開辦遠程教育以來,大多遠程教育機構在經濟上都是獨立核算的。但是很多遠程教育機構在成本控制中往往只注重技術、課程開發成本的管理,而忽視了其他遠程教育成本的內容,忽視其成本控制的系統性,成本控制手段較少,成本控制觀念不能適應市場經濟的要求。

(二)重復建設遠程教育硬件和軟件資源,造成教育資源的嚴重浪費

目前各遠程教育機構是各自為政,各遠程教育機構所開發出來的平臺系統,功能大同小異,但各平臺、支持系統之間互不兼容,遠程教育的優勢也無法發揮。同時各遠程教育機構開設的專業、課程中,他們并不是每門課程都擅長,因而常常出現課堂搬家、傳統教案網頁化等做法,使得大部分遠程教育機構建設的網絡課程耗費大量有限的資源,教學資源建設重復且沒有任何特色。

(三)片面強調“低成本”,導致遠程教育教學質量降低

目前有些遠程教育機構為了追求經濟效益,片面強調低成本的管理。例如片面減少教育資源開發費用而使教育產品創新難以實現、片面節約管理費用而使工作效率得不到提高等現象。一方面會挫傷為使遠程教育持續發展所必需的不斷投入的積極性,以至于加大本已存在的教育改革滯后于經濟改革的矛盾,同時會影響遠程教育技術創新和遠程教育產品的更新;另一方面還會因過分顧及局部利益而損害整體利益。

三、遠程教育成本控制策略

(一)正確認識成本投入的必要性,處理好成本增減的關系

遠程教育成本控制應以市場需求為導向,通過向教育市場提供高質量的教育資源和盡可能完善的教育服務,力求使遠程教育事業獲取盡可能多的社會和經濟效益。在遠程教育成本控制中,應從投入產出的對比分析來看待成本投入的必要性和合理性。應在現有的基礎上引進國際先進的遠程教育理念、課程開發及教育服務經驗,開展教學咨詢、學術交流和課程引進等方面加大投入,因為這種投入將會使遠程教育服務品質大幅度的提高,盡管為提高遠程教育質量在短期內需增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高教育產品在市場中的競爭力,最終會為遠程教育的發展帶來更大的效益。

人力資源公司學習材料范文3

關鍵詞：模具制造與裝配 一體化 課改

隨著技工院校一體化課改的不斷深化，人力資源與社會保障部組織了多次全國性一體化師資培訓。為了將一體化理念用于教學，惠州市技師學院在開學初就進行謀劃，對制造工程系模具專業的模具制造與裝配課程的發展歷程做了回顧，找出存在的問題和不足，進行了一體化課改的可行性分析，并組織教師進行一體化教案、工作頁等的編寫，為后續的一體化教學實踐打下了堅實的基礎。

一、制造工程系模具制造與裝配課程原有教學模式弊端分析

模具制造與裝配是惠州市技師學院模具專業的主要專業技能課，已經伴隨該專業開設了10多年，該課的教學水平直接影響了學生的就業競爭力。為此，制造工程系對該專業課程一直都很重視，一直在不斷地進行課改，取得了不小的進步，也為社會培養了一大批模具類人才，增強了本專業的辦學實力。但隨著模具行業的快速發展，該課程原有的教學模式已經明顯滯后，甚至與社會發展脫節，課改迫在眉睫。

通過對歷屆畢業生的調研，模具專業的畢業生的反饋信息表明，行業工廠做模具的方法、方式和學校里學的根本不一樣，不少學生到工廠后無從下手，深感學校原來的教學模式亟須改進。具體地說，在學校學做模具，都是用銼刀進行模板加工，最后進行裝配的。可是現在工廠基本采用機加工方式進行模板加工、型孔加工，最后進行模具裝配。可見，現在的教學模式確實與社會生產脫節了（見圖1）。

二、模具制造與裝配課改的可行性分析

惠州技師學院已經進行了多次的一體化課改師資培訓，而且已經有多個專業實施了一體化課改，積累了一定的經驗，可以說，一體化課改理念得到了廣大教師的認可。更可喜的是，制造工程系對教改實踐方案給予了極大的支持，例如，在教師安排上，就有意識地把一名機加工教師和一名鉗工教師進行了搭配，另外，專門安排了3～5臺數控銑床、普通銑床、磨床等提供給教學使用。

從學生層面看，參與課改的兩個班，第一學期已經完成了一套彎曲模的制造，雖然是利用鉗工手段完成，但學生已經對模具的結構有了一定的認識。另外，在本學期，這兩個班是先上完數控銑床加工的課程才進入模具制造與裝配課程的學習，學生已經具備了一定的模具結構常識、模具裝配基本技能、機加工技能等，能夠獨立進行零件加工、模具裝配，為后面一體化課改的順利開展奠定了很好的基礎。

可見，從大環境、師資、設備、學生基礎等都對確保本次一體化教改實施具備了很好的可行性。

三、模具制造與裝配一體化課改計劃

一體化課改主要模擬工廠實際模具制造流程，讓學生進行模具制造與裝配，通過一體化教學，達到提高學生模具類綜合職業能力的目的。

1.具體一體化教學流程

一體化教學流程即布置典型工作任務（制作一套復合模）指導和組織學生討論并制訂工作計劃指導和組織學生修訂工作計劃指導和組織學生實施工作計劃實施過程控制組織開展成果評價。

2.以學生為中心，采用多種教學方法組織教學

即以工作頁為引導，采用行動導向、啟發式教學、小組討論、個人展示、案例教學、角色扮演、集體評價、教師點評等多種形式組織教學。

四、模具制造與裝配一體化課改的實施

在一體化課改的具體實施中，按照制訂的課改計劃進行，在實施過程中總結有以下幾點。

1.學生分組

每班按4人一組進行分組，每組完成一套復合模，每組設立組長、保管員、資料員，每個人都有具體的分工。組長作為本組的總負責人，負責每天的工作安排、人員調配，由責任心強、基礎比較好的學生擔任；保管員負責所加工零件和本組工量具的保管；資料員負責資料的收集。

雖然每個人都有具體的分工，但又經常在一起合作，例如，利用數控銑床或磨床進行零件加工時，都是2人一起前往機加工車間，共同完成加工任務。零件加工工藝的編寫、模具裝配計劃的策劃也是小組成員一起合作完成的。可見，分工是為了鍛煉責任意識，合作是為了培養協作精神。

2.“師傅”團隊的組建

由于這兩個班以前的鉗工課程都是同一個教師授課，所以對學生的情況都比較了解，在每個班里把5～6名比較優秀的、技能比較扎實的學生選出來，作為該班的“師傅”團隊。授課教師在班上宣布，稱這些學生為“師傅級”的人物。剛開始他們還不知道“師傅”團隊的作用和意義，當選者甚感榮耀和自豪。接著，教師對各位“師傅”提出了具體的職責和要求：“師傅”團隊就是模擬公司里的技術主管，負責下面各組的技術指導和管理。這時馬上有些“師傅”就提出了辭職，主要原因就是擔心自己不能勝任。為此，授課教師立即為大家鼓氣，告訴他們別怕，有老師做他們堅強的后盾，他們解決不了的問題老師可以幫忙解決。這樣，這支隊伍終于組建起來了。事實證明，在后來的具體實踐中，他們發揮了相當大的作用。

