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經銷商合同管理范文1

    《北京市人民政府關于印發北京市行政審批事項清理方案的通知》（京政發〔2000〕18號）取消了本市內銷和外銷商品房（以下簡稱商品房）現房銷售許可證的核準事項。為進一步加強對商品房現房的銷售管理，維護商品房銷售市場秩序，保障購房人合法權益，現將有關問題通知如下：

    一、凡已依法取得了國有土地使用證和房屋所有權證的商品房，不再辦理商品房銷售許可證。

    二、已經竣工但尚未取得國有土地使用證和房屋所有權證的商品房，仍須按有關規定辦理商品房預售許可證。

    房地產開發企業在辦理商品房預售許可證時，應提交已經房屋行政管理部門備案的《房屋使用管理維修公約》。

    三、已取得預售許可證的商品房，在竣工時仍有部分或全部未售出的，在辦理國有土地使用證和房屋所有權證之前，仍使用原核發的預售許可證；申領了國有土地使用證和房屋所有權證的，不再換領商品房銷售許可證。

    四、商品房現房申請初始登記的，房地產登記部門按照《關于進一步加強房地權屬管理工作的通知》（京房地權字〔1997〕第878號）的規定，向土地出讓管理部門報送《竣工項目地價款核實函》；登記部門在接到土地出讓管理部門發出的《竣工項目地價款核實復函》后，方可辦理國有土地使用證和房屋所有權證的核發手續。

經銷商合同管理范文2

關鍵詞：二維碼；質量追溯；信息化；全生命周期

中圖分類號：G474 文獻標志碼：B 文章編號：1673-8454（2016）21-0073-03

一、引言

二維碼是一種新型的條碼技術，具有信息容量大、安全性高、讀取率高、糾錯能力強等特征[1]-[4]。二維碼作為物聯網的核心技術已經廣泛應用于食品追溯領域[5]-[7]、手機支付領域[8]-[9]、電子商務領域[10]-[12]等眾多社會關鍵領域。為提升基礎教育裝備管理信息化水平，創新教育裝備質量管理機制，規范基礎教育裝備產品的使用和管理，由教育部基礎教育一司牽頭，教育部教育管理信息中心提供技術支持，教育部教育裝備研究與發展中心執行，以二維碼技術為核心建設完成了基礎教育裝備二維碼標識管理系統，并在寧波、福州等試點地區對進入學校的基礎教育裝備產品實施二維碼管理。

二維碼標識管理系統主要服務于從事教育裝備生產、經銷、采購、使用等環節的主體，包括生產商、經銷商、采購人、學校裝備管理員、具體使用裝備的學生和老師。如圖1所示，二維碼標識管理系統主要業務流程分為企業管理、產品管理、合同/資金管理、賦碼追溯管理。下文章節將對各業務流程進行詳細描述。

二、業務流程一：企業管理

企業管理業務的主要參與者為生產商與經銷商，生產商和經銷商通過該業務流程實現企業信息、資質等信息的網上報備。系統自動生成各省范圍與全國范圍的教育裝備企業庫，為教育裝備的質量追溯奠定了基礎。

如圖2所示，企業管理業務的主要流程分為以下幾個步驟：

①生產商/經銷商在平臺上完成注冊。

②生產商/經銷商在平臺上選擇向某一省級教育裝備部門提交企業信息、資質申請。

③系統判斷該申請是否為有效申請：如果是，則需要填寫資質及其他申請信息；如果為否，則退回上一環節。

④系統根據部級定義的線上注冊規范，判斷生產商/經銷商填寫的信息是否符合。如果為是，則備案至省級企業庫；如果為否，則退回到生產商/經銷商申請環節。

⑤省級企業庫匯總形成全國企業庫。

三、業務流程二――產品管理

產品管理業務的主要參與者為生產商，生產商通過該業務流程錄入本企業的產品信息（含儀器名稱、出廠日期、生產批次、規格屬性等）。系統將所有產品信息匯總生成各省范圍與全國范圍的教育裝備產品庫，為教育裝備的信息化管理提品的基礎信息。

如圖3所示，產品管理業務的主要流程分為以下幾個步驟：

①進行定義產品分類，可進行多級分類。可對該產品分類是屬于一物一碼還是一批一碼進行定義；也可對產品進行單獨定義是屬于一物一碼還是一批一碼。

②生產商在平臺上登錄并根據步驟①定義的產品分類進行產品信息錄入。

③匯總生成省級產品目錄。

④匯總生成全國產品目錄。

四、業務流程三――資金/合同流程管理

資金/合同管理業務的參與者為企業/經銷商和縣級教育裝備部門，系統提供了完善的線上招投標管理、合同管理的環境。

如圖4所示，資金/合同管理業務的主要流程分為以下幾個步驟：

①由財政管理部門統籌省、市、縣錄入各級財政撥款金額。

②縣級教育裝備部門進行采購立項、審核，并根據采購流程進行招標采購。

③縣級教育裝備部門與中標的生產商/經銷商訂立合同，由縣級教育裝備部門錄入合同信息（含合同號、合同清單、合同總金額），錄入的合同信息通過審核進行再次確認。

④生產商/經銷商執行合同，按合同內容進行生產，并發貨到指定地點。

⑤系統通知縣級教育裝備部門驗收情況，完成驗收工作的，縣級教育裝備部門根據合同要求進行付款。

五、業務流程四――產品賦碼追溯管理

產品賦碼溯源管理業務的主要參與者為學校管理員、教育裝備采購人、經銷商、生產商。系統以生產商對出廠產品所賦的二維碼為窗口，通過掃描二維碼的方式，動態更新經銷商、采購人、學校等信息至二維碼對應的后臺數據庫，實現信息的實時迭代，同時通過掃描二維碼完成相關業務。

