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摘要：全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展影響重大。隨著全面預(yù)算管理方式在企業(yè)的不斷普及和運用，更充分體現(xiàn)了全面預(yù)算管理在提升經(jīng)營績效、落實發(fā)展戰(zhàn)略等方面的作用。但在實際工作中仍存在不少問題，在一定程度制約了企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。本文簡要了解全面預(yù)算管理的背景及意義，通過對全面預(yù)算在執(zhí)行、控制、評價等方面存在的問題進行分析，進而提出一些相應(yīng)的對策措施，以期使全面預(yù)算管理能更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;問題;思考
1全面預(yù)算管理的作用及意義
全面預(yù)算在我國的應(yīng)用肇始于20世紀90年代。進入21世紀以來，企業(yè)之間的競爭日益激烈，在這種激烈的競爭環(huán)境中，各種新型的管理模式不斷出現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)迫切的需要改變舊觀念，接受新的管理方式，如何使企業(yè)能在經(jīng)營過程中更加有效地利用有限的資源滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而全面預(yù)算管理模式正好迎合了企業(yè)管理對發(fā)展的需求。全面預(yù)算管理是對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對企業(yè)業(yè)務(wù)與信息的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日常活動、分散經(jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。因此，實施全面預(yù)算管理，能有效實現(xiàn)公司利益最大化。
2現(xiàn)行企業(yè)在全面預(yù)算管理活動過程中存在的問題
2.1重要性認識不足、組織機構(gòu)不健全
預(yù)算管理是企業(yè)管理過程中的一種十分有效的組織規(guī)劃工具，對企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，對推動企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的實現(xiàn)起著十分重要的作用。全面預(yù)算雖然在國內(nèi)運用多年，但仍有許多企業(yè)對全面預(yù)算的重要性認識不足，在預(yù)算實施過程中往往存在以偏蓋全，認為財務(wù)部門掌握企業(yè)經(jīng)營的所有數(shù)據(jù)，預(yù)算工作理所當然歸財務(wù)負責，要求財務(wù)部門包攬預(yù)算全過程。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)尤為常見。有些企業(yè)雖然對預(yù)算的全局性、全面性有所認識，要求其他職能部門為預(yù)算編制提供幫助，但由于企業(yè)未設(shè)置全面預(yù)算的組織管理機構(gòu)，使各部門在提供的數(shù)據(jù)時往往各抒己見，有的數(shù)據(jù)甚至互相沖突，而財務(wù)部門對企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通往往缺乏權(quán)威性，對如何綜合各部門的數(shù)據(jù)也沒有明確的標準，使得最終的預(yù)算結(jié)果不能在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
2.2執(zhí)行力度不夠，監(jiān)督調(diào)控措施不力
預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算目標變成行動的一種方式，預(yù)算執(zhí)行過程中需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)不同采取相應(yīng)的控制措施。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算工作的中心環(huán)節(jié)，有的企業(yè)認為預(yù)算編制完成了就萬事大吉，對預(yù)算的執(zhí)行控制過程疏于管理，在預(yù)算執(zhí)行過程中缺少有效的監(jiān)督管理措施，造成預(yù)算約束力降低，使預(yù)算管理不能體現(xiàn)其應(yīng)有的作用。甚至出現(xiàn)職能部門之間互相推諉，導(dǎo)致預(yù)算失效，產(chǎn)生偏差。由于監(jiān)管部門重視不夠，管理不到位，缺乏嚴格的監(jiān)督規(guī)范機制，對執(zhí)行人的權(quán)責不明確，調(diào)控措施滯后，最后都將導(dǎo)致預(yù)算流于形式。
2.3預(yù)算編制方式單一，預(yù)算數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標脫節(jié)
目前，許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，并沒有樹立預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的意識，預(yù)算管理沒有立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標要求，往往造成預(yù)算目標短視，預(yù)算結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)脫節(jié)，不能充分發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極作用。有的企業(yè)預(yù)算編制方法過于簡單且較為固定，有的只對各部門的數(shù)據(jù)進行簡單匯總，或在以往的預(yù)算基礎(chǔ)上稍做變動，沒有全面、綜合分析企業(yè)內(nèi)部的實際狀況及考慮外部市場環(huán)境的變化，使全面預(yù)算既不能有效引導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營活動，又使企業(yè)對市場可能出現(xiàn)的變化產(chǎn)生誤判，最終導(dǎo)致全面預(yù)算可操作性差，預(yù)算數(shù)據(jù)失效也在所難免。
2.4考核評價體系不科學缺乏約束的激勵機制
很多企業(yè)未構(gòu)建與預(yù)算實施相配合的激勵機制，在對預(yù)算進行最后的考評時，由于考核指標設(shè)計不科學，缺乏與預(yù)算管理體系相關(guān)聯(lián)的獎懲措施與考核制度，使得最終的績效評價不合理、不客觀，造成部門意見較大，為預(yù)算執(zhí)行差異找各種理由，用不可控因素為借口互相推諉，對全面預(yù)算管理不認同，最終導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。甚至有的企業(yè)只在預(yù)算執(zhí)行完成后對存在的偏差進行文字上分析總結(jié)，長此以往，預(yù)算最終都將流于形式。
3全面預(yù)算管理的對策思考
3.1構(gòu)建完善的預(yù)算組織體系
再好的制度也必須依靠強大的監(jiān)管體系才能保證其順利實施。因此，企業(yè)全面預(yù)算要得到較好的貫徹落實，先要構(gòu)建完善的組織體系。通過設(shè)立由企業(yè)主要負責人參與的預(yù)算管理委員會，具體負責企業(yè)年度規(guī)劃和審議年度預(yù)算、決算，樹立預(yù)算工作的重要性、全面性及預(yù)算管理的權(quán)威性思想，通過編制、審批、執(zhí)行、考核等一系列制度規(guī)定，促成預(yù)算工作的落實和有效實施。
3.2強化預(yù)算的執(zhí)行管控
對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行實行動態(tài)跟蹤，系統(tǒng)推進，全面協(xié)同。充分發(fā)揮預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)上下融通，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，優(yōu)化流程，落實責任，積極推進落實預(yù)算的“全員、全要素、全過程”管理內(nèi)涵，有條件的企業(yè)可通過制定內(nèi)部預(yù)算審計實施辦法，將預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、獎懲等列入審計監(jiān)督范圍，充分發(fā)揮內(nèi)部預(yù)算審計在推進全面預(yù)算管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平等方面的作用。把制度監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督與審計監(jiān)督有機結(jié)合起來，構(gòu)建行之有效的管控體系，促使預(yù)算執(zhí)行落到實處。企業(yè)還要充分發(fā)揮預(yù)算主體的自我控制能力，將控制重心前移，改變以往“以財務(wù)部門控制為主”的模式，實行管理部門和預(yù)算責任主體自我控制相結(jié)合的方式，通過事前監(jiān)督、事中檢查、事后考核等措施，把預(yù)算執(zhí)行控制在監(jiān)管之內(nèi)，為全面預(yù)算的順利執(zhí)行創(chuàng)造良好氛圍，使預(yù)算的執(zhí)行力度真正得以強化，更好地提高企業(yè)管理水平及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
3.3科學有效地將企業(yè)戰(zhàn)略融入預(yù)算編制中
預(yù)算編制應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的經(jīng)營特點及管理模式，采取科學合理的辦法防止預(yù)算陷入僵化。企業(yè)預(yù)算應(yīng)堅持以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，客觀分析本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，以調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、降成本、增效益、提質(zhì)量、控風險為基本目標，科學合理安排各項業(yè)務(wù)預(yù)算，強化預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)，有效確定企業(yè)發(fā)展目標和資源配置方向，在預(yù)算編制過程中通過對市場作出科學合理的預(yù)測來選擇適合自身的編制方法，對各項預(yù)算數(shù)據(jù)盡可能做到細化測算、明細說明，有效避免預(yù)算的盲目性與隨意性，提高預(yù)算的科學性和可控性。還可根據(jù)需要以編制的各項預(yù)算指標更趨合理為目的將各種預(yù)算方法綜合使用。預(yù)算應(yīng)服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算的靈魂，而預(yù)算是支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體措施。企業(yè)應(yīng)樹立“預(yù)算為戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務(wù)”的預(yù)算價值觀，通過把企業(yè)戰(zhàn)略融入到全面預(yù)算管理中，將全面預(yù)算做成圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開的一項可以動態(tài)調(diào)整的管理制度，使企業(yè)對可能影響預(yù)算管理的內(nèi)外環(huán)境變化等狀況可以靈活應(yīng)對，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.4建立科學有效的考核評價體系
預(yù)算考核主要針對的是各個部門和員工，科學有效的考評體系能夠調(diào)動員工積極性，有效提高預(yù)算管理的執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)制定層級分明、責任清晰、自我評價與上級評價相結(jié)合的全面預(yù)算管理考評體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的績效掛鉤，既體現(xiàn)了全員參與性，又發(fā)揮了員工積極主動性，既有效提升了全面預(yù)算管理工作水平，又使得通過執(zhí)行考評方案能促成戰(zhàn)略目標的順利達成。