為什么要組建“師傅”團隊？這是基于一體化教學的特征而組建的。在一體化教學實施過程中，各個組都在活動，各組的進度又不一樣，特別是制造工程系的機床分布在不同的樓層，學生在不同的樓層進行加工和裝配，對安全和教學常規管理都帶來很大的挑戰，如果沒有科學的組織，單憑兩位授課教師是很難監管的。因此，要采用“兵帶兵”的方法，組建了“師傅”團隊。

在具體的教學安排中，一樓的數控車間安排了3位“師傅”，負責數控方面的零件加工指導和管理；在四樓的鉗工車間，安排了2位“師傅”，負責模具裝配工作，另外安排了1位“師傅”負責磨床加工。2位授課教師則分別在一樓數控車間和四樓鉗工車間，主要進行宏觀管理和宏觀調控。也就是說，學生雖然分散在三個不同的地方，但教師通過“師傅”團隊實現了掌控。

可見，“師傅”團隊的組建，有助于破解一體化教學中學生難于管理的難題。

3.學生答疑

在一體化教學實踐中，難度較大的工作除了教學管理外，還有學生答疑。由于各組進度不一樣，學生提出的問題也就不集中，很多問題需要分組解答、分組解決，再加上學生分散，僅靠教師答疑應付不過來，還會導致出現學生放羊的現象，致使教學效果大打折扣。

第一個班在前期實踐中就遇到了這樣的問題，導致部分學生在教師輔導別的組的時候偷懶。授課教師不斷思考應對的策略，后來，還是利用了組建的“師傅”團隊，只有充分發揮他們的作用才能解決管理上的難題，也就是說，教師必須從具體答疑中解脫出來，不應以具體答疑為主，應以宏觀管理、宏觀調控為主。很明顯，教師不給學生答疑，那學生遇到的問題、學生提出的問題又如何解決呢？

學生在完成具體工作任務的過程中，如果發現問題，一般先在組內進行頭腦風暴，研究解決；解決不了的，請教所在區域的“師傅”；一個“師傅”解決不了的，由“師傅”團隊進行頭腦風暴，尋找答案；如果“師傅”團隊解決不了，再向老師請教。

教師不直接告訴學生答案，而是把“師傅”團隊召集起來，引導“師傅”們進行思考，由“師傅”團隊發現解決的辦法；最后，再由“師傅”們把解決問題的方法傳授給最初提出問題的同學。也就是說，教師并沒有直接與一線的學生直接進行交流，這樣不但鍛煉了“師傅”們的操作技能、溝通能力、應變能力等綜合能力，而且逐步鞏固了“師傅”們在同學中的威信，利于班級中尖子生的培養，在班上樹立了很好的榜樣作用。這樣做還強化了教師的宏觀管理和宏觀調控能力，讓教師能顧全大局，掌控整個班的一體化教學活動，確保整個課程的教學進度和質量（圖2）。

圖2 “師傅”指導小組的同學操作設備

五、模具制造與裝配一體化課改的收獲

在一個學期的教學中，同一門課程分別在兩個班進行了實踐，雖然是第一次真正地實施一體化課改，難免存在一些問題，但從所授課班級的學生反映來看，教學效果是明顯的，學生普遍感覺學習的趣味性增加了，吸引力增強了，收獲明顯比以前采用傳統教學模式的實習課要多，綜合能力有了明顯的提高。授課教師感覺收獲主要有以下幾個方面。

1.學生的積極性普遍提高

課堂不再是教師的一言堂，學生真正參與到了學習中來。課堂真正成了每一位學生的課堂，教師只是引導者。特別是成績較差的學生，從一個旁觀者變成了學習的參與者，并且還能代表小組發言，給了他們一個展示的機會，大大激發了他們的自信心。其實，每位學生都有展示的欲望，當這部分學生也參與到了學習中來，課堂氣氛就更活躍了，這樣就可以防止出現傳統教學過程中的兩極分化現象。

2.自學能力、團隊合作意識明顯增強

在團隊合作中，教師讓學生合作、探究、解決工作中的問題，對學生自學能力的培養很有幫助。根據人的黃金記憶規律，自己探究、分析獲得的知識形成的記憶周期很長，不易忘記；而教師一言堂講授的知識，學生要靠反復的記憶，容易形成記憶疲勞，較易忘記，導致學生厭學。一體化團隊合作能力的培養也是傳統教學所不能比擬的。

3.學習材料就是學生的方向標

一體化學習材料給了學生一個方向標，學生知道要往哪個方向努力。學生看了學習材料，就知道本次任務應該把握什么內容，并且知道應該怎么去解決，這樣，學習效率提高了，學生的綜合能力也提高了。

4.教師的教學水平明顯提高

每一份學習材料都凝聚著集體的智慧，是教師集體備課的結晶。學習材料的編寫提升了教師的教學科研水平。學習材料中設置的問題應富有啟發性，能充分調動學生的思維，讓學生通過自主學習，領悟知識的奧妙，培養思維的敏捷性和頓悟性。

六、模具制造與裝配一體化課改實踐的反思

雖然此次一體化課程改革取得了一定的收獲，但值得反思的地方也不少，希望在今后的課改中克服和改進。首先，課堂上教師應把握討論內容的實效性，把握學生討論主題的鮮明性，讓學生積極參與，有效討論，小組長做好總結。其次，有些學生沒有養成自主學習的習慣，還依賴于教師的“講”，沒有養成獨立思考的習慣，質疑能力差，提不出問題或提出的問題質量不高，這就需要教師科學的指導，不斷地激勵學生。再次，使用學習材料教學最難把握的是時間，例如，學習材料中要求學生自學的時間不超過25分鐘，有一部分學生已經適應了，知道按時間干活，不拖沓。但是還有一些基礎弱、自主能力差的學生，不能有效地使用學習材料。還有教師設計問題時表述不具體，讓學生摸不著頭腦，給學生帶來困惑，這是以后編寫學習材料時應加以注意的。

總之，一體化課改是今后機械類教學改革的方向。一體化課改的路還很遠，不是一兩年就可以成功的，這就需要教師不斷去探索，去總結，只有不斷地進行一體化課改實踐，才能發現其中存在的問題，也只有不斷地解決這些問題，才能不斷地提高，最終讓一體化課程改革充分發揮它的優勢，讓學生受益，讓學生盡快成長為有自主學習能力的人，有綜合職業能力的現代職業人。

參考文獻：

[1]戴士弘.職業教育課程教學改革[M].北京：清華大學出版社，2007.

[2]徐國慶.實踐導向職業教育課程研究[M].上海：上海教育出版社，2005.

