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第一篇：全面預算管理實施途徑分析

摘要：

企業財務管理中最重要的內容就是全面預算。要想企業財務管理效率得到更大提升，就一定要提高企業財務的全面預算管理能力。目前我國全面預算度不夠，存在收支不平衡，編制不科學和控制力不強的諸多問題，本文從積極轉變理念，確定管理目標等方面提出了改進舉措，以促進企業財務管理水平提升。

關鍵詞：

企業 全面預算 途徑

在企業財務管理中，全面預算管理是不可或缺的內容之一，要想讓財務管理效率提升就一定要加強全面預算實施的水平力。就目前而言，我國一些企業的全面預算存在很多問題，比如說全面預算意識不強，收入和之處不平等，編制不科學等等。也正因為如此，所以企業必須在實際全面預算工作進行的基礎之上形成一個完善，系統的全面預算管理制度。只有這樣才能使全面預算和企業文化有機融合，才能更好的提高全面預算管理的執行力度，使企業的全面預算能力大大提升，使企業獲得更多的利潤和價值。

一、全面預算實施存在問題分析

(一)全面預算實施的計劃水平有待提升

由于企業原有的陳舊制度和傳統的財務管理方式，使整個企業的財務管理不能夠發生結構上的根本變革，導致企業在實際的全面預算體系構建中存在非常大的缺失。尤其是在一些中小企業，很多分管財務的部門領導在開展工作的理念方面還沒有進行徹底的科學化轉變。所以，在全面預算過程中，大部分的估算都主要依賴于有關工作人員的主觀判斷，比如說用以往的數據來進行編制，這樣的編制所導致的結果就是數據不夠真實，客觀，而這也就直接導致了全面預算實施產生不利影響。

(二)全面預算實施的執行體系有待完善

企業財務管理的追求目標就是預算收支平衡，只要達成這個目標，就意味著企業的資金獲得了合理的運用，而且也說明了企業管理具有相當的科學性。有些企業為了一味的追求全面預算編制的平衡，就在具體的實踐中進行人為的調整，比如說用擴大支出和減少收入的方式對企業的全面預算內容進行調整。這樣，全面預算的賬面表現出來的是平衡，但在實際上卻讓企業的預算數據失去真實性。這樣企業在年終的全面預算值和實際的財務數據有很大不同，也會導致全面預算實施不力，這樣以來，全面預算的嚴肅性和權威性就受到嚴重的挑戰。

(三)全面預算實施過程控制需進一步優化

全面預算體系的構建是以企業發展而逐步完善的，是具有剛性特質的財經體系。只有嚴格執行全面預算內容，才能達到預期成效。但是在全面預算實施中，極易出現控制失靈，造成控制成效缺失。從特定角度來看，一些企業所設定的全面預算部署流于形式，難以真正起到作用。為了在資金利用中更具便利性，對預算內容進行隨意修改，造成資金流向出現不良變化，對預算科目進行合并，對預算內容進行縮減，這些都將造成全面預算實施數據失真，全面預算預期效果難以實現。同時，由于企業在規模擴展中具有一定盲目性，造成發展項目失控，進而使全面預算方案不斷調整，這一情況時企業語段剛性受到影響，使全面預算實施中受到不利影響，執行效果欠佳。

(四)信息化水平有待提升

隨著信息化建設的不斷加快，在全面預算的管理執行中同樣需要引入信息化機制，這也是當前全面預算管理的嶄新發展方向。但是在不少企業，預算專業人員確實，在崗人員經驗不足，這些都造成企業的全面預算管理中信息化水平不高，與會計信息化建設的總體目標出現脫節。在實際工作中，有些企業在設備購進中具有盲目性，有些設備資源長期閑置，財務人員信息素質偏低，在電算化發展實施方面能力不足。如果上述問題不加以解決，就會造成全面預算管理中的消極影響因素增加，對全面預算管理執行造成不利影響。

二、全面預算實施提升對策分析

(一)積極轉變理念，確定管理目標

當前，企業建立科學規范的全面預算體系已經勢在必行。與國外同行業相比，國內在全面預算管理和體系建設中還有很大完善空間。以發展需求為基礎，在全面預算體系設計中，應當從三個方面進行：管理決策、組織構架、執行監督。管理決策針對整體全面預算的制定和實施確定發展方向，建立鮮明的發展指導政策，為下層執行提供便利條件和明確引導。組織構架則針對全面預算的編制、調整、實施等層面進行管理。執行監督則需要以指導方針作為實施基礎，對全面預算實施過程中的控制結果進行追蹤反饋。在制定科學的全面預算目標過程中，需要對新技術、新方向有統一認識，并進行深入探討分析，與國家發展政策保持協調體制，對具體全面預算目標實施分解，根據企業不同發展時期，制定出相應的全面預算計劃，并區分長期和短期任務。需要注意的是，由于企業業務性質差異，因此不能對企業的全面預算模式簡單模仿或照搬，而是應當根據自身發展特色進行全面預算管理，制定出與企業發展相配套的全面預算編制，在執行步驟、執行內容中做出清晰界定，對執行過程進行動態監督監控，以保證執行理想的效果。

(二)完善架構體系，強化管理執行

1.保證全面預算實施監測質量

全面預算實施需要動態監督監管，以保證執行質量，但是由于主觀因素干擾，在全面預算監督中會出現人為因素干預，如果這些問題不能得到有效解決，就會造成嚴重的執行后果。有效監測的實施，能夠使全面預算實施具有更為嚴密的保障。全面預算實施數據必須精準，依照制定標準實施，以此作為企業健康發展的保障。一旦操作中發生問題，監測層能夠對管理層及時上報，以積極采取解決措施。實施全面預算監測，最終目的在于實現企業經濟收益最大化，因此，如果支出項目不在全面預算計劃內，就應當嚴格控制其資金流向，并形成書面記錄進行歸檔。

2.考評全面預算結果精確化

在企業的全面預算管理中，其銜接性較為明顯，除對全面預算實施情況進行檢測，還需要構建起完善的監測指標，并對監測質量進行科學評價。以精細化考核為出發點，實現內部人員平等管理。在考核內容的編制中，不但涵蓋全面預算實施性質、執行流程等，同時還需要體現管理層決策的可行性。無論激勵還是約束機制的建立和實施，最終目的都是以企業的良性發展和收益最大化為目標的。

(三)創新管理理念，強調過程監管

1.建立正確的全面預算管理理念

全面預算管理向來不具備固定模式，在實際操作中逐步形成了不同全面預算模式，總體而言有長期、臨時、動態、概率、零基五個編制模式。全面預算管理不但需要科學的制定作為基礎，同時也需要對管理理念進行更新。因此，全面預算管理人員需要與時俱進，對全面預算實施有更為科學的認識。理解企業中全面預算管理的重要性和戰略作用。對自身職責有清晰認識，能夠在工作中發揮固有優勢，對企業文化表示認同，從而實現企業戰略的全面發展，促使戰略目標早日實現。

2.提升全面預算管理意識

全面預算管理人員需要進一步強化全面預算意識，在管理中突出系統優勢，使全面預算管理發揮戰略性指導作用。在全面預算管理中要以人為本，實現多元化發展價值。全面預算工作人員應當對全面預算管理的核心價值有科學認識，在全面預算數據方面實現量化管理，以數字反應全面預算實施變化。全面預算管理不能介入個人主觀臆斷，需要雙項溝通中實現有效的全面預算信息流通。對于全面預算目標要客觀看待，全面預算審批需要嚴格的審核流程，在全面預算管理中體現出人性化特點，從而保證全面預算體系的科學發展和應用。

(四)在管理現狀基礎上強化技術支撐

信息技術的引入，促使企業會計環境發生了明顯變化。因此，在全面預算管理中，需要與企業會計之間實現動態互動，以其階段特征制定相應的發展策略，在會計體系的建設中要做到條塊相間，并與條式管理為主，實現用戶層的多元化管理，突出管理時效性。譬如以縱向維度為例，能夠形成一體化會計聯動模式。從橫向角度而言，能夠實現會計業務的有機整合。從立體維度考慮，則能夠實現內部業務的有序銜接。在保證基礎工作成效的前提下，積極引入信息化發展模式，在重點業務上尋求切入點，優化業務流程，縮短業務周期，實現小步快走的嶄新模式，促使企業會計向信息化方向發展。

三、結束語

在企業中全面預算體系是財務工作的重中之重，也是提升企業整體管理效率的關鍵點。企業要想各個環節都能夠正常運轉，必須有良好的全面預算管理體系做支撐。所以從這個方面來看，全面預算體系的建立對于企業各項業務的發展有跟重大的意義。因此，只有立足企業戰略發展目標而編制的內容全面，科學，規范的合理化全面預算體系，才能強化企業的財務管理水平，為企業可持續發展奠定堅實基礎。

作者：錢立軍 單位：南京中北(集團)股份有限公司

參考文獻：

[1]張艷.企業財務管理存在的問題及對策[J].財經界,2012(01).

[2]柳惠林，仝云麗.企業做好全面財務管理工作的探討[J].商,2014(11).