4結(jié)語
全面預(yù)算管理是企業(yè)整個管理體系的一個重要組成部分，科學合理的預(yù)算管理模式對提升企業(yè)資金使用效率、實現(xiàn)利益最大化、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等起到了積極的推動作用。現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的社會經(jīng)濟環(huán)境中謀求長遠發(fā)展就離不開全面預(yù)算管理。因此企業(yè)管理者必須提升對全面預(yù)算管理的認識，強化全面預(yù)算管理意識，營造企業(yè)預(yù)算文化氛圍。尤其是在預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控以及考評等環(huán)節(jié)加強管理控制，完善預(yù)算管理框架，保證全面預(yù)算管理工作科學系統(tǒng)的實施，進而不斷提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，使預(yù)算管理模式符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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作者:王群斌 單位:福建省產(chǎn)權(quán)交易中心
第二篇:企業(yè)全面預(yù)算管理問題思考
摘要：全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和資源的合理配置，有助于提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益，在企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。如何更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的職能，促進企業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)長期健康發(fā)展提供合理保證，已經(jīng)成為目前企業(yè)關(guān)注的重點內(nèi)容之一。本文根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及現(xiàn)實意義，通過分析目前企業(yè)全面預(yù)算中存在的主要問題，在此基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;全面預(yù)算;績效考核
1企業(yè)全面預(yù)算管理概念與意義
1.1全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理是企業(yè)全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)、管理制度流程實施全程監(jiān)控的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標、近期目標和年度計劃目標很好地協(xié)調(diào)，將企業(yè)集團總目標與各個分部的目標很好地整合，通過全面預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控，更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的各項目標。在預(yù)算前冠以“全面”二字，主要包括以下三層含義：首先，基礎(chǔ)環(huán)境全員參與，全面預(yù)算不能僅是財務(wù)部門的事情，企業(yè)所有部門均應(yīng)積極參與。其次，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，全面預(yù)算的“全方位”，必須覆蓋企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)、企業(yè)的人、財、物各個方面以及企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資各項經(jīng)濟活動。最后，管理流程全程跟蹤，全面預(yù)算涵蓋預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動。
1.2企業(yè)進行全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義
1.2.1幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標
通過全面預(yù)算，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標和具體的行動計劃。全面預(yù)算管理一開始就從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，以企業(yè)所有部門的全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，合理確定各業(yè)務(wù)內(nèi)容及實施的方案對策，從而制定出相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，并對過程進行監(jiān)控、調(diào)整、評價，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標提供制度保證。
1.2.2有助于調(diào)動全體員工的積極性
全面預(yù)算既然是全員參與的活動，預(yù)算主體就包括企業(yè)高層、中層、基層所有員工，預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考核的過程，既涉及到每一個預(yù)算責任部門，又延伸至每一個部門的每一個員工，形成了一個嚴密、完整的預(yù)算管理體系。通過預(yù)算管理體系的效能，能夠激發(fā)企業(yè)全體員工主動參與，調(diào)動了全體員工積極向上的精神以及創(chuàng)新求變的意念，這正是企業(yè)發(fā)展所需要的凝聚力與發(fā)展動力。
1.2.3提高企業(yè)風險防范能力
全面預(yù)算管理體系使企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標分解為最基本的具體目標，使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有了可靠可行的基礎(chǔ)。通過全面預(yù)算管理對企業(yè)的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，提前分析預(yù)測，然后對全過程進行跟蹤、監(jiān)督監(jiān)控，若出現(xiàn)偏差及時調(diào)整與反饋，事后又對預(yù)算執(zhí)行情況進行考評分析，將所有的業(yè)務(wù)活動細化到了最基本的業(yè)務(wù)單元，降低了企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。
2我國目前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題
2.1全面預(yù)算戰(zhàn)略目標不清晰
將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，對企業(yè)的長遠發(fā)展來看，是至關(guān)重要的。將戰(zhàn)略目標納入全面預(yù)算管理體系，有利于企業(yè)把握整體的發(fā)展方向，降低企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。但是在實際工作中，很多企業(yè)由于過度重視短期目標，并不重視戰(zhàn)略導(dǎo)向性的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，使企業(yè)的預(yù)算管理指標與短期目標不街接，各部門編制的預(yù)算也是為編制而編制，缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，不能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標。
2.2全面預(yù)算管理制度不健全
目前很多企業(yè)都提出建立全面實施預(yù)算管理制度，但從實際執(zhí)行的情況來看，預(yù)算管理并沒有覆蓋企業(yè)的全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)，為節(jié)約成本，或者領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，編制預(yù)算的部門只有財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的基層員工，且數(shù)字的來源僅是抄襲上期實際發(fā)生的數(shù)額，并未根據(jù)今年的實際情況進行對比分析并調(diào)整，全面預(yù)算管理就是財務(wù)資金管理專員催收預(yù)算表格，簡單地進行資金支出匯總，并沒有全面的分析工作。全面預(yù)算管理沒有相應(yīng)的制度做保障，將使全面預(yù)算管理流于形式。
2.3全面預(yù)算管理編制方法不合理
科學的全面預(yù)算管理方法有定期預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、項目預(yù)算和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。但是，在實際工作中，很多企業(yè)為節(jié)省時間和成本費用，沒有恰當?shù)剡x用正確的預(yù)算管理方法，比如將應(yīng)該使用零基預(yù)算的管理方法，錯誤地運用了增量預(yù)算的管理方法；為制作簡單，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者便于理解，將應(yīng)該使用彈性預(yù)算的管理方法，錯誤地運用了固定預(yù)算的管理方法。由于采用了錯誤的全面預(yù)算管理方法，使企業(yè)的各項工作均受到影響，進而會影響到企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。
2.4全面預(yù)算管理流程不完善
正確的全面預(yù)算管理流程應(yīng)包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段，是一個持續(xù)、不斷改進的過程，預(yù)算編制階段應(yīng)該包括確定預(yù)算目標、并根據(jù)預(yù)算目標編制預(yù)算，并進行審核與批準；預(yù)算執(zhí)行階段主要是分解預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、分析預(yù)算，并根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況對預(yù)算進行控制與偏差調(diào)整等環(huán)節(jié)；預(yù)算考評階段是最后一個階段，主要是對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，可以定期考評或動態(tài)的考評，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中潛在的問題和風險。但在實際工作中，很多企業(yè)來嚴格按照全面預(yù)算管理流程去處理，造成關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)不銜接，不能起到全面預(yù)算管理應(yīng)有的效應(yīng)，更不能幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.5全面預(yù)算管理評價機制不完善
企業(yè)應(yīng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算責任單位及相關(guān)個人進行考核評價，預(yù)算全面預(yù)算執(zhí)行情況納入考核評價范圍，真正做到有獎有懲，獎懲分明。但縱觀企業(yè)全面預(yù)算的實施，普遍存在預(yù)算編制階段出較重視，但隨著預(yù)算的推進實施，各子公司單位并位對期預(yù)算執(zhí)行情況進行過程控制及監(jiān)督，最后執(zhí)行評價階段與預(yù)算目標差異的情況，會以自己業(yè)務(wù)的特殊性、市場環(huán)境變化、國家新出臺的相關(guān)政策為理由，推翻并調(diào)整原來所做的預(yù)算，從而使預(yù)算目標不能執(zhí)行。而在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，又僅在預(yù)算目標值與執(zhí)行結(jié)果進行簡單的比率計算，沒有深入定量的分析預(yù)算差異，不能確定未達到預(yù)算目標的真正原因，不能將預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密地聯(lián)系起來。
