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工程項目建設(shè)紀實范文1

關(guān)鍵詞：設(shè)計施工總承包；建筑工程；項目管理

中山大學-卡內(nèi)基梅隆大學國際聯(lián)合研究院處于廣東順德，該項目的建設(shè)更好地提升了產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力，增強國際交流與國際合作，對當?shù)氐木蜆I(yè)、教育、文化等均產(chǎn)生積極的正面影響。廣東順德中山大學-卡內(nèi)基梅隆大學國際聯(lián)合研究院（簡稱“順德國際聯(lián)合研究院”）項目規(guī)劃總用地面積為20000 m2，規(guī)劃總建筑面積為41460 m2，項目建設(shè)采用設(shè)計施工總承包模式。設(shè)計施工總承包模式是指將項目的設(shè)計與施工的全部工作發(fā)包給一家符合資質(zhì)條件的總承包企業(yè)，由該承包企業(yè)同時完成設(shè)計與施工工作，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價等負總責。

1設(shè)計施工總承包的特點

1.1設(shè)計施工總承包項目優(yōu)點

①設(shè)計施工總承包模式是一種簡約的工程項目建設(shè)模式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目設(shè)計、施工安裝直到竣工移交給業(yè)主的全過程服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設(shè)計施工的實體總承包商，該總承包商對設(shè)計施工及項目完工后試運行全部負責。

② 采用設(shè)計施工總承包模式，業(yè)主在完成項目前期的策劃、立項工作后，可以把建設(shè)項目的設(shè)計施工委托給一家具有設(shè)計施工總承包資質(zhì)能力的承包商完成該項目，從而在工程實施過程中擺脫了繁重的管理協(xié)調(diào)工作。

③ 設(shè)計單位與施工單位從無合同關(guān)系的雙方轉(zhuǎn)化成一個以完成工程項目建設(shè)為統(tǒng)一目的的共同體――總承包商，設(shè)計與施工的有機結(jié)合，將大大提高工程建設(shè)的效率

④ 設(shè)計施工總承包合同一般采用總價包干合同，在確定項目規(guī)模、功能、標準后，業(yè)主可得到項目可控的成本保證。

⑤設(shè)計施工總承包應以設(shè)計為龍頭，可充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)的主導作用，使總承包具有更大的優(yōu)勢，因為設(shè)計貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。

⑥采用設(shè)計施工總承包模式，設(shè)計與施工自然的結(jié)合，避免出現(xiàn)責任不清晰，互相推諉的問題。工程公司負責工程實施過程，將設(shè)計、施工、專業(yè)分包統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，減少了管理環(huán)節(jié)，提高工作效率。

1.2設(shè)計施工總承包項目缺點

①業(yè)主對最終的設(shè)計和細節(jié)的控制能力較低。②總承包商的設(shè)計對工程造價有很大影響。因此，總承包商承擔的風險更大。③建成后工程的功能狀況與業(yè)主和總承包商簽訂的施工合同的具體要求有很重要的關(guān)系。

2總承包商的管理

2.1招投標階段的風險對應

對于設(shè)計施工總承包項目，總承包商需要比傳統(tǒng)的承包模式承擔更大范圍的風險責任。設(shè)計施工總承包項目一般采用固定總價合同，對于地質(zhì)情況不明、工程量不易準確確定的工程，簽署固定總價合同，總承包商面臨的風險更大。因此，在簽訂施工合同時，如果雙方明確約定出現(xiàn)不良地質(zhì)情況或未預計到的場地條件等風險由總承包商承擔，總承包商應爭取充足的時間和機會盡可能詳細的對相關(guān)資料進行研究分析后再進行報價，并將此風險在報價中體現(xiàn)出來。如果雙方在簽訂合同時可以就風險的分配進行平衡是最好不過的。一方面業(yè)主可以按較低價格簽訂合同，僅在最終實際發(fā)生特殊的非正常風險情況下，才增加進一步費用，另一方面總承包商避免了對此類難以估計的風險進行估價。

2.2合同履行階段總承包商的項目管理

由于順德國際聯(lián)合研究院項目建設(shè)總面積大，為了更好的進行項目的建設(shè)，工程建設(shè)中心設(shè)立了項目經(jīng)理部對項目進行管理，并在設(shè)下了多個項目分部組織施工，實行兩級管理模式。項目經(jīng)理部還組織各職能科室編制了項目《管理手冊》，通過建章立制、明確工作流程規(guī)范對該項目的管理。

①設(shè)計技術(shù)管理。在設(shè)計施工總承包項目中，設(shè)計與施工間的協(xié)調(diào)顯得特別重要。在聯(lián)合體這種模式下，為充分體現(xiàn) “設(shè)計服務施工，施工完善設(shè)計” 的理念，真正起到動態(tài)設(shè)計、動態(tài)施工，通過設(shè)計優(yōu)化對前期的設(shè)計進行完善，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。項目經(jīng)理部下設(shè)了設(shè)計技術(shù)科，專門與設(shè)計單位進行溝通，先后進行多次優(yōu)化設(shè)計。通過設(shè)計技術(shù)科與設(shè)計單位聯(lián)系優(yōu)化變更設(shè)計，滿足實際地形及施工需要，此方法解決重大問題時間較長，對施工有一定影響。在以后同類項目中可通過設(shè)常駐設(shè)計代表解決設(shè)計變更優(yōu)化的問題。

②質(zhì)量管理。根據(jù)設(shè)計施工總承包項目的特點：在合同履行過程中，業(yè)主應給予總承包商充分的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標準即可。因而業(yè)主對總承包商的工作只應進行有限的控制，一般不應進行干預。當然業(yè)主希望了解工程質(zhì)量是否達到規(guī)定要求，進度計劃能否實現(xiàn)等關(guān)鍵問題，這就要求總承包商定期向業(yè)主提交有關(guān)的書面材料。對于總承包項目，一定要在工程質(zhì)量管理方面有一套嚴格的內(nèi)控體系，務必做到讓業(yè)主放心，才可能真正建成精品項目提高企業(yè)的市場競爭力。

③進度管理。對于設(shè)計施工總承包項目，除了確定的合同價格之外，還明確規(guī)定了工程的完工時間。總承包商在投標報價時是充分考慮了工期因素的。工程的按期完工是總承包商能否實現(xiàn)既定效益目標的重要保障。

④成本管理。為控制施工成本，項目經(jīng)理部下設(shè)了預算合約科，對下屬的多個分部核定了施工費用，簽訂了施工任務令。但由于施工過程中設(shè)計優(yōu)化較多，工程量不斷變化，導致該施工任務令成了一紙空文，且簽訂任務令后，各分部為了爭取自身經(jīng)濟效益，有時甚至犧牲了工程質(zhì)量。在以后項目中，可采取只核定各分部間接費用，通過合同審核的方式來控制各分部作業(yè)單價，從而控制工程直接費。在工程結(jié)束后，根據(jù)各分部簽訂的合同進行最終工程費用的核算。

⑤安全管理。項目經(jīng)理部下設(shè)了安全環(huán)保科，通過安全費用專項審核、每月2次的安全巡查、安全專項獎罰等措施，很好的保證了安全投入的到位和各分部對安全工作的重視。