如圖5所示，產品賦碼追溯管理業務的主要流程分為以下幾個步驟：

①生產商/經銷商中標后，與教育裝備采購部門訂立合同。

②系統根據錄入的合同信息，分別形成采購物資清單及合同清單流轉到學校及生產商/經銷商。

③生產商進行生產賦碼（如果合同簽訂時生產商還未在平臺登記信息，允許在合同中標后進行補錄）。

④根據生產商實際情況，可通過接入平臺的模式進行線上的直接賦碼操作；也可通過下載打印二維碼，在發貨或包裝時進行粘貼。

⑤經銷商在發貨時掃碼，建立合同清單、發貨清單、貨物與二維碼的對應關系。

⑥物流將貨物與發貨清單運送到采購方。

⑦采購方使用掃碼工具根據采購物資清單進行掃碼驗貨。

⑧采購方驗貨不合格的，提交不合格原因，并將貨物退回處理。

⑨學校使用掃碼工具根據采購物資清單進行掃碼驗貨。

⑩學校驗貨不合格的，提交不合格原因，并將貨物退回處理。

？？？學校將驗收合格的物資進行入庫。

？？？系統將驗收確認信息通知到教育裝備采購部門，教育裝備采購部門根據驗貨確認進行付款。

在步驟③生產賦碼的過程中，二維碼編碼內容由四個部分組成：平臺校驗地址+加密識別串+識別碼+產品生產信息，其具體含義如下：

[平臺校驗地址]：用于各種掃碼軟件掃描后，跳轉至平臺進行驗證，并顯示更詳細的信息；

[加密識別串]：采用RSA算法以及特定的MAC算法對識別碼和關鍵信息進行計算，從而實現對二維碼識別碼的合法性、安全性進行保證；

[識別碼]：根編號+產品分類代碼+省份代碼+企業編碼+企業自有規格編號+實物編碼。其中，根編號用于將來可能的編碼規則調整或其他用途所需；分類編碼由管理系統統一分配；省份代碼按照國家統一識別的兩位編碼標識；企業自有規格編碼是企業對產品類別進行的自我擴充，對于沒有擴充自有編號的企業，默認按0填充。

[產品生產信息]：儀器名稱、儀器所屬室、出廠日期、規格屬性、單價、數量、生產廠家、供應商、驗收時間、管理者、使用部門、存放地點、狀況、經費來源等信息。

六、結束語

基礎教育裝備二維碼標識管理系統主要實現教育裝備產品的質量追溯和全生命周期管理兩大核心目標。按照上追一步的質量追溯基本理念，二維碼標識管理系統提供的產品基本技術要求信息和其生產者、經銷商、采購人基礎信息，以及通過掃描二維碼或者互聯網登錄該二維碼系統的方式，可滿足產品直接用戶和相關管理機構查詢產品的采購人和最終供應商相關信息的需求，實現質量追溯。同時，二維碼標識管理系統用于學校的采購管理、入庫管理、教學實踐使用管理及評價管理等基礎業務流程，通過數據伴隨式生成的方式獲取學校教育裝備配備信息和應用信息，配合手機掃描二維碼定位功能、驗收信息上傳功能和用戶使用效果反饋功能，實現教育裝備配備、應用、產品質量等信息的分類統計，為國家教育裝備事業發展提供宏觀決策依據。

參考文獻：

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[3]孫曉瑜，王榮宗.國外手機二維碼技術在圖書館中的應用及啟示[J].圖書館學研究：應用版，2011（6）：23-25.

[4]劉云龍，呂韜，曾晉等.基于android手機的加密QR二維碼識別系統[J].軟件，2012（33）.

[5]蘭龍輝，邱榮祖.二維碼技術在農產品物流追溯系統中的應用[J].物流工程與管理，2013（9）：86-89.

[6]王理斌，陳福，遲曉玲等.手機二維碼在食品溯源中的應用[J].科技與生活，2010（21）：88-89.

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[8]周國濤，袁舟舟.淺談二維碼支付的風險與防范措施[J].中國信用卡，2015（1）：79-82.

[9]袁菲.二維碼支付技術安全性分析框架[J].金融科技時代，2014（10）：64-66.

[10]項立剛.二維碼改變電子商務大格局[J].物流與供應鏈，2011（10）：65-65.

經銷商合同管理范文3

糖酒會后，招商合同簽訂完畢的廠商，如何更深一步地做跟進工作？怎樣讓招商后的工作更加細化執行？廠商應該如何攜手達成雙贏？……這一系列的問題還有待廠商去認真面對，系統化解決！

招商合同的簽訂雖是招商工作的一個重要環節，但是在合同簽訂以后，廠家的后續跟進工作更是重中之重。在廠方跟進的過程中，除了有審慎、細致的態度外，最重要的還是要創建新型的銷售模式。營銷專家崔自三先生針對市場現狀提出了五條建議：

立足人文關懷，提高履約率

好的招商合同不會是"霸王條款”，而是一份有助于廠商合作與發展能充分體現出人文關懷的文本。這樣，招商合同簽訂完畢后，除了對經銷商的信譽、口碑等資質進行審查外，對符合條件的經銷商廠家要更多地表現出人文關懷，在經銷區域、銷售目標、經銷品項、保證金數額、打款期限等很多方面，要站在商家的角度考慮一些問題，并提出一些力所能及的指導和幫助，促使經銷商在簽訂合同后盡快提高履約率。

實施攻心戰術，解除后顧之憂

合同簽訂后，在跟進的過程中，要善于根據人的心理特點，實施"攻心”戰術。針對客戶最為關心的打款、發貨、政策、區域保護等問題，要給予合理而確定的答復，解除客戶的后顧之憂，并設身處地地為客戶打算，急客戶所急，想客戶所想，讓客戶能切身感受到廠家的誠意。

對于那些還猶豫不決、"四平八穩”的客戶，則要有耐心，不急不躁，掌握好火候，該冷卻的要冷卻，一旦發現機會，再相時而動，千萬不可急于求成，否則，就有可能被經銷商反控，以至陷入被動及進退兩難的境地。

跟商家灌輸"榮辱與共”的觀念

市場是經銷商的市場，但更是廠家的市場，因此，招商過來的客戶要能與廠家"同甘苦，共患難”，高度體現"廠商一家”。廠商只有"心心相印”，心往一處想，勁往一處使，雙贏的局面才能形成。

經銷商開始運作后，作為廠家還要結合當地市場，協同經銷商做出一個切合實際的市場操作方案。市場操作方案要具體、可行，要明確廠商之間的責權利，要對經銷商的營銷人員進行培訓、指導，從而為市場的良性運作開個好頭。

建立商家詳細檔案資料

廠家在招商結束后，要通過建立客戶檔案管理，全方位、多角度對經銷商進行資質、信譽、資金、網絡、人力等方面詳細了解和調查，只有充分掌握了經銷商資料，產品才能更好地切入市場，才會在未來的市場競爭中贏得市場。

創新模式，廠商雙贏

招商合同簽訂、履行以后，廠家要對新加盟的經銷商進行相關培訓。廠家要結合整體營銷規劃及市場未來發展狀況，對包括經銷商的思想與運作模式在內的很多方面進行系列灌輸和指導，以保持與公司"高度統一”、"步調一致”。其核心內容就是"創新”。

"產品創新，引領時尚”。現在的市場，產品同質化現象嚴重，因此，招商加盟的新客戶，面對新的市場，如果再跟著別人后面跑，其到頭來，只能是亦步亦趨，缺少發展后勁。而要有所突破，就必須先在產品上下功夫，通過產品創新的形式，雖然道路多艱，但也充滿希望，并且一旦做開，"錢”景廣闊。不過，關鍵還要給產品增加最大化的附加值，給產品一個恰當的支點，也即賣點，從而引領時代潮流。