3優(yōu)企業(yè)化全面預(yù)算管理的對策建議
3.1明確企業(yè)全面預(yù)算戰(zhàn)略目標
全面預(yù)算管理體系是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具，預(yù)算目標是由戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃分解而來的，更加具體詳細，因此，公司的戰(zhàn)略目標應(yīng)始終貫穿在全面預(yù)算管理當中。加強企業(yè)全面預(yù)算管理的認識，不能僅僅局限于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)該讓企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)者以及全部基層員工，都能了解到預(yù)算管理的重要性，真正做到全員參與，調(diào)動全體員工的積極性與創(chuàng)造性。并且在預(yù)算管理實施中，科學分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況等因素，結(jié)合企業(yè)自身的長遠發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)的全面預(yù)算目標，并以此為依據(jù)編制全面預(yù)算。
3.2完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度
建立全面有效的預(yù)算管理體系是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，有助于防止預(yù)算管理隨意、松散，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評等環(huán)節(jié)不能夠起到相應(yīng)的效應(yīng)，全面預(yù)算管理的效能也難以得到完全的發(fā)揮。所以，為了確保全面預(yù)算管理工作能夠真正地實施，企業(yè)必須組建專門的機構(gòu)從事預(yù)算的管理工作。比如成立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)算管理委員會共同協(xié)商，制定出更加完善有效的預(yù)算管理制度，包括企業(yè)全面預(yù)算管理目標的確定、組織體系的建立、全面預(yù)算的編制流程、編制方法、全面預(yù)算的執(zhí)行以及全面預(yù)算的考評機制，使預(yù)算管理有章可循、有法可依，據(jù)此，把企業(yè)的全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動均納入到預(yù)算管理體系當中，通過對預(yù)算管理體系的調(diào)控，確保預(yù)算活動的順利進行。
3.3合理運用全面預(yù)算管理編制方法
全面預(yù)算是企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的行為標準，使各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的實際執(zhí)行有章可循；同時，全面預(yù)算還具有規(guī)劃、控制、引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟活動有序進行、以最經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)預(yù)定企業(yè)戰(zhàn)略目標的功能，全面預(yù)算對于企業(yè)有著舉足輕重的作用。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟客觀發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，充分考慮并結(jié)合自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動特點、企業(yè)綜合管理水平、內(nèi)部環(huán)境及營運環(huán)境，選擇一個預(yù)算編制方法或多個預(yù)算編制方法綜合運用。不能因為編制相對簡單或為節(jié)省資源成本，而選用與企業(yè)自身情況不匹配的預(yù)算編制方法。
3.4健全全面預(yù)算管理流程制度
一個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，離不開一套完善的管理監(jiān)督體系，全面預(yù)算管理流程制度作為企業(yè)管理監(jiān)督體系的重要組成部分，其作用的發(fā)揮是不言而喻的，它能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中步步為營，保證企業(yè)始終朝著正確的方向前行，所以企業(yè)應(yīng)當充分考慮所處行業(yè)的特點、自身經(jīng)營規(guī)模和組織架構(gòu)等，制定一套全面預(yù)算管理流程，明確規(guī)定預(yù)算的編制、審核與批準、預(yù)算的下達、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核及評價機制，加強目標預(yù)控，實現(xiàn)上下協(xié)同，層層落實預(yù)算管理責任。
3.5建立完善的預(yù)算管理考評機制
預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系在一起的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保障。全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不僅僅是對財務(wù)會計信息與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的監(jiān)督，更應(yīng)是對全面預(yù)算制度和全面預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)當建立健全預(yù)算管理考評機制，將預(yù)算的編制與執(zhí)行情況均列入考評范圍，真正做到預(yù)算管理處處有章可循、事事受預(yù)算管理制度約束，充分發(fā)揮預(yù)算管理考評機制在預(yù)算管理中的作用，確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
參考文獻
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[3]孫偉平.全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].中國外資,2011(11).
作者:張霞 單位:山東蓋世國際物流集團有限公司
第三篇:企業(yè)全面預(yù)算管理問題及建議
摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征，目前在我國已受到廣泛關(guān)注和逐步推廣。本文對全面預(yù)算管理的含義和必要性做了概述，分析了全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，指出了存在的諸多問題，例如：預(yù)算管理認識不夠、預(yù)算編制不科學、預(yù)算管理手段不多和預(yù)算考核不力等。針對以上問題，筆者結(jié)合所在企業(yè)實際，分別從提高認識、預(yù)算編制、預(yù)算環(huán)境、預(yù)算考核等方面提出了建議，使預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的不斷提高。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;問題;建議
我國學者對企業(yè)全面預(yù)算管理理論的研究最早始于20世紀90年代，迄今為止，全面預(yù)算管理已受到我國政府、學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。2014年9月，國務(wù)院以國發(fā)〔2014〕45號印發(fā)了《關(guān)于深化預(yù)算管理制度改革的決定》，2017年黨的報告提出建立全面規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預(yù)算制度。我國國有大中型企業(yè)通過積極探索和大膽實踐，取得了較好的效果，但仍然存在一些問題。
1全面預(yù)算管理概述
1.1全面預(yù)算管理的含義
全面預(yù)算管理是現(xiàn)在企業(yè)管理的重要特征，是配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系。全面預(yù)算管理就是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，通過預(yù)測和決策，全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)、資金、人員等資源，對一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等做出具體安排，涵蓋了資源配置、過程監(jiān)控、業(yè)績考評等管理體系。通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，反映了企業(yè)未來一段期間內(nèi)的全部經(jīng)營活動計劃。
1.2全面預(yù)算管理的必要性
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)屬于多層次的組織，人員、崗位、內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境等都具有不確定性和復(fù)雜性。實施全面預(yù)算管理，對企業(yè)各部門、各單位來說，可以明確其經(jīng)營目標，協(xié)調(diào)其經(jīng)濟關(guān)系，控制其經(jīng)濟活動，評價其經(jīng)營業(yè)績，最終提升企業(yè)經(jīng)營管理和效益，增強企業(yè)抵抗風險的能力。
2全面預(yù)算管理存在的主要問題
(1)預(yù)算管理認識不夠。由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以部分企業(yè)管理人員對全面預(yù)算管理的認識存在誤區(qū)，認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事。預(yù)算編制時，一些業(yè)務(wù)部門不能夠及時主動把信息傳遞到相關(guān)部門，管理協(xié)調(diào)不夠?qū)е虏糠植块T單打獨斗，全面預(yù)算管理實施效果欠佳。(2)預(yù)算編制不科學。實踐證明，單一的自下而上的預(yù)算編制方式，往往會使企業(yè)下級管理人員為了防止經(jīng)營不確定導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風險，或者為了謀取較高的獎勵報酬，做出比自身實際水平低的預(yù)算，比如低估收入與利潤，高估成本與費用，導(dǎo)致預(yù)算松弛。與此同時，有的企業(yè)預(yù)算編制程序過度集權(quán)，自上而下，往往又會因為預(yù)算脫離實際，很難全面準確地判斷目標的合理性。(3)預(yù)算管理手段不多。全面預(yù)算的編制、控制、分析和預(yù)警手段落后，預(yù)算控制和考核數(shù)據(jù)的時效性、完整性、共享性不足，落后的數(shù)據(jù)跟蹤手段跟不上管理發(fā)展的需要，日常基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、報送、分析不及時，導(dǎo)致部門之間的銜接存在問題，全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。(4)預(yù)算目標考核不力。目前已實行預(yù)算管理的企業(yè)中，考核不力主要表現(xiàn)為以下幾方面：一是預(yù)算重點停留在編制階段，考核內(nèi)容不具體；二是預(yù)算管理在組織和人員上相分離，預(yù)算執(zhí)行者并沒有參與預(yù)算的機會，考核內(nèi)容不清楚；三是預(yù)算執(zhí)行缺乏應(yīng)有的激勵機制，影響預(yù)算執(zhí)行者的積極性。
3完善企業(yè)全面預(yù)算管理的建議
3.1提高對全面預(yù)算管理工作的認識