3設(shè)計施工總承包商的職責要求

作為設(shè)計施工總承包商，是項目中至關(guān)重要的角色，總承包商應具備完成工程項目的技術(shù)、管理、實施、控制的所有能力。

①總承包商應具有良好的信譽。由于總承包商在項目工作中包括設(shè)計、采購、施工的全過程，在傳統(tǒng)建設(shè)模式中的設(shè)計與施工是不同的責任主體，設(shè)計、施工有互相檢查、驗證的作用，而設(shè)計施工總承包中的設(shè)計、施工為一個責任主體，因此必須具有良好的信譽，取得建設(shè)方的信任，如果缺乏長期良好的企業(yè)信譽，將失去成為設(shè)計施工總承包商的基礎(chǔ)。

②總承包商應具有豐富的建設(shè)項目專業(yè)知識和經(jīng)驗。工程總承包商要完成從項目設(shè)計到工程實施的全過程工作，必須對項目中每一個環(huán)節(jié)的技術(shù)要求、技術(shù)標準有充分的了解，才能高效率的完成符合建設(shè)方要求的合格工程。

③總承包商在工程各階段應充分與業(yè)主溝通，及時理解業(yè)主的變更意見，提出解決方案，確保工程符合業(yè)主要求。

④設(shè)計施工總承包商應具有一定資金周轉(zhuǎn)能力。雖然設(shè)計施工總承包不同于BT建設(shè)模式，需要具有強大融資的能力，但仍應具有順利完成項目的資金周轉(zhuǎn)的能力。

4總結(jié)

順德國際聯(lián)合研究院項目經(jīng)過一年的緊張施工，整個工程進展順利。采用設(shè)計施工總承包模式對該項目的建設(shè)有明顯的優(yōu)勢，對設(shè)計、投資、管理、工期等方面均有較大的收益。因此，設(shè)計施工總承包模 式可以為參與項目的各方創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會影響，在建筑工程中具有著廣闊的發(fā)展前景，具有推廣意義。

參考文獻：

[1]于洪亭，于萍.設(shè)計施工總承包模式建設(shè)高速公路的利與弊[J].商品與質(zhì)量，2011.1

工程項目建設(shè)紀實范文2

關(guān)鍵詞：PPP模式;公共服務;鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化

黨的十提出要堅持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，推動信息化和工業(yè)化深度融合，工業(yè)化和城鎮(zhèn)化良性互動，城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化相互協(xié)調(diào)，促進工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展。當前新型城鎮(zhèn)化將成為中國經(jīng)濟新的增長點，積極穩(wěn)妥地推進城鎮(zhèn)化不僅是擴大內(nèi)需的重要手段，也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長的必然途徑。近年來，隨著經(jīng)濟社會水平的不斷提高，大氣污染治理、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、空氣質(zhì)量改善等對于清潔能源的需求日趨強烈，天然氣作為清潔能源，利用的范圍和領(lǐng)域日益廣泛。目前，城市近郊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，大多數(shù)都輸氣管網(wǎng)覆蓋范圍，但是距離氣源相對較遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，天然氣利用還是盲點。鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程是一項民生工程，是推進城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展的重要內(nèi)容，但是受管網(wǎng)投資大、回收周期長、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展狀況及用戶承受能力等多方面的影響和制約，需要對氣化方式、工程實施等進行深入研究論證。

1PPP模式的基本內(nèi)涵

自從1982年P(guān)PP模式在英國提出后，歐美發(fā)達國家紛紛將該模式應用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步在全球推廣應用。PPP模式是一種新型融資模式，是指政府公共部門在與非政府的主體（企業(yè)、專業(yè)化機構(gòu)等）合作過程中，使非政府主體利用其所掌握的資源參與提供公共工程等公共產(chǎn)品和服務，在實現(xiàn)政府公共部門的職能的同時，民營部門獲得一定利益。PPP模式用有伙伴關(guān)系、利益共享和風險分擔3個重要特征，具有擴大融資、規(guī)范管理、緩解地方債務壓力等功能。鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程是重要的民生工程，也是地方重要的基礎(chǔ)設(shè)施，可當采取PPP模式實施推進。

2PPP模式應用案例-以陜西省鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程為例

2.1基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)情況

2008年底，陜西省開始實施“氣化陜西”工程，全面鋪開實施城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村氣化工程。截至2017年6月，全省先后建成投運輸氣干（支）線35條，長輸高壓管網(wǎng)里程近3500公里，日輸氣能力4786萬方，年輸氣規(guī)模165.75億方。建成1座天然氣調(diào)控指揮中心、2座應急搶險器材中心、3座維搶修中心及9座壓縮天然氣（CNG）加氣母站及楊凌液化天然氣（LNG）應急儲備調(diào)峰工廠，形成了管道天然氣（NGP）、壓縮天然氣（CNG）、液化天然氣（LNG）為主的多渠道、多產(chǎn)品的供給和服務組合。依托省內(nèi)天然氣生產(chǎn)企業(yè)和國家過境管網(wǎng)，取得資源年配置總量達186億立方米，基本形成“東、西、南、北、中”多點、多品種、多氣源的供給格局。

2.2鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化情況

截至目前，全省10個市及楊凌示范區(qū)、西咸新區(qū)均已通達管道天然氣，107個縣（區(qū)）、167個鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及部分城市郊區(qū)的農(nóng)村實現(xiàn)氣化，全省市級城市氣化率平均達到85%，縣城氣化率平均達到50%，已通氣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化率平均達到33%。陜西成為國內(nèi)第一個實現(xiàn)省內(nèi)縣級城市天然氣全覆蓋的省份。從供氣方式上看，關(guān)中地區(qū)實現(xiàn)管道供氣的縣有18個，利用CNG氣化的縣有14個；陜北地區(qū)實現(xiàn)管道供氣的縣有17個，利用CNG氣化的縣有6個；陜南地區(qū)實現(xiàn)管道供氣的縣有7個，利用CNG氣化的縣有18個。從供氣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的基本情況來看，大多數(shù)實現(xiàn)氣化的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分兩種，一是鄉(xiāng)鎮(zhèn)為縣轄區(qū)內(nèi)的鎮(zhèn)村，如綏德縣的明州鎮(zhèn)、藍田縣的藍關(guān)鎮(zhèn)等；二是一些大中城市本身就是由區(qū)、鎮(zhèn)組成，如西安長安區(qū)的灤鎮(zhèn)、灞橋區(qū)的灞橋鎮(zhèn)等，這類鄉(xiāng)鎮(zhèn)的氣化方式與其所在城市或縣城的氣化方式相同，因為納入了大管網(wǎng)系統(tǒng)中，成本可進行分攤，供氣企業(yè)可以承受。以這種方式通氣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)占已通氣鄉(xiāng)鎮(zhèn)約70%～80%。從人口規(guī)模來看，陜西鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口規(guī)模基本在0.4萬～0.8萬人之間，用氣用戶主要包括居民生活用氣、公福商業(yè)用氣、冬季采暖用氣三類。