"策略創新，曲徑通幽”。價格戰是當前廠家慣用的手段，但價格戰是把"雙刃劍”，使用不好，既傷別人，也傷自己。因此，作為招商合作的廠商雙方都要盡力避免與競爭對手"狹路相逢”，而要另辟蹊徑，曲徑通幽。而策略創新便成為新的亮點。

策略創新，就是通過新的"操盤”手法，走不與競爭對手相同的道路，也就是差異化的策略。"明修棧道，暗渡陳倉”，從而達到"山重水復疑無路，柳暗花明又一村”的境界。

"模式創新，實現雙贏”。市場角逐的白熱化，使廠商雙方面臨一個新的課題，那就是通過什么樣的合作方式，來實現雙贏的大結局。其實，不論是決勝終端也好，還是開辟高端渠道也罷，都是摸索新的通路模式，現在流行的區域買斷、OEM模式，或是貼牌加工，也都是"摸著石頭過河”的有益嘗試。但不論何種模式，要想實現雙贏，就必須模式創新，敢于做"第一個吃螃蟹的人”，想別人所不敢想，走別人所不敢走，惟有如此，廠商雙方才能實現"雙贏”，市場才能長治久安，也才能生機蓬勃、后勁十足。

二、合作初期需要把握好的關鍵步驟

合作初期是指合同簽訂后的頭1～2個月。

在這一階段，廠商如果能夠做好以下步驟，將是雙方合作的良好開端。

（一）廠家的關鍵動作

1.迅速與經銷商溝通更為具體詳細的銷售政策，并能夠明確其準確性和法律嚴肅性。

在糖酒會上，由于接觸時間較短，很難將所有的銷售政策全部說清楚，經銷商也很難把每家酒廠的政策記得準確，所以，事后地及時說明，是再次讓經銷商明確銷售政策的關鍵。

2.迅速拿出經銷商所在市場的詳細啟動計劃。

有的廠家在與經銷商初次說明時，拿出的是一個通用的市場營銷計劃。但經銷商需要的是自己所在市場的更為具體的市場啟動推廣計劃。所以，制定更為具體的區域市場啟動計劃是廠家贏得經銷商的關鍵步驟。當然，拿出好的市場計劃，必須建立在對經銷商轄區的區域市場十分了解的基礎之上。目前，能夠做到對各個區域市場了解的白酒廠家十分稀少，原因在于做全國營銷的白酒廠家本來就很少，而大多數廠家基本上是在根據地省份生存，只對本地市場有所了解。由于不了解地方經銷商所在市場狀況，制定的市場啟動計劃往往不切合實際，市場啟動失敗在所難免。這也是很多廠商在合作初期階段就告敗的一個根本原因。

3.及時明確提貨計劃，跟催經銷商打款提貨。

4.及時啟動市場，并且啟動執行要保證成功率。

每年都有很多白酒品種上市啟動，但成功率極低。有很多廠家一個市場投入甚至超過千萬元，但最終還以失敗收場，這其實是啟動時機和執行中出的問題。

市場啟動時機有兩個因素要考慮。一是旺季因素；二是競爭因素。白酒的市場啟動最佳時機是在旺季到來之前的2個月內。競爭因素主要是考慮同時期競爭產品的啟動動作。

對于市場啟動的執行，需要把握好幾個關鍵環節。一是廣告媒體投放要遵照計劃，同時要有一定的靈活性，以保證市場營銷的需要。二是地面動作要與廣告促銷動作協調一致。零售終端的鋪貨要有計劃，并由執行人員負責監督鋪貨執行，要做詳細記錄，并上報指揮。三是人員隊伍建設和培訓環節。進入酒店渠道需要進店促銷人員，招聘、選拔、培訓、編隊、上崗、操作、調整、提升等步驟需要環環相扣。有些廠家因為時間短，任務急，在個別環節省略，往往最后常常出現店促人員掉鏈子現象，給市場啟動帶來嚴重后果。四是上市追蹤工作環節。常說的啟動計劃的調整，其依據就是來自白酒上市后的追蹤動作記錄。新品上市追蹤是在產品上市同期展開的一系列調查追蹤工作。一般白酒新品上市追蹤，由產品經理人負責，從銷量、鋪貨、生動化、價格、消費者、競爭者和其他因素等7個方面展開，持續追蹤約6個月

（二）經銷商的關鍵動作

1.及時明確廠家制定的銷售政策。有經銷商常常認為廠家的宣傳冊上的政策就是全部內容。其實，仔細閱讀文字，就能發現，很多章節字句表達得不清晰，需要與廠家繼續問詢。同時，有些條款執行是否是有條件的，自己是否符合都要明確下來，最好能夠讓廠家有文字性的正式文件，以保證雙方的利益。

2.追問廠家是否有詳細啟動計劃。經銷商的跟催，一方面可以督促廠家重視自己，并開始執行啟動市場的一系列工作。另一方面，也是保護自己的利益，降低自己的市場風險，讓廠家多做啟動前的準備。如果廠家遲遲拿不出詳細計劃，要么是廠家真的沒有營銷能力，要么是廠家沒有打算給實際的市場支持，經銷商可以考慮合作終止問題。

3.及時打款進貨。

進貨數量是需要考慮的關鍵。一方面是廠家的建議進貨量，一方面是自己的資金運作。經銷商可以從廠家提供的鋪市建議中計算一個合理有據的提貨量。其中的計算依據有零售終端數量、銷售周期、促銷活動銷售預估、銷售時間周期等。

4.配合廠家計劃進行鋪貨。

5.協助廠家招聘相關人員。

三、合作中期需要把握好的關鍵步驟

合作中期是指合同簽訂后頭一年的3～10個月。

在這一階段，廠商如果能夠做好以下步驟，將是雙方合作的繼續。

（一）廠家的關鍵動作

1.委派優秀的銷售人員，系統的經銷商管理。

很多時候，經銷商與廠家配合的好壞與具體管理該經銷商的廠家銷售人員有直接的關系。優秀的銷售人員能夠在執行廠家營銷動作的同時，更多的給予經銷商銷售廠家產品的具體指導、協助和支持。而不是與經銷商進行博弈、周旋，單純地讓經銷商產生銷量，好拿到個人的獎金。

2.推行系統的經銷商管理。 經銷商管理需要從銷售任務、帳款管理、庫存管理、終端生動化、培訓管理、投訴管理、訂單和發貨等信息管理、合同管理、業務拜訪等多處環節入手。

3.讓經銷商感到有利可圖。

有些廠家的白酒品種，在上市初期由于零售價格穩定，還有一些利潤可賺。然而隨著產品的成熟，批發價格很快下滑，經銷商利潤驟減，經銷商隨之產生抱怨和懷疑。此刻，應該根據市場具體狀況，結合上市產品的中長期策略，靈活考慮通過促銷等方式對經銷商給予一定的補償，在保證經銷商利潤的同時，還能夠保持產品在渠道中的競爭優勢。