第二篇：企業內部控制全面預算管理應用研究

摘要：

全面預算管理作為企業內部控制的核心部位，對企業的高效管理、長足發展具有非常重要的意義。本文根據淺析兩者之間的關系、發現分析現存的問題，以提出相應的實施策略，希望對企業戰略目標實現提供一定幫助。

關鍵詞：

全面預算管理 內部控制

企業內部控制是現代企業管理的重要手段。內部控制有效與否，直接關系到一個企業的興衰成敗，因此企業必需充分重視內部控制。而全面預算管理是一種行之有效的管理控制方法，是企業制定的內部控制目標能否實現的有力措施之一。只有實行雙向融合全面預算管理和內部控制，才能提高國內外的競爭力，提高資源有效運用率，規避不必要的投資風險，最終實現戰略目標。

一、全面預算管理與內部控制的關系

內部控制是企業董事會、監事會、經理和全體員工施行的，并針對實現控制目標的過程。企業單位要實行內部控制，重點應當在組織結構及職責分工、授權批準、會計記錄、資產保護、職工素質、預算控制和報告制度等重要環節組織實施。可以看出預算控制是內部控制的一個重要方面。

1.全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，兩者目標一致。

全面預算管理寓于企業內部控制之中，是全過程、全方位及全員參與的預算管理，其主要內容可以涵蓋單位經營活動的全過程，包括籌資、融資、采購、生產等等諸多方面。而這些方面涉及企業所有的業務活動，從而突出其核心地位的優勢作用。另一方面，內部控制改善了委托制中行政性太強、監控弱化等弊端，避免了人的短期行為，保證人的行為選擇有利于企業的戰略目標；而全面預算管理的目標是戰略目標的年度化、經營目標的具體化，其明確了投資者、經理人與員工之間的權利與義務，調動全體員工的積極參與性，可知兩者的目標具有一致性。

2.內部控制通過全面預算管理的發揮來落實。

企業組織實施內部控制的幾個重要環節相互銜接，形成企業的管理控制網絡。從管理學原理上看，內部控制遵循著決策、計劃、組織、控制、執行等，而全面預算管理的流程包括預算的編制、執行、調整、考核等，因此兩者在組織流程上是共通的。全面預算管理將企業的各項管理工作聯系起來，貫穿于每個內部控制環節之中，可以規劃企業發展、協調各個部門、考核激勵員工，實現了資金與信息的集成。因此內部控制必然要通過全面預算來實現其價值性。

二、全面預算管理在企業內部控制應用中存在的問題

1.多數企業忽視內部控制的其他環節，以全面預算管理代替內部控制。

在內部控制中幾個組織環節是相互關聯、相輔相成的，組織機構及職責分工為內部控制的基礎，授權批準、會計記錄、資產保護、預算控制等涉及企業綜合業務是內部控制的關鍵，各個環節缺一不可、構成一個完整的體系。但是在實際運營中，多數企業忽視其他環節的設計與建設，以預算代替內部控制進行企業的綜合管理和分析，協調行政、財務、生產、工會等各個部門，使得內部控制形同虛設，全面預算管理難以掌控全局，最終影響著企業的正常有序運行。

2.企業全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。

在預算之初，多數都鼓動部門員工積極參與，對預算資料進行多方面搜集考證。然而在對執行和控制環節時，卻縮小涉及范圍。實際工作時經常發生資金亂用、投資隨意調動的情況，造成預算指標與執行的結果出現較大偏差。在預算執行時，企業又僅將預算值與具體實施情況進行簡單的對比，也沒有對差異進行深入剖析解釋，難以確定預算值差異產生的原因，從而無法把預算與企業實際經營情況進行有效地結合、運用及調整。在預算考核時也缺少健全的監督機制。預算管理實際上是一個系統，其中的編制、執行、調整和考核都應給予重視，忽略其中任何一個環節都會對預算的發揮產生影響。

3.全面預算管理缺乏一定的組織機構。

多數企業通過高層經理人制定預算指標，以財務部作為組織機構進行編制預算的草案，具體組織、監督預算執行情況和日常預算管理工作。但是由于預算不僅僅只涉及財務，還需要掌握近幾年銷售狀況、生產車間的出庫數量周期等等，也需要結合具體的市場分析，否則易導致企業在經營過程中無法通過對比實際業務活動。從這方面看，預算的機構需要容納多層次、多專業的人員，改變單一的狀況，避免預算偏離企業的實際。

三、全面預算管理在企業內部控制應用策略的分析

企業實行全面預算管理和有效的內部控制制度，有助于促進企業拓展生產，提高經濟效益。我們必須重視二者之間的關系，針對存在的問題進行分析研究，共同促進企業的成長。

1.融合預算管理與內部控制體系。

預算管理在內部控制的核心地位，決定了內部控制體系在設計中必須將二者結合，形成一套完整的融合體系。一方面，在建立和完善企業內部控制制度時，把企業所有經濟活動均納入內部控制制度之中，明確規定處理各類經濟業務操作流程，清楚各方的責任、權利和利益。另一方面，建立一套切實可行的預算管理制度體系，將之融入到內部控制體系之中，使整個管理體系發揮最大功能。企業也只有通過二者的融合，才能優化資源配置，提高資金使用效率，從而提高企業經濟效益。

2.健全全面預算管理自身循環體系。

為實現企業的戰略目標，全面預算流程以四個方面進行開展，但又相互銜接、相輔相成。預算的編制是預算管理的起點，是對預算的事前控制，企業應當建立和完善預算編制制度，以確保預算編制依據的合理性、程序的適當性、方法的科學性，避免預算指標過高或者過低。預算執行和考核是企業對經濟活動的事中、事后監督控制過程。預算執行時應本著“量入為出”和超過預算原則上不予以支付。在企業將預算指標進行分解后，應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。在考核后的指標若與企業的實際市場發展不符，向主管領導進行匯報、開會進行調整，使預算制度成為一個良好的自身循環體系，才能在企業內部控制中充分發揮作用。

3.完善預算管理的組織機構模型。

企業應用預算管理時需要建立全面的預算組織機構，不僅容納財務部成員，也要外延到市場營銷、生產車間、行政部等等諸多員工，使預算在編制開始時可以廣納意見、符合企業實際發展的具體狀況。預算機構的建立可以寓于內部控制的機構之中，將每一個控制點的任務落實到每一個管理模塊的職能上，并落實到負責各模塊的責任人員，使流程設計和組織設計達到有效的結合。

作者：徐靜靜 單位：石河子大學經濟與管理學院

參考文獻：

[1]陳留平，劉通，黃嬌嬌.基于全面預算管理的企業內部控制研究[J].會計之友,2011(3):96-97.

[2]李光輝.論全面預算管理在上市公司內部控制中的應用[J].中國證券期貨,2013(7):59-61.

[3]林曦.企業內部控制中全面預算管理運用探析[J].北方經貿,2013(2):65-66.

[4]孫平.試論全面預算管理在企業內部控制中的重要作用[J].企業改革與管理,2015(3):147-148.

第三篇：制造型企業全面預算管理探討

摘要：

企業要在激烈的市場競爭中生存并發展，除了外延式增長外，內涵式發展也很重要。全面預算管理作為企業內部控制的高效管理方法，在現代企業中的實施和推行都具有非常重要的意義。本文從制造型企業預算的編制、預算執行管理兩大部分內容加以剖析，明確了全面預算的實施方法，探討了預算在企業經營過程中的閉環式管理思路，幫助管理者梳理精細化的管理流程，有效的提升企業運營管控水平，加強企業的規范化管理，促進企業持續健康發展。

關鍵詞：

制造型 企業預算編制 預算執行管理

全面預算管理作為現代企業普遍推行并行之有效的一種經營管理工具，在經營管控工作中起著指揮棒的作用。但經常聽到部分管理層談起預算時，說的最多的就是“預算做的不準”、“預算與實際脫節”等等，筆者認為類似對預算管理的理解是存在誤區的。以下將從預算編制、預算執行兩個方面對制造型企業的全面預算管理進行探討。第一部分預算編制

一、預算的編制需要基于年度經營目標的指引

預算不是憑空而來，編制預算也不是玩數字游戲，而是一個系統工程。首先企業應制訂遠期的戰略目標，再將戰略目標分解成清晰的年度經營策略，并在此引導下全面梳理、合理制定年度重點業務推進方案和重點工作實施計劃。源于以上基礎，預算的編制自然有據可依，預算的可行性、可追溯性、可考核性這些預算管理過程中的問題自然迎刃而解。

二、預算是梳理未來重點工作計劃和配置管理資源后的數據化結果

對企業而言，預算就是一個全盤經營策略直接指引下編制形成的全年經營預測的量化結果，它和年度經營策略密切組合形成企業的年度商業計劃。預算編制不是簡單的數據收集和整理，而是一個過程。是在合理的戰略規劃和清晰的年度經營策略指引下，各業務系統及管理部門全面梳理、制定預算年度重點工作計劃，并按計劃將管理資源合理配置后將預計達成的年度經營目標數據化的過程。預算的數據目標能否實現，關鍵在于預算執行過程中各項管理資源是否配置到位、后期工作的推進是否按計劃在執行。所以對預算不能達成時，更多應從主觀方面核查工作不到位之處，而不應該簡單將其歸結于“預算做得不準”。在制造型企業預算的內容一般由業務預算、財務預算和專項預算組成。其中業務預算主要是由業務部門負責編制的各種經營預算，如銷售預算、采購預算、產品生產成本預算等；財務預算是由財務部門負責編制的反映公司預算期內經營成果以及價值指標的預算，如經營損益預算、現金流量預算等；專項預算則是由相關職能部門負責編制的各項重大專項工作預算，如項目投資、人力成本、研發支出等方面的預算。

三、制造型企業全面預算編制思路

(一)制造型企業預算編制部門

制造型企業預算編制范圍涵蓋各部門，一般由總經理主持，財務部門承頭，其他各部門全程參與編制。大型企業也會組建專門的預算管理委員會。

(二)制造型企業預算編制流程

1.銷售預算編制作為起點銷售部門以明年的達成目標為依據，完成銷售預算編制。

2.成本費用預算及專項預算的編制各職能部門根據今年費用的執行情況，及明年的年度經營策略，完成各部門費用預算。為保障明年經營目標的達成，各項資源的合理配置也尤為重要。如人力成本、產品生產成本、項目投資等專項預算，就是為完成該項工作的任務分解。

3.預算數據的審核及財務預算的編制財務部收集提交的業務和專項預算后，審核預算數據的準確性及合理性，據此編制資產負債表、利潤表及現金流量表等財務預算。

4.總經理簽批，并上報董事會進行最終審批預算交公司總經理審閱，并通過預算溝通會，總經理組織各部門對預算細節進行探討，如需調整需按流程重新進行梳理，達成共識后完成定稿，并上報董事會進行最終審批。

(三)制造型企業預算編制的方法

企業可以根據預算項目特點不同而選擇采用固定預算、彈性預算、零基預算等預算編制方法。固定預算適用于未來固定不變或變化較小的預算項目，如折舊、攤銷、人員固定工資等預算；彈性預算適用于隨業務量變化而改變的預算項目，如銷售收入、產品變動成本等；零基預算適用于編制無歷史參考數據或編制依據發生重大變化的預算項目，這類事項只能從零開始考慮編制預算，如新增投資項目預算、全新業務收支預算等。

第二部分

預算執行管理完成預算編制后，接下來需要做的就是預算執行管理。預算執行管理應分為以下五個部分內容：

一、預算管理考核的組織機構和相應的工作機制的形成。

(一)在總經理的全面領導下，企業應指定經營信息高度集中、考核激勵剛性執行的部門，對預算的執行情況數據進行收集、對比及分析，輸出考核結果。一般大中制造型企業由運營管控部門來負責該項工作內容，財務部門及其他相關部門提供經營業績原始數據。

(二)預算管理的核心不是管理目標，而是一種過程控制。預算目標一旦設定后，各部門應根據目標制定的重點工作任務，具體進行實施。預算管理部門對其實施流程及完成節點進行經營監控，并反饋給公司管理層，管理層對工作推動不力造成的預算偏差應及時進行糾正。