2.3當期陜西鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化存在的主要問題

(1)用氣規(guī)模較小。全省有鄉(xiāng)鎮(zhèn)1200余個，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)平均人口不足1萬人，除少數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有工業(yè)用氣需求外，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)僅有居民用氣需求，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)平均年用氣量僅40萬立方米，且上升空間有限，發(fā)展?jié)摿Σ蛔悖w用氣規(guī)模較小。(2)氣化方式需要進一步論證。采用管道方式氣化鄉(xiāng)鎮(zhèn)，需要投資超過150萬元，而按當前天然氣價格測算，經(jīng)營企業(yè)年營業(yè)收入約20萬元。整體看，管道氣化投資大，收益低，因此運營企業(yè)建設(shè)輸氣管道的積極性不高，更傾向于選擇收益較高的CNG/LNG方式供氣，區(qū)域管道氣化進程較為緩慢。(3)鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶消費能力有限。據(jù)了解，鄉(xiāng)鎮(zhèn)天然氣初裝費普遍在3000元～8000元，由于用氣人數(shù)較少，導致分攤安裝費用較大，普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村家庭難以接受。(4)經(jīng)營方式有待細化。城市燃氣實施特許經(jīng)營權(quán)管理，先期取得區(qū)域經(jīng)營權(quán)的部分企業(yè)，更偏好于投資經(jīng)濟基礎(chǔ)好、人口集中、設(shè)施完善的城市、縣區(qū)，忽視鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村氣化。因此，政府主管部門應區(qū)別對待，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村氣化工程，鼓勵采用PPP模式推進項目建設(shè)運營。

2.4PPP模式應用于鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程的可行性分析

(1)政策環(huán)境寬松。2014年以來，國家陸續(xù)出臺了一系列政策文件，鼓勵基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采用PPP模式，陜西省也出臺了《政府和社會資本合作（PPP）項目庫管理暫行辦法》《陜西省推進政府和社會資本合作（PPP）三年行動計劃（2017-2019年）》，以及相關(guān)鼓勵政策，從水利設(shè)施、交通設(shè)施、天然氣等多個領(lǐng)域選擇了一大批PPP合作項目，近三年將開工建設(shè)300余個PPP項目，這為鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化PPP項目提供良好的政策支持。(2)“雙贏”或“多贏”合作機制較為成熟。PPP模式是政府部門與社會資本建立合作伙伴關(guān)系，共同推進公共項目建設(shè)或提供公共服務，需要通過簽訂相關(guān)合作協(xié)議，明確各方權(quán)利義務，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同承擔風險，實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。目前，陜西省在交通設(shè)施、環(huán)保、天然氣等領(lǐng)域已有較多成熟的PPP項目示范案例，擁有豐富的合作建設(shè)運營經(jīng)驗和完善的推進工作機制。(3)擁有可借鑒的實踐案例。陜西渭南市氣化工程成果被國家發(fā)展改革委于列入2015年首批13個PPP項目典型案例。銅川市耀州區(qū)“美麗鄉(xiāng)村氣化工程”列入國家財政部PPP示范項目，通過公開方式，選定了投資主體，項目建設(shè)正有序?qū)嵤@為其他地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程采取PPP模式提供一定的借鑒作用。

3相關(guān)建議

3.1制定完善相關(guān)法律法規(guī)，營造良好的政策環(huán)境

鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化PPP項目是一項較為復雜的系統(tǒng)工程，涉及簽約、設(shè)計、建設(shè)、運營管理等諸多程序，需要相關(guān)法律法規(guī)加以規(guī)范，明確界定政府、社會資本等各方的責任義務。一是研究建立適應PPP模式推廣應用的配套政策措施，公開標準實施程序，規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程項目實施。二是完善風險分擔機制和利益平衡機制，嚴格監(jiān)督已簽署PPP協(xié)議的投資主體，按照約定履行責任義務，對高效完成項目投資任務的投資主體給予一定獎勵。三是加強政策引導，強化項目政策、資金、土地等方面支持，營造上下聯(lián)動、齊抓共管、協(xié)同推進的工作氛圍，共同推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工作。

3.2創(chuàng)新完善投融資機制，拓寬項目融資渠道

鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程建設(shè)應堅持采取“政府主導，市場運作”的方式，按照“誰投資，誰受益，誰承擔風險”的原則，積極拓寬投資渠道。一是創(chuàng)新金融信貸服務，鼓勵鼓勵金融機構(gòu)支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化PPP項目融資，提供差異化的金融服務。二是堅持國有經(jīng)濟為主導，采取獨資、合資、合作、股份制、BOT、PPP等多種投資建設(shè)和經(jīng)營形式，積極引入社會資本和外資，促進投資主體多元化，加快鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程建設(shè)。

3.3建立PPP項目儲備庫，科學選擇試點項目

各級政府主管部門應研究設(shè)立PPP項目實施領(lǐng)導小組，及時向社會公開項目信息，建立PPP模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程項目庫，選擇投資規(guī)模較大、投資效益相對較好、合作關(guān)系長期穩(wěn)定、可研論證相對成熟的在建、擬建項目，最大程度引進各類社會資本參與，對于已建成投運的鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目，也可研究采用PPP模式，吸引新的社會資本參與，盤活存量資產(chǎn)，化解現(xiàn)有債務。

3.4加強人才培養(yǎng)和專業(yè)機構(gòu)培育，更好服務項目建設(shè)

PPP模式要應用于鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程領(lǐng)域，涉及燃氣管網(wǎng)設(shè)施設(shè)計、財務會計、法律事務、金融服務、運營管理等方面，既需要熟悉該模式的專業(yè)型、復合型人才，也需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)咨詢服務機構(gòu)。因此要加強人才培養(yǎng)和專業(yè)機構(gòu)培育一方面要加強與高校院所、國外相關(guān)機構(gòu)等單位合作，加快專業(yè)人才培養(yǎng)，另一方面要培育相關(guān)專業(yè)咨詢服務機構(gòu)，建立完善PPP咨詢行業(yè)管理制度和規(guī)范，更好地服務和保障項目建設(shè)。

3.5強化安全風險管理，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程穩(wěn)健運營

鑒于鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣化工程建設(shè)運營的特殊要求，在項目引資和建設(shè)運營過程中，要高度重視安全風險管理，確保項目穩(wěn)健運營。一是深入調(diào)查、審慎選擇社會資本。政府部門、國有企業(yè)在公開引進社會資本合作時，科學設(shè)定資格門檻，嚴格要求安全生產(chǎn)，比如社會資本具有建設(shè)運營同類工程的業(yè)績、經(jīng)驗、專業(yè)資質(zhì)，具備良好的安全防范意識和技術(shù)能力，無重大生產(chǎn)安全和質(zhì)量事故記錄等。二是強化安全監(jiān)管，在股權(quán)合作項目公司中要構(gòu)建完善安全管理制度體系，設(shè)定專門機構(gòu)和人員，配備安全設(shè)施，定期監(jiān)督檢查安全工作，確保不發(fā)生安全事故。

參考文獻

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工程項目建設(shè)紀實范文3

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；危機管理；危機預防

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2011年11月8日

建設(shè)工程項目管理活動由于外部環(huán)境的不確定性、項目本身的難度與復雜性、工程項目管理者與工程項目組織能力、實力的有限性而容易造成危機。因而，對建設(shè)工程項目危機評價的研究具有重要意義。

一、建設(shè)工程項目施工階段危機來源

危機管理，是指日常監(jiān)控活動不能有效扭轉(zhuǎn)危機現(xiàn)象的發(fā)展而使施工組織陷入危機狀態(tài)時，所采取的一種特別管理活動，它是一種“例外”性質(zhì)管理，是在施工管理系統(tǒng)已無法控制經(jīng)營局勢時，以特別的管理計劃、領(lǐng)導機構(gòu)和應急措施來介入企業(yè)領(lǐng)導活動的一種特別管理方式。一旦工程項目施工恢復正常可控狀態(tài)，它的任務便告完成，由日常監(jiān)控環(huán)節(jié)履行預控對策任務。