4.確保自己及時發貨給經銷商。特別是旺季期間，保證優先供貨，不斷貨。 上市期間斷貨可以斷送一個新產品。而旺季廠家容易出現供貨不及時，導致斷貨現象。所以，經銷商往往擔心廠家在旺季供貨出問題。因此，廠家在旺季到來之前，加強召開產銷協調會議，遵循以市場營銷需要為先導原則，由產品經理人提出為期三個月甚至是六個月的生產訂單計劃，以便及早控制產品供應出現問題。

5.避免經常性壓貨。

目前決大多數的白酒廠家普遍存在壓貨現象，經銷商出現暴倉現象也屢見不鮮。實際上，這種短期行為不斷地出現，會給酒廠的中后期營銷不斷增添困難和阻力，造成渠道張力減弱，渠道的協調反映速度大大降低，嚴重的還能導致渠道癱瘓。

壓貨的主要目的還是銷量不滿意，原因主要有兩方面：如果是廠家營銷原因造成市場本身走貨緩慢，經銷商出貨乏力，則應該檢討廠家在市場推動中是否存在錯誤和不足；如果是經銷商在網點鋪貨、終端店促、品項組合、價格控制等方面的因素造成市場混亂，銷售意愿降低，不進貨等，則應該追究經銷商的責任，并調整計劃。另一方面，也應注意一線銷售人員的短期行為，沖銷量拿獎金的心理需要廠家進行有效地管控。

6.提供經銷商最為需要的培訓，提升一線營銷人員戰斗力，提高終端銷售效率。

7.及時處理經銷商的投訴、消費者投訴，快速解決問題，以免讓經銷商感覺到廠家的軟弱和低水平管理狀況，最終對廠家失去信心。

（二）經銷商的關鍵動作

1．合理安排資金需求計劃，能夠按廠家的銷售任務規劃，按時打款進貨。

2．進行庫存管理，如遵循先進先出原則，杜絕積壓品出現。加速貨流周轉，保持良性庫存，即不出現斷貨，也能夠承受廠家臨時性沖量壓貨的存貨壓力。

3．嚴格執行廠家的價格政策。特別是在競爭最為激烈的時候，不能因為要增加出貨而私自降價。要知道價格一旦下來，就很難繼續穩定。而經銷商是渠道價格穩定的最關鍵環節，保持價格穩定對廠家有利，對自己更有利。同時，應該起到市場價格維護者的作用。主動與廠家連手，打擊價格混亂現象。

4．理解廠家的競爭動作，并積極配合。 廠家進行市場促銷活動的一個目的就是打擊限制競爭產品。此時，經銷商應該明確了解廠家的行動計劃，積極配合。

5．給自己經營相同產品一個理由。

廠家有時會限制經銷商不要做相同的競品，心情完全可以理解。從市場經營的角度，確實有利于自己的業務增長，經營兩種相同的白酒品種，應該給出一個合理的解釋。而且是能夠說服廠家的客觀的理由。如渠道不同、品牌定位人群不同等。

6．進行人力管理，提升自身的營銷和綜合管理能力。 要能夠在銷售額增長、企業實力增長的同時，考慮自身的營銷能力是否也在同步增長。

7．分擔廠家售后服務工作。

四、合作頭一年的尾期需要把握好的關鍵步驟

合作尾期是指合同簽訂后頭一年的11～12個月。

在這一階段，廠商如果能夠做好以下步驟，將是雙方能夠在下一年繼續合作的關鍵。

（一）廠家的關鍵動作

1.嚴格執行年度中期的促銷活動獎勵。 廠家在中期多次操作的促銷活動，都是經銷商先出人力物力進行配合，活動結束后再核算銷量，進行獎勵兌現。因此，廠家應該嚴格內部管理，執行兌現，防止出現獎勵旁流。

2.嚴格執行年終完成銷售任務的返利。 廠家年終不兌現返利是經銷商們較為擔心的一個問題。作為廠家，如果從長期戰略的角度考慮區域市場的生存與經營，則必須與經銷商進行緊密合作，給予兌現年終返利則是一項必須執行的動作。

3.總結數據，合理制定未來年度的銷售任務。

4.廠家必須要樹立一個資源觀念，即把經銷商看成是一個市場，一個外部環境的稀缺資源。如何使其效益最大化是廠家應該努力的方向。

（二）經銷商的關鍵動作

1.與廠家形成戰略合作伙伴關系。在一個白酒產品的營銷過程中，市場中的廠家、經銷商、終端、產品、推廣等因素是永恒不變的。一個白酒產品要想營銷成功，都離不開其中的任何因素。 所以，廠商合作是市場的需要。經銷商應該結合自己的區域市場特征，從市場結構角度出發，考慮選擇幾家能夠長期穩定合作的供應廠家。

經銷商合同管理范文4

A公司為國內一家從事電子商務的大型互聯網企業，公司在美國納斯達克上市，上市前的IPO規模創下美國納斯達克IPO歷史上最大交易規模的紀錄。A公司的成功上市讓國內很多從事互聯網業務或正在從傳統業務向互聯網業務轉型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來說，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯網電商巨頭。而大部分國內科技公司曾經一度把互聯網業務重點聚集于網站設計層面或是IT系統后臺技術建設層面，而忽略了市場營銷層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來源于其營銷渠道的建設與管理，也就是其全國范圍內強大的經銷商體系。

本文從A公司營銷渠道建設這一角度出發，針對其全國經銷商系統的建設與管理問題，結合現有的傳統IT企業經銷商體系，找到A公司成功業務拓展的原因，并針對互聯網時代渠道建設與管理思想，為傳統IT企業的互聯網轉型提供一些初步的市場營銷解決方案。

【關鍵詞】整合營銷渠道建設合作伙伴管理系統區域包銷

一、緒論

（一）研究背景

自工業革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業時代的第一推動力，在移動互聯網高度發展的今天，各種移動應用大量涌現，而移動互聯網時代，科技企業更加注重規模化、個性化。在這一背景下，傳統IT企業面臨巨大的挑戰。A公司作為國內大型電子商務企業，其業務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯網金融、企業社交與協同平臺、企業云計算平臺等。目前，A公司的營收業務占比中，B2C業務占比最大，截止2016年，其各項業務占比如下：A公司在發展過程中，一直以服務中小企業、為中小企業提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產品則通過區域總分銷、省級經銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業合作伙伴經過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統企業建立網上銷售渠道，不僅為A公司的業務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業成為電商的過程從中獲得了經濟利益，而中小企業成為電商后，擴大其銷售網絡與銷售規模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經濟利益，A公司則創造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。

（二）研究目的和意義

本文以國內電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯網企業的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯網企業既要滿足規模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統IT企業在互聯網業務轉型中拓展思路，為構建互聯網業務的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯網業務拓展的問題