企業(yè)管理層要認識到全面預(yù)算管理是企業(yè)對其未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體規(guī)劃，實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。一是主要領(lǐng)導(dǎo)人要重視并參與預(yù)算。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與，其核心在于“全面”二字，即基礎(chǔ)環(huán)境全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤。它具有全員、全過程的特點，僅僅依靠財務(wù)部門是不能完成預(yù)算管理重任的，各部門都參與到預(yù)算中來，才會在執(zhí)行時發(fā)揮大家的主觀能動性，對預(yù)算偏離進行適當修正，調(diào)動其積極地實施自我控制。二是要建立全面預(yù)算管理的組織體系。企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，其成員由總經(jīng)理、總會計師、計財部負責人、各業(yè)務(wù)部門負責人等組成，其功能包括預(yù)測、決策、執(zhí)行、監(jiān)督，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析及考核。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，計財部可作為全面預(yù)算歸口管理部門，負責處理與全面預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，并對各部門提供的預(yù)算草案進行必要的審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡。同時企業(yè)還應(yīng)成立相應(yīng)的預(yù)算考核機構(gòu)，主要負責各二級單位（或責任中心）的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，進行業(yè)績評價與實施獎懲。
3.2采用科學的預(yù)算編制方法
首先，完善的預(yù)算編制程序應(yīng)該按財政部頒布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中的要求，采用“先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合”的程序或者“先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合”的程序，分級編制、逐級匯總，按“目標下達、編制上報、審查平衡、預(yù)算審批和下達執(zhí)行”步驟實施。其次，企業(yè)預(yù)算應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標來編制。預(yù)算管理從根本上來源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制模式是以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實施為核心的，它可以適用于所有企業(yè)，尤其是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時可以確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得到成功。以筆者所在的公交集團為例，在預(yù)算目標的下達上，對于主業(yè)運營板塊，則將其重點放在根據(jù)客運市場需求優(yōu)化線網(wǎng)，積極開拓新城區(qū)線路和二級網(wǎng)絡(luò)，力爭提升營運收入；而對于相對發(fā)展減緩的經(jīng)營板塊，其重點則放在成本管控環(huán)節(jié)，以期保持或小幅提高現(xiàn)有利潤水平。最后，應(yīng)盡量降低預(yù)算編制的復(fù)雜性。一是統(tǒng)一格式、化繁為簡。要在企業(yè)內(nèi)部明確各項財務(wù)和非財務(wù)預(yù)算指標，統(tǒng)一填報格式，統(tǒng)一預(yù)算制定方法，達到預(yù)算指標全面、完整、可控的目的。二是標準科學、定額合理。這樣不僅可以節(jié)省人力物力，而且還可以確保整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)相同的二級單位做法基本一致。近幾年，筆者所在的公交集團自成本規(guī)制啟動以來，通過大量的摸索、論證，部分規(guī)制值已經(jīng)明確并予以實施，在全面預(yù)算的編制上，通過成本規(guī)制辦法的引領(lǐng)、指導(dǎo)和約束作用，在保障生產(chǎn)運營和社會效益的前提下，最大限度地節(jié)約了企業(yè)成本，同時提高了預(yù)算編制效率。
3.3構(gòu)建全面預(yù)算的管理環(huán)境
一是可以將全面預(yù)算管理與ERP有機結(jié)合，采用功能集成、網(wǎng)絡(luò)集成、軟件界面集成等多種集成技術(shù)，打通部門間信息壁壘，搭建以財務(wù)ERP系統(tǒng)為核心的資源共享信息交換平臺，增強部門間信息互聯(lián)互通、高效溝通，實現(xiàn)集中、高效、便利的管理，為建立與現(xiàn)代化企業(yè)管理機制相適應(yīng)的綜合、集中、高效的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。從而實現(xiàn)預(yù)算管理實時查詢、分析、調(diào)整與控制。通過ERP數(shù)據(jù)架構(gòu)和管理思想，使預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營達到真正融合，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手續(xù)的管理平臺。二是各部門、各單位應(yīng)進行充分的交流溝通。預(yù)算的編制、反饋過程涉及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營板塊的生產(chǎn)經(jīng)營信息，以及大量的相關(guān)市場信息，因此各部門、各單位應(yīng)對歸口預(yù)算目標定期分析，并進行充分的交流和合作。三是企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動全體管理人員和員工的主觀能動性，身體力行支持預(yù)算機制的運行，并接受預(yù)算機制的約束，以主人翁姿態(tài)共同推進全面預(yù)算工作的效果。
3.4建立完善的預(yù)算考評體系
一是應(yīng)制定全面完整的考核指標，企業(yè)有明確的預(yù)算目標，人人知曉考核指標，預(yù)算的理念就能夠更準確地得到貫徹。二是必須對預(yù)算的執(zhí)行過程實施嚴格控制。預(yù)算一經(jīng)下達，原則上不予調(diào)整；確需調(diào)整的，必須經(jīng)過嚴格的審批手續(xù)。同時還需及時反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，通過財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的有效配合，提升企業(yè)經(jīng)營效能，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標。三是把預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和實施過程納入考核。首先在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，對企業(yè)各責任部門和基層單位考核指標的執(zhí)行及完成情況進行考評；其次還需對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考核、獎懲等過程進行全面的檢查和核定，才有利于企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提高。四是應(yīng)實行合理的激勵獎懲機制。預(yù)算與績效評價掛鉤是預(yù)算作用得到發(fā)揮的重要保障。筆者所在公交集團將內(nèi)部績效考核與內(nèi)部績效審計相結(jié)合，通過內(nèi)部審計監(jiān)督企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，核實各單位經(jīng)營考核業(yè)績，幫助企業(yè)改進內(nèi)部控制，同時能夠促進達到預(yù)算目標。總之，全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)采取有效措施逐步加以完善。如完善全面預(yù)算管理體系等，通過提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，最終必定會促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
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作者:李燕 單位:武漢市公共交通集團有限責任公司
第四篇:企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策
摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理作為一項重要管理職能，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施資源合理配置，進行資金高效管控的有力手段，對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要。然而，有些企業(yè)由于主觀意識不強或是受到客觀環(huán)境的制約，全面預(yù)算管理中存在著一些問題，阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和價值提升。新時代下，隨著我國對經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的要求越來越高，企業(yè)要想謀求更好的生存與發(fā)展，必須通過加強全面預(yù)算管理不斷提高自身的核心競爭力。本文在對企業(yè)全面預(yù)算管理所面臨的困境進行分析的基礎(chǔ)上，提出了一些優(yōu)化對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;困境;管理對策
1全面預(yù)算管理概述
全面預(yù)算管理是指企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標的落實，在科學合理的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和籌劃的基礎(chǔ)上，對投融資、產(chǎn)供銷、收支利等活動確定明確的目標計劃，以數(shù)量、金額形式進行具體細化和量化反映，在企業(yè)各部門間整合調(diào)動分配各種資源，并加以預(yù)算控制、考核和評價，從而及時調(diào)整和改善企業(yè)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)管理最優(yōu)化和企業(yè)價值最大化。從預(yù)算內(nèi)容來看，全面預(yù)算管理主要包括投融資預(yù)算、固定資產(chǎn)購置及處置、銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算、經(jīng)營效益預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算等多個方面。可以說，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動及資金流通的各方板塊、各個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)橫向及縱向延伸最廣、全員參與度最高的管理活動，對戰(zhàn)略目標起著全方位的支持作用。同時，通過有效的資源配置和高效的財務(wù)管控，有利于企業(yè)降本增收，挖掘利潤增長點，提高整體經(jīng)濟效益。
2企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題
2.1預(yù)算管理機制不完善