人力資源公司學習材料范文4

目錄

一、現有組織結構內部分析..................................................... 1

二、集團總部功能定位......................................................... 2

三、集團總部部門組織結構設置................................................. 2

四、集團總部部門職責及權利說明............................................... 3

五、集團總部部門崗位設置及人員配置........................................... 8

六、關鍵崗位說明：***........................................................ 9

七、管理體系和管理流程設計：***.............................................. 9

一、現有組織結構內部分析

1. 總部功能定位不清，未能充分發揮戰略導向作用

現在對集團總部的定位似乎更多的是強調最高決策的功能，而發揮整體優勢和共享資源的集中管理問題未得到強調，比如資金的統一調度、人力資源統籌的集中管理等。另外，由于集團總部部門、崗位和人員都比較弱，董事會對總部設計的職能都未能得到應有的發揮。

2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度

ü 抓不住工作重點，導致處理關鍵職能問題人員和精力不足，大部分人員的精力被牽扯在一些瑣碎閑雜事務，如：保衛、食堂、車輛登記等;承擔了不應承擔的職責，如：分公司的投標工作、環保手續問題等。

ü 管理層級不對等的問題：人事保障部充當了后勤保障的職責。

3. 職能劃分造成管理不協調，組織功能有待加強

相對于集團追求卓越的遠大目標來說，目前的組織中戰略研究、產業規劃、企業文化、信息管理、行政督導管理、人力資源開發等功能顯得較為薄弱。而且在集團的組織結構設計中沒有顯含對這些功能的相應責任部門和相應責任崗位。

4. 責任不明，權限不清

ü 集團總部崗位設置不十分清晰、明確，缺少完整的崗位說明書， 導致管理部門的員工對應該做的工作并不十分清楚，主要依靠一種慣性和責任心在開展工作。

ü 集團總部缺少完整的部門職能說明書 ，不利于各部門順利地開展工作， 也使高層領導難以準確評價各部門的工作。

ü 集團總部和子公司之間的管理關系沒得到較清晰的界定和理順，管理流程未能較完整的建立起來。

5. 企業文化和經營理念模糊，集團凝聚力下降，平臺資源不能發揮

發展目標和經營理念并不太明確、企業文化感受不深，嚴重影響了集團凝聚力的形成。

由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協調需求大;使總部對下屬公司的支持、管理難以到位;使得總部產生工作隨意化;使得總部人員的職責和績效無法考核;使得下屬公司對總部應該創造的附加值和貢獻率產生疑問。

二、集團總部功能定位

集團總部是集團的決策中心和管理中心，對集團重大和共性問題進行集中決策、集中管理或提供集中服務。集團的集中管理和提供集中服務都是建立在集團整體最佳利益的基礎上的;因此集團總部的功能定位應遵循如下基本原則：

ü 發揮整體優勢和規模經濟，共享資源

ü 代表集團總體利益

ü 降低交易成本，消除信息缺陷

ü 充分發揮各成員企業的積極性和能動性

遵循以上原則，根據5、6月份兩次高層工作例會中董事長講話精神，把集團總部定位為五大中心，即投融資中心、企業監控中心、服務支持中心、宏觀調控中心、價值創造中心、制度輸出中心。

三、集團總部部門組織結構設置

根據集團總部定位，規劃總部主要職權和職責如下：

ü 確立集團的核心理念體系及企業精神體系。

ü 確定集團的長期戰略目標及中長期發展規劃。

ü 確定集團的管理模式和組織機構方案。

ü 確定集團各部門以及子公司的職責和權利。

ü 批準集團和分公司的投資計劃和方案，集中管理投資項目的工程建設。

ü 批準集團及分公司的年度財務預算。

ü 確定集團全局性的政策、標準和制度。

ü 依靠決策支持系統確定其他的一些重大方案。

按照集團總部的定位及其職責，集團總部職能部門設定為五個部門，即集團辦公室、企劃發展部、投資融資部、人力資源部、審計監察部。

各部門基本職能為：

ü 集團辦公室：承擔集團行政、企業文化、企業形象、公關外聯、文秘、后勤保障、安全保衛等工作

ü 企劃發展部：負責公司戰略管理、信息管理、產業規劃、集團各階段管理模式設計和優化等工作

ü 人力資源部：負責集團人力資源的開發、人員的招聘和培訓、勞資管理、考核評價管理、人力資源激勵機制設計等

ü 投資融資部：負責集團的財務控制、財務預決算、成本管理、會計管理、資金管理、內部結算、資金籌集與平衡、公司理財、財務分析、子公司和分支機構財務控制等。

ü 審計監察部：發揮集團的監督控制功能，對成員企業的經濟活動、財務開支、制度執行等情況進行審計監督，同時負責集團相關法務工作。

集團辦公室

股東大會

董事會

董事長

企劃發展部團辦公室

人力資源部

投資融資部團辦公室

審計監察部

四、集團總部部門職責及權利說明

u 集團辦公室

職責

Ø 根據上級要求和工作需要，擬訂集團有關行政、后勤管理、安全保衛、企業文化建設制度及其實施細則，參與公司其他管理制度的審議，并負責匯總和組織宣傳、落實集團各項制度;

Ø 按照上級指示組織起草集團的重要文件、通知、信息公告，并負責集團總部辦公會議的記錄和整理，負責會議紀要的撰寫，并負責集團總部相關辦公會議各種決議的跟蹤、督辦和檢查;

Ø 負責集團月度總體工作計劃的擬訂和工作總結的撰寫;負責成員企業月度、年度工作計劃和工作總結的匯總。

Ø 根據公司檔案管理制度(待定)，負責集團各類檔案的歸檔管理和查詢服務，負責整理保管文書檔案，管好集團印鑒和介紹信;

Ø 負責辦理集團的工商登記、變更、年檢、注銷手續和組織人員辦理子公司級的各類年檢;

Ø 負責集團重要會議的會務工作，協助上級做好集團外聯公關和和各種社會關系的聯絡工作，做好與工商、人事、勞資等政府有關部門之間的溝通與聯系;并負責公司來客的接待和引導;

Ø 負責董事長日常使用資料的收集、整理及董事長來客的接待，完成董事長交辦的各項事務;

Ø 負責集團文件的文字核稿修改、格式審查、打印復印，辦公用品的印刷，集團內外部文件及信件的收發、傳閱，圖書資料的采購、登記和借閱管理，總機管理，傳真收發和報刊的征訂收發;

Ø 負責集團總部行政車輛和駕駛員的管理，負責組織或督促各部門做好集團各辦公場所的清潔衛生工作和集團安全、消防、保衛工作，負責辦公用房室內裝修、維修，電話、房產證管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;

Ø 負責集團總部安全保衛工作，保證集團良好的辦公環境;

Ø 指導子公司辦公室的行政管理工作

Ø 配合集團其他部門開展工作，完成上級下達的各項臨時性任務。

權利

Ø 根據工作需要，提出部門人員增減、設施投放和所需資金預算的權力;

Ø 對違反集團行政等各項管理制度的部門和人員按集團紀律制度提出處罰建議的權力;

Ø 根據工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關信息、資料的權力;

Ø 根據上級授權，組織或召集集團其他部門協調開展一些綜合性工作的權力;

Ø 要求財務部及其他部門協助做好固定資產采購、管理工作的權力;

Ø 公章、介紹信的控制權和保管權;

Ø 要求其他部門明確服務要求及對本部門的工作給予合理配合的權力;

Ø 在部門職責范圍內按制度自主開展各項工作的權力;