（一）A公司業務發展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業務發展初期，由于受到美國互聯網發展歷程的影響，A公司曾經一度把主要精力聚集于網站系統的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯網的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯網都不知道，更不要說通過互聯網進行商品交易。所以，電子商務網站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業，而企業的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯網業務，但是，也要通過傳統的多級經銷商體系進行業務拓展。2011年，A公司對網店的經營規則進行調整，并且升級了新的后臺管理系統，大改版包括網店商務直通車、經銷商客戶關系管理系統等。由于新的政策和系統的大升級改版，使得很多用戶無法適應，的業務也無法正常開展，結果，網商罷市了，經銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業用戶和經銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統的版本升級需要經過深思熟慮，改版前要做好用戶調研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩妥的改進方案。

（二）互聯網業務拓展中的問題分析

許多科技公司（包括現有互聯網企業）認為，互聯網的營銷方式主要依賴于網絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統營銷渠道的建設。產生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯網業務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯網公司的直接收入來源均為企業客戶，電子商務亦如此。因此，企業客戶的拓展就必須依靠經銷商、經銷商的力量，實現多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯網業務銷售的是服務，和傳統硬件商品不同，因此，互聯網業務不僅追求規模化，也追求個性化。如果不能在規模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設解決之道

（一）公司的渠道體系現狀

A公司的渠道體系分為區域包銷和分級經銷兩種模式，分別適用于不同的業務線。比如金融類業務，如金融租賃、第三方支付等業務，均采用區域包銷的政策，因為這類業務比較簡單，產品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區域按行業進行劃分，每個劃分好的區域只設置一個經銷商即可，比如湖南省商業零售行業、江蘇省金融行業等。而另一些業務，則采用分級經銷的模式，如電商、云計算、企業社交及協同平臺等業務。這類業務的特點是需要精細化服務，對經銷商的資質要求較高，經銷商不僅要定期參加A公司的業務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產品培訓以及處理各種技術問題。因此，每個大區設有區域服務中心，相當于區域總，每個省份再設置多個省級，比如，華東區有2個區域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮江、蘇錫常地區、蘇中地區、蘇北地區。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業務達成，則由省級經銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統提交工單，通過與用戶協商，在工單中選定一家區域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區域服務中心負責指導解決。

（二）互聯網企業營銷渠道建設思路

從A公司的渠道體系現狀不難看出，互聯網企業更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業的營銷渠道網絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發了一套專業的經銷商管理系統。經銷商通過該系統，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優秀經銷商的經驗分享，以及下載A公司為經銷商提供的官方產品資料和技術資料。互聯網產品有其自身的特點，對于服務類產品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經銷商的市場拓展能力，如網絡廣告營銷支持、經銷商市場費用支持等。對于一些資質優秀的經銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業務，又可云計算業務。A公司對于不同業績的經銷商還設置了多個經銷商稱號，如金牌經銷商、銀牌經銷商、銅牌經銷商，一旦業績達到相應的經銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經銷商做更多的業務拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結論與思考

作為國內互聯網公司巨頭A公司，在發展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯網科技企業在傳統業務發展遇到瓶頸時，企圖在互聯網領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經驗可以看出，無論是線上業務還是線下業務，都繞不開渠道建設問題。互聯網作為平臺產品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統的經銷商體系，因此，需要結合網絡營銷、分級經銷、區域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯網產品的經銷商，比起傳統渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統，為各級經銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統是提升經銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統的功能設計和配套的經銷商渠道政策制定需要聽取經銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經銷商，使整個互聯網業務推進有序進行。

參考文獻

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經銷商合同管理范文5

舉凡企業經營者大多知道，產品是企業的立身之本、銷售網絡則是企業的立命之本。品牌加網絡是當今企業成功的模式，企業只有在目標市場建立一個能夠覆蓋整個目標市場的銷售網絡，才能夠使產品銷售到整個目標市場上。

但是與此同時，現在還有許多企業不知道如何建立和管理銷售網絡。不少企業對營銷網絡缺乏認識，至今沒有建立完善的銷售網絡；也有企業雖然建立了銷售網絡，但是缺乏系統的管理；還有企業雖然已經有了網絡和管理，卻不知道如何推進。

有鑒于此，筆者認為有必要就這一問題與廣大同行交流，先闡述一下自己在這方面的觀點，起一個拋磚引玉的作用，以共勉、進步。 背景

一個企業在不同的市場開發階段，譬如：產品導入期、成長期、成熟期，就應該采取不同的網絡建設和管理決策，這是由于不同時期的銷售末端拉力不同、競品競爭力度和影響不同、市場開發規范程度和其緊迫程度不同、企業行業地位不同等因素決定。

浙江蘇泊爾炊具股份有限公司是蘇泊爾集團的主力成員企業之一，經過10余年的耕耘，已經培養和團結了一批具備相當銷售能力和忠誠度的經銷商客戶隊伍，在國內炊具行業享有“第一品牌”的聲譽，其主力產品“壓力鍋” 品類持續占有國內銷量第一的地位。市場已經進入一個穩定、持續發展的成熟階段。這些都是開展“深度分銷”的必要前提和市場特征。

故此，該公司領導層審時度勢，決定大力開展 “深度分銷”。筆者當時在該公司營銷中心總部擔任產品經理兼促銷經理，參與了其中的工作，茲梳理介紹。 統籌

整個“深度分銷”工作主要經過了4個戰術階段：計劃階段、貫徹階段、實施階段和監控階段。

1、計劃階段：思想統一，整合能量。

整個計劃階段的核心就是對“深度分銷”工作關鍵問題的界定。這些問題主要包括：

A、企業與經商商在深度分銷工作中的相互地位界定：

這里面實際包括了兩個問題：一是企業如何看待經銷商；二是企業和經銷商之間如何互動。

在“企業如何看待經銷商”的問題上，有相當一部分企業有兩種截然不同的做法：一種是“把經銷商當上帝”，因為是面對上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些個渠道寡頭不時的有不合理的要求，屢屢違規，把廠商之間的平等關系變成了不平等關系。這樣的例子比比皆是。另一種做法則截然相反，企業“把經銷商當工具”，有價值就重用，價值下降就扔掉，惟利是圖，無情無義，令合作的經銷商們寒心，雙方都談不上忠誠度，也就失去了市場的穩定、健康的發展。所以，蘇泊爾深度分銷計劃強調廠商之間形成一種“戰略合作伙伴關系”是一種比較合理的方式。（談到這個問題，這里順帶一個與本文主旨沒有直接關系，但同時更廣泛存在的問題，那就是“如何看待消費者”，兩種態度兩極分化的現象更嚴重，有時候消費者不僅沒有享受到大肆宣揚的“上帝”待遇，反而享受了諸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，時有見諸報章，令人氣憤。愚見以為面對消費者廠商都應該是“一個真誠、謙虛的傾聽者和專業、具有職業操守的顧問者”角色，而不是其它。將更有利于切實的提升管理品質和業務品質。當然必須聲明，這純屬個人見解，謹作為與廣大同行額外交流。）