一是預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置欠缺。有些企業(yè)未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理缺乏統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略目標無法得到落實，企業(yè)發(fā)展缺乏競爭力。企業(yè)不夠重視預(yù)算管理工作，僅僅將預(yù)算管理局限在狹隘的財務(wù)工作范疇，內(nèi)部未設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，也缺乏相應(yīng)的專業(yè)管理人才，編制的預(yù)算相對滯后、銜接性差，預(yù)算與實際業(yè)務(wù)相脫離。二是預(yù)算管理制度不健全。制度建設(shè)是預(yù)算管理的基石，但多數(shù)企業(yè)未建立較為完備的預(yù)算管理制度，預(yù)算管理涉及到的職能分工、編制程序、編制標準、控制執(zhí)行、績效考核等方面缺乏明確規(guī)定，預(yù)算管理工作出現(xiàn)無章可依甚至盲目混亂的現(xiàn)象。三是預(yù)算管理工作不順暢。預(yù)算管理工作涉及企業(yè)管理各個方面、各個流程，需要全體成員緊密配合。但是，多數(shù)企業(yè)可能出現(xiàn)溝通渠道不暢、管理不到位的情況。橫向來看，相關(guān)部門職能權(quán)限不明確，歸口管理職責履行不到位，會存在預(yù)算項目無人管理或同一項目多頭管理的問題，工作中有時相互推委扯皮。縱向來看，預(yù)算管理缺乏上下聯(lián)動的程序，難以組織協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部共同開展預(yù)算編制，往往出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層意圖無法準確傳遞給基層，基層又無法順暢表達意見。
2.2預(yù)算編制不科學、不精細
一是預(yù)算編制方法不夠科學有效。預(yù)算編制程序與實際經(jīng)營業(yè)務(wù)流程匹配度較差，預(yù)算編制有的長期固定于某種單一方法，有的則隨意變更方法。如銷售預(yù)算沒能準確判斷市場狀況，產(chǎn)品市場定位不準，銷量和收入無法做到較為準確的預(yù)估，僅簡單確定預(yù)期收入目標。投資預(yù)算沒有在深入分析未來市場預(yù)期及成本效益的基礎(chǔ)上進行精確測算，投資回報率預(yù)測較為含糊，投資具有盲目性或滯后性。二是成本費用缺乏統(tǒng)一的定額標準。預(yù)算沒有建立科學合理的支出定額體系，成本費用控制缺乏目標值和著力點，企業(yè)競爭力得不到充分發(fā)掘。具體來說，企業(yè)各項成本費用項目不夠細化，費用標準無法準確量化，成本費用控制方式較為粗放，達不到預(yù)期效果。企業(yè)在與外部市場和自身歷史水平對比過程中，無法找到自身優(yōu)勢和短板，難以合理確定某項開支的限額和實現(xiàn)降本增效的目標。
2.3預(yù)算執(zhí)行力度不強
一是預(yù)算執(zhí)行的意識不強。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的關(guān)鍵一環(huán)。然而，多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理中存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。將預(yù)算僅僅作為一項不得不完成的填報工作，實際執(zhí)行無關(guān)緊要。往往是費力編制好的預(yù)算僅停留在紙面上，無法有效的得到執(zhí)行。預(yù)算管理流于形式，形成“兩層皮”。二是預(yù)算執(zhí)行缺乏過程監(jiān)管。在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒能及時將實際執(zhí)行與預(yù)算進行對比分析，對預(yù)算執(zhí)行形成有效的監(jiān)控。當實際情況與預(yù)算出現(xiàn)偏差時，不能及時協(xié)調(diào)相關(guān)責任主體，有針對性地對經(jīng)營活動進行合理有效的調(diào)整改善，及時對預(yù)算執(zhí)行情況進行糾偏。
2.4預(yù)算結(jié)果考核不嚴
預(yù)算考核是確保預(yù)算管理有效性的重要支撐，預(yù)算工作如果沒有相應(yīng)的獎懲考核機制，就無法達到預(yù)期效果。長期以來，多數(shù)企業(yè)并未建立嚴格的考核制度，預(yù)算管理與績效考核關(guān)系不大。預(yù)算執(zhí)行情況也未與職工的職位晉升、薪酬待遇、技能培訓相聯(lián)系，預(yù)算管理難以產(chǎn)生激勵效應(yīng)，員工執(zhí)行預(yù)算的積極性和自覺性不強。有些企業(yè)雖然建立了預(yù)算考核體系，但是考核程序不完善及考評指標設(shè)置不合理，考核的結(jié)果不科學公正，就影響了預(yù)算考核的公信力，進而影響員工參與預(yù)算編制、關(guān)心預(yù)算執(zhí)行的積極性，也削弱了企業(yè)共同實施成本費用控制的合力。
3企業(yè)全面預(yù)算管理的改進對策
3.1健全預(yù)算管理機制
企業(yè)要建立健全預(yù)算管理機制，促使企業(yè)更加有效的配置資源，更加有力的管控經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。首先，預(yù)算管理委員會要統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作，總攬對全年預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等事項。同時，確定預(yù)算管理工作的主體責任部門和歸口管理部門。其次，預(yù)算主體責任部門要依據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和近期經(jīng)營目標，詳細具體制定預(yù)算編制方案，將預(yù)算目標任務(wù)層層分解到歸口管理部門。各歸口管理部門在準確領(lǐng)會預(yù)算指導(dǎo)思想和把握編制要求的基礎(chǔ)上，以去年預(yù)算目標和實際執(zhí)行情況為參考，結(jié)合今年目標任務(wù)和具體情況，認真編制部門預(yù)算并報送主體責任部門。再次，預(yù)算主體責任部門要善于抓住重點、兼顧各方，及時協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，并將審批意見轉(zhuǎn)發(fā)至各歸口管理部門，及時對預(yù)算進行調(diào)整匯總后再次經(jīng)預(yù)算委員會審批。最后，預(yù)算編制經(jīng)過自上而下及自下而上的反復(fù)研究確定后，預(yù)算主體責任部門將批準后的總體預(yù)算細化完善后，督促各部門嚴格執(zhí)行。
3.2提升預(yù)算編制科學性及精細化程度
按照預(yù)算不同內(nèi)容，合理細化編制項目，盡量準確量化項目預(yù)算。一是收入預(yù)算。按產(chǎn)品特點來分，由于標準產(chǎn)品市場狀態(tài)基本穩(wěn)定，市場上也有類似產(chǎn)品出現(xiàn)，價格能夠合理確定。該產(chǎn)品收入預(yù)算可以銷量為基礎(chǔ)。而非標準產(chǎn)品往往是滿足特定需求的產(chǎn)品，具有價高量小的特點，收入預(yù)算以合同價為基礎(chǔ)。不同企業(yè)可以選擇不同程序編制收入預(yù)算，或者以收入預(yù)算為起點，在充分市場調(diào)研和精準產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品的銷量和單價；或者先確定利潤目標，依據(jù)產(chǎn)品毛利率和年度期間費用倒推收入目標。二是成本費用預(yù)算。區(qū)分變動成本、固定成本和其他費用，采用不同的預(yù)算編制方法。變動成本以單耗金額為前提，采用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的方法；固定成本總額一般不隨業(yè)務(wù)量而變，預(yù)算編制相對簡單，但需關(guān)注重點項目，如人工成本；其他費用由歸口管理部門負責，可以引入作業(yè)成本法理念盡量細化費用支出，采用零基預(yù)算方法。三是資金預(yù)算。要依據(jù)收入目標和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，合理確定全年資金收入金額及時間分布，做好資金調(diào)度計劃，用于固定資產(chǎn)購置、長期股權(quán)投資、大額融資成本等方面的資金支出要提前科學籌劃，防止出現(xiàn)資金短缺問題。四是綜合考量企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在深入研究行業(yè)經(jīng)濟形勢和國家政策、法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)發(fā)展狀態(tài)和市場定位分析，客觀評價產(chǎn)品市場占有率、顧客滿意度及競爭對手情況，為預(yù)算編制和預(yù)算調(diào)整提供科學考量依據(jù)。
3.3強化預(yù)算執(zhí)行
企業(yè)的全面預(yù)算管控體系主要包括事前計劃、事中控制、事后評價等三個環(huán)節(jié)，其中事中控制即預(yù)算執(zhí)行是核心內(nèi)容。針對目前預(yù)算執(zhí)行存在的形式化、片面化及寬松軟問題，要強化預(yù)算執(zhí)行的措施，增強預(yù)算的剛性約束，確保預(yù)算目標真正落實。一是實時反映執(zhí)行情況。日常工作中，及時記錄預(yù)算指標的實際發(fā)生數(shù)，并對照預(yù)算目標反映預(yù)算執(zhí)行情況，實行預(yù)算警示制度，重點監(jiān)控大額開支項目，對于超預(yù)算項目原則上不得開支。二是定期分析預(yù)算執(zhí)行。建立預(yù)算分析報告制度，定期報告預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異，分析差異原因及預(yù)算執(zhí)行過程中存在的其他問題，提出改進措施，及時調(diào)整經(jīng)營活動。三是充分借助信息化手段。建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并與會計核算、資金監(jiān)管及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相融合，推進預(yù)算管理工作的智能化、標準化、規(guī)范化、流程化及精益化水平，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的系統(tǒng)控制和剛性約束。
3.4嚴格執(zhí)行預(yù)算考核
預(yù)算考核是對預(yù)算工作好壞的總結(jié)評價，更是對員工思想和行動的引導(dǎo)。因此，企業(yè)必須重視預(yù)算考核。首先，要制定完善的考核指標體系。通過與競爭對手對比找準市場定位，與自身發(fā)展歷史水平對比查找優(yōu)勢和不足，建立一個科學的評價指標體系，作為執(zhí)行預(yù)算考核的重要指引和依據(jù)。盡量細化考核指標，可將長期目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工將預(yù)算執(zhí)行融入到日常工作中。其次，嚴格執(zhí)行預(yù)算考核。要按照預(yù)算考核制度和程序，開展預(yù)算考核評價，并依據(jù)評價結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲方案。引導(dǎo)企業(yè)全體員工落實預(yù)算管理責任，促使企業(yè)經(jīng)營目標細化為個人工作目標。密切預(yù)算考核與職工利益的聯(lián)系，將預(yù)算結(jié)果與職位晉升、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，做到有功必獎、有過必罰，增強預(yù)算考核的嚴肅性和威懾力，提升員工嚴格執(zhí)行預(yù)算的自覺性，從而促進企業(yè)與員工的共同成長、持續(xù)進步，達到利益雙贏。
4結(jié)語
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”建立和完善與現(xiàn)代企業(yè)管理需要相符的全面預(yù)算體系，是企業(yè)鞏固現(xiàn)實發(fā)展基礎(chǔ)和創(chuàng)新管理方式的需要，對于提升企業(yè)發(fā)展活力有著重要作用。為此，企業(yè)要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，穩(wěn)妥、科學、合理地制定全面預(yù)算管理體系，不斷加強和優(yōu)化預(yù)算管理工作，通過提升預(yù)算編制水平、強化預(yù)算執(zhí)行、嚴格預(yù)算考核，充分發(fā)揮預(yù)算管理對落實戰(zhàn)略目標、管控成本費用、發(fā)掘利潤增長點進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的效用，有力推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大。
參考文獻
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[2]呂進松.我國企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題及對策措施[J].企業(yè)改革與管理,2017(5).