二、預算責任制指標的分解和考核方案的確認

(一)在編制全年預算時，編制部門需將部分預算內容細分到月。如產銷存預算、毛利預算及費用預算等均需細化，以便于在過程監控中判定公司經營損益的預算進度是否正常。

(二)預算編制完成后，考核部門需要對預算指標進行層層分解。根據可控性和相關性原則，制訂出各層級承接的KPI指標，為績效考核提供了一定的量化依據。

(三)根據預算編制結果，考核部門輸出總經理年度考核責任書，依據各層級的KPI指標，制訂各部門(體系)的內部考核方案。年終無論企業整體目標達成好壞，都必須按照內部責任制指標的完成情況進行考核激勵，以體現效率及公平。

三、實現預算的過程化管理

(一)建立經營信息收集的通暢渠道。企業應指定相關部門為經營數據的提供者，保障信息能及時、準確、精練的傳遞到經營業績考評部門。經營分析應從業務角度揭示指標達成率及指標達成不佳的原因，并進行經營風險預警。

(二)關注重點指標的完成情況。對于制造型企業的經營管控來說，應聚焦在兩大類核心業績指標上：一是收入及利潤等盈利指標，其中成本管控指標又是重中之重。但值得注意的是，成本管控不只是生產部門的事情，而應是企業全員參與的長期奮斗目標，企業的整個經營鏈條都是成本產生的載體，成本控制的主體應以企業員工作為落腳點，通過對原材料價格的控制及工藝改良來實現成本優化目標。二是應收賬款和存貨等流動資產風險指標，因為這兩個指標的控制水平將直接影響到企業現金流，日常可通過對應收賬款和存貨周轉率指標加以監控。上述指標完成好壞直接反映出企業銷售業務拓展能力、產品盈利能力、大額費用使用效率、應收賬款的控制、不良存貨的處置及預防等多維度的經營管控績效。

(三)回顧重點工作的推進情況。對重點工作節點的完成情況，績效考評部門須進行專項檢查，通過專題討論從業務角度深挖重點工作完成不到位之處，并明確責任人限期、限標準加以改進。

四、預算執行過程中的調整

預算的調整應分為兩種情況，一種情況是因為外部客觀環境發生較大變化，或企業對預算年度的經營情況預判存在較大偏差，需要調整預算。調整流程為相關部門將調整申請上報預算委員會，并需通過董事會簽批生效；另外一種情況為突發情況或特殊任務而發生臨時性項目支出，相應部門負責人簽字后，還須報請企業預算委員會和董事會特批。

五、預算執行結果考核

應將過程考核與年度考評相結合，過程考核是在具體執行過程中按責任制分解指標，或按經營過程中的重點工作推進要求，多角度、多形式進行過程考核激勵。如內部工作進度完成情況通報、正負激勵、年度中間人事調整等；年度考評則是在年終時對全年經營指標完成情況進行盤點，評價經營目標的達成情況，直接與被考核對象年終獎、股權等相關福利掛鉤，并與被考核對象的續聘或任免掛鉤。總之制造型企業的預算編制與實施是一個全員共同參與的長期過程，這需要企業管理者具有先進的生產經營理念，能充分的運用全面預算管理這種閉環式管理工具，有效的提升企業經營管控水平，以促進企業經濟持續健康的發展。

作者：聶穎 單位：重慶凱瑞電動汽車系統有限公司

參考文獻：

[1]龍治芬.淺析企業預算管理問題及對策[J].財會學習,2015(08)：42-44.

第四篇：全面預算管理若干問題探討

摘要：

全面預算管理工作是財務管理工作的重要內容之一，其應用開始與上個世紀九十年代左右。全面預算管理工作有利于提高企業財務管理水平，為企業的發展提供重要的導向作用，較多的企業通過開展全面預算管理工作獲得了成功的經驗，但是在工作中仍然存在著較多的問題，阻礙了全面預算管理工作的發揮。全面預算管理工作中存在的若干問題成為企業關注的問題之一，本文將對全面預算管理工作的應用重要性進行闡述，并提出優化全面預算管理工作的措施。

關鍵詞：

全面預算 問題 對策 分析

一、全面預算管理工作對企業的重要性

全面預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動和制度安排。它是進行全方位和系統性財務管理的重要手段，是一種綜合性管理系統。全面管理工作包含了企業的經營活動、財務活動和投資活動等等，對企業的各類活動進行全程控制，同時還需要全體人員上下的共同參與和重視。全面預算管理工作對企業的發展具有重要影響。

(一)全面預算管理有助于企業實施戰略管理

在當今的社會經濟發展背景下，企業實施戰略管理可以為未來的發展指明方向。企業的戰略目標是為了實現長遠發展和長期經濟利益而制定的，具有全局性和長遠性，是企業實施的全體部署，具有前瞻性。戰略實施需要各個部門和每個員工的執行，而全面預算管理可以將戰略的首要問題和基礎性問題進行必要的分解，可以將戰略從組織維度和時間維度上進行細化，從而將戰略目標落實到具體的工作中，進而將長期戰略轉化為各個部門和各個員工的短期目標，將戰略目標具體化，使得戰略目標更加清晰明確，提高戰略的可操作性。因此，全面預算管理有助于企業實施戰略管理。

(二)全面預算管理有助于資源的優化配置

經濟學中的十大原理之一就是資源的稀缺性，企業在開展日常經濟活動和管理活動時需要將有限的資源進行配置，以便達到資源的優化配置，提高資源的利用效率，從而達到降低成本提高經濟效益的目的。企業實施全面預算管理，可以對各個部門的具體工作進行財務預算，以便可以根據不同部門的業務性質來配置資源，避免各個部門為搶奪資源而產生利益摩擦。同時企業可以根據不同項目的發展階段和實施進程來制定不同的財務預算，以便項目得以順利開展。全面預算管理工作對資源的配置具有導向作用，可以將資源進行統籌安排，提高企業的管理水平。

(三)全面預算管理工作為績效考核

提供必要的依據隨著現代企業制度應用越來越廣泛，企業所有者和經營者分離。在這樣的分權管理體制中，企業要向獲得經濟效益，要想提高員工的工作效率，提高企業的組織管理水平，就要在經營期間對各個管理者和管理員工進行全面的考核和業績評價工作。業績評價和績效考核工作需要以全面預算管理內容為依據，制定科學合理的績效考核指標，將預算進行量化處理，從而作為績效考核的重要評價指標，為績效考核工作提供客觀依據和基本尺度。全面預算管理工作為業績考核工作提供了一個標準，也為員工開展日常工作提供了導向標尺，有利于激勵員工，為員工發展指明了方向。

二、企業優化全面預算管理工作的措施

(一)要堅持企業戰略對全面預算工作的引導

企業在開展全面預算管理工作時要堅持企業戰略對其的引導作用，要保證戰略計劃和預算目標之間的統一。企業戰略計劃是企業資源優化配置的方向和目標，全面預算工作是戰略在財務方面的具體反映，預算目標的設立和制定需要以企業的戰略計劃為基礎，預算工作要將抽象的戰略目標進行分解和細化，保證戰略目標的可操作性。其次，全面預算管理工作要樹立業務意識，要對企業的價值鏈和業務鏈進行深度融合，可以通過科學合理開展全面預算管理工作來統籌管理資源，統籌配置資源，并不斷提高資源的利用效率，明確資源的使用情況和使用方向。

(二)企業要根據實際情況來優化預算管理方式

企業要根據經濟發展的要求和企業的實際經營情況來選擇預算管理方式，要對預算管理工作進行及時必要的調整，靈活選擇預算方式，要不斷改進全面預算編制方法。企業可以全面充分考慮滾動預算法、零基預算法和作業成本法的優缺點，并根據企業的實際要求來選擇具體的預算方式，以便對預算工作的內容和范圍進行必要的調整優化。企業在對待不同的業務時要實行區別對待，可以分析項目要素的業務成本，明確成本的實際歸屬，并要對成本構成進行仔細的分析，企業要有優化成本機構，降低非系統性成本的意識，以便實現企業預算編制的精細化發展，提高企業的經濟效益。

(三)企業要重視內控工作的重要性

企業在開展全面預算管理工作時要重視內控工作的重要性，內控工作的質量直接影響到企業預算管理工作的實施效果。企業要積極提高內控工作中的預算控制水平，要提高預算控制與其他類內控工作間的協調性，以便對預算管理工作實行全面監督。企業可以將預算控制與授權審批控制工作相結合，明確審批流程，保證預算執行工作的嚴肅性和規范性。其次，企業要將預算管理控制手段與其他類的內控手段進行整合，要重視內控鏈條中的每個環節，要保證全面預算管理工作的效率和嚴肅性，要加強對預算管理工作的監督，加強對預算執行情況的分析，提高全面預算和內部控制工作之間的協調和統一，企業可以尋求風險管控系統內的預算控制與其他風險管理工具的整合，進而提高全面預算管理水平。

作者：馮健 單位：四川石油管理局重慶公共事務管理中心

參考文獻：

[1]佟成生，潘飛，吳俊.企業預算管理的功能：決策，抑或控制？[J].會計研究，2011，5.

[2]王斌，潘愛香.預算編制、預算寬余、預算文化：基于戰略管理工具視角[J].財政研究，2009，2.