只有形成合作伙伴關系，雙方根據合同相互支持、約束，通過鋪貨率、開戶率、配送力度、促銷執行效果、銷售獎勵、守區銷售、遵守價格規定出貨等指標，共同開發市場、管理市場，為對方負責，對違規操作者，責令更正，必要的時候，可以采取“亂世須用重典，矯枉難免過正”的策略，才能真正發揮一加一大于二的作用。

在“蘇泊爾深度分銷”工作中，這種合作關系進一步提升到戰略的高度，建立起“蘇泊爾戰略合作伙伴關系”，也就是說，這種合作關系必須符合雙方較長期的、重點的經營目標，包括經營內涵和贏利結構，具體內容參閱第三部分《附件》第二章“大經銷”及第三章“深分銷”3.6.的兩項內容。

B、深度分銷工作的核心作業時段：

深度分銷作為一種渠道建設手段，正如前面背景中所講的需要具備成熟的市場條件，在具體作業過程中更需要考慮競爭需求，選擇合適的作業時間，適應、增強而不是弱化、影響年度銷售計劃。所以，蘇泊爾“深度分銷”既是一個長期的工作要求，但主要是淡季銷售周期的重點工作任務。

C、大區與當地分公司在其中的職能角色：

在具體作業過程中，大區、當地分公司、經銷商在職能分工上如何協調，是決定“深度分銷”策略是否順利進行的關鍵。對廠家而言，主要是明確強調大區和當地分公司的職能。第三部分《附件》第四章之4.2.1.——4.2.4.已作說明，這里不作贅述。同時在其推進實施中，應給予相應的實施政策，并應全過程、數字化、標準化監控。

D、深化網絡時如何保障網絡的安全性：

很多企業都出現過，為了追求銷售量的增長，區域間相互“惡意竄貨和降價傾銷”的現象，原因就在于渠道流程長了或是寬了。深度分銷工作的一個核心手段就是補充區域總經銷商下的二級商或批發商，這就需要對推進過程中的網絡安全性予以關注。這種關注表現在3個方面，一是管理平臺：一個作為戰略合作伙伴的經銷商本身就是一個戰略業務單位SBU，根據地域區塊或終端網點又分為若干個子SBU，實行經銷權層級管理，這其中蘇泊爾大區經理需要做的是幫助戰略經銷商落實對于子SBU的廠家義務，并對網絡結構進行區域適度調配。二是合同管理：需要嚴格強化，監督項目指標。三是新增補充的區域分銷商要嚴格按照規定選擇。參見第三部分《附件》第三章“深分銷”之3.4.1.——3.4.4.。

E、深度分銷成果的市場體現：

蘇泊爾推行深度分銷的直接作用就是銷售量的增長，幫助銷量出現“扇貝型”增長，如圖所示：

這種扇貝型增長依賴于兩個新的銷量增長點：即既有終端建設的質量提升，借以提高市場競爭力；和深度分銷新增終端銷售網點，達到銷售網絡特別是原有比較薄弱區域的服務覆蓋密度提高所帶來的銷量。隨著這兩個增長點不斷的建設，銷量比重區域結構不斷調整，達成銷量呈現扇貝型的增長。參見第三部分《附件》第五章“密布終端”。

F、深度分銷工作的整體指導方針：

綜合上述問題的界定，為便于整個深度分銷工作的順利貫徹落實，經探討確立蘇泊爾深度分銷策略的作業方針：“大經銷，深分銷，團隊協作，密布終端”。

強調如下：“大經銷”的“大”字在這里決不是形容詞的“大”經銷商，而是作動詞解釋：“大力、強化”經銷網絡、“強化、提升”既有經銷商經銷區域的銷售價值。“深分銷”是本次渠道網絡再建設計劃的作業手段，“團隊協作”是本次作業順利開展的基礎，“密布終端”是計劃成效的基本體現。

2、貫徹階段：條理脈絡，傳達到位。

整個深度分銷計劃貫徹的質量好壞，是直接影響到計劃能否順利推動的關鍵。貫徹的核心就是計劃階段關鍵問題的認識統一。所以本次作業采用了多方面的貫徹手段，主要歸納為三方面：

A、會議貫徹：

會議統一在銷售人員最重視的季度營銷大會，“深度分銷計劃”作為一個專項內容貫徹。運用“指導方針”的橫幅等相關深度分銷計劃的會場布置助成品強化會議專項主題氛圍、運用幻燈片等視頻手段演示、營銷中心高層人員講解，等等方式充分傳達計劃思想。

B、材料貫徹：

為保證會議內容切實的傳達，特別是切實傳達到未曾到會的銷售人員和與之相關的零售主管等人員，保證計劃的實施質量，會議后統一制定《深度分銷計劃指導材料》，貫徹到相關人員。

C、查漏補缺：

營銷中心人員出差各地期間，將深度分銷作為一個專項內容，地區內查漏補缺，充分貫徹。

3、實施階段：萬事俱備，東風推進。

要保證深度分銷計劃取得實質性的進展，確立專項的深度分銷激勵政策是一個很重要的因素。我們講，任何一項工作都應該有的放矢，深度分銷計劃的推進措施同樣應該針對各項目環節設計：

A、針對既有終端網點和戰略合作經銷商：

針對既有終端覆蓋網點：可以設計售點氣氛（生動化、標準化）獎勵等。區域可以充分發揮能動性，如“開展終端陳列競賽”等等交互性溝通方式，讓直接影響終端陳列質量的導購員充分參與進來；總部可以推廣“標兵終端”和“終端標兵”，同時引入競爭機制，以單位面積優秀終端數量和大區總體優秀終端數量結合作出評估標準，設立戰略經銷商終端建設獎，同時對于負三名經銷商實行淡季獎勵負扣點，并且，要在企業內部報章上大篇幅宣傳，在營銷大會上交流。以此，正反結合強化終端建設。

針對戰略經銷商：按照經銷地域市場開發成熟程度分別計算評價系數，按照系數推行深度分銷開戶率（與當地零批客戶的成交率）、滲透率和鋪貨率獎勵，開戶率促使戰略經銷商補充和強化區域分銷商數量和質量，促進其配送力度；滲透率或鋪貨率直接反映出深度分銷的績效。加大專銷獎勵（少銷、不銷競品），促進經銷商和公司的蘇泊爾品牌“戰略合作伙伴”地位。

B、針對新增終端網點和二級商：

針對新增終端網點：可以專項嚴格專柜投放、設立全品項進貨獎勵等等，促進銷售意愿并保證必要水準。

針對二級商和其他戰略經銷商下屬分銷商：以提貨量獎勵為主，同時分公司協助積極配送和管理。

深度分銷計劃的“提貨量獎勵”的對象之所以定位在二級商，是因為二級商是決定深度分銷推進的紐帶，同時這種獎勵設計為按量定級的加成獎勵更能適應深度分銷要求。而針對新增經銷網點的全品項進貨獎勵則是對二級商提貨量獎勵的良好跟進消化措施。