Ø 集團各項制度中規定的權力。

u 企劃發展部

職責

戰略管理和產業規劃

Ø 對國內外政治、經濟、產業、技術、金融等宏觀環境進行跟蹤研究，為高層決策提供依據

Ø 組織制訂集團階段性發展戰略及中長期發展規劃，并根據實際情況及時調整

Ø 根據中長期規劃制訂集團年度工作綱要和集團年度經營工作計劃

Ø 根據集團各個時期的發展戰略及時提出組織結構、管理模式及組織功能的改進和調整方案

Ø 提出集團各個階段各種功能培育方案，促使集團核心能力和競爭優勢的形成

Ø 指導子公司和其他分支機構戰略規劃和經營計劃的制訂和實施

Ø 定期對集團及下屬機構的經營狀況作詳細調研，提出診斷報告和改進措施

Ø 負責集團產業規劃，捕獵未來產業投資機會，為集團未來發展儲備項目，建立項目庫

Ø 協助投資集團公司進行投資項目的前期調研和投資項目的可行性研究。

Ø 對集團公司品牌進行戰略性管理，樹立集團公司品牌形象并不斷強化。

信息管理

Ø 建立集團管理信息系統，整合集團信息資源，實現集團內部信息共享

Ø 經常為董事長和各級領導提供特供信息，隨時接受各單位、各部門的信息查詢要求

Ø 充分開發和利用INTERNET等先進的信息技術和手段

Ø 創辦內部信息刊物，薈萃新觀念、新方法、新理念、新趨勢和各種信息精華，成為集團各級管理和技術人員的學習材料

Ø 通過各種途徑收集集團經營所需信息，經篩選后提供經分析加工的信息資料

Ø 選擇和開發集團經營所需的應用軟件，負責集團計算機系統的日常維護

部門權力

Ø 根據工作需要，提出部門人員增減、設施投放和所需資金預算的權力;

Ø 對違反公司行政等各項管理制度的部門和人員按公司紀律制度提出處罰建議的權力;

Ø 根據工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關信息、資料的權力;

Ø 根據上級授權，組織或召集公司其他部門協調開展一些綜合性工作的權力;

Ø 對集團所有項目投資具有審核權，根據集團產業規劃對不符合集團戰略規劃和經濟不合理的項目具有否決權;

Ø 要求其他部門明確服務要求及對本部門的工作給予合理配合的權力;

Ø 在部門職責范圍內按制度自主開展各項工作的權力;

Ø 公司各項制度中規定的權力。

u 人力資源部

職責

Ø 根據集團發展戰略，組織擬訂集團人力資源發展規劃和集團年度人事工作計劃;

Ø 從塑造企業文化的高度開展人力資源工作，協助辦公室推進企業文化在企業內部的塑造、滲透和共鳴，拓寬內部溝通渠道，營造良好的公司氛圍，提高員工的凝聚力和士氣;

Ø 組織設計集團的考核評價模式，并按照階段性具體情況做好調整，不斷完善;

Ø 根據集團年度經營計劃和董事長的要求，組織相關部門和工作小組擬訂各部門、各分支機構和公司高級管理人員年度考核指標;

Ø 負責根據各部門的月(季)度工作計劃和集團階段性工作要求，組織擬定各部門月(季)度任務書和考核表;

Ø 做好對績效考核工作的組織、協調、實施和監督管理，并負責考核結果的匯總、核實以及受理、查處對考核結果的投訴;

Ø 根據人力資源管理制度和集團發展需要，做好集團內管理和技術崗位員工的招聘、定崗定編、部門間調配、辭退、職稱評聘、職級評定、考核獎懲、考勤管理、出差管理、人事檔案管理和能力考察等工作以及退休人員的日常管理和服務;

Ø 對子公司和其他分支機構生產作業類和簡單勞動類員工的聘用條件提出標準，并對員工的招聘質量進行把關;

Ø 按照集團的發展要求，做好集團的培訓管理工作，包括制定培訓計劃、確定培訓內容、組織實施培訓、學員管理、效果評價等工作，營造學習型的組織;

Ø 根據集團年度經營計劃和董事長的要求，組織相關部門和工作小組擬訂各部門、各分支機構和公司外派高級管理人員年度考核指標;

Ø 根據集團報酬激勵制度和考核結果，按規定進行員工的工資調整、職級晉升和獎金分配等工作，并根據集團員工福利計劃，為員工辦理各類保險和審核各類福利費的支出;

Ø 不斷探索、研究最佳的激勵機制，設計并不斷完善集團的激勵政策;

部門權力

Ø 根據工作需要，提出部門人員增減、設施投放和所需資金預算的權力;

Ø 根據工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關信息、資料的權力;

Ø 根據上級授權，組織或召集公司其他部門協調開展一些綜合性工作的權力;

Ø 根據公司考核管理制度，組織協調、貫徹落實公司考核制度的權力

Ø 要求其他部門明確服務要求及對本部門的工作給予合理配合的權力;

Ø 在部門職責范圍內按制度自主開展各項工作的權力;

Ø 公司各項制度中規定的權力。

u 財務部(投資融資部)

職責

Ø 組織擬訂集團統一的財務管理制度和預算、核算制度，建立集團內部的資金預算、會計核算體系;

Ø 按照集團預、決算管理制度，擬定集團年度預算、決算和分期預算，指導和協助其他部門做好專題預算;

Ø 負責集團銀行帳戶管理、有價證券、單證管理與使用和現金管理與結算服務，根據公司財務管理制度建立會計帳冊，進行會計核算，及時提供合法、真實、準確、完整的會計信息;

Ø 定期進行財務分析，為集團決策提供客觀、準確的依據，為集團理財提出對策并組織實施;

Ø 牽頭進行財務、生產系統的數據核對和督查，并指導生產部門建立與財務相關的臺帳;

Ø 及時制作集團財務報表，按期申報、交納稅款，并辦理年終決算及稅務清繳;做好有關上報報表，填報有關數據并審核;

Ø 負責集團及各子公司經濟指標完成情況的核實、集團所有資金進出的復核，并按照集團的相應制度為相關部門提供必要、適當的查帳及其他服務;

Ø 根據相關制度對集團及分支機構的資金使用情況進行財務審查監督和管理，并據此提出相應的改進意見和建議;

Ø 組織集團財會專業知識培訓和交流;

Ø 負責與財稅等相關政府部門的日常聯絡，及時反映情況，爭取政策支持;

Ø 根據稽查和真實性檢查的要求，提供必要的會計資料，并負責財務資料的解釋說明等工作;配合會計師事務所及有關單位做好對集團財務的審計及檢查;

Ø 根據集團檔案管理制度，負責會計憑證、帳簿、報表等會計檔案的整理、裝訂和歸檔;

Ø 及時編制年度、季度、月度資金使用計劃和現金流程表，并按資金需要及時籌集集團生產經營所需資金，源源不斷地保證集團的資金需求;

Ø 負責集團內部銀行的運作和管理，統籌和調度好集團成員企業的資金余缺，充分發揮集團資金的使用效率，逐步開展資本經營;

Ø 建立財務派出體制和嚴密的財務監控機制， 對下屬子公司等分支機構派出財務負責人和主辦會計等，并對派出財務人員進行直線業務管理。

Ø 完成上級交辦的其他財務工作。

部門權力

Ø 對違反國家財經法律法規、公司財務制度和有可能造成經濟損失的行為予以制止或向上級匯報的權力;

Ø 對違反集團預算管理制度的費用開支，有拒絕辦理相關事宜并報告上級的權力;

Ø 選擇部門員工，提出部門設施投放要求建議的權力;

Ø 要求集團其他相關部門和子公司及時提供報表或憑證的權力;

Ø 核實集團各部門及各子公司各時期各項經濟指標完成情況的權力;

Ø 依據集團的相關制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權力;

Ø 依據公司各項制度享有的其他權力。

備注

根據5、6月工作例會董事長講話精神，目前財務統一管理，時機不成熟，此時財務部更多的是行使投融資的功能。

附投融資部工作職責

Ø 制定和完善集團投融資管理規范

Ø 集團投融資活動策劃、論證與監督

Ø 審核各子公司重要投融資活動，參與重大投資活動的研究和實施，并提出融資和資金規劃類專業意見

Ø 牽頭會同財務部門與金融機構商談和申請年度集團授信額度，并進行額度和資源的合理分配;