作者:趙薛剛 單位:國家煙草專賣局
第五篇:企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究
摘要：在市場競爭機制下，企業(yè)如何更好發(fā)揮自身優(yōu)勢，合理利用自身資源，提高市場競爭力，是當今企業(yè)生存和發(fā)展之根本。而企業(yè)全面預(yù)算管理則是針對企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)與非財務(wù)資源進行合理分配，根據(jù)執(zhí)行效果與預(yù)算進行分析、調(diào)整，最終對執(zhí)行效果進行考核的一個綜合性工具。目前我國企業(yè)對全面預(yù)算管理在認識和執(zhí)行上存在很多問題，本文就企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性、存在的問題進行分析，并就這些問題提出建議。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;企業(yè)管理;預(yù)算編制
全面預(yù)算管理反映一個企業(yè)的管理水平，是理想化的企業(yè)管理目標，將業(yè)務(wù)、資金、信息、資源進行有效整合，實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力支持。但現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變是客觀的，靜態(tài)預(yù)算和動態(tài)變化之間的偏差是必然的，在諸多不確定性中如何避免事與愿違的結(jié)果，如何才能將全面預(yù)算管理落到實處至關(guān)重要。
1全面預(yù)算管理的重要性
1.1加強企業(yè)內(nèi)部溝通，增強凝聚力
企業(yè)內(nèi)部管理以全面預(yù)算管理為標準，并通過全面預(yù)算管理的管理方式增強企業(yè)凝聚力。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的一種管理模式，為企業(yè)發(fā)展提供了高效、科學的方法。預(yù)算管理已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)進行績效考核的重要指標之一。預(yù)算的編制方法不外自上而下、自下而上或上下結(jié)合三種方法，企業(yè)往往選擇上下結(jié)合，多次上下往返編制預(yù)算，通過這種方式充分溝通集團與企業(yè)，企業(yè)與部門，讓員工參與到管理中來，這樣不僅有利于企業(yè)內(nèi)部不同部門之間溝通與配合，還有利于加強管理層與基層員工的溝通，增強員工的主人翁感，群策群力，提高企業(yè)的凝聚力。
1.2有利于降低成本，提高市場競爭力
如何才能充分合理利用資源？隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者意識到全面預(yù)算管理的重要性，而預(yù)算管理編制是否科技、合理是全面預(yù)算管理執(zhí)行的基礎(chǔ)。預(yù)算管理編制是將企業(yè)的各種資源和經(jīng)營計劃進行整合的一個過程。全面預(yù)算編制是把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的目標計劃，包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標，通過一系列的表格把這些指標進行量化，然后以這些表格的數(shù)據(jù)值作為標準，通過月度、季度、半年度和年度數(shù)據(jù)對比分析，達到對企業(yè)的經(jīng)營管理進行控制的目的。相對于傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算，增加了大量的非財務(wù)指標，而這些指標對公司的未來發(fā)展?jié)摿τ兄钸h的影響，例如客戶的留存率、新增率，以及公司后備人才的培養(yǎng)等。把公司的人、財、物及營銷渠道等資源按最優(yōu)方式進行組合，在滿足正常經(jīng)營和投資的情況下將資本成本降至最低，讓機器設(shè)備達到最佳負荷，提高資源的利用率，促進企業(yè)全面高效發(fā)展。
2企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
2.1編制人員的基礎(chǔ)知識薄弱，預(yù)算編制不合理
當前我國大部分企業(yè)管理者缺少全面預(yù)算管理經(jīng)驗，雖然不斷的嘗試在企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，由于缺少經(jīng)驗，很少開展關(guān)于全面預(yù)算管理的理論與編制的專項培訓工作，導(dǎo)致企業(yè)員工對預(yù)算編制沒有整體認識和缺少編制的基礎(chǔ)知識。表現(xiàn)在以下幾方面：一是，基層編制人員對預(yù)算管理缺乏認識，會計成本與機會成本的概念混淆。在預(yù)算編制過程中只能在原有的基礎(chǔ)上進行一定量的增減，并沒有去詳細分析前期發(fā)生的費用哪些支出屬于不合理費用，需要減少甚至是停止相關(guān)支出，哪些支出能為企業(yè)帶來新的機會、機遇，需要加大預(yù)算，增加投入。使得整個預(yù)算管理編制過程流于形式。二是，企業(yè)所有者與管理者二者之間不同立場的沖突，致使預(yù)算編制不能達到最優(yōu)化。管理者為了在所有者面前突顯管理成效，在預(yù)算時會為后期討價還價留有余地。常見現(xiàn)象是年終決算和年初預(yù)算相比較，利潤預(yù)算差異較小，但收入、成本、現(xiàn)金流量的預(yù)算卻存在較大的差異，其主要原因就在于預(yù)算時各部門在編制預(yù)算時人為地加大了成本支出預(yù)算，當收入無法完成預(yù)算時，就可以從成本管理這個角度來體現(xiàn)管理者的工作成效。最終導(dǎo)致雖然企業(yè)實施了全面預(yù)算管理，預(yù)算也大多能實現(xiàn)，但企業(yè)成本卻并沒有得到最為有效的控制，企業(yè)的利益并沒有最大化。全面預(yù)算是集銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人力預(yù)算、管理費用預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等為一體的綜合性預(yù)算體系，其中銷售預(yù)算（收入預(yù)算）是財務(wù)預(yù)算的前提。預(yù)算編制不合理將會導(dǎo)致整個預(yù)算管理體系無效，使企業(yè)遭受不必要的損失。
2.2沒有做到全員參與
為了節(jié)約成本，大多數(shù)企業(yè)沒有對“全面預(yù)算”樹立正確的認識，在進行全面預(yù)算編制和執(zhí)行時僅依靠財務(wù)人員，而沒有設(shè)置一個專門的預(yù)算組織機構(gòu)，而各部門也將預(yù)算編制當成一個任務(wù)，由部門負責人或交由部門某個員工編制，并沒有實現(xiàn)全員參與，群策群力，認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，與公司的整體經(jīng)營關(guān)系不大。甚至經(jīng)常因為費用預(yù)算問題激化其他部門與財務(wù)部門之間的矛盾，加大預(yù)算管理工作的難度。缺乏全局觀念和整體意識，影響了全面預(yù)算的科學性和可靠性。
2.3預(yù)算執(zhí)行不到位
由于國內(nèi)全面預(yù)算管理工作才剛剛展開，由于缺乏對預(yù)算管理全面的了解、認知，企業(yè)高級管理人員對全面預(yù)算管理的重視不足，部分企業(yè)僅設(shè)立了相關(guān)部門，并制定了一些粗略的制度框架，但是缺少制度執(zhí)行的保障措施，從而導(dǎo)致管理制度無法全面貫徹落實到實際工作之中。在遇到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差時，沒有及時組織相關(guān)人員進行客觀、詳細地分析產(chǎn)生偏差的原因，反而找各種理由、借口為執(zhí)行不利找借口、相互推責。使預(yù)算不能成為企業(yè)管理的行為標尺，預(yù)算管理失去了其應(yīng)有的功效。
2.4影響銷售因素眾多，預(yù)算不準確
銷售預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，而銷售預(yù)算很大程度上受政治、經(jīng)濟、文化、市場各方面的影響，例如互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)在2013—2015年在各項政策的扶持下飛速發(fā)展，而在2016年、2017年隨著各種監(jiān)管政策的出臺，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的發(fā)展進入霜凍期，大批的企業(yè)倒閉、停業(yè)，其他生存下來的企業(yè)受政策影響，其收入與預(yù)算也出現(xiàn)極大的偏差，影響全年的預(yù)算。
3提升企業(yè)全面預(yù)算管理的方法
3.1提高企業(yè)預(yù)算管理編制人員的素質(zhì)
企業(yè)要加強對全面預(yù)算管理的重視程度，加強對人員的專項培訓，提高編制人員對全面預(yù)算管理的認識和將對企業(yè)預(yù)算產(chǎn)生影響的各種因素有深入的了解，能夠正確分析各種因素會對企業(yè)經(jīng)營帶來的不同程度的影響，并根據(jù)企業(yè)遠景來制定短期、中期和長期的發(fā)展目標從不同途徑對預(yù)算編制流程和方法進行規(guī)范，保證編制的科學性。另外引用成熟的預(yù)算管理系統(tǒng)，把預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、差異分析、調(diào)整和評價考核一體化，并利用系統(tǒng)軟件功能對實際執(zhí)行效果與預(yù)算進行差異分析、環(huán)比分析和定期分析等多種分析，減輕工作人員的工作量，提高分析的精準度。