建設(shè)工程項目施工階段危機出現(xiàn)的原因，來源于工程項目內(nèi)、外部兩個方面。工程項目外部因素，是指那些可導致工程項目出現(xiàn)危機，但工程項目組又無法控制其出現(xiàn)或變化的因素。這些因素包括自然因素、社會因素、區(qū)位情況、業(yè)主因素等，在工程項目施工過程中需對這些外部因素進行監(jiān)控。但外部因素往往只是引起工程項目危機的誘導因素，而內(nèi)部因素始終起主導作用。內(nèi)部因素是工程項目組可以控制的，具有可控性，這些因素是工程項目預警系統(tǒng)主要的監(jiān)測對象。

第一，質(zhì)量因素。質(zhì)量對于建設(shè)工程項目施工的重要性程度不言而喻。安全事故傷亡情況、嚴重工傷事故率、已完工項目的合格情況是考核工程項目施工質(zhì)量的重要指標。

第二，進度因素。如果沒有按照工程進度進行施工將會面臨建設(shè)工程施工合同違約風險。考察工程進度主要通過生產(chǎn)效率和工程完成率兩個方面進行衡量。全員勞動生產(chǎn)率等指標可以反映生產(chǎn)效率的高低；關(guān)鍵工程完工率等指標可以衡量工程完成率。

第三，資金因素。資金因素包括某個時段工程項目的總體預算成本和實際消耗成本、各分工程項目的預算和實際消耗成本，特別是對關(guān)鍵工序的成本分析。

第四，人員組織機構(gòu)因素。人員組織包括：項目組織機構(gòu)、工程項目負責人、施工人員及管理人員等的素質(zhì)（能力、效率、責任心和品德），同業(yè)主、設(shè)計方、監(jiān)理方、原材料供應方的協(xié)調(diào)。

二、建設(shè)工程項目施工階段危機評價指標體系設(shè)置

本文從建設(shè)工程項目本身的特點出發(fā)，選擇工程質(zhì)量、進度、資金、人力組織結(jié)構(gòu)作為建設(shè)工程項目施工階段危機評價的檢測對象，其指標體系如表1所示。（表1）

三、建設(shè)工程項目施工階段危機的模糊綜合評價模型

影響建設(shè)工程項目施工階段危機的某些因素是模糊的，如何對這樣的指標量化處理和評價還要考慮。因此，本文認為利用模糊綜合評價原理對危機進行評價有其科學性和實用價值，模糊綜合評價可以按照以下步驟進行：

（一）建立因素集。建設(shè)工程項目施工階段危機程度C分為4個因素集：C=｛C1，C2，C3，C4｝，每個因素集Ci（i=1，2，3，4）又分為若干個子因素，即：

C1=｛C11，C12，C13，C14｝

C2=｛C21，C22，C23，C24，C25｝

C3=｛C31，C32｝

C4=｛C41，C42，C43｝

（二）建立權(quán)重集。本指標體系采用層次分析法確定指標權(quán)重，得到因素集C=｛C1，C2，C3，C4｝的權(quán)重分別為b1、b2、b3、b4，記B=（b1，b2，b3，b4），且■bi=1。相應地測定子因素層的各子因素指標權(quán)重記為：B1=（b11…b14）； B2=（b21…b25）；B3=（b31…b32）；B4=（b41…b43）。bij表示第i個因素中第j個子因素Cij的權(quán)重。

（三）建立評語集。設(shè)v=（v1，v2，v3，v4，v5）為評語集。v1、v2、v3、v4、v5分別表示建設(shè)工程項目施工階段危機指標評語為高、較高、中、較低、低。

（四）模糊綜合評價

1、一級模糊綜合評價。按第i個因素中的第i個子因素評判，評判對象隸屬于評價集中vk的隸屬度為rijk。rijk=rijk/m，k=｛1，2，3，4，5｝，m為專家的總?cè)藬?shù)；vijk是所有專家中認為Cij隸屬于vk的專家人數(shù)；評判矩陣為R（n為Ci中所含的子因素個數(shù)）：

R1=r111 … r114… … …r141 … r144■ R2=r211 … r215… … …r251 … r255■

R3=r311 … r315… … …r321 … r324■ R4=r411 … r415… … …r431 … r435■

因此，第i個因素的模糊綜合評價集為：

A1=B1×R1=（b11…b14）r111 … r114… … …r141 … r144

=（a11…a14）

A2=B2×R2=（b21…b25）r211 … r215… … …r251 … r255

=（a21…a25）

A3=B3×R3=（b31…b32）r311 … r315… … …r321 … r324

=（a31…a35）

A4=B4×R4=（b41…b43）r411 … r415… … …r431 … r435

＝（a41…a45）

Ai就是Ci對V的隸屬度。

2、二級模糊綜合評價。為了考察各個因素的綜合影響還必須在各因素之間進行綜合評價，于是就形成二級模糊綜合評價。二級模糊綜合評價綜合評判矩陣為：

R=（A1+A2+A3+A4）T=a11 … a14… … …a41 … a45

二級模糊綜合評價集為A=B×R=（a1，a2，a3，a4），A就是建設(shè)工程項目施工階段危機對評價集V的相應隸屬度，其中，a1+a2+a3+a4=1。

（五）結(jié)果處理。將評價等級進行量化。如，設(shè)v1=5，v2=4，v3=3，v4=2，v5=1，則建設(shè)工程項目施工階段危機評價C=A×VT=（a1，a2，a3，a4）（5，4，3，2，1）T。將C的值與評價集對比，得出風險等級。

四、結(jié)論

由于建設(shè)工程項目風險評價具有復雜、內(nèi)隱、模糊的特點，給研究帶來了一定的難度，因此，建設(shè)工程項目的危機識別、評價、量化是一項長期的研究工作，希望本文能為建設(shè)工程項目危機管理與政策實施提供參考依據(jù)和建議。

主要參考文獻：

[1]唐盛，向子亮.工程項目危機管理淺析[J].湖南交通科技，2011.6.

[2]徐守冀，馬維珍.建筑工程項目危機管理的研究與探討[J].蘭州交通大學學報，2004.4.

工程項目建設(shè)紀實范文4

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；項目突發(fā)事件；應急管理；動態(tài)循環(huán)模式

一、前言

工程建設(shè)部門是國民經(jīng)濟中最重要的生產(chǎn)部門，由于它具有生產(chǎn)流動性、施工多樣性、綜合協(xié)調(diào)性和勞動密集性等特征，所以一直是風險、威脅和危險很大的行業(yè)。近年來，有關(guān)建筑企業(yè)的重大、特大惡性事故頻發(fā)，嚴重制約了建筑業(yè)勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，影響了建筑業(yè)的聲譽和可持續(xù)發(fā)展，建筑企業(yè)必須重視和加強應急管理。

二、項目應急管理的概念

1．項目應急管理描述。突發(fā)事件(Emergency)是對出乎意料之外突然發(fā)生的、具有很大破壞性的事件的總稱。

項目突發(fā)事件(ProieotEmergency)就是在項目實施中未預料其發(fā)生且未做準備的，要求迅速做出決策的緊急事件及災害事故。

應急管理(EmergencyManagement)是一門應用科學、技術(shù)、計劃以及管理于一體的學科，處理可能導致重大傷亡、財產(chǎn)損失或擾亂社會生活的一些極端事件。