第五篇：企業全面預算管理思考

【摘要】

企業的全面預算管理是企業預算管理中一種較為新型的管理模式，其主要是通過業務、資金和信息的結合，以及適度的分權、授權、評價等，對資源進行合理的分配，從而大大提升企業的價值和科學發展。本文就企業全面預算管理中存在的問題提出了針對性舉措，希望能給讀者以借鑒。

【關鍵詞】

企業全面預算 預算管理 管理 策略

一、前言

我國企業自引入全面預算管理以來，在實踐上和理論都取得了很大的進步，但在發展過程中也遇到了一定的問題，本為就是從概念入手，闡述了全面預算的基本內容，對于問題的解決提出了舉措，希冀給我國的企業帶來更深入的思考和應用。

二、企業全面預算管理的概念及重要性

（一）基本概念

其基本概念就是：通過企業的預算的確定和實現來實現是企業營運目標實現的過程。企業的全面預算管理主要包含了預算編制、執行、調整和獎懲等幾個重點環節。全面預算管理不僅僅可以實現縱向的整合和交流，還可以在個人與部門之間進行有效的整合，同時預算的執行必須在內部建立起一套行之有效的規章制度。也就是說，整體和局部之間要形成一種契約精神，對于這種以財務為中心的企業組織構架，必須根據經濟效益來確定具體目標，同時結合市場因素，對經營目標、理念、決策等進行約束和說明。

（二）加強企業全面預算管理的重要性

加強企業全面預算管理可以牢牢的跟住產權制度變革后經濟市場的發展大勢，目前經濟體制改革決定了企業的多元化方向發展的趨勢，作為經營者，如果想獲得更大的利潤，就必須加強全面預算管理，來控制企業的資源配置、資金流和物流，提高經營效益。加強企業全面預算管理還可以有效的提高會計信息質效，從而使企業的各項預算基本能夠保持平衡的狀態，并互相制約，這樣不僅可以減低盲目性和隨意性，提高合理性，而且還可以非常有效的減小會計信息中失真信息的分量，還可以對下一階段中可能出現的資產負債情況進行比較精確的預測，從而為企業的財務管理提供比較有效的依據。

三、企業全面預算管理的主要內容

企業全面預算管理包括四個方面的內容，即編制預算、執行預算、預算調控和預算考評。

四、全面預算管理存在的問題

（一）企業的組織結構不夠完善

一般來說，企業要全面落實全面預算管理需要兩個部門：一是預算決策部門，二是預算的執行部門，前者根據企業的發展規劃，科學的設定預算的目標，拿出決策；后者需要管理委員會來管理監督整個組織的執行。其對應的部門需要設置對應的職能機構和部門或從有關的部門分離出來，但在實際工作生活中，有的企業是假分離，實際并沒有設置對應的職能部門，比如很多企業就缺少預算管理執行委員會，由于設置的不科學和不合理，以致董事會對整體資源整合的力度不大，另外，在機構設置上，還有交叉重疊等不合理現象，此外在機構設置上還存在設置不合理的現象，比如在執行預算過程中，對于預算執行和監督常常會出現空白或交叉現象，造成預算管理效率的低下。

（二）預算目標與戰略脫節

企業全面預算管理的目的就是為了實現組織目標的管理、成本的控制和企業的管理，提高企業營運的利潤，但在工作實踐中，企業預算管理在目標設置以及執行上，與組織的發展有著很大的矛盾，矛盾主要體現在兩個方面，一個是全面預算管理在前，對于企業的戰略目標考慮肯定不夠周全，預算目標總是或高或低的出現在目標設定的周圍，常常偏移實際發展情況；另一個是，在執行預算過程中，一些偏差沒有得到及時有效的糾正，預算執行的結果就出現了不同，偏移原來設定的目標范疇。另外兩者在目標上也有偏差，全面預算管理主要為了實現成本控制管理，而戰略發展目標是激勵組織里的成員努力工作的重要原因。所以也導致了沖突較大。

（三）設計執行效率低下

預算制定后，執行就是關鍵的環節，這里面就涉及到一系列的管理問題。目前，我國市場經驗的不足和主體的不健全，導致預算管理缺乏有效引導，以至于出現預算指標過于寬，預算目標過于松等問題，本文所指的效率低下主要指企業在進行預算管理時，對于指標的設定不執行嚴格規定，如果光靠主觀上的判斷和評價，肯定或低或高的影響到預算的執行。有的單位在執行預算編制前，沒有進行協同和溝通，各個機構和部門之間，上下級之間，對于未來財務和資源沒有進行有效的多方協調，有的也僅僅站在本部門的角度，甚至是按照老經驗辦事，勢必嚴重影響整個企業資源的利用，顯然與全面管理是不一致的。

（四）沒有有力的激勵考核機制

執行預算需要整個組織和內部的成員相互配合，必須嚴格按照預算進行協調和安排工作，也就是說，需要適時的對預算進行及時有效的獎懲激勵。但在實際工作中，都是按照布置任務來布置執行預算，沒有有力有效的激勵機制，導致大家執行沒有積極性和主動性，以致執行的力度的欠缺和執行方法的僵硬，還有執行預算的不到位。所以在全面預算管理過程中，積極性和主動性是需要調動的，否則就會變成一種簡單的執行，而沒有有效反饋。

（五）信息化水平比較低

在信息化高度發展的今天，信息技術已經滲透到各個專業的方方面面，并被稱為第四次工業革命，成為市場競爭的主力軍。對于企業的全面預算同樣如此，但從工作實踐來看，還缺乏相應的信息管理機制和系統，導致信息的不及時和不對稱。一個是信息系統構建不完全。

五、解決預算管理問題的具體策略

一是提高預算管理人員的專業水平。全面預算管理人員的水平直接決定了預算的水平，所以作為企業必須高度重視這個群體專業水平的提高，必須采取“送出去”和“請進來”等辦法加強預算管理人員的水平的提升，此外還要十分重視“借雞生蛋”,將社會上一些優秀的人才為我所用，加強人才的引進，比如可以將一些高級管理人才請進來參與預算的編制、考評以及培訓工作。二是打牢基礎提升基礎管理水平。工作實踐告訴我們，提升管理水平可以從以下幾個方面著手：一是嚴格內部管理機制。比如內部相應的獎勵機制，懲處機制等等，這些制度是保證，只有固化制度，員工才能為之去奮斗。二是建立基礎預算信息。在進行編制預算時，常常會用到方方面面的信息，企業要完善對基礎信息的收集、溝通和協調機制，促進全面預算管理水平的不斷提升。三是建立完善的組織構架。成立由專門的審計部門、財務部門和預算管理部門組成的監控機構，以人力資源部門為主導，預算管理部門配合的考評機構。四是選擇適合企業自身科學的預算編制的指導思想和方法，并保持相對穩定，切記勿朝令夕改，人云亦云。三是以戰略為導向構建管理體系。作為一個企業的領導層，必須要清醒地認識到戰略管理的特征，一是其具備動態性。內部環境的變化必然會導致戰略目標的調整變化，所以實際工作中，必須根據實際情況調整戰略目標，根據企業業績調整企業管理舉措。二是具有過程與結果控制相結合的特征，兩者相互作用，有時互為因果。三是其具備個性化。人的因素、文化的因素有時會決定體系設計，建立與企業戰略管理發展相關的文化氛圍，對實現全過程控制非常有效。四是建立數據共享的信息系統。就是企業要根據全面預算情況將整個系統劃分為各個子系統，可以區分為：現金預算、財務報表預算、生產預算、產品成本預算、預算對比與分析等等，該系統的建立有助于企業更快更高效的處理和分析數據，對于預算調整有著極大的價值，甚至可以做到實時控制。五是提升預算考核的重要性和嚴肅性。建立完善合理科學的考核標準和系統，綜合實施貨幣與非貨幣等激勵措施進行考核，預算考核最終關鍵點在于落實激勵結果，形成長期有效的良性機制達到預算管控的動態平衡。

六、結束語

從以上不難看出，現代企業管理離不開全面預算管理，作為其管理的核心內容，不僅僅是其內部控制一種有效的管理方法，應用于各個企業，而且還能幫助企業更加健康穩定的發展，更加快速的發展，最終實現發展戰略。

作者：董潤 單位：云南鐵投恒維實業發展有限公司

參考文獻

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[2]梁昊.企業實現全面預算管理問題的探討[J].市場觀察，2015，11.

[3]章美花.淺談全面預算管理在企業成本控制中的作用[J].財稅月刊，2015，15.

[4]武紅萍.企業實行全面預算管理存在的問題及對策探討[J].財經界，2015，22.

第六篇：全面預算管理企業運用探討

摘要：

全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略和目標的管理機制。良好的預算體制能夠給企業帶來諸多好處。因此，深入分析全面預算在企業中的應用有很大的現實意義。

關鍵詞：

全面預算管理 運用 控制

一、全面預算管理概述

全面預算又稱總預算，是關于企業一定時期內(一般不超過一年)經營、財務等各個方面的總體預算，是把企業全部經濟活動的總體計劃，用數量、金額和表格等形式反映出來的一系列文件。全面預算包括業務方面的預算、財務方面的預算以及專門決策預算。業務預算。業務預算即生產經營預算，是對企業計劃期間的日常的基本生產經營活動作出的規劃，與企業生產經營的各個環節緊密相關，是全面預算最基本的內容，包括材料采購預算、生產預算、銷售預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、期末存貨預算、期間費用預算等。專門決策預算。專門決策預算是針對企業不經常發生的業務或者活動作出的預算安排。主要包括股權投資預算和固定資產投資預算、無形資產投資預算等。其中固定資產投資預算包括固定資產的購置、更新、改擴建等都必須在事先編制的投資項目可行性研究報告基礎上預算，具體反映資金的籌措方式、投資的規模以時間等。財務預算。財務預算主要包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表，是反映預算期間內企業的現金收支、經營成果和財務狀況的預算。財務預算可以說是企業各種類型的預算匯總，各種業務預算和專門決策預算最終都要以貨幣形式反映在財務預算當中。因此，財務預算也反映了企業各項經營業務和專門決策預算的整體計劃。

二、企業在全面預算管理中的問題

(一)預算編制不夠合理

大多數企業在編制預算時使用的方法單一，依據的數據較為原始，尤其是費用方面的預算，通常是在前一年或者以往的基礎上稍微進行調整，不能很好地結合企業生產經營的相關環境，其預算結果缺乏必要的準確性與有效性，以至于企業的預算缺乏合理的標準以及相關尺度。這樣編制出的預算難以有效發揮對企業生產經營的指導作用。另外，全面預算大多是由企業的財務部門負責編制的，有可能過于強調財務指標和數據，而忽視了企業具體業務過程中的實際情況和問題，編制出的預算不能與企業的業務很好地融合，會導致預算實際執行起來的困難。

(二)缺乏合理的預算考核體系

全面預算管理的有效實施離不開企業的業績評價和績效考核。就預算考核制度來說，大多企業中沒有形成健全的預算考核制度和體系。主要有以下問題：考核指標陳舊，大多數企業只注重成本利潤指標而忽略了企業本身的品牌等具有重要意義的非財務指標；二是對考核的結果未能有效落實配套的獎懲政策，從而，各部門和相關人員缺乏積極主動性。

(三)預算執行和控制力不夠

首先，國有企業在觀念上對預算的執行重視程度不夠。實行全面預算管理的國有企業大都有自己的全面預算編制體系和方法，每年會花大量人力、物力、財力在預算的編制上，對全面預算的編制很重視。然而，對于預算的執行，國有企業并沒有給予足夠的重視。往往是預算編制完成后就不再關注預算是否得到執行、執行是否不到位，僅在預算期結束時檢查實際的結果。其次，預算沒有很好的落實到責任人。責任的不明確是導致預算執行不力的重要原因。最后，在預算執行過程中，國有企業應對其保持良好的控制，定期做出企業預算的分析報告，這樣才能有效地考察實際數和預算數的偏差如何。