實施階段內容在此只列框架，不細述，同時也非當時蘇泊爾深度分銷計劃實施措施的原味重現，因各行業、企業市場開發程度不同、產品特點不同、市場潛力不同，當時措施細化沒有借鑒的意義，本文旨在與廣大同行交流深度分銷的經驗。因該階段內容是深度分銷的至要環節，具有決定性作用（可以說措施決定態度，態度決定成效），故在此列出。

4、監控階段：綱清目楚，有條不紊。

必要的監控保證實施的通暢，監控應與實施階段的措施緊密結合，以確保深度分銷符合預算管理和市場預期目的。

A、監控內容主要是：

·各類獎勵原始數據的真實性；

·各類獎勵比重的合理性（譬如針對戰略經銷商的獎勵要遠遠大于針對既有終端覆蓋網點的獎勵），并適應該大區預算管理；

·深度分銷專項專柜投放的真實性；

·針對二級商開展的“提貨量獎勵”的提貨量時效有效性審核監督。等等。

B、監控過程實行大區和總部兩個層級監控，同時加大區域指導和抽檢。

C、監控階段得以落實的重要舉措就是實行獎懲措施：

要將深度分銷計劃與全體銷售人員利益掛鉤（特別是與其年終獎勵掛鉤），綜合深度分銷區域要求和監控數據，作為相應大區經理和分公司經理的年度重要考核指標，作為銷售主管的一般性考核指標。

因深度分銷監控環節的操作與其它領域的監控操作并沒有質的不同，這里不再細述。 附件　蘇泊爾深度分銷計劃指導材料

第一章　總則

1.1為強化蘇泊爾炊具的行業第一之地位，同時全面幫助經銷商完成年度銷售任務，公司決定全力推進“深度分銷”計劃。

1.2深度分銷的工作理念是：大經銷，深分銷，團隊協作，密布終端。并以此作為工作口號。

1.3深度分銷的核心內涵是：填補銷售網絡空隙，激發經銷商區域物流分銷潛力。

1.4深度分銷計劃重點推進時段：淡季結束前。它是公司強力鞏固市場占有率，根本上提升銷量的保證。淡季結束后應持續貫徹，進入常規建設和維護階段。

第二章　大經銷

2.1大經銷指的是：大經銷制。目標是：通過深度分銷計劃形成一張大經銷網。

2.2大經銷制尋求的不是大經銷商，而是蘇泊爾戰略經銷商。

2.2.1蘇泊爾戰略經銷商特點之一：適合。對蘇泊爾公司及品牌具備良好的認識和感情，信賴蘇泊爾，具備相當的忠誠度。

2.2.2蘇泊爾戰略經銷商特點之二：能力。在經銷和覆蓋生意領域，其競爭能力和方法顯而易見與其所承載的信用額度基本相符。

2.2.3蘇泊爾戰略經銷商特點之三：協調。在行業內，將蘇泊爾的生意至于優先發展的地位，對于公司各項政策措施能夠有效的貫徹，并符合雙方的利益，戰略一致性是經銷商和蘇泊爾共同發展的關鍵。

2.2.4蘇泊爾戰略經銷商特點之四：管理。深度分銷計劃最重要的是發掘目前蘇泊爾經銷商的區域覆蓋滲透能力，而不是另立爐灶，重開新火。是在經銷區域內目前經銷商滲透不到的銷售區域或終端網絡，通過補充分銷商，填補空隙，實現一個旺火的過程。使區域生意覆蓋更實，銷售網絡更密。這個過程不改變原有管理重心，即不改變原有經銷商的區域經銷地位。

2.3通過深度分銷建立的大經銷制，以利益驅動和經銷責任的杠桿，促成目前蘇泊爾卓越的經銷商和蘇泊爾的關系，更加緊密。形成一張功能側重、戰略合作的伙伴網。

第三章　深分銷

3.1深分銷即深度分銷，是建立大經銷制的核心手段。

3.2深度分銷的推動宗旨：深化拓展、建設基于戰略性客戶（經銷商）基礎上的分銷商網絡。

3.3深度分銷的地域推動：由城市市場向亞城市市場直至農村市場推進。

3.4深度分銷的工作手段：推進區域經銷商統一管理下的分銷商的尋求和建設工作。同時加強經銷商原有的生意覆蓋網絡的拓展和質量建設。

3.4.1 分銷商的選擇特點之一：適合。對蘇泊爾公司及品牌有一定的了解，信賴蘇泊爾，對參與蘇泊爾銷售有相當的愿望和信心。

3.4.2 分銷商的選擇特點之二：同域。應在經銷商的所屬經銷區域內選擇該經銷商的分銷商，不得跨區域尋求和選擇，以杜絕違規現象。

3.4.3 分銷商的選擇特點之三：區隔。分銷商的生意覆蓋網絡應是和歸口經銷商不重復，起到互補作用。重復的生意網絡，應由經銷商和分銷商根據最大利益分配原則協商解決，達成雙贏效果。

3.4.4 分銷商的選擇特點之四：協調。分銷商同樣應將蘇泊爾的生意至于優先發展的地位，對于公司各項政策措施能夠有效的貫徹，并符合三方的利益，戰略一致性是經銷商、分銷商和蘇泊爾共同發展的關鍵。

3.5深度分銷的工作目的是提高經銷商的生意覆蓋網絡密度，幫助經銷商完成銷售任務。既為經銷商開辟了更加廣闊的財源，同時有效緩解了年度銷售任務的壓力。

3.6推行深度分銷計劃，帶來蘇泊爾客戶（經銷商）新的角色定位和新的發展方向。

3.6.1蘇泊爾分銷儲運中心：經銷商是蘇泊爾向分銷商、零售商、批發商提供蘇泊爾產品和服務的首要供應商。經銷商不僅從自己的生意覆蓋網絡享受利潤，同時因為單獨提供有價值的產品和服務（產品儲運和信用等），可以從其客戶（分銷商、零售商、批發商）那里賺取合理的利潤。

3.6.2蘇泊爾覆蓋服務供應商：經銷商提供蘇泊爾主體終端覆蓋，其本身的覆蓋空隙通過深度分銷原則和方式填補、提高。在其約定經銷區域內，享有選擇和調整分銷渠道的權利，同時擔負管理、維護等義務。

第四章　團隊協作

4.1實現深度分銷的大經銷制管理和運作，全面提升蘇泊爾炊具品牌、產品以及服務的市場競爭力，達成了這種戰略性共識，還需要整個運作大團隊協調動作，合理分工，相互配合。模解如圖：