項目應急管理(ProjectEmergencyManagement)是指針對項目突發(fā)事件的應急管理。

2．突發(fā)事件的分類。識別突發(fā)事件是應急管理的前提和基礎(chǔ)，只有區(qū)別于不同突發(fā)事件的特點，對突發(fā)事件進行明確的分類，才能很好的識別和檢測突發(fā)事件。按突發(fā)事件產(chǎn)生的起因可分為：技術(shù)上的突發(fā)事件，主要體現(xiàn)在技術(shù)上的錯誤，缺陷導致的危害；自然上突發(fā)事件，主要是自然外界環(huán)境突發(fā)性影響，如氣候的變更、地震等；政治上的突發(fā)事件主要是由政治系統(tǒng)、戰(zhàn)爭及公共事業(yè)政策等；社會上的突發(fā)事件是由于社會各方利益集團引起，如環(huán)保組織的抗議等；組織上的突發(fā)事件，是由于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、性質(zhì)帶來的，如工作人員不同的民俗、文化造成的沖突。

三、項目應急管理動態(tài)過程分析

1．項目應急管理動態(tài)模式。針對于建筑工程項目本身的復雜性、多階段性，將項目進行的全過程(項目定義階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段、竣工驗收階段、運營維護階段)實行動態(tài)管理，將應急管理化分為：檢測、確認、決策、執(zhí)行、反饋、恢復和評價七個階段，由這七個階段的相互關(guān)聯(lián)和邏輯性組建了動態(tài)突發(fā)事件管理模式，這個模式對建筑工程整個全過程和全過程的每一個階段均實行動態(tài)管理。(1)檢測。對突發(fā)事件的迅速反應依賴于早期對它的檢測，通過監(jiān)控潛在風險、獲取有關(guān)信息來完成的。在工程項目的任一階段內(nèi)，都應對本階段和該階段前遺留下來的所有潛在隱患進行檢測。檢測的內(nèi)容從縱向來說，包括工程過去的、現(xiàn)狀的研究以及未來的預測；從橫向來說，涉及到和工程直接相關(guān)的利益團體，間接相關(guān)的外部集團以及政策變化等。(2)確認。如果檢測出問題就須進入確認階段，這個階段的任務是分析、研究問題的性質(zhì)和條件，并建立問題分析報告。若發(fā)現(xiàn)問題不足以傷害工程目標，返回到檢測階段。(3)決策。經(jīng)過確認突發(fā)事件的存在，為了轉(zhuǎn)化或遏止它的發(fā)生，就應建立一套應急方案。決策的挑戰(zhàn)性在于突發(fā)事件的多樣性和復雜性，這就意味著不可避免地影響工程的多目標系統(tǒng)。當目標之間發(fā)生沖突時，選擇以目標優(yōu)先級的選擇方案。通過對突發(fā)事件的診斷，判斷它的級別，決定了決策權(quán)應由哪個層次管理人員做出。突發(fā)事件若是由外部重大事件引起或重要性極高，應由匯集的主要領(lǐng)導做出；若是現(xiàn)場發(fā)生的局部隱患，通過檢測和確認后，應及時將其化解或縮小化。(4)執(zhí)行。在解決應急方案的執(zhí)行過程中，要建立健全的管理信息系統(tǒng)，分清各方責任和風險，同時考慮其他方面可能介入的阻力，進行有效地實施。(5)反饋。執(zhí)行階段同樣伴隨著反饋，此時不但應當及時得到執(zhí)行的反饋信息，還應對執(zhí)行過程中產(chǎn)生的新變化進行信息收集，研究潛在的變動。若有新的問題應重新進入到檢測階段。反饋回來的內(nèi)容都是十分寶貴的，它將決策階段預測不到的問題全部表現(xiàn)出來。(6)恢復。災難性的突發(fā)事件往往造成對項目人際關(guān)系及物質(zhì)上的傷害，對這種傷害必須進行彌補和修復，盡快使組織和項目回到正常的軌道上。(7)評價。突發(fā)事件為人們提供了深遠意義的學習機會，它可以展現(xiàn)出組織內(nèi)的弱點，而這些弱點恰好是在常規(guī)情況下不易顯露出來的。從這點說，它可以拋棄那些可能永遠植根于組織內(nèi)的、會引起突發(fā)事件的行為和過程，提高組織的效率，同時為以后應急管理提供寶貴經(jīng)驗。

2．影響應急管理過程的重要因素。影響應急管理過程的四個重要因素分別為戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、應急管理組織以及組織行動。戰(zhàn)略管理不但涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，而且還通過滲透組織運作的各個層面，從根本上影響應急管理的效果；企業(yè)文化既是被突發(fā)事件影響的對象又是應對的基礎(chǔ)；應急管理組織是重要的執(zhí)行力量。戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化和應急管理組織三者結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，共同決定組織行動的實施。

四、項目應急管理系統(tǒng)的建立

1．項目應急管理系統(tǒng)的組成。項目應急管理系統(tǒng)包括預警系統(tǒng)、識別系統(tǒng)、實施系統(tǒng)以及評估系統(tǒng)。首先要建立應急預警系統(tǒng)，就是對潛在的突發(fā)事件進行監(jiān)測、預測和預控，爭取避免突發(fā)事件的發(fā)生。當面臨無明顯預兆的突發(fā)事件(如自然災害等)以及預控失敗無法避免的項目突發(fā)事件時，就要啟動識別系統(tǒng)，分析突發(fā)事件的類型和級別，調(diào)動系統(tǒng)資源，擬定處理方案，并對方案的可實施性進行評估，選定實施方案。在實施過程中，要按照實施系統(tǒng)標準和要求，根據(jù)新的情況不斷修訂計劃，靈活應對。評估系統(tǒng)旨在對突發(fā)事件進行總結(jié)評價，不斷完善系統(tǒng)資源，提高項目突發(fā)事件預防能力和突發(fā)事件管理水平。

2．應急預警系統(tǒng)的建立及措施。建立應急預警系統(tǒng)，即預防和消除危機源。危機源是指有可能導致突發(fā)事件最終出現(xiàn)的事件。它有可能是人為的，也有可能不是人為的。比如回填土有機質(zhì)含量過高，某批材料未按時到貨，腳手架存在質(zhì)量問題或搭設(shè)不符合要求，突然性自然災害等都可能導致項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生困難，從而都屬于危機源。應急預防必須從這一階段就開始，加強對人為危機源的防止、發(fā)現(xiàn)和處理，加強對各種非人為危機源(自然災害)的預測。

正確識別突發(fā)事件需要建立在項目的目標描述和環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，因而在戰(zhàn)略制定階段就要對項目的內(nèi)外環(huán)境進行SWOT分析，即優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness·es)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)分析，找出項目內(nèi)部的優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境給項目帶來的機會和威脅，在此基礎(chǔ)上對項目可能存在突發(fā)事件的領(lǐng)域進行分析，分析不同類型的突發(fā)事件一旦發(fā)生會給項目帶來的嚴重后果。根據(jù)這些分析結(jié)果，項目管理者可以根據(jù)項目特點和資源狀況，針對各類威脅及其影響程度制定出若干個相應的應急處理備選方案。

3．應急管理組織的實施對策。在系統(tǒng)資源中，應急管理組織是重要的人力資源，因而應急管理組織平時要進行應急模擬訓練，并加強培訓員工的應急意識，學會識別項目潛在突發(fā)事件。處理突發(fā)事件的關(guān)鍵在于首先盡量控制突發(fā)事件，應急管理組織應及時啟動應變方案。應變方案是平時根據(jù)可能出現(xiàn)的突發(fā)事件而制定的方案。如發(fā)生爆炸等事故后人員如何撤離，資金周轉(zhuǎn)困難后通過什么渠道可以解決，如何應付新聞媒體等等。