三、全面預算的關鍵要點及控制策略

(一)做好全面預算管理的基礎工作，提高預算精度

1.在機構設置上成立預算管理委員會，公司總經理為主任，成員由總經理辦公會的其他成員和獨立的外部董事組成，下設全面預算管理辦公室。

2.在制度上根據企業制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》、《固定資產管理辦法》等，明確各級機構職能，對各單位的職責權限進行劃分，對預算的編制、修訂、調整、管控等作出相應的規定。

3.修訂全面預算管理標準化制度、流程和規范，對各部門業務流程進行規范，進一步明確和細化采購、生產、銷售等各項業務的部門職責，理順各交叉業務的銜接流程，修訂自制零部件的標準成本，完善配套件成本核算規范和標準。

4.在信息化方面，實施ERP財務模塊的二次開發和運用，優化信息化平臺，實現成本管理、全面預算、財務核算的信息共享自動化程度，提高會計數據歸集效率。

5.在全公司范圍內開展對標管理、精益成本管理、成本領先活動，對標行業內先進水平，學習先進的管理方法、管理理念，對各項業務標準進行修正，特別是在制造部門、物流部門，按工序、崗位、投入等逐項對標，找出差異原因，提出改進的對策。

6.逐步探索以“劃小核算單元”為抓手，促進精益財務的價值創造。規范核算單元管控指標的計算標準，統計核算口徑，增強數據的可驗證性；適當修改現有會計核算體系，對部分會計科目進行統計項目的適當補充，實現劃小核算單元臺賬與會計核算賬務體系的平滑對接。

(二)注重全面預算過程控制，提高實施的有效性

1.在全面預算的編制實施過程中，公司預算采用“二上二下、自上而下、自下而上、上下結合”的編制流程，堅持以業務預算驅動資金和財務預算的原則，加強產業研究和市場預測，加強各業務部門之間的溝通，避免過去那種討價還價、為預算而預算的通病，形成企業年度的業務和財務指標。在具體的預算編制過程中，公司應按照本企業的特性，把業務劃分為各個板塊，模擬事業部的形式，分別進行財務預算，形成各板塊的利潤表。

2.在成本費用管理中按照其性態區分固定成本和變動成本，創造性地提出管理科目的概念，把業務部門的各項業務與財務核算科目進行一一對應，使業務與財務之間實現了無縫鏈接，不僅各職能部門對自己的費用能時時管控，也避免了過去那種財務不管業務，業務不管費用的情況，將企業各種資源合理利用起來。

3.在預算的執行過程中將指標層層分解，從橫向和縱向落實到各個環節，形成全方位的全面預算執行責任體系，各職能部門的一切生產經營活動都圍繞著預算目標來組織實施；更加注重對各項業務的過程控制，對年初預算的重大項目進行事前策劃、事中追蹤、事后評審。

4.在月末、季末、年末，經營、財務部門對上期預算執行情況進行匯總、分析，形成內部管理報告，向總經理辦公會匯報，并對次月生產經營情況進行預計，對預算執行有偏差的部門，通過內部管理報告進行指導，要求其在規定時間內分析原因，提出整改對策，并對整改后的效果進行追蹤，提高了各部門在預算管理工作中的主動性，實現了預算管理工作的閉環；當遇到市場環境、國家政策發生重大變化的時候，預算辦公室組織對預算進行調整，重新制定目標。

(三)通過ERP、SAP等管理軟件實現全面預算信息化

通過ERP(企業資源管理系統)、sap(企業生產運營數據管理系統)、edp(電子數據系統)等管理軟件的運用，將幾個系統融合起來，能夠提高企業運營的協調性，實現企業對市場以及周圍環境的靈敏反應。一方面，實現全面預算信息化管理之后，可以將所有數據集中存放到數據庫之中，定期更新數據內容，運用自動數據處理模塊，提升工作效率，提高數據精確程度，從而提高預算的精確度。另一方面，通過先進的信息化系統，將各類分析公式及模型集中到系統當中，通過信息系統強大的數據分析功能，將全面預算中繁瑣的數據分析過程簡單化，高校快捷地完成信息分析。

(四)體現崗位價值，調動預算人員積極性

預算辦公室對各部門預算執行情況每月進行嚴格考核，績效工資與月度主要財務指標預算達成情況進行掛鉤，充分發揮預算的激勵和約束作用，員工的責任感得到了加強，激發員工工作熱情。公司在財務部單獨設立機構，指派業務能力強的專人負責全面預算工作，在工資薪酬考核上給予傾斜；定期安排業務培訓，提高管理工具的運用能力和對相關業務的了解；在實際工作中，預算人員也必須時常與各業務部門交流、學習，對其他部門遇到的問題進行指導。在全面預算管理工作中，各個企業都有適合本企業實際的工作方法，筆者結合自己的一些經驗，拋磚引玉，希望能學習到其他兄弟企業的先進經驗，以提升自己的工作質量。

作者：王亞蘭 單位：北方夜視科技集團有限公司

第七篇：企業推行全面預算管理思考

【摘要】

2012年3月，國資委主任在“中央企業全面開展管理提升活動視頻會”上提出，要將全面預算管理作為本次管理提升活動的一個重點內容，要把加快推進和不斷改進全面預算管理作為一項重要任務來抓。結合相關要求，對“什么是全面預算管理”、“標桿央企全面預算管理的實踐和成效”及“企業如何推行全面預算管理”等問題進行了思考和研究。

【關鍵詞】

全面 預算管理 資源配置 信息化建設

一、什么是全面預算管理

全面預算管理是以企業戰略為導向，以資源配置為核心，充分運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。

（一）以戰略為導向

全面預算是戰略實施的工具和機制，通過對戰略目標的量化分解，編制滾動規劃和年度預算，使戰略落地并不斷驗證和改進，預算執行過程成為戰略目標的實現過程。企業要從戰略規劃、機構設置、流程改造、權限責任優化、運行分析監測到考核評價等進行全過程的頂層設計和優化。

（二）以資源配置為核心

全面預算管理對企業資源進行平衡安排，避免資源低效，同時多維度監控投入產出情況，實現戰略成本控制。企業要強化價值導向，堅持成本費用定額與責任管理，堅持效益水平作為投資項目取舍依據，并將預算執行主體的價值創造水平作為考核評價的主要內容。

（三）以現代網絡與信息技術為載體

需要企業業務系統、資金管理系統、人力資源系統、會計信息核算系統和資源計劃系統（ERP）等系統實現互聯互通，滿足預算執行的在線分析檢測與及時反饋，多方面信息和多層次信息高度融合與集成。

（四）“五大預算聯動”的綜合管理系統

全面預算管理是全員參與（包括各部門、各單位）、涵蓋企業經濟活動全方位（各專業領域、各生產要素）、貫穿企業經濟活動全過程（各階段、各環節）的系統工程，是融業務預算、資本預算、資金預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。其中經營預算是指企業日常發生的各項活動預算，包括生產、銷售、收入、成本、費用等，一般為固定周期，它是整個預算體系的核心；資本預算是針對項目編制的，周期長、跨部門，在考慮貨幣時間價值的基礎上，評估項目整個周期內的投入產出，它是針對獨立項目進行預算控制的有力手段；資金預算是為了保障公司生產發展，以最優的資金成本為目的，制定的資金獲取和使用方案。薪酬預算是根據公司戰略目標、經營計劃和承受力，針對人工成本開支進行的權衡和取舍；財務預算是其他各類預算在財務報表上的統籌、平衡、優化匯總集中體現。需要企業各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（五）推動發展方式轉變

企業的發展一般經歷兩個重要階段，第一個階段的發展主要通過外延式粗放型發展和重組兼并來實現規模的擴張，當發展到一定程度，必然要求提升管理，向內涵式集約型發展轉變。正如著名管理學家戴維•奧利說的，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。全面預算管理將是企業實現內涵式增長、構建核心競爭力，確保戰略落地的重要途徑。

二、標桿央企全面預算管理的實踐和成效

通過對中國五礦、兵器裝備集團、中國聯通和中國建筑等4家企業推行全面預算管理的經驗進行研究，對其主要做法和主要成效總結了三個亮點：

（一）主要做法

一是高定位。第一、全面預算管理作為戰略導向。像五礦集團在轉型前以貿易為主要業務，因此其預算管理的重點和導向在優化盈利模式和增強市場運作上，而隨著其戰略轉型的深入，生產企業成為五礦集團的核心，其預算管理的重點就轉移到成本控制，價格優勢和產銷聯動布局上。這是五礦集團做強做優的關鍵所在。第二、全面預算管理作為管控核心。像兵器裝備集團，其在2011年底產業涉及軍品、汽車、摩托車、核電、太陽能、光電等多個領域，下轄上市公司11家，員工19萬元，總資產近3000億，管控范圍大、層級多、鏈條長。全面預算管理在其內部管控上處于絕對核心地位，串聯起戰略管理、業務管理、投資管理、財務管理、風險管理、業績管理等各個方面，大大提升了其管理水平。第三、全面預算管理作為“一把手”工程。五礦集團和兵裝集團的預算委員會主任均由集團總經理親自擔任，每年的預算工作均由集團總經理親自部署。對成員企業來說，其公司總經理通過考核任務書落實預算，并定期接受集團總經理辦公會的戰略質詢。二是強管控。第一、集中管控。在管理體系上，五礦集團始終堅持強化總部管理，形成了以戰略為導向、有效協同配合的強勢總部管控體系。其全面預算管理的核心是資金預算，構建起資源“通過集團總部統一籌集，通過全面預算統一配置，通過財務公司統一結算”的管理模式。第二、統一組織。在預算組織結構上，中國聯通建立了全面預算管理統一平臺，除設立預算委員會和預算辦公室之外，在辦公室下設了各專業組，包括市場組、投資組、運維組、信息組、運維組、考核組、人力組，發揮其整體協調作用，強化各專業組之前的橫向協同、前后聯動，保證了預算的問題在預算辦公室解決。三是細管理。第一、制度完善。五礦集團、兵裝集團均屬于多主業協同發展的集團企業，其預算管理建立了十分完善的制度體系。像五礦集團以全面預算管理制度為綱，根據戰略發展目標分別建立了貿易企業指引、生產企業指引、金融企業指引、地產企業指引，做到了分類管控，實現了“企業發展到哪里，預算就管控到哪里”的目標。像兵裝集團，其預算管理制度除綱領性的管理辦法外，還包括編制、過程監控、評價考核等三大類18個預算管理制度，支撐其分類預算管理、全面預算管理的模式。第二、工具先進。優秀的全面預算管理離不開先進的工具。像兵裝集團建立了預算管理模型庫，包括了銷售業務模型、成本模型、人力模型、資產模型等各重要方面，這為其全面預算管理提供了新的動力。像中國聯通，投入巨資建立了大ERP系統，將業務與財務一體化集成，基于集團建立了“一本賬一套表”的財務信息透視體系。通過先進工具的使用，上述央企集團均做到了對預算指標2015年第12期中旬刊（總第609期）時代金融TimesFinanceNO.12，2015（CumulativetyNO.609）的及時預警，每個月形成管理報告供領導參考。