Ø 為各子公司提供擔保的風險分析，并提供擔保意見;

Ø 制定和監督集團公司投融資管理措施和執行;

Ø 對集團所有投融資活動進行動態跟蹤管理

Ø 制定和完善集團投融資操作指引和控制流程;

Ø 審核集團本部與個子公司間資金調劑業務

u 審計監察部 含法律相關職責

職責

Ø 負責對集團各部門、各子公司以及分支機構的財務計劃執行情況、財務收支以及相關經濟活動及其效益進行審計監察;

Ø 負責對集團各項規章制度、決定的執行情況的審計監察;

Ø 參與重大經濟合同的擬定、簽約、兌現、考核等事宜;

Ø 負責對集團的大額擔保、合并、分立、撤消、清算等事項進行審計監察;

Ø 負責接受集團各部門、各員工對公司決定的申訴，并實施調查取證并報告。

Ø 定期或者不定期對集團各部門、所屬子公司，分支機構執行國家法律、法規和公司的規章制度、決定的情況進行檢查監察，對發現的問題，體察審計監察意見，責令整頓糾察。

部門權力

Ø 對于在審計監察過程中發現問題，有權采取：查閱、復制、暫扣、封存有關資料;

Ø 對違反國家財經法律法規、公司財務制度和有可能造成經濟損失的行為予以制止或向上級匯報的權力;

Ø 選擇部門員工，提出部門設施投放要求建議的權力;

Ø 要求集團其他相關部門和子公司及時提供報表或憑證的權力;

Ø 核實集團各部門及各子公司各時期各項經濟指標完成情況的權力;

Ø 依據集團的相關制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權力;

人力資源公司學習材料范文5

1 傳統培訓

1.1 培訓的定義。人力資源的開發培訓是指組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，進而促進員工現在和將來的工作績效提高。

1.2 傳統培訓的優勢。第一、親和力以及學習的歸屬感較強，符合人們傳統的學習習慣；第二、能夠比較好的理解和吸收培訓內容，現場感覺強；第三、教學服務中的及時交互響應，能夠及時與教師和其他學員進行交流溝通。

1.3 傳統培訓方式的不足。

1.3.1 限制了時間，地點等因素，很多約束條件將限制用戶的學習；考慮到培訓地點及培訓效果，課堂規模就會受到限制；并且，受有限的教學服務時間限制，課堂信息量較少。

1.3.2 成本較高。這種成本不僅包括把員工集中起來的差旅費用，聘請教師和支付給培訓機構的費用，還包括由于集中員工造成脫產而影響企業效率，甚至由此造成企業喪失商業機會的潛在風險。

1.3.3 內容更新緩慢。如果企業等待接受培訓的人員規模較大，但是課堂容量又較小時，要完成全部的培訓工作就需要較長的時間，也許培訓工作還未完成，培訓內容就已經不再符合企業的需要。

1.3.4 內容缺乏針對性。出于成本的考慮，不可能為少數人的需要單獨開設培訓課程；并且在統一培訓過程中不能完全考慮到每個人的接受能力和掌握程度。

1.3.5 培訓與工作分離是傳統培訓。在傳統培訓中課程的安排是基本固定的，所以沒有辦法很快滿足對于解決突發問題的需求。

1.3.6 傳統培訓還缺乏跟蹤管理機制和有效評估。傳統的培訓方式是在結束時由老師評分，這樣對于培訓過程中學員的學習情況和實際的操作能力很難評估。

2 電子學習

2.1 電子學習的定義。E-Learning即電子學習，是指使用電子科技來實施教育和培訓項目，追蹤績效表現和報告學習者進展情況的一種方式。企業將各種業務培訓課程制作成多媒體互動課件，在企業內部電子學習網站上，或者根據需要制定專業E-Learning服務商的培訓課件，員工可通過網絡選擇并安排培訓課程，建立學習小組，參加在線討論，向相關業務專家提問，并通過在線測試檢驗學習效果。

2.2 E-Learning的優勢。

2.2.1 學習方式靈活，不受時間地點的限制，員工可以自己安排在任何方便的時間、地點訪問培訓資源。

2.2.2 規模效應和邊際成本低。根據試驗和統計，通過消除空間障礙，擴大受眾數量，電子學習替代基于講師方式能夠節省50-70%的費用。選擇E-Learning的方式還能夠讓一些課程分解為短小的片斷，然后分成多天或多個星期讓學生學習。對企業來說，這種方式能夠避免整天的培訓造成的工作損失。據《商業周刊》報道：“IBM預估每100萬個上課日轉換成電子學習，可以省下40萬美元。1999年，公司節省了1.2 億美元”。

2.2.3 信息量比較大，可提供多種有效的教學服務，具有針對性，通過個性化的學習達到更高的保持力。電子學習為學習風格的個性化提供了更大的空間，實際上電子學習提供了跟蹤學習者能力水平的機制。員工可以根據自己的實際情況安排培訓的內容和培訓的進度，并且可以反復學習。因為學生能夠根據自己的需要定制學習內容，也就能夠控制自己的學習過程和更好地理解學習材料。相對于以教師為中心的學習模式，學習曲線可以加速60%。內容以“塊”的形式投放，能夠達到更高的持久性。

2.2.4 提高了學習者之間的協作和交互能力。研究表明，基于在線方式的學習能夠讓學生更加深入地進行討論和介入。電子學習能夠利用教學和通訊技術實現多種互動和協作環境，如果有專家和員工進入相同的環境，那么學習效果甚至比傳統的一個小課堂的互動效果還要好。在線的互動方式可以提供聊天室、測試練習、電子郵件、公告板、案例分析、情景描述、示范、討論組、教師指導、提示、指南、常見問題解答，以及練習向導等工具。另一項研究發現，電子學習比傳統方式更愿意進行相互交流。學生在網絡上學習時產生的群體效應，比教師帶領的方式更加主動。

2.2.5 內容更新速度快，可以及時根據培訓需求調整培訓內容。基于網絡集中方式的課程能夠讓教師隨時更新其內容，而且更新后所有的學生就能夠立即訪問到最新的和一致的信息。

2.2.6 能夠很好的跟蹤學習記錄，課程喜愛程度等，網絡平臺提供數據，給予支持。

2.3 E-Learning的局限性

2.3.1 學員缺乏歸屬感，一般的學員難于使用網絡學習的習慣。缺乏員工間、講師與員工之間的情感交流、情緒溝通，學習的效果可能大打折扣，教育研究表明，在團隊里人們可以學得更好、更快。

2.3.2 實踐功能薄弱。要真正獲得和掌握知識、技術，僅僅通過E-Learning的講解還不夠，必須親自參與練習，在現實環境中運用。也缺乏對于人類一些深層的力量的培養，如“意志”、“ 忠誠”、“ 合作”等，也非E-Learning所長。

2.3.3 靈活的學習方式導致學員“放羊式”學習，學習效果反而大打折扣。教學內容的傳輸上傳統的培訓是在講師完全可以控制的學習環境，隨時可以重新安排和變更，有許多因素影響教學的狀況如講師的努力與個人的能力、技巧、適應教學的環境和提供的課件。但在E-Learning情況下，由于與被培訓者的隔離，這種變更就可能產生關鍵的阻隔。