在突發(fā)事件爆發(fā)之初，應急管理組織要與專家接觸，通過頭腦風暴、專家論證等方法找出問題癥結(jié)所在，與預測情況相比較，從而對癥下藥，制定出企業(yè)應對措施，做到詳盡果斷。突發(fā)事件發(fā)生時，應急管理組織要充分發(fā)揮核心領(lǐng)導作用，注重各部門的協(xié)調(diào)，并做好對外宣傳與形象塑造工作，注意新情況的發(fā)生與對策應變。緊急消除后，應急管理組織還要負責總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷改進，以提高項目應急管理水平。

4．組織行動的溝通任務。組織行動的首要任務是要明確溝通對象，主要包括：被突發(fā)事件所影響的群體和組織、影響項目實施的單位、被卷入到突發(fā)事件里的群眾或組織、必須被告知的群眾和組織等。必須重視溝通渠道的建設(shè)，有效的信息溝通渠道包括確定溝通媒介和溝通主體以及保證溝通渠道的連續(xù)性和暢通性。應急管理組織平時就要加強與各部門之間的溝通，指定各部門的溝通負責人，以確保突發(fā)事件信息能夠快速到達相關(guān)部門，從而避免突發(fā)事件的發(fā)生。當面臨突發(fā)事件時，迅速啟動應急溝通計劃，明確傳播所需要的媒介，明確媒介傳播的對象，搶占信息源，避免媒介傳播中錯誤信息的。突發(fā)事件過后，要與廣大公眾全面溝通，針對企業(yè)形象的受損程度開展相應公關(guān)活動，以最大程度減少危機對項目聲譽的破壞．恢復正常狀態(tài)的公關(guān)活動。另外，企業(yè)平時應注意累積項目溝通資源，與公眾和媒體建立良好關(guān)系，要在平時資助一些公益活動，積極建構(gòu)公益形象，在客戶和社會大眾以及政府中樹立正面的形象，以便項目發(fā)生突發(fā)事件時取得公眾同情和支持，占據(jù)有利地位。

5．樹立項目全員危機意識。該系統(tǒng)高效運作的前提是要求企業(yè)樹立全員危機意識，實現(xiàn)全員高度自治。通過樹立全員危機意識，可以讓項目每一位員工都參與到應急管理過程中，加強員工的主動性。這種危機意識在員工心中形成一種定勢，就能構(gòu)成一種響應機制，一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)應急信號，就能快速反應。

五、結(jié)束語

現(xiàn)代工程建設(shè)項目面對高度不確定的內(nèi)外環(huán)境，項目應急管理對于企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展也愈發(fā)顯得重要，然而我國大部分建筑企業(yè)都投有建立自己的應急管理系統(tǒng)，因此如何針對項目自身特點建立完善的應急管理系統(tǒng)仍然是建筑企業(yè)要面臨的難題。本文通過分析應急管理的動態(tài)循環(huán)過程，并在此基礎(chǔ)上初步提出了項目應急管理系統(tǒng)方案，為項目應急管理系統(tǒng)設(shè)計提供了重要的借鑒意義，同時也為項目應急管理研究提供了新的思路。

參考文獻：

1．陳熙春．正確應對突發(fā)事件和危機．當代行政，2003，(9)：18-20．

工程項目建設(shè)紀實范文5

【關(guān)鍵詞】市場經(jīng)濟;工程項目;管理

1 建設(shè)工程項目管理

1.1 建設(shè)工程項目管理的基本內(nèi)容

建設(shè)工程項目管理就是把各種資源應用于建設(shè)工程項目,以實現(xiàn)建設(shè)工程項目的期望目標。各階段都有其自身的特點,它們相互銜接、相互作用,形成一個不可分割的統(tǒng)一整體。用系統(tǒng)論的觀點可以對建設(shè)工程項目管理的這些組成部分有一個更深入的理解。

1.2 建設(shè)工程項目管理在工程建設(shè)中的作用

建設(shè)工程項目管理在建筑工程中的重要性是不言而喻的。隨著建筑市場競爭的日益加劇,企業(yè)經(jīng)營者也將其廣泛地應用到了建筑施工的具體環(huán)節(jié)中去。根據(jù)有關(guān)資料顯示,目前的建筑工程大中型項目的平均工作量的產(chǎn)值大約達到每天10萬元至50萬元。這就是說,工期提前或滯后一天,意味著經(jīng)濟方面的重大得失。雖然,建設(shè)工程項目管理的效果有時往往是非顯現(xiàn)性的,容易為人們所忽略,但這種效果的差異是客觀存在的。資料分析表明,同期、同環(huán)境、同結(jié)構(gòu)形式,各建設(shè)工程項目每工日完成工作量差異率可達10%~50%。應用建設(shè)工程項目管理技術(shù),使施工指揮者有總體概念,目標明確,能定量分析問題,為正確解決問題創(chuàng)造了條件。在工程中應用建設(shè)工程項目管理技術(shù),可大大降低成本,不僅使建筑施工生產(chǎn)的經(jīng)濟效益提高,而且能使生產(chǎn)有序、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地發(fā)展。實踐中不乏成功的實例。

2 當前建設(shè)工程項目管理中的問題

2.1 市場信息對項目管理的要求

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,市場信息在社會經(jīng)濟中的作用已愈來愈明顯,信息推動已成為現(xiàn)實現(xiàn)象。而中國傳統(tǒng)項目管理是傳統(tǒng)估算,盲目施工,多退少補的模式,其既不能將建設(shè)工程項目概算、預算、決算等重要的控制環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來,面對飛速發(fā)展的信息化,又顯得缺乏活力。市場信息的挑戰(zhàn),對建設(shè)工程項目管理提出了新的要求。

2.2 目前建設(shè)工程項目管理存在的問題

(1) 建設(shè)項目決策者缺乏決策的科學性。決策者在建設(shè)項目施工管理中起著至關(guān)重要的決定作用,科學的決策是建設(shè)項目成功的關(guān)鍵因素。而當前的建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀說明,這方面做得還很不夠。實踐中的“干了再說”,花錢買教訓的情況不在少數(shù)。建設(shè)項目決策人應從總體的大局出發(fā),善于傾聽不同意見,通過歸納假設(shè)演繹得出自己的科學結(jié)論。據(jù)調(diào)查,不少企業(yè)的施工管理是粗放型的,投標時無可靠依據(jù),施工中順其自然。這使得建筑企業(yè)在決策中無依據(jù)、具體施工管理活動中又無章法,建筑企業(yè)的經(jīng)營活動因而就不會進入良性循環(huán)的軌道。

(2) 決策者對現(xiàn)代科技理解不深刻、利用不恰當。決策者利用現(xiàn)代科技,片面追求所謂現(xiàn)代化,如許多中小城市也片面追高層建筑越多越好就是一例,管理者應正確看待科技,使用科技,使科技真正地成為管理的臂膀,成為推動社會前進的車輪。

(3) 建設(shè)項目管理者在管理過程中缺乏整體性和長遠性,片面追求經(jīng)濟效益而忽視建設(shè)項目的社會效益和環(huán)境效益。經(jīng)濟的發(fā)展要依托于社會,以資源的過分消耗和環(huán)境的破壞為代價的經(jīng)濟發(fā)展是不可取的。