（二）主要成效

一是深化戰略轉型。以戰略為導向的全面預算管理將有效推動企業戰略發展。像五礦集團始終堅持“預算跟著戰略走”這一根本出發點，始終圍繞集團轉型發展目標，統籌配置資源，推動企業從單一貿易公司向具有國際競爭力的企業集團成功轉型。像兵裝集團實施“622”戰略以來，全面預算主題配合戰略不斷深化而做出及時調整，在戰略第一步求發展階段，全面預算管理通過業務與財務的融合，確保戰略落地，支撐集團高速發展，在戰略第二步提升競爭力階段，全面預算管理通過集中配置資源，支持了集團主導產業和戰略新興產業發展。二是規避市場風險。當前世界經濟處于不穩定階段，市場風險大。全面預算管理在嚴峻的行業環境和市場形勢下能發揮突出作用。第一、強化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于戰略的全面預算管理，像五礦集團，通過全面預算管理，透過財務診斷生產，壓縮了可控管理費用20%，推進成本降低5%。第二、強化投資管理。五礦集團在投資預算管理中從緊控制投資預算，平衡企業財務風險，堅持五不投，即不符合發展戰略和規劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的不投、投資回報低于行業平均水平的不投、資金來源未落實的不投。基于這一原則，五礦集團成功并購OZ礦業公司，兩年半內獲得70億凈利潤和123億現金流的良好回報，同時在競爭對手提價后，果斷放棄以63億加元收購加拿大EQUINOX銅業公司的項目。第三、強化市場預判。像五礦集團，通過緊盯預算執行進度，在低于預算時，針對市場反應及時調整策略；在高于預算時，通過搶抓小行情，應對市場機遇。三是提升企業績效。實施全面預算管理，企業是直接的受益者。像五礦集團2005-2011年國有資產保值增值率年均達124%以上，凈資產收益率年均達23%以上，提前兩年實現了“五年打造一個新五礦”的目標，同時資產負債率穩步下降近10個百分點。“十一五”期間，其連續五年在國資委業績考核中獲“A”級，并連續兩個任期考核為“A”級。兵裝集團從1999年的利潤總額虧損17.9億元發展到2011年利潤總額實現82.2億元，并連續三年在國資委業績考核中獲“A”級。中國建筑八年中七次在國資委業績考核中獲“A”級，兩次獲三年任期考核優秀企業。實踐證明，凡是預算做的好的單位，戰略通常都制定的好、執行的好，發展的就越快，發展質量就越高，兩者緊密聯系、高度統一。

三、推行全面預算管理的建議

全面預算管理對企業未來的發展意義深遠；它是管理上的一場變革，同時也是一次機遇，能為企業建立起強大的競爭優勢。基于上述重要性，對公司推行全面預算管理提出幾點建議。

（一）建議從戰略層面明確全面預算管理的“抓手”地位要全員，特別是領導層統一思想認識，明確全面預算管理作為戰略落地的“抓手”地位。對全面預算管理的組織體系、責任權限、工作流程、工作內容與質量標準等進行深入研究；公司各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（二）重構預算組織體系，完善頂層設計全面預算管理是“一把手”工程，推行全面預算管理，需要與之相適應的頂層設計。一是整合相關部門職能，設立全面預算日常管理機構。二是要強化集團總部的統領和總控作用，建立縱向貫通集團內各成員企業和橫向貫通跨各預算職能部門協同聯動的工作機制，明確分工，落實責任，共同推進，實現各類預算的充分融合。三是優化各專業委員會職責，財務預算、薪酬預算、投資預算和業績考核由預算管理委員會負責。在預算管理委員會內形成跨職能部門的預算協同聯動工作機制，明確分工，落實責任，實現各類專業預算的充分融合。

（三）推進戰略量化及預算考核體系建設，形成“戰略—規劃—預算—考核”逐層傳導、有效控制的管理鏈條和價值鏈條集團發展戰略、業務規劃、年度預算、業績考核應當形成統一的體系和完整循環。發展戰略是指導企業長期經營的方向、方針、路線和指導原則；業務規劃是發展戰略在中長期內各業務單元的實施綱要，主要包括規劃目標、戰略舉措、資源配置、保障措施；年度預算是業務規劃在當年量化成果的具體體現，通過詳細的指標體系推進圖表示業務規劃的預期成果；業績考核是落實年度預算的重要保障手段。（四）推動戰略成本管理成本管理是全面預算管理工作的重要內容，也是全面預算管理成敗的關鍵。在全面預算管理工作中，戰略分解目標一旦確定，企業所有的資源都要緊緊圍繞各業務單元的關鍵性指標，在收入約束下進行配置。通過強化定額和對標管理，明確制定成本費用控制標準，落實成本費用管理責任，積極推動各預算單位通過集中招標采購、改進生產流程、降低可控費用以及技術創新等措施，努力實現降本增效。

（五）制定全面預算實施綱要全面預算實施綱要的推行意義重大，它既是一份責任分解書，更是一份決心書。作為全面預算管理實施的長期指導大綱，其內容包括全面預算管理的原則，范圍，組織職責，實施的整體方案，具體推進時間表，相關配套管理制度，預算指標體系等，上述內容橫向上涵蓋了各個部門，縱向上貫穿了戰略、策略、預算、考核整個鏈條。

（六）大力推進財務信息化建設從集團集中管控的角度出發，一是構建全面預算管理信息系統，覆蓋營銷、人力、財務等全部重點業務、連接各級子企業、體現戰略的分解。二是加強預算信息化系統集成，要將公司各子系統通過ERP項目實現一體化整合和互聯互通，打造企業資源集成管理平臺。三是實現預算在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，做到事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。實施全面預算管理，將對企業現有的管控模式、管理格局、利益格局帶來深刻的變革，不能一蹴而就。需要公司主要領導高度重視，各職能部門統一思想，協同推進，用3-5年的時間方可初見成效。

作者：石志彬 單位：中國南方航空集團公司財務部

參考文獻

[1]趙春明：企業戰略管理-理論與實踐（第二版）-人民出版社，2009.3.

[2]中央企業管理提升活動領導小組：全面預算管理輔導手冊-北京教育出版社，2012.5.

[3]張偉立:加強企業全面預算管理的若干思考.商場現代化，2007.4.

第八篇：全面預算管理實施誤區及對策

【摘要】

全面預算作為一種有效的管理方式，對企業是有利的，但目前很多企業對全面預算管理的認識存在一些誤區，導致全面預算管理實施效果不佳。因此，本文全面分析了多數企業全面預算管理存在的誤區，并針對每個誤區提出了相應的解決方案，為未來企業實施全面預算管理提供一些建議。

【關鍵詞】

全面 預算管理 誤區 戰略導向

近年來，經學術界多方研究討論得出，全面預算管理是一種最有效的管理方法之一，對企業意義重大，是值得多數企業采用的管理方法。隨著我國經濟的逐步發展，越來越多的企業也開始實施全面預算管理，全面預算管理也越來越重要。全面預算管理是一種科學的管理方法，不僅能夠促進企業管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業是大有裨益的。然而我們通過多方了解實行全面預算的企業會發現，大部分企業的全面預算管理實行并不順利或者是未達到想要的效果。進一步深入研究發現，很多企業在全面預算管理實施前就已經存在一些誤區，導致整個全面預算方向偏離，不能使全面預算發揮其應有的作用。那么，研究企業在實行全面預算管理時究竟存在哪些誤區是很有必要的，這將決定了企業未來實施全面預算管理時方向是否正確，從而決定了實施效果。

一、全面預算管理實施誤區

1、對全面預算內涵認識不夠

全面預算是一個科學的管理方法，但很多企業對于全面預算都并沒有深入的了解，還以為全面預算僅僅只是做一個預算，然后流于形式，沒有嚴格按照預算執行，最后導致預算失敗。這時很多管理者就會抱怨全面預算并沒有什么用，放棄執行。其實，歸根到底是因為很多公司管理者對全面預算的內涵認識不夠。還有一些公司管理者認為全面預算既浪費時間又浪費精力，公司花費很多功夫最后還可能作用不大，成功率很低。同時全面預算還可能與公司戰略沖突，一味地節約成本容易導致公司創造價值下降，得不償失。但其實全面預算管理不同于傳統的計劃管理，它是與企業發展戰略相結合，與日常管理過程相滲透的行為規范和標準體系，有效規劃、控制、評價企業的活動。

2、全面預算編制與戰略結合不夠

目前，多數企業的全面預算都以短期為主，更注重短期盈利性。當然，全面預算時間太長是不準確的，但是過于短期會局限企業的發展。很多企業的預算與戰略結合不夠，沒有考慮到企業戰略的目標，這樣容易造成全面預算管理方案的實施與戰略目標偏離，從而影響企業的發展。全面預算應該是配合戰略而規劃，才能使企業良性發展。全面預算管理與企業戰略相結合，首先要符合企業戰略的長期目標，企業預算的總方向要與企業總體戰略的方向一致并緊密結合。這時總預算下分到季、月的預算才會正確，而不會違背企業的總體戰略。

3、全面預算局限于財務

據調查，很多企業的全面預算管理都是由財務部門一手操控，財務部門既負責預算的編制，又負責預算的監控和總結反饋。這種現象發生的原因是因為企業認為全面預算只是財務部門的工作，與其它部門無關。大部分預算都只是數字，分派到每個部門、項目應達到多少目標。但全面預算不僅僅只是財務部門的工作，全面預算要求企業全員參與，各部門、各層級都應參與。財務部門僅僅對自己部門的工作比較了解，對其他部門并不了解，如果僅靠財務部門編制、監控，那么預算會很不準確、容易偏離實際。這時就需要其他部門的人聯合起來編制預算、監控預算執行，他們對自己的部門活動比較了解，所做的預算也較合理，適宜部門的實際情況以及未來發展。全面預算不只是財務數字方面，還應重視執行的環節、流程等活動，而不僅僅達到數字的目標。