3.2提高全面預(yù)算管理執(zhí)行度
預(yù)算管理是一種全面的管理行為，對企業(yè)的整體經(jīng)營起一個總指導(dǎo)作用，必須由公司最高管理層進行組織和指揮，否則全面預(yù)算管理只能是紙上談兵，無法真正的貫徹執(zhí)行。全面預(yù)算管理從制定、執(zhí)行、到最終的執(zhí)行情況分析，總結(jié)是一個完整的閉環(huán)過程。企業(yè)除了組織培訓，將全面預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)每一個員工心中，明白全面預(yù)算管理是指導(dǎo)公司經(jīng)營生產(chǎn)的一個行為準則，并不僅是一種表面文章，不是一個單純的填報表走過場，還要進行組織體系的建設(shè)，也是當前最重要的問題之一。企業(yè)應(yīng)成立一個專門的全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算執(zhí)行小組，全程監(jiān)督企業(yè)的預(yù)算管理的執(zhí)行過程與效果，從管理結(jié)構(gòu)上完善管理體系。同時企業(yè)要加強全面預(yù)算管理的宣貫工作，讓企業(yè)的每一個員工對全面預(yù)算管理都有清晰和全面認識，并積極主動的參與進來；基層員工應(yīng)該根據(jù)以往實際工作情況和工作經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)目標，制定本崗位工作職責及目標，由預(yù)算執(zhí)行小組進行匯總，并將這些目標具體化、數(shù)字化，最終由全面預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行小組匯總編制的預(yù)算，結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢變化等因素，制定出年度預(yù)算目標，再由全面預(yù)算管理小組將預(yù)算層層分解到部門、員工，然后作為各部門、員工的行動依據(jù)和控制標準。這樣才能保障全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，避免出現(xiàn)流于形式的現(xiàn)象，將預(yù)算執(zhí)行工作落到實處。
3.3預(yù)算執(zhí)行過程中執(zhí)行偏差的分析與處理
完善企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)從以財務(wù)部門事后控制的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)主體部門自我控制的管理模式。首先，建立健全財務(wù)信息預(yù)警機制，通過成熟的預(yù)算管理系統(tǒng)進行更詳細信息的收集、分析以及處理工作，加強預(yù)算執(zhí)行過程中的進度分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問題；其次，由全面預(yù)算管理委員會負責統(tǒng)籌規(guī)劃，把年度定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合，把企業(yè)目標和生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)果進行相應(yīng)調(diào)整，并由預(yù)算管理小組負責預(yù)算實際過程中各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)、溝通；解決問題并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，確保完成預(yù)算目標；最后企業(yè)的全體員工以及管理人員，應(yīng)當積極主動的按照預(yù)算完成任務(wù)。對于預(yù)算外或超預(yù)算的支出，應(yīng)有嚴格按照預(yù)算管理制度和管理層的審批制度執(zhí)行，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。
3.4加強預(yù)算的準確性
根據(jù)市場情況，從政策變化、經(jīng)濟形式、文化發(fā)展及市場等情況進行全面分析，并將銷售情況分為好、中、差三種情況，以及每種情況出現(xiàn)的機率進行預(yù)估，并針對市場可能出現(xiàn)的極端情況制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。要加強對相關(guān)政策、法規(guī)的學習，了解政策的變化趨勢，提前作為準備；深入掌握對市場現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，對新產(chǎn)品上市及相關(guān)替代產(chǎn)品上市，即時作出反應(yīng)并對預(yù)算管理作出調(diào)整。全面預(yù)算管理不能輕易變更，但市場如果發(fā)生預(yù)算外的重大事件或不可控的重大事件，預(yù)算應(yīng)根據(jù)事件對公司整體影響的大小及時作出調(diào)整。
4結(jié)語
在管理過程中，企業(yè)必須全面、客觀地分析各種影響因素，正確認識全面預(yù)算管理，意識到其重要性。企業(yè)管理者必須全面掌握全面預(yù)算管理的特性，并將其融合到企業(yè)，量身定制符合企業(yè)發(fā)展的管理目標，如此才能合理保證全面預(yù)算管理工作正常開展。
參考文獻
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作者:李曉煒 單位:貴陽互聯(lián)網(wǎng)保險金融投資有限公司
第六篇:企業(yè)預(yù)算管理常見問題及對策
摘要：本文討論電信企業(yè)預(yù)算管理中常見的一些問題，針對這些問題對其產(chǎn)生的原因進行具體的分析，根據(jù)以上的內(nèi)容分析對預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題提供相應(yīng)的解決對策。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;電信企業(yè);對策
全面預(yù)算管理已經(jīng)發(fā)展了幾十年，到目前為止，它已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常見模式之一。預(yù)算管理主要包括四大部分，分別為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評，這一系列的管理活動擁有其自身鮮明的特色和功能。電信企業(yè)可以通過這種行之有效的內(nèi)部管理手段，再進一步結(jié)合自身企業(yè)的獨特性，對它的控制以及協(xié)調(diào)功能進行充分的利用，促進企業(yè)更加順利地運營以及更加快速地發(fā)展。
1電信企業(yè)預(yù)算管理中常見的問題
1.1對全面預(yù)算編制認識不到位，全員參與性差
現(xiàn)今，雖然電信企業(yè)對于“市場是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)”這一重點內(nèi)容已經(jīng)有了清晰而深刻的認識，但是電信企業(yè)在進行預(yù)算執(zhí)行的制定過程中，仍然不可避免地更加重視內(nèi)部生產(chǎn)，且對于銷售的重要性會有不同程度的忽視。這種情況會給企業(yè)帶來一些嚴重的后續(xù)問題，例如重生產(chǎn)而忽視銷售會使企業(yè)在制定生產(chǎn)銷售決策時產(chǎn)生一定的偏差，與實際產(chǎn)生的差距過大可能會導(dǎo)致預(yù)算的效果不能滿足市場的相關(guān)行情，這樣企業(yè)的生產(chǎn)銷售就無法達到預(yù)期的理想狀態(tài)，這種誤區(qū)一直存在于企業(yè)預(yù)算管理的諸多認識以及操作中，并且比較突出。除此之外，很多企業(yè)對于全面預(yù)算管理的理解存在一定的誤差和片面，比如將其簡單地理解成財務(wù)等同于財務(wù)預(yù)算。以前預(yù)算管理的對象主要是實物以及資金，現(xiàn)在它管理的財務(wù)范圍已經(jīng)擴充到包括人力、信息資源等覆蓋整個企業(yè)資源的管理。企業(yè)實施全面預(yù)算管理其實是一種能夠高效控制各類資源的行為，而且全面預(yù)算管理以各方面的資源為基礎(chǔ)，包括各種業(yè)務(wù)、信息、資金、投資以及人力資源和科研開發(fā)等，這些方方面面的資源都不是僅通過一個財務(wù)部門就能夠有效管理和控制。
1.2電信企業(yè)全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標短期化
很多企業(yè)在編制預(yù)算時只是一種形式，不會將其真正的落實，也不會根據(jù)這些預(yù)算來指導(dǎo)實際的業(yè)務(wù)工作，并且很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中目光短淺，沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)心短期的利益，這會使得企業(yè)短期的財務(wù)指標與未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生某些矛盾，這種沖突可能會導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)問題。不能基于長期戰(zhàn)略以及規(guī)劃上進行預(yù)算的編制，在各時期編織出的預(yù)算計劃之間存在沖突，無法順利地銜接實施，這就導(dǎo)致全面預(yù)算管理的“指揮棒”作用不能得到很好地發(fā)揮和利用，企業(yè)也得不到自身想要的預(yù)期效果。