3全面提高現(xiàn)代化的建設(shè)工程項目管理技術(shù)

3.1從宏觀上,把握系統(tǒng)管理的思想及發(fā)展的戰(zhàn)略

(1)要用系統(tǒng)論的思想建立建設(shè)工程項目管理的系統(tǒng)模型。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點,將一個建設(shè)項目看作一個系統(tǒng),按系統(tǒng)的等級特性可以將之分為六個階段,即六個子系統(tǒng),它們是建設(shè)項目可行性研究階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段、竣工后物業(yè)管理階段和殘值回收階段。根據(jù)系統(tǒng)分析,建設(shè)項目各階段內(nèi)部有自己的最小成本值。同時,考慮到各階段在系統(tǒng)狀態(tài)下會互相影響,如設(shè)計階段的成果,即對施工階段有影響,也對可行性研究階段產(chǎn)生影響。同時,由于在系統(tǒng)的各個階段中,它們是作為相互先后的工序,共同存在于一個系統(tǒng)中,所以可以對它們進行優(yōu)化,進而求出最佳成本。

(2)要從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行建設(shè)工程項目管理。可持續(xù)發(fā)展是指在滿足當代人需求的同時不危害后代人的需求,以破壞較少、代價較小的發(fā)展來達到最終目標。建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求在建設(shè)項目實施過程中,無論在哪個階段都必須考慮到后一階段的實施。實際上它是建設(shè)項目經(jīng)濟、環(huán)境和各階段協(xié)調(diào)的三位一體的發(fā)展。建筑工程項目可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的標志。一個建設(shè)項目從它最初的可行性研究開始,就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規(guī)劃每一階段計劃的過程中,必須留有相應的靈活性,以便在該階段實施過程中能有充分利用進一步獲得的市場信息做出更細更有效的決策;另一方面,在本階段實施過程中,還必須考慮到對下一個階段實施的影響,達到最佳綜合收益。

3.2 從實施主體上,要適應科技的發(fā)展趨勢的變化

建設(shè)項目決策者要盡快適應和學會三個轉(zhuǎn)變。首先,建設(shè)項目決策者必須從專一型向通用型轉(zhuǎn)變,這是科技綜合發(fā)展的要求;第二,科技發(fā)展的加速化要求建設(shè)項目決策者要多掌握方法型知識,即從知識型學習走向智能型學習為重點;第三,科技發(fā)展社會化要求建設(shè)項目決策者必須從純粹科研型轉(zhuǎn)向社會型,利用科研與外部社會的相互影響,達到項目管理目標值的最佳實現(xiàn)。為了適應這一轉(zhuǎn)變的新要求,要提高建設(shè)項目決策者的素質(zhì),具體做法除了加強以學校教育為主的素質(zhì)教育外,還要實行全員的終身崗位教育,不斷更新自身的知識結(jié)構(gòu)。

3.3從實施手段上,要運用科學技術(shù)管理現(xiàn)代化借助于先進的科學技術(shù),實施過程中應注意以下幾方面。首先,要加強建設(shè)項目可行性研究,并進行建設(shè)項目目標控制。進度、質(zhì)量、投資三條主線對項目進行優(yōu)化組合,科技先行提高決策水平。其次,要增加建設(shè)項目決策者的科技責任。一方面建設(shè)項目決策者要關(guān)注科技,但不能滿足于純技術(shù)來進行決策;另一方面,項目決策者需不斷提高自身的科技水平。同時,必須始終站在專業(yè)、科技應用的前沿,廣泛應用、傳播新科技,提高綜合管理水平。另外,要大力發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的科技。每一個項目都必須考慮到建設(shè)項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。建設(shè)工程項目管理中要創(chuàng)造有利于科技正面作用的社會環(huán)境,在物質(zhì)方面給予支持,組織方面給予幫助,觀念方面獲得弘揚。

4實踐中還應該注意以下幾個問題

4.1 處理好企業(yè)和項目管理間的矛盾

建筑施工企業(yè)雖然進行了不同程度的改革,但是企業(yè)與項目部在管理上的關(guān)系還沒理順,還沒有真正形成企業(yè)主體對項目部的約束體系,一方面是因項目管理重心下移,企業(yè)的管理職能有所減弱,致使項目部出現(xiàn)的問題得不到及時解決;另一方面,有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬,隨意指控,分配不均,根本不能調(diào)動項目部成員的積極性,難以保證施工過程的嚴肅性、規(guī)范性,也就無法保證工程質(zhì)量。因此,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制,理順企業(yè)和項目部的關(guān)系成為推進項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理,目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢,使企業(yè)從全面干預轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導、服務職能,保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán),保證工程建設(shè)有序進行,推進

現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

4.2提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)

實行建設(shè)工程項目管理的目的是提高工程質(zhì)量,這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務、善管理,既能抓住重點,又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務水平低,一個項目經(jīng)理承包施工多個工程,或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工。這樣不利于工程的系統(tǒng)和整體把握,從宏觀上影響到了工程質(zhì)量。因此,采取有效措施提高整體素質(zhì)是十分必要的。

提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì),第一是實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度,用考試和考核相結(jié)合的辦法,實現(xiàn)人盡其才;第二是實行項目經(jīng)理答疑制度,對任何工程的投標或承包施工,都應由評委根據(jù)工程特點和需要提出問題讓項目經(jīng)理現(xiàn)場答疑,再根據(jù)回答問題的情況,確定是否中標或承擔施工;第三是加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理,通過詳細、全面的資料,全面反映其管理水平,并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則,把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力,促進項目經(jīng)理自身素質(zhì)的提高。

4.3加強項目部內(nèi)部管理

加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導班子,精誠團結(jié),配合默契。加強項目管理,就是要堅持責權(quán)到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱,建立質(zhì)量保證體系,包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系,把工程進度、工程質(zhì)量、工程安全責任落到實處。

工程項目建設(shè)紀實范文6

關(guān)鍵詞:建筑工程，項目管理，績效評價，評價方法

建筑工程項目管理中的績效評價是一項復雜而系統(tǒng)的工程，由于項目管理在我國建筑工程領(lǐng)域應用推廣的時間較短，目前適用的績效評價體系仍然存在諸多問題，嚴重限制了工程項目管理水平的提升，因此，有必要對現(xiàn)存的問題進行總結(jié)分析，進而設(shè)計出更加科學合理的績效評價體系，提升績效評價體系的可行性。