4、全面預算重編制輕執行

企業全面預算管理由于偏重財務，因此很多企業誤以為全面預算最重要的是財務部分，就更重視編制，認為目標成本多少很重要。其次，預算目標制定完成后企業便吩咐各部門執行，由于管理層對預算執行的重視程度不夠，下級各部門也不會認真執行全面預算。管理者到了年終會對比年度報告的結果和之前的預算目標差距是否大，但如果執行不到位，很容易有較大差距，預算似乎看起來作用就不大了。誠然，預算編制是一個很重要的環節，它關系到預算方向是否正確、是否適合企業目標。如果僅僅有一個好的預算但執行不到位，那么預算制定的再好也沒什么太大的作用。因此，預算執行也是全面預算管理中很重要的一個環節。企業一定要重視預算執行，要注意各部門、各流程、各活動對預算的執行情況，及時調整不當的預算執行。只有預算執行到位，才能充分發揮預算的作用。

5、管理者考核預算只注重是否節約成本

對于企業來講，全面預算最大的吸引力是可以節約成本。因此，大部分企業的預算考核只注重這一次全面預算有沒有節約成本、控制花費。預算考核下放到各部門后，部門會對節約成本的行為進行嘉獎，增加成本的活動則不鼓勵。這樣會給基層員工一個信號，即節約成本才是最重要的工作，他們則會想盡辦法來節約企業各個活動的成本，以得到獎勵。但這樣反而是得不償失的，過于追求企業的低成本會損失一些很有價值的活動，使企業損失很多盈利。全面預算管理并不是簡單的成本控制，而是為企業進行增值的活動，貫穿企業經營的全過程。全面預算不僅是要企業控制成本，還要與企業的戰略目標一致，不能背離企業的發展戰略。

二、如何應對全面預算實施誤區

1、深入了解全面預算內涵，健全預算管理體系

首先，企業人員尤其是管理者應深入了解全面預算內涵，減少對全面預算的誤解，根據企業自身的情況做出有利于企業的預算方案并嚴格執行，才能真正發揮全面預算的作用。全面預算不僅僅只是財務指標的預測，還應與戰略目標一致，充分考慮到企業未來發展戰略，而且需要企業的所有人員都參與其中。其次，企業還需要健全企業的全面預算管理體系，其中包括預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算管理執行機構、預算管理監控考評機構。只有健全了管理體系，各部門才會各司其職，全面完成預算方案的實施。其中預算管理執行機構和監控考評機構都是由各職能部門執行，各部門要明確自己的責任，在執行、監控、考評方面做到獨立透明，充分發揮全面預算的作用。

2、預算應以戰略為導向，緊密結合企業戰略

企業若只是以控制成本為目標，容易得不償失，企業的最終目的是不斷發展、創造價值，而不只是得到短期利潤。因此，全面預算要緊密結合企業戰略，以戰略為導向，制定預算方案。預算方案要與企業戰略一致，能夠促進戰略的實施，幫助企業更好的發展。首先，企業應該清楚企業的戰略重點是什么，然后再根據戰略制定全面預算的總目標，根據總目標再層層分解為小的目標，由企業各個部分完成。其次，由于戰略是長期性的，所以全面預算也要有長期性的觀念，以長期的目標為導向，制作短期預算，這樣才不會因為提升短期利益而損害企業長期發展。

3、跳出財務局限，提倡全員參與

全面預算管理并不只是財務部門的工作，需要全員參與，公司的每個人都應參與其中。首先是預算的編制，由于財務部門只對財務部門的工作比較了解，對其他部門的活動知之甚少，因此，需要每個部門的人員來編制自己部門的預算，利用自己對本部門的了解，根據部門活動的實際情況來編制預算。各部門做出的預算再納入整個企業的預算方案，并根據企業戰略做出調整，完成整個企業的預算。預算編制并不只是單純的自上而下的過程，還應雙向的溝通，從下而上與從上而下相結合，制定出適合企業目前情況的預算。其次是預算的執行與監督，各職能部門是預算方案實施的重要主體，在執行預算方案時要嚴格遵守規定，各部門要有專人進行預算執行的監督，以保證預算執行得更好。除了全員參與預算管理，企業在進行預算管理時還要跳出財務的局限，不僅編制財務預測報表，各部門還要編制與企業戰略相適應的運作計劃和預算。各個計劃一定要與企業的戰略結合，才能不違背企業的發展方向。

4、重視預算的執行與過程控制

預算編制是企業全面預算管理重要環節之一，但預算執行與控制更是重中之重。好的預算方案是預算執行的前提，但良好的預算執行保證了預算得以有效實施。當預算方案和預算目標提出后，層層分解到各部門，各部門要嚴格執行預算方案，預算的執行情況要定期匯報給預算管理委員會。預算委員會負責整體的控制，部門負責人負責本部門的執行情況的控制。若在執行中有遇到任何影響企業預算執行的問題，要及時解決和調整，盡量使預算有效執行。在預算執行完成后，要考核預算執行情況，要獎勵那些有助于企業預算執行的員工，并懲罰那些懈怠、馬虎執行預算方案的員工，從而在企業內樹立起一種觀念，即公司很重視預算的執行，長此以往，公司員工都會兢兢業業地執行預算方案。最后，每年預算完成后，要比較實際發生的成本與預算的差距，考察預算執行中是否存在問題，在下一年度的編制和執行中改進。

三、結語

目前，很多企業實施全面預算管理時由于對全面預算管理的認識不夠，會出現很多誤區，影響企業全面預算管理的有效實施，甚至會對企業造成不利影響。因此，企業管理者首先要深入了解全面預算管理的內涵，以戰略為導向，緊密結合戰略，將全面預算管理變為企業發展的一個有效的管理工具。本文提出的一些全面預算管理的誤區是多數企業存在的問題，各企業還可以結合自己企業的實際情況細致分析是否還存在其他誤區，改變這些認識誤區，使企業的全面預算管理運用更有效率。

作者：秦文光 單位：常州市武進廣播電視信息網絡有限責任公司

【參考文獻】

[1]張長勝：全面預算管理[M].北京大學出版社，2012.

[2]陳嬌：我國企業全面預算管理的現狀及改進建議[J].中國經貿導刊，2011（17）.

[3]鄧琴：公路經營企業預算管理存在的問題及建議[J].交通財會，2014（3）.

第九篇：企業實施全面預算管理實踐與探討

【摘要】

全面預算是我國企業廣泛推行的一種管理模式，在企業發展過程中所起的作用不可小覷。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。本文主要闡述了企業實施全面預算管理的重要性、企業實施全面預算管理的現狀和完善全面預算管理的措施，以供參考。

【關鍵詞】

企業 全面預算 管理 實踐 探討

在企業內部推廣全面預算管理不僅有助于企業規避風險，還能加強企業各部門的交流與合作。目前，我國大部分企業自引進全面預算管理以來，在實理論研究與實踐上，均取得了一定的成績。下面就企業實施全面預算管理談幾點看法:

一、企業實施全面預算管理的重要性

（一）實現企業效益最大化

通過實施全面預算管理，可以有效促進該目標的實現，保證企業發展的短期、長期目標互相結合，可保證企業在實現短期利益的同時獲取長期效益，從而推動企業發展[1]。全面預算管理在企業運營中的應用，可以幫助企業及時分析自身的不足與缺陷，積極分析企業內外部條件的變化，對于保證企業效益的最大化，具有非常重要的作用。

（二）提升市場競爭能力

全面預算管理過程中，把企業的所有部門進行緊密聯合，從而實現企業發展一體化，保證企業潛力得到最大發揮。此外，通過全面預算管理，還可以使企業的現有資源得到優化配置，從而有效降低企業經營成本。

二、目前企業實施全面預算管理的問題

首先，企業在實施預算管理中沒有明確的目標，缺少戰略性發展的導向。無法在企業戰略環境中實施預算管理就無法避免的出現只重視企業短期行為并且忽略企業發展的長期目標，從而導致企業經營人員在任期中出現突擊效益現象[3]。其次，全面預算管理在企業實施中沒有組織體系作為保障。企業預算的編制、執行均由財務部門負責，這會減弱預算的權威性。再次，缺少科學激勵措施和考核制度，而弱化預算控制作用，無法有效實現全面預算管理制度。最后，企業財務預算管理過程中，缺乏有效的執行控制措施。企業財務預算管理工作的重點和難點在于預算控制及其執行。對企業財務預算執行監督的目的在于加強對預算執行落實實踐中的控制。若企業缺乏預算監控，只重視預算方案的編制，則企業運作過程與預算工在就是兩張皮。在該種條件下，企業財務預算管理只是一種擺設，流于形式而已。實踐中，部分企業雖重視預算編制，而且還專門設置了一些職能部門，但實踐中卻很少參與到企業財務的具體預算與執行過程之中。

三、完善全面預算管理的方法

基于以上對當前企業預算管理的重要性、存在的問題分析，筆者認為要想在企業內部進行全面預算管理，可從以下幾個方面著手：

（一）加強全面預算管理，構建企業內控管理體系

在全面預算管理過程中，首先要建立完善、健全的全面預算管理機構，對企業內部治理結構進行優化和創新[4]。對于全面預算管理而言，其組織機構是在企業管理過程中起著主導作用的集合體，同時也是全面預算管理的主體，不僅包括預算管理過程中的預算決策、審批、組織以及監控有關機構，而且還包括在預算管理中負責編制預算、執行和控制有關部門。對于一個企業的全面預算管理體系而言，通常情況下包含著幾個部分，即預算審批、預算決策、預算組織以及預算執行和預算控制等機構系統。

（二）加強全面預算管理，強化對現金流量的管控

對企業而言，現金流量是現金預算編制的重要依據和信息來源，因此通過對現金流量的數據表分析可以有效對企業的支付情況，并且還可以對企業未來的股利支付以及利潤分配進行科學化的預測，以及由于清算而沒有得到分成與償還本金的資金情況，更加準確地估計企業將來會產生的種種風險比例，從而為企業的籌資、投資和經營方面的預測和決策提供更加可靠、有價值的信息。對現金流量科學的分析方法可以說是企業現金流量在預測與預算上的最可靠保證[5]。目前，企業大多采用統一化的現金流量方法，主要是變動趨勢分析與結構分析方法。在這個環節中，企業可以根據自己所獲得的資料對現金流量預算進行定期性的編制，這樣一來就可以真正實現對現金流量的有效控制。