2.3.3 學習的內容方面，傳統的課件缺乏互動性。國內比較缺乏高質量、多媒體互動的E-Learning課件和平臺，不同的界面，重復注冊，沒有標準的軟件，還有很多在線課程的不同格式。這樣不僅不易管理，而且耗費很大，結果是在公司內難以建立良好的溝通體系，信息傳遞極其不順暢。

3 混合式學習

對混合式學習(B-Learning)最簡單、最直接的理解就是，將電子學習同傳統的課堂學習相結合。Wonacott認為：理論上，面對面的學習和遠程學習這兩種方法可以優勢互補。在傳統的課堂上面對面的交流可以激發學生，通過提問、討論、小組陳述、角色扮演和案例學習，可以鼓勵學生去思考和互動。在通過信息技術開展的遠程學習中，學習者可以擺脫時間和空間的限制，音視頻等多媒體的使用能夠提供多種大腦通道(brain channels)，圖形也可以幫助理解復雜的概念，也可通過網絡實現交互。

劉雨昕指出混合所能夠帶來的好處可以用五個詞來概括：機動性(可以使學習內容不因教師的改變而變化)；適應性(不是你去適應學習，而是使學習適應你)；實用性(可以不受時間地點的限制)；能力(混合產生很強的能力來幫助學習)。

4 影響選擇培訓方式的因素

4.1 培訓目的及內容。知識經濟，人力資源的培訓目的比以往更加廣泛，培訓的目的更注重團隊精神、企業文化、協作能力、溝通技巧、新技術能力、職業指導等。企業應根據不同的培訓目的及內容選擇合適的培訓方式。

McGraw Hill 在2000 年所做的一份調查報告中則顯示，從1998 到2000 年，企業希望使用電子學習進行訓練的項目如表所示。

表 電子學習項目

由此可以看出企業應用電子學習進行訓練項目的變化情況，其中軟性技能(Soft Skill)培訓比例增加。在管理等軟技能方面的培訓，可以考慮增加有針對性的、個性化的電子學習的比例；而對于像IT技能等于實際操作聯系緊密的內容，應選擇電子學習和傳統學習相結合的方式，并且應注重操作層面的演練，并定期開展現場課題即操作指導。

4.2 培訓階段。在實際應用中，電子學習和傳統培訓結合方式可以考慮分階段實施。例如，首先以分公司為單位組成學習團隊，通過各種在線活動促進成員的學習與交流；第二階段著重于是用傳統培訓方式，結合企業文化所要求的態度及比較難懂的知識內容的講解，共聚一堂，及時解決問題，并且強化了彼此間的凝聚力；最后再進行網上學習，這一階段更著重于對前期課程培訓的資料及應用于實際工作中的事例進行共享。

4.3 培訓對象。培訓對象方面，應考慮到學習者具備不同的知識背景、學歷層次和計算機操作水平，他們的學習效率以及學習滿意度也各不相同。業務人員的人數眾多，對其基礎知識培訓應采取電子學習和傳統培訓相結合的方式，基礎差者多花時間、基礎好者少花時間，并通過現場答疑、操作測試等方式保證每一位學習者都能達到進一步學習所必備的知識水平。然后按教學計劃將這些具備相同知識層次的學習者召集到一起進行更深入的教學活動，同時更加有效更加充分地利用這一面對面的交流機會進行討論。對于管理人員的培訓，應充分考慮到其特殊需求和個人偏好，制作個性化的培訓課件，并且注重團隊精神和企業戰略方面的學習。

4.4 企業的具體情況。那些規模較大，財務實力較強；分支機構較多且地點分散；工作不允許員工離崗一段時間集中在一個地點進行學習；產品信息或其他信息變化較快；有相當大的培訓量；信息技術基礎設施較好的企業可以自行建立電子學習的系統(其中包括：學習管理系統、虛擬教室工具、套裝式在線教材、自學課程編輯工具、客制化在線教材、在線測驗等)。對于中小企業，構建這樣的系統通常不是它們的財務實力所能負擔的，可以考慮ASP(Application Service Provider) 方式實施電子學習，這樣可以省去在技術上的投資，花錢少，見效快；或是先用ASP模式做電子學習的先導實驗，等了解電子學習的特性及掌握如何將之導入企業的策略后，才正式投資建設企業內的電子學習環境；或者使用傳統的培訓方式。

4.5 企業文化。結合企業文化選擇培訓方式。如果企業崇尚沉穩、保守的文化，那么就應先以傳統培訓為主，不能大范圍的引入電子學習。可以挑選喜歡接受新事物并且在公司比較重要的部門，選擇領導比較看重的或是效果顯著的課程進行電子培訓。

5 選擇培訓方式的注意事項

5.1 分析培訓需求。實施任何方式的培訓之前都要明確培訓需求。要通過全面、深入的調研來分析公司各層次的培訓需求，調研的方法主要有問卷、訪談、網上調查三種形式。具體來說，可以從公司、工作和員工三個方面來進行培訓需求分析。公司分析是通過對公司的目標、資源、特質、環境等因素的分析，找出公司存在的問題和問題產生的根源，以確定培訓是不是解決這些問題的有效方法；工作分析的目的在于了解與績效相關的工作的內容和標準，以及完成工作所應具備的知識和技能，工作分析的結果是編寫培訓課程的主要依據；員工分析是通過分析員工的現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要接受培訓以及培訓的內容，員工分析的重點是評估員工實際工作績效與工作能力。

5.2 評估企業的條件或準備。如果希望電子學習的培訓方式能夠成功地實施，就要事先評估企業的條件或準備。Skillsoft 公司就給客戶推薦“電子學習準備程度評估表(The E -Learning Readiness Scale)”，幫助客戶從如下多個方面評估實施電子學習的準備程度：企業管理層是否從戰略高度看待培訓；企業是否視員工技能(人力資本)增長為業務增長的關鍵；企業文化是否鼓勵電子學習；企業學習人數的多少；學習者的地理分布；大多數學習者能否上網(Internet 或Intranet)；企業是否有足夠的財務實力和預算來維持長達3 - 4 年的電子學習計劃的實施；等等。

5.3 設定標準化和客制化的的比例。設計電子學習時，培訓內容一般分為標準化課程和客制化課程。前者為企業可選擇的成熟產品，這部分培訓多為專業技能的培訓，如語言、計算機技能、通用管理、項目管理等。后者一般指帶客戶自身特點的培訓內容，如公司制度、企業文化、業務培訓、崗位技能培訓等。客制化課程能夠使員工更好的結合本企業和崗位情況進行學習，其比例在電子培訓中有逐漸升高的趨勢。在“財富”世界500強企業中，有70% 的培訓內容都是該企業專有的，只有30% 的培訓內容是各種標準化的課程，其中還包括了大量的IT 培訓課程。

5.4 進行電子學習內部營銷。Masie 中心與美國培訓與發展協會(ASTD)于1999 年調查了16 家公司的30 門電子學習課程后，就電子學習的實施，建議“采用有意識的、動態的和持續的內部營銷；創建學習文化；為學習者參加電子學習提供有意義的激勵；將電子學習與其他互補性的媒體相結合。”Knowledge公司調查發現，實施電子學習的公司中只有45% 為電子學習進行內部營銷。該公司認為，內部營銷的目的是：建立對電子學習的認知；確保員工參加電子學習課程；為學習過程提供支持；確保課程得以完成；確保收集到反饋信息。