1建筑工程項目管理績效評價體系現(xiàn)狀

1)評價指標設(shè)定模糊。建筑工程項目管理的內(nèi)部環(huán)境和所處的外部環(huán)境是不斷變化的，市場發(fā)展的動態(tài)性使得建筑工程項目管理面臨較多的可變因素，因此，在建筑工程項目管理中，不能僅僅依靠以往的經(jīng)驗進行決策判斷，但是目前適用的績效評價體系卻沒有意識到這一點，仍然根據(jù)歷史項目管理經(jīng)驗制定具體的評價指標，經(jīng)驗主義嚴重，導致評價指標的設(shè)定模糊不清，缺乏預測性及先見性。2)評價體系不健全。模糊不清的評價指標使得績效評價不夠全面，無法全面、客觀的衡量工程項目，而且現(xiàn)行的評價體系只是針對某一工程或某一類工程建立起來的臨時性的評價體系，缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導性，無法反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想，導致績效評價體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，企業(yè)所采用的績效評價體系大多傾向于靜態(tài)評價，沒有形成一個動態(tài)、往復循環(huán)的指標體系，無法適應市場的形勢變化要求，這也顯示出評價體系在動態(tài)跟蹤方面的不足［1］。3)評價方法適用性差。評價方法的適用性缺陷主要體現(xiàn)在以下幾個方面:a．評價周期往往以半年、一年或某個固定的期限為準，與動態(tài)變化的建筑工程項目管理項目周期設(shè)置過于固定，而且沒有很好的與評價目的相關(guān)聯(lián)。b．目前建筑工程項目管理在開展相關(guān)績效評價工作時往往采用自上至下的評價模式，即由上級管理層對下級部門或工作人員進行審查、評價，評價者一般是管理層，其和被評價者之間的利益、價值觀沖突將直接影響績效評價結(jié)果，導致出現(xiàn)一些難以令人信服的績效評價結(jié)果，嚴重時還會導致上下級關(guān)系的惡化，這種單一的績效評價角度并不利于企業(yè)的健康發(fā)展［2，3］。c．部分企業(yè)的績效評價仍然流于形式，即使人資管理部門制定了完善的績效評價體系，但是在實際運作時卻沒有真正意識到績效評價的重要性，將其作為一種管理形式走走過場，并沒有對績效評價結(jié)果進行認真客觀的分析總結(jié)，導致績效評價體系并沒有起到真正的監(jiān)督、督促作用。

2建筑工程項目管理績效評價體系的再設(shè)計

1)設(shè)計思路。從上述建筑工程項目績效評價體系的現(xiàn)狀可以看出當前所適用的評價體系已遠遠不能滿足績效管理要求，這就需要以當前存在的問題為戒重新考量評價指標及內(nèi)容，構(gòu)建新的績效評價體系，將重點內(nèi)容充分的融入到再設(shè)計范疇中，為此，本次針對建筑工程項目管理績效評價體系的設(shè)計工作應當按照以下的思路展開:首先，應當仔細分析建筑工程項目管理的特點，結(jié)合管理特點提出幾點有助于改善現(xiàn)狀的可行性對策，同時還要抓住績效評價的重點內(nèi)容對提出的對策加以完善，構(gòu)建績效評價的初始模型。其次，確定評價目標確定評價指標及權(quán)重選擇評價方法的流程對初始模型加以完善，同時針對反饋意見進行優(yōu)化改進，最后，實際應最新建立起來的績效評價體系。下面，本文將著重分析如何開展績效評價體系設(shè)計的第二個流程［4］。2)確定評價目標。上文提到現(xiàn)行的績效評價體系在目標設(shè)定方面過于模糊，這與建筑工程項目管理的特殊運作方式有關(guān)。在工程項目管理中，同一工作人員既要擔負團隊整體績效責任，而且還要擔負個人的績效責任，績效責任表現(xiàn)出多重性和多層次性。而且最終的績效目標往往是由管理者最終決定的，最后再分解到各個組織層面上，是一種自上而下的單向過程，這種目標設(shè)定方式往往具有較大的盲目性和非操作性，導致下級人員和部門只能被動的接受任務，而且目標在分解的過程中也逐漸喪失了一致性，變得模糊不清［5］。因此，在確定績效評價目標時，應當結(jié)合建筑工程項目管理的特點，形成一套完善的目標制定制度，并利用目標管理原理將目標管理體系劃分為三個階段(計劃、執(zhí)行、檢查)和四個環(huán)節(jié)(目標確定、分解、實施、評估)，按照上述要求依次完成各個階段、環(huán)節(jié)的目標設(shè)定工作，保證績效評價目標的清晰完整性。3)確定評價指標及權(quán)重。在確定評價指標之前首先要衡量企業(yè)的整體績效評價目標，并在此基礎(chǔ)上分析各個層面上的具體評價目標，參照設(shè)定的目標明確團體和個人績效所占的權(quán)重關(guān)系，在確定權(quán)重關(guān)系時要注意衡量影響評價目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素，當然，還要考慮到市場環(huán)境變化、項目計劃變更等影響評價目標的動態(tài)因素。為了使評價指標更加符合企業(yè)的戰(zhàn)略指導思想，應積極采用KPI，即關(guān)鍵績效指標，通過輸入、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置來設(shè)定目標式的量化指標，將企業(yè)虛擬的戰(zhàn)略目標分解為若干可供執(zhí)行的工作目標，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導性和可操作性。通過關(guān)鍵績效指標可以更加明確各個部門、人員的主要責任，并在此基礎(chǔ)上確定每個主體的績效衡量指標，因此，建立行之有效的關(guān)鍵績效指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵，同時也是促使企業(yè)戰(zhàn)略目標最終實現(xiàn)的重要手段。4)選擇評價方法。目前可供建筑工程項目管理采用的績效評價方法較多，實踐表明最合理有效的評價方法為360績效評價方法和BSC方法。360績效評價方法需要由被評價者的上級、評價者自身、直接部署、同事、客戶等對個人進行全方位的績效評價，這種360°無死角的評價模式比較適用于個人的評價［6］。如果是對管理團隊進行績效評價則需要選用BSC方法，BSC方法即平衡計分卡方法，是一種超越傳統(tǒng)以財務度量為主的績效評價方法，可以使團隊組織的策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱殉蔀槠髽I(yè)集團、團隊執(zhí)行管理的重要手段。BSC由財務、客戶、內(nèi)部運營、成長四部分內(nèi)容組成，在直觀卡片的指示下使團隊的職責、工作任務變得更加清晰明了，而且層次分明。借助360績效評價方法可以創(chuàng)建以下BSC平衡計分卡:a．從上級的角度:團隊的主要工作職責及任務是什么;b．從同事的角度:團隊成員之間的工作開展情況怎樣;c．從客戶的角度:有沒有達到客戶的服務要求或工作標準是否滿足;d．從自身的角度:學習培訓是否跟得上團隊步伐。

3如何促進建筑工程項目管理績效評價體系的實現(xiàn)

為了使新的績效評價體系得以實現(xiàn)，并在建筑工程項目管理中發(fā)揮作用，我們認為績效評價體系的設(shè)計完成并不是最終環(huán)節(jié)，還需要通過反饋與改進使新的績效評價體系更加符合建筑工程項目管理特點。從實踐中我們不難發(fā)現(xiàn)，反饋的不及時直接影響了評價體系的最終實現(xiàn)及績效的改進，針對這一問題，首先要進行積極的反饋，其次要制定完善的績效改進計劃。為了得到及時有效的反饋意見，應當做到以下幾點:持續(xù)性、首先進行自我評價、鼓勵員工參與反饋過程、少批評、制定績效改善目標并定期檢查。只有做到以上幾點才能保證全員參與績效反饋過程，獲得更加真實而全面的反饋意見用以績效改進，保證績效目標的最終實現(xiàn)。

4結(jié)語

績效評價是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，績效評價體系則是開展相關(guān)績效評價工作的主要依據(jù)，只有切實可行的績效評價體系才能確保績效目標的最終實現(xiàn)。本文在分析績效評價體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出如何設(shè)計出更加科學合理的績效評價體系，并進一步分析了如何促進績效評價體系在建筑工程項目管理中的最終實現(xiàn)。

作者:路新學 單位:山西鑫路美家建設(shè)集團有限公司

參考文獻:

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