（三）建立和完善考核監督管理體系

企業內全面預算管理的指標是和目標責任制度互相結合的，為保證兩者之間更好結合，企業可從下述方面中進行有效改善：首先，各個部門在對預算績效進行考評時各個部門要把責任明確，及時分析考核制度在企業實施中潛在的風險、可控因素、不可控因素等，增加員工工作中的責任感，促進員工和管理人員共同按照全面預算管理的計劃把工作完成[6]。其次，為規避全面預算管理在運行中的隨意性，就必要對執行進度進行定期檢查，把執行過程中存在的差錯及時糾正，及時向企業領導報告管理制定、考核效果，從而設定完善的考核體系。最后，在企業內要建立有效、科學的分配制度，把工作量作為核算的基礎，在操作中把考核和獎懲制度互相掛鉤，保證預算執行控制結果在成本控制中有效實現，在企業內全面落實考核措施和監督措施并且制定一系列獎懲制度。

(四)采用科學的預算分析法

1.水平分析法。

全面預算管理過程中的水平分析法，即將反映企業報告期的信息資料、前期或者某個時段的信息資料進行對比分析，以此來研究企業最近這一時段的發展變動。對于該種分析方法而言，水平分析的結果通常是變動量、變動率，其所反映的是變動額度以及變動幅度。比如，某企業2014年的生產經營凈利潤預算值30萬元，實際凈利潤40萬元，則采用水平分析法，預算差異額即10萬元，此時的預算差異率即為33.3%。

2.垂直分析法。

實踐中，通過對報表中每一個項目在總體中的占比分析，反映項目與總體關系或者變動情況。該種方法的基本原理是反映構成總體部分在整體中所占比重，應用在全面預算分析過程中，即計算各項預算指標占總預算的比重，以此來有效分析其影響預算實現的程度。比如，某企業2014年凈利潤預算30萬元，其中營業利潤預算20萬元，垂直分析后，營業利潤預算值占凈利潤預算的66.7%，這是確保凈利潤目標得以實現的重要因素。

3.趨勢分析法。

基于連續的分析資料，利用指標額計算，確定分析期相關項目的變動、或者趨勢。趨勢分析法的基本應用原理是反映相同指標在不同時段的增長或下降，應在全面預算管理過程中即反映某個預算指標在不同的預算時段變動額、或者變動率。比如，某企業2013年的凈利潤預算10萬元，2014年的凈利潤預算20萬元，2015年凈利潤預算30萬元，采用趨勢分析法可知凈利潤指標預算值在不同期間在不斷的上升。從2013年到2015年，每年的預算值增長均為10萬元，但是預算值增長率卻不同。

四、結語

總而言之，全面預算管理包括企業經營、生產、建設和管理等多個環節，這是實現企業戰略性發展的重要手段。隨著我國經濟不斷發展以及企業經營、管理制度的不斷成熟。全面預算管理制度在實際運用中不能僅停留在以往常規控制費用、編制預算、靜態分析等工作中[7]。而是要積極使用現代化管理技術把企業資源進一步優化，在企業內實施預算動態管理，保證企業內全面實施預算管理，從而把全面預算管理制度全面發揮。

作者：方文惠 單位：淮安宏能集團有限公司

參考文獻

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[2]李月.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].投資與合作，2013，(7):172-172.

[3]梁秀喜.我國企業實施全面預算管理的實踐與探究[J].現代經濟信息，2014，(17):255-255.

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[6]劉元珍.關于我國企業實施全面預算管理的探討[J].財經界，2011，(24):113-114.

[7]張繼德，王偉.我國全面預算管理的問題、原因和對策[J].會計之友，2014，(33):119-122.

第十篇：企業操作全面預算管理注意事項及改進方法

摘要：

為了能夠立足于不斷變化和發展的市場經濟當中，企業的全面預算管理需要不斷地優化，對企業的各項經濟活動進行系統和科學的安排，實現企業的目標，完善企業的結構，使企業的各種資源達到優化配置，從而達到企業良性的可持續發展。

關鍵詞：

全面預算管理 重要性 注意事項 改進方法

一、全面預算管理的概念及其重要性

隨著社會的不斷地進步和發展，市場經濟體制的不斷完善，企業對預算管理的要求不斷增加，企業的全面預算管理需要不斷地完善及優化，以達到企業的不斷發展。全面預算管理，即企業通過協調企業的全部業務，通過已知的會計信息，由企業所有員工參與的，對企業進行全程控制的總和。企業的全面預算管理是在企業的預測和決策的基礎上進行的，協調企業的各部門，圍繞企業的發展目標和發展戰略，對企業的各項經濟活動進行有效的管理。

二、全面預算管理的步驟及操作中應當注意的問題

企業全面預算管理為企業發展提供有效保障，通過科學的預算，及時有效的反饋和調整，促進企業的可持續發展。

1.預算編制環節：

1.1企業的預算一般以年度為預算期限，在編制時主要關注合理性及可實行性，不能造成為編制預算而編制，一定要合理及可行。具體來說：A：預算編制一定是全員性的，如產值部門對收入預算進行編制確認，在收入預算的基礎上，費用、成本管控部門對費用、成本進行編制確認；B：實際操作時要注意合理性，比如：在編制年度收入預算時，要結合上一年實際收入，甚至近幾年實際收入情況及增減率、同行業情況、社會大環境及公司戰略目標等方面來考慮，才能實際可行；C：預算編制一定是自上而下的制定整體方案，自下而上的編制審核（一般需2-3次的審核修改），最后自上而下的定稿；D：各預算年度總體指標確認后一定要進行分解細化，各指標按明細分解到月度、品種、項目等。比如：產值按品類、品種分解，費用按管控部門分解，各費用分情況可以實行按額度，費率等指標編制，在費用的編制環節，能細化的一定要細化的末級；成本可以按單品毛利率編制等等。E：可以利用信息系統的優化對預算編制過程進行全面跟蹤及對比，同時減輕手工的錯誤及工作量。

1.2增加對不可控因素的預算費用。企業需要設置一部分預算，應對在經營過程中的突發狀況，以免使預算產生較大誤差。

1.3選擇合理的預算期限。企業應當選擇1-2年的預算期限，使企業在實現發展戰略的同時能夠及時調整預算，做到高效發展。

2.預算執行環節。

2.1確定費用額度，避免超支。企業在預算的執行過程中，對于各項經濟活動規定的預算金額應進行控制，減少不必要的費用，使企業的預算應用到實處，避免脫離實際。

2.2對預算的資金進行嚴格籌劃管理。企業的預算應根據具體情況細化，確保所有經濟活動有專項資金支持，增加企業預算的控制能力。

2.3加強企業的財務監管力度，增加企業預算的執行力。企業的財務監管是企業預算執行的保障。企業加強監管力度，設立相應的獎懲措施，能夠使企業預算的執行更加的合理，避免不必要的經濟損失。

3.預算分析環節。

企業的全面預算管理中，各部門除了要參與預算編制過程，同時也要參與預算管理的其他過程。防止出現預算分析只是注重事后分析、預算分析不全面、影響企業決策等情況。企業在預算管理過程中，需要對企業的預算和執行過程中存在的差異進行分析，主要集中于收入和支出兩方面。步驟如下：（1）收集企業內部預算內容、執行情況的資料，外部市場情況和其他影響因素的資料。（2）分析預算內容和執行結果之間差異的原因及數量。（3）確定差異產生的部門，將責任分配到部門內部，有助于降低人為誤差。（4）各部門要做到相互溝通，對于預算編制和執行情況進行分析和討論，提出意見。企業應通過橫向比較、趨勢分析、結構分析、財務報表分析等方法解釋和說明預算差異的原因，為企業的預算調整提供依據。

4.預算調整環節。

預算調整是企業根據實際情況對預算編制中不合理的方面進行修改的過程。企業的預算調整需要遵循以下幾個原則：

4.1企業預算不能隨意進行調整。企業預算對企業預測和決策都有一定的影響，需要穩定的預算環境，才能使企業的決策更加合理。

4.2企業在應對問題時，應當先進行內部調整，在其不能調控的情況下，再進行預算調整。

4.3企業應當根據實際情況，積極的作出調整，實現全面預算管理的動態平衡，而不是一味的追求穩定。確保企業的預算編制符合企業的實際發展的需要。

4.4要根據企業預算調整時間，將預算調整劃分為定期調整和不定期調整。根據企業預算調整范圍，將預算調整劃分為局部調整和整體調整。企業預算調整方式確定后，相關部門需嚴格按照步驟和要求執行。

三、全面預算管理的操作過程的改進方法

隨著經濟社會的不斷發展，以及市場經濟的不斷變化，企業需要完善自身的預算管理，才能在復雜的市場條件下立足。

1.在企業的預算編制方面，需要加強預算編制的真實性、可靠性、科學性和完整性，為預算的執行提供依據。企業需要提高預算的合理性和合法性，使企業發展在符合國家各項政策和法規的要求下，能夠實現穩定發展。

2.在企業的預算執行方面，需要設置相關的監督機構，實現預算的執行和監督相結合，提高企業的管理水平，使各項資金都能夠落到實處，提高企業資金的使用效益。避免出現資金挪用或超支的情況，使企業的預算能夠具有可行性。

3.在企業的預算分析方面，需要各部門積極配合，跟蹤分析預算的執行情況，對其合理性進行分析，及時應對各種問題，增加預算的管理水平。通過對企業的經營區間進行分析，形成月度分析、季度分析、半年度分析和年度分析等方法。各部門進行合理分工，全方位的對企業的經營情況進行剖析，完善企業結構，促進企業發展。

4.在企業的預算調整方面，需要企業對于預算調整的情況和步驟，實行嚴格的執行計劃，不隨意更改。企業應當設立相關的預算調整程序，經過審批再進行調整，增加預算的執行能力和決策能力。企業的發展離不開預算管理，也離不開外界環境的影響。企業要加強對預算管理的分析和調整作用的水平，結合實際情況，及時的反饋信息，隨時更新企業的決策和準則，將企業的各項信息從靜態轉化為動態，實現動態平衡。

四、結語

在不斷變化的市場經濟的條件下，企業為了更好更快的發展，必須不斷優化和完善全面預算管理，使企業能夠深化自身的發展戰略，實現企業的發展目標。全面預算管理具有編制、執行、分析和調整等方面的步驟，需要企業加強其各個步驟的實施，落實企業的全面預算管理，幫助企業提高經營成果，完善企業結構。

作者：莊黎明 單位：云南高美投資有限公司

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