5.5 注重過程和結果的追蹤。在電子學習中，整個學習的過程上級管理者都可以看到，上網學習的時間進度以及課程成績一目了然。傳統培訓中，及時與教師溝通，以及了解最終課程結果的評定都是必不可少的。培訓結束后，要結合員工的行為和績效對培訓效果進行評估。并且要把培訓和最終的激勵聯系起來，使員工主動的，積極地投入到培訓工作中。把培訓工作納入員工職業生涯規劃中，并使其成為重要的一部分。

5.6 關注非正式學習。據調查，在員工于工作場所學到的知識中，真正從課程中學到的只占三成以下，其余都是通過非正式途徑學到的。比如在休息室和同事聊聊天，就近請教鄰桌同事有關電腦的小問題，或引用同事報告的格式，小組討論，參加讀書會等活動，都對工作幫助很大。非正式學習需要員工之間的溝通、合作和信息的分享，為此有多種工具可以采用，如BBS、Whiteboard、E - mail、Blog、網絡會議等。

參考文獻

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人力資源公司學習材料范文6

采編、發行和廣告是當代媒介經營的“三駕馬車”，但發行歷來不受重視，理論研究也相對薄弱。本刊開設的“報刊發行”專欄，將把媒介發行作為一個重點關注的話題，希望能為國內百萬發行人搭建一座相互交流的平臺,營造一個精神家園。本欄目堅持“寫發行人的話，為發行人說話”，致力于提供實用的發行資訊，傳播發行前沿理念，推介發行界的經典案例。這里的文章要求貼近發行實際、貼近發行生活、貼近發行人員心理。同時，堅持“大發行”理念：不坐而論道,就發行論發行，要從發行的視角來看媒介經營，從發行的視角來觀照采編、廣告以及其他媒介事件。歡迎全國發行人以及對這個問題有興趣的人士踴躍來稿，來稿題材不限，字數不超過5000字。

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一、國內報刊出版發行信息管理系統開發的背景

信息技術在提高報刊出版單位的市場感應能力和快速反應能力，推進產品創新、流程再造、服務轉型，實現

傳媒“跨越式”發展過程中具有重要作用①，已成為報刊出版單位新一輪創新的制導力量。改革開放以來，我國報刊出版信息化建設經歷了三個階段：一是20世紀80年代報刊出版采用計算機激光照排系統，印刷環節告別了鉛與火，這一過程被稱為“印刷革命”。二是20世紀90年代中期起報刊出版引入綜合新聞業務網絡（NISN），新聞采編環節告別了紙與筆，這一過程被稱為“采編革命”。三是自21世紀初起，報刊社的出版、發行、廣告等經營管理業務的信息化建設提上日程。這將是報刊發展史上的又一個重大變革，它將推進報刊的廣告、發行等活動走上整合經營管理的新時代，實現報刊出版信息化管理的“第三次浪潮”――“經營革命”。從實施情況來看，目前廣告環節已經初步實現了信息化管理，但發行環節的信息化建設十分滯后，各地報刊發行信息系統軟件開發剛剛開始②。

早在上世紀90年代初期起，北大方正、清華紫光等報刊業信息系統提供商已經開始探索報刊發行數字化解決方案。但由于報刊發行中間環節復雜，渠道差異較大，終端分布零散，管理軟件與發行業務對接的難度較大，加上報刊發行從業人員素質較低，長期形成的手工操作慣性等原因，發行管理軟件長期曲高和寡，得不到推廣和運用。2005年被稱為我國報業發展的“拐點”之年，報業廣告增幅遭遇20年來的首次大幅下滑，低于同期GDP增幅。面對新媒體的崛起、報刊業競爭空前慘烈的形勢，為解決報刊業效益下滑和發行成本過高的病癥，報刊社開始將發行數字化建設提上日程。2005年被很多IT軟件公司稱為“發行年”，報刊發行管理軟件的需求在這一年成為熱點，大多數省城日報集團以及大眾娛樂類期刊開始引入發行管理信息系統，不少地級城市報刊社也開始了發行數字化改造的嘗試。如2005年初山東臨沂日報社引入的高術發行業務管理系統正式投入運營。2006年，《常州日報》使用的基于WEB方式的發行管理系統投入使用，該系統具有遠程聯網、遠程管理的優勢，能將處于不同地理位置的發行管理機構和市區、三轄市的9個發行站，統一到同一平臺上工作，從而實現從訂單、收訂、結算、分發、投遞、人力資源等一體化管理，對各種發行數據進行智能分析，該系統還支持網上交易、投遞包裹等多功能、全方位的業務，并為“電子商務”做好鋪墊。

二、報刊社發行管理信息系統開發的現狀

開發報刊發行信息管理軟件首先遇到的是自主開發和引進吸收的矛盾，國內主要有四種開發方式：一是直接引進模式，即報社直接購買由專業軟件公司開發的報刊發行管理軟件。如2001年《廣西日報》發行中心購入方正創匯發行管理系統，取代了手工和初級電子化操作。國內已有不少發行信息系統開發的軟件提供商，規模比較大的有紫光新華、北大方正、高術等幾家。購買模式的節省成本，但缺乏個性化和針對性改造，與報刊社的實際情況難以很好對接，使用起來會遇到比較多的難題。二是自主開發模式，即報社自己組建研發隊伍，獨立開發發行管理軟件，如2000年濟南日報社出資100萬元設立濟南舜網傳媒有限公司，它自主研發的《報刊發行信息網絡系統》獲得中國報業協會電子技術進步委員會1999/2000年度技術進步優秀獎，該公司目前已發展成為一家在信息產業內多元化發展的科技公司。自主開發的優點是能夠有效整合報社資源，軟件成果的針對性和適用性比較強，缺點是開發成本較高。三是委托開發模式，即報社根據自身的需求列出要求，委托專業軟件開發商開發個性化的發行管理軟件，成果歸報社。如2003年深圳報業集團委托北大方正電子有限公司開發的報刊發行多元一體化應用平臺軟件，建立了集報刊發行、人力資源管理、薪酬與績效管理、投遞時效管理、綜合數據分析、投訴管理的多元業務一體化系統，通過了由深圳市科技局組織的專家評審委員會評審，并認定達到了國際和國內報業同類項目領先水平。四是聯合開發模式，即報社網絡技術部門和專業軟件開發商合作，如2004年天津日報社聯合瑞典卡諾爾計算機有限公司、北京凱普計算機軟件系統工程公司、上海天呈商務咨詢有限公司、IDG瑞典公司等共同出資創建天津每日新傳媒網絡技術有限公司，試圖開發出具有國際先進水平的發行管理軟件。聯合開發便于多方資源整合，達到各取所長、互利雙贏的效果③。

在發行管理信息系統與報刊社其他業務系統之間的關系上也有兩種思維傾向，一是強調發行業務特殊性的專門系統模式，主張將發行作為一個相對獨立的專門系統來開發，發行和廣告、采編等信息管理系統互不統屬，各自獨立存在，如天津日報社于2001年就開發出一套專門服務于報紙發行的信息管理系統，實現了發行管理數字化。專門系統開發模式是一個相對封閉的信息系統，其優點是能夠比較好地針對報紙發行業務實踐，服務于報紙發行的細節，但缺點是由于只考慮到報紙管理的特殊性，缺乏與廣告、采編等部門的信息溝通與資源整合。二是強調發行業務與報刊社其他業務對接的整合集成模式，從報刊社信息化建設的整體角度出發，試圖建構一種跨業務的、集采編、發行、廣告與印刷等業務信息處理于一體的綜合信息平臺，如北大方正的報業數字資產管理系統（簡稱DAM系統）就是管理新聞媒體的各種數字資產的軟件平臺，包含了采集、加工、存儲、與再利用四個核心內容，以及數字資產的經營管理。大眾日報報業集團的報業計算機集成管理系統和《濟南日報》即屬此類。但由于報社多種業務的復雜性以及不同領域流程的重大差異，使得數字資源的跨領域、跨部門整合十分艱難，目前的綜合信息平臺在信息整合上并未達到應有的目標與效果。