4.2通過深度分銷團隊協作模解基本圖，我們可以輕易獲得各協作層面的本身作業重心和跟進輔助的銜接協作層面。

4.2.1大區經理的作業重心是幫助經銷商建設分銷網絡管理平臺，填補其本身生意覆蓋網絡空隙，完成深度分銷體系，保證大區銷量。跟進輔助者為各對應區域分公司或商務處。

4.2.2經銷商的作業重心是通過與分銷商的覆蓋網絡互補，提升經銷區域的銷售能力，并在其中為分銷商解決和分公司或商務處之間的產品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務等方面的協調工作。跟進輔助者為相應大區經理。具體操作者是各分公司或商務處的相應職能人員。

4.2.3分銷商的職能重心是在經銷商的銷售網絡覆蓋的基礎上提供其生意覆蓋，與經銷商共同組成一張大經銷網。其具體溝通對象為各分公司或商務處。

4.2.4分公司或商務處的作業重心是協助大區經理處理與經銷商之間的具體分銷事務，其直接作業對象是各分銷商：對接產品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務等方面的具體事務。

4.2.5營銷中心總部在其中擔負了各個作業層面之間的利益協調、廠部和市場之間的物流協調，最終推動全國范圍內深度分銷計劃的全面推進，完成大經銷制的建設。

第五章　密布終端

5.1深度分銷計劃的本質：覆蓋服務體系。

5.2終端覆蓋是經銷商和分銷商提供的服務，也是深度分銷計劃最終的呈現，為消費者提供的是消費的信息和消費的便利。

5.3深度分銷的成果鑒定就是：以覆蓋終端為基數，以覆蓋方法和結果為衡量方法。

5.3.1深度分銷計劃應在約定經銷權利區域的覆蓋空隙區域或空隙點上提升終端覆蓋率。

5.3.2深度分銷計劃不僅追求經銷區域終端覆蓋率的提高，同時要求提高原有覆蓋終端的質量。

第六章　解釋

經銷商合同管理范文6

一、 車輛管理服務

支撐企業內部車輛管理，提供新能源汽車統一調度、統一管理等全方位、全過程一站式服務，實現購租車輛、內部車輛全口徑接入平臺，構建可視化監控、智能化預警的車輛精準調度管理體系，實現車輛的調度管理、位置監控、行程回溯與數據分析。

1.工作控制臺首頁。含全國首頁、省級首頁、市級首頁、單車頁（資產統計、收支統計、運營車輛統計、實時數據、車輛位置、車輛預警、軌跡回放等）。統計分析功能能夠實時展示運營車輛的基礎信息，監控企業車輛車況、使用率等；車輛資產與收支統計實現從最初車輛采購到日常使用的用車、運行、保養、維護、處置與報廢的車輛運營全生命過程的管理。

2.車輛業務管理。含項目管理，合同管理，收付款管理、驗收管理等審批流過程性管理。業務信息管理、資源服務中心功能的建設，使車輛租購等傳統線下業務納入系統化管理，促進資產類業務規范化管理，通過租售業務的運營監控手段，降低企業管車的成本，提升車輛管理的效率。

3.車輛信息管理。含車輛基本信息、車型庫信息等；

4.資源服務中心。含供應商管理、商品展示、訂單查看；

5.預警信息管理。含年檢提醒、車輛續租提醒、超速提醒、違章提醒、回款提醒、維保提醒、保險提醒等功能，對車輛年檢、續租、超速、違章、回款、維修和保險等業務提前進行預警提醒，保障用車安全、資金及時回籠，高效提升車輛出行業務的完成。

二、 虛擬網約服務

約車平臺針對企業車輛調度提出虛擬網約的概念，將企業自有車輛或外部租賃公司車輛納入平臺，按照網約車運營模式，為企業用車提供服務，支持車輛申用、調度、派車、歸隊的用車全流程線上流轉。同時約車平臺聚合的社會運力資源能夠有效緩解企業自有車輛運力不足等問題，打通企業自有車輛與社會車輛調度壁壘，實現資源共享。

1、車輛入駐。將企業內部公務車、生產車或外部租賃公司車輛檔案信息錄入平臺，包括：車輛基本信息、車齡信息、車輛行駛里程、車輛年檢休息、車輛保險流程、車輛保養記錄信息等。

2、車輛配置。根據各企業用車范圍將入駐車輛進行分配，指定用車單位、部門或個人，已分配車輛的企業用戶只能使用分配范圍內的車輛。

3、司機配置。擁有司機班的企業需要將司機信息納入平臺，并按照企業管理要求確定是否將司機與車輛綁定。綁定情況下，調度車輛無法更換司機，非綁定情況下，可以為調度車輛指定司機。

4、車輛調度。企業員工提出用車申請后，由調度員根據車輛忙閑情況為員工派車，派單模式分手動派單、自動派單。手動派單時由調度員統一調派，自動派單時派單策略涉及車況、司機等評價信息。

5、計費管理。根據企業實際要求，針對不同企業、不同車型設置不同的計費規則，包括排班計費、里程計費、時長計費及免計費等。

6、運營管理。針對企業虛擬運營車輛，可維護車輛的上下線狀態，查詢司機狀態（如出勤情況、派單情況），查詢車輛調度狀態（如待派車、派車中、已歸隊等）。

三、 購租修一體化服務

約車平臺通過與屬地內車輛經銷商、租賃商、維修商溝通，獲取大客戶優惠，通過平臺聚合電動汽車銷售、租賃、維修資源，為企業客戶提供調購、租、修一體化服務。

1、車輛采購申請：企業車輛采購主要包括企業公務車和工程車的采購，車輛采購前申請人須線上提交車輛采購申請，填寫申請信息，包括：車輛采購部門、負責人、聯系電話、車輛采購數量、采購的車款車型、車輛采購預估費用、車輛采購理由等。

2、車輛采購審批：車輛采購申請提交后，省公司相關審批人負責車輛采購信息確認，申請單的審批，在審核通過以后，申請人可在移動端查看審批后的購車訂單。

3、在線選車購車：企業內部的購車申請審批后，購車申請人可依據所在公司的購車需求在平臺上查看選擇車款車型，可線上驗車，也可去實體店驗車，確定購車意向后，提交購車意向訂單，在線簽訂購車合同。同時可在線預約到店提車或者送車上門服務的時間。平臺將訂單分派經銷商后，經銷商按照預約的要求提前備好車輛，等待企業用戶取車或者送車上門。

4、車輛維修保養：企業車輛的維修保養包括企業自有工程用車和公務用車的維修保養，各企業針對內部車輛的維修保養提交申請，經內部相關審批人審核后，在平臺選購維保服務，由電動汽車公司將訂單分發給屬地門店，為企業內部車輛維修保養提供專屬的大客戶服務。

四、 駕駛服務管理

為解決企業司機不足問題，平臺為企業客戶提供駕駛服務或兼職駕駛員管理功能。