從現有報刊發行管理軟件的結構方式來看，主要有兩種：一是樹型層次結構，即以報紙發行垂直管理的布局層次為線索來組織發行軟件。如森博EBS報刊發行管理系統分為發行站管理、發行中心管理、中心系統信息三個層級子系統，它們各司其職，保證了報刊從征訂、零售、要數、匯總，到結算、通知印數等發行流程中的數據傳輸能及時準確，并且能收集完整的發行信息，進行更深入的統計、分析等，為決策提供明確的數字依據。二是業務版塊結構，即以報紙發行水平管理的業務流程為線索來組織發行軟件結構。如瑞新世紀科技公司開發出的“發行通2005”，該系統包括訂閱管理、訂戶管理、渠道管理、郵發管理、郵簽打印、報刊分發、投遞管理、收款對賬、統計圖表、庫存管理、任務管理、投訴管理、績效考核等多個功能模塊，支持讀者訂閱、二渠道()、郵發、贈閱等多種發行方式。以下是國內幾家報刊社發行管理信息系統開發模式的基本情況：（見下表）

以上數據表明，積極推進發行管理信息化建設已成為各地報刊社的共同趨向，但由于缺乏溝通和協調，各地廣泛認可的基本規則尚未正式確立，發行管理信息化建設還處于“戰國時代”。

三、當前報刊發行信息管理系統開發的主要問題

近年來，我國報刊社發行管理信息化建設已取得了一定進展，重視發行信息系統建設已成為一種風氣，企業數字化建設的新概念，如電子商務BTOBTOCA模式、企業資源計劃ERP等被引入發行管理軟件開發，但從總體上說,報刊發行信息資源的管理和使用還停留在信息保存和查詢的初級階段，缺乏挖掘數據信息的創新能力。雖然我國一些報刊集團已經開始展開信息經營活動，但尚處于起步階段。具體表現為:

1）不是以報業經營管理活動為整體考慮，而僅僅著眼于局部的頭痛醫頭型。體現在規劃、設計、實施報業信息系統時，不是以報業整體和整個經營活動流程為對象，而只是以某一應用部門，如征訂部門工作流程為對象，為其開發專用的業務流程管理軟件，一旦涉及與經營活動的上下游部門銜接，如財務部門、印務部門等，就要電腦改人腦，最常見的是廣告、發行與財務的定期人工“對數”，重復記賬等④。

2）信息孤島帶來的信息不統一、缺乏統一標準導致信息不“兼容”：各報社所用的發行軟件來源于不同的廠商，不同版本之間的數據定義、分類標準不同，形成一個個信息孤島；數據難以共享，不能實現跨部門的信息共享；數據更新不同步，大量冗余的信息堆積，導致報社的各種數據統計頻頻出錯等，這些癥狀在報業集團子報較多或異地經營中表現得極為突出。

3）數據采集不健全，且數字浪費嚴重：一些現有的發行管理軟件，伴隨嚴重管理功能缺失。如現行的發行管理軟件，其功能側重于訂戶信息及發行收入的管理，而發行成本管理、人力資源管理和培訓管理等功能不全。另外，這類軟件缺乏對已有數據進行整理、挖掘和智能分析能力，報刊社領導無法借以提高科學預測、決策水平。

4）重管理輕服務、重工具性輕生活性、重單向傳遞輕雙向互動，使得這些管理軟件缺乏人情味：一些報刊社發行信息系統缺乏靈活性、可擴展性，不能適應發行實際需要，員工厭倦、排斥或應付信息系統的現象十分普遍。

5) 絕大多數信息資源還是以為本報社服務為主,缺少對外服務的理念和實踐。通過整合發行信息資源，實現更大范圍的信息共享，提供信息增值服務的報刊社極少。

6）信息技術和發行管理理論缺乏有機結合。只重視信息技術，導致“科技萬能”境地，脫離發行實際；只重視發行管理理論，容易導致空想主義，同樣脫離發行實際。因而，報刊發行系統開發要將信息技術的發展趨勢和管理理念有機結合，利用模糊數學、神經網絡、遺傳算法和人工智能等工具，推進發行信息處理的智能化，對報刊發行業務進行新的整合與再造。

四、改進報刊發行信息管理系統開發的主要方向

第一，建構生活化、個性化、學習化的發行信息平臺。信息軟件如果枯燥無味，不能與發行文化和員工生活相結合，沒有人情味，就難以真正與發行實踐對接。如《溫州日報》發行中心將發行管理軟件與網站有效對接，中心的公告、通知、文件和新聞、規章制度、學習材料以及地址庫的更改也在內部網站上，使內部網站成為一個信息平臺，發行站逐漸習慣在內部網站上查閱來自中心的最新信息，時刻與中心保持一致。同時，在發行管理內部網上開辟《站長日志》欄目，每個站長以《站長日志》形式總結工作，發行中心的領導可以隨時了解發行站的工作狀況，并可對日志回復，與發行站進行溝通，指導發行站長開展工作。對發行中心的各部室員工來說，通過《站長日志》可以知曉各個發行站每天的工作內容，以支持配合發行站的工作。通過每天撰寫《站長日志》，站長們的工作總結能力得到鍛煉，工作思路日益清晰，管理水平逐漸提高⑤。

第二，推進報刊發行管理信息系統的標準化建設。長期以來我國報紙發行管理信息系統建設缺乏統一標準，不同開發商、運用不同的開發工具設計出不同的軟件工具，使得不同報社或同一報社不同部門之間缺乏溝通和兼容，這勢必造成數字資源的巨大浪費。2004年2月，北京高術科技公司和紫光新華科技公司聯合國際著名報業信息提供商INTEL、ORACLE等就報業發行信息系統的信息技術、開發標準、開發工具和接口等問題開展討論，試圖建構一個“開放、共享、合作與發展”的公共平臺。

第三，利用發行數字信息開展對外服務，追求發行數字的商業價值。如《京華時報》發行中心發行全國各地報紙、期刊一百多種，發行中心市場營銷部為了更好地為各外報刊社提供服務，于2005年成立市場營銷部市場組，進行報刊零售市場監測，及時了解并反映市場動態，為外刊社科學決策提供依據，從初級的報刊發行勞務型輸出，上升為知識型技術輸出。該報刊媒體發行監測研究團隊和北京市2000多個報紙零售終端保持著良好的關系，依靠龐大的發行網絡，及時準確地獲得市場第一手資料，并用科學嚴謹的統計、分析處理方法和現代的數據處理技術對市場數據批量處理分析，為客戶提供完整、準確的發行市場調研報告。

總之，開發新一行管理軟件，要堅持“以信息為手段、以管理為核心，以提高為目的”的原則，把現代信息技術和科學管理理念結合起來，把知識更新和觀念更新結合起來，把信息化建設和組織重構、流程再造結合起來，真正把信息化當做報社騰飛的核心點，推動報刊社的全面改革,有效提高報刊發行的核心競爭力。

參考文獻

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