2電信企業(yè)預(yù)算管理常見問題的原因分析
2.1企業(yè)財務(wù)管理中固有的問題
財務(wù)部門的工作一般情況下也會包括預(yù)算管理辦公室的日常工作，所以財務(wù)部門也會處理預(yù)算調(diào)整中的大部分具體任務(wù)，但是當財務(wù)部門手中掌管預(yù)算調(diào)整的權(quán)力過重時，對于預(yù)算調(diào)整的權(quán)力監(jiān)控力度將會大幅度降低。在企業(yè)的實際工作以及具體的任務(wù)中，由于預(yù)算的調(diào)整任務(wù)會極大地影響企業(yè)的整體局面，因此企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或者高層決策機構(gòu)會對預(yù)算調(diào)整的具體事項進行合理的協(xié)調(diào)，達到預(yù)期的平衡狀態(tài)。在預(yù)算決策的過程中，無論是電信企業(yè)的生產(chǎn)人員還是銷售人員都必須要參與到其中，這樣才能夠提高預(yù)算管理的科學性，避免出現(xiàn)最后做出的預(yù)算決策與實際情況不符，從而無法執(zhí)行，浪費時間和精力，而且全員參與可以有效地減少預(yù)算決策制定和執(zhí)行過程中的阻礙。
2.2預(yù)算管理的時效性
預(yù)算制定執(zhí)行者的相關(guān)行為以及企業(yè)在預(yù)算編制的過程中對于各方信息的整合能力和利用效率等都會嚴重影響最終預(yù)算的準確性。在編制預(yù)算時，企業(yè)首先要搜集掌握大量的信息，信息量要大也要全面，例如不僅要搜集財務(wù)信息還要整合非財務(wù)信息，對于企業(yè)的前瞻以及反饋信息，整體與分部信息以及內(nèi)外部的信息都要完全掌控。除此之外，這些從各個運營環(huán)節(jié)以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)搜集來的信息還并不能滿足預(yù)算管理過程的要求，還需要各個相應(yīng)的職能部門協(xié)作起來對其進行二次加工整理，之后它們才能夠成為預(yù)算管理的基本信息。所以信息掌握的越發(fā)全面，最終的預(yù)算結(jié)果越準確；各部門之間協(xié)作運轉(zhuǎn)的速度越快，預(yù)算管理的時效性越強。
3預(yù)算管理中常見問題對策
3.1健全完善企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理機構(gòu)
電信企業(yè)可以通過建立較為完善的預(yù)算管理體系，以保證企業(yè)預(yù)算工作的順利進行。預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算決策機構(gòu)，也可以稱為預(yù)算管理委員會，預(yù)算組織機構(gòu)，也被稱作預(yù)算管理辦公室，以及預(yù)算執(zhí)行單位即各分公司、分局和營業(yè)廳等三個大部分。該體系中的預(yù)算組織機構(gòu)主要負責日常的工作事項，具體包括預(yù)算的編制以及報告，還有對于預(yù)算的執(zhí)行過程和關(guān)于預(yù)算的日常監(jiān)控、調(diào)整和考核等各種任務(wù)。所以電信企業(yè)必須對預(yù)算組織的結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，促進對預(yù)算管理過程中各個部門之間的協(xié)作交流，提高同級之間和合作效率，加強對于預(yù)算執(zhí)行單位的督促力度，建立一個將流程作為導(dǎo)向，橫跨各大部門的完善的全面預(yù)算管理工作機構(gòu)。除此之外，還要增加電信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門人員和業(yè)務(wù)部門人員的溝通與交流，培養(yǎng)團隊之間的默契度，這樣才能夠在兩部門共同審核制定預(yù)算目標的過程中，有共同的方向，減少分歧，促進其順利進行。為了避免權(quán)力過度集中造成不良后果，電信企業(yè)必須要對預(yù)算組織的結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化升級。
3.2因地制宜，不同的情況采用不同的預(yù)算編制方法
在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)最常采用的編制方法有很多，主要包括定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法以及增量預(yù)算法等。本身每一種預(yù)算編制的方法都不是完美的，都有它自身獨特的優(yōu)勢也擁有不可忽視的缺點，尤其是現(xiàn)今的市場經(jīng)濟使得企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境更加復(fù)雜多變，所以企業(yè)在進行預(yù)算的編制過程中一定要對每一項經(jīng)營活動的具體要求進行充分的了解，根據(jù)它的要求結(jié)合外國更加先進、合適的預(yù)算編制手段，完成預(yù)算編制的任務(wù)，這樣能夠可以幫助企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的不同進行適應(yīng)調(diào)整。電信企業(yè)也應(yīng)當學會結(jié)合企業(yè)自身的特色，根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境，充分了解企業(yè)總預(yù)算組成部分的不同特性，然后將三者結(jié)合起來選取相適應(yīng)的預(yù)算編制方式。目前，我國的電信企業(yè)正在嘗試采用定期預(yù)算以及滾動預(yù)算相結(jié)合的方式編制方法。此外企業(yè)進行不同的經(jīng)營活動，那么其采取的編制方式也是不同的，比如企業(yè)在進行銷售的預(yù)算以及變動制造費用的預(yù)算工作中，最好采用增量預(yù)算法，而彈性預(yù)算法更加適合企業(yè)進行期間費用以及管理費用的預(yù)算編制。
3.3重視加強預(yù)算編制以及管控工作
電信企業(yè)通過以下幾種措施加強對預(yù)算工作的管理，使資源配置更加合理化，快速提高預(yù)算編制的效率以及質(zhì)量。首先財務(wù)部門可以將其內(nèi)部相關(guān)預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)與其他的業(yè)務(wù)部門分享，這樣多方協(xié)作可以更快地分析出預(yù)算執(zhí)行過程中的問題以及其發(fā)生的原因；其次還可以加強對預(yù)算成本的控制力度，對于成本變動的原因能夠及時地進行分析；再次企業(yè)可以將部門的績效獎金與預(yù)算管理的工作結(jié)合起來，不但可以對員工進行及時的考核，還可以有效地促進預(yù)算管理的執(zhí)行；最后企業(yè)可以培養(yǎng)員工預(yù)算管理的意識以及能力，建立嚴格的制度，幫助加強業(yè)務(wù)管理部門對于業(yè)務(wù)的收支過程管理的主動性，鼓勵員工主動提供對于收入提高以及成本降低等方面的想法以及建議，增加企業(yè)同級別業(yè)務(wù)部門之間以及同下屬部門之間的溝通交流和合作。
4結(jié)語
電信企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中占有極其重要的地位，對于人們未來的生活和社會的生產(chǎn)而言都是重要的支柱。之前我國的電信企業(yè)一直都是處在政府壟斷的狀態(tài)中，如今經(jīng)過不斷的分拆以及重組，我國的電信市場已經(jīng)逐漸形成了自己的競爭格局。2008年以來，我國的基礎(chǔ)電信市場已經(jīng)開始對外資進行全面的開放。如今電信企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不只止步于國內(nèi)還包括國外的諸多企業(yè)，為了提高我國電信企業(yè)在國內(nèi)外市場中的綜合競爭力，企業(yè)必須要制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略以及規(guī)劃，對企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理機構(gòu)進行不斷的健全完善，采取合適的預(yù)算編制方法，保證預(yù)算的準確性，提高預(yù)算的執(zhí)行力。
參考文獻
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作者:王楠 單位:方正寬帶網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有限公司沈陽分公司
第七篇:企業(yè)全面預(yù)算管理問題與改進
摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開管理，良好、科學的管理能促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理就是其中之一，作為企業(yè)管理的重要組成部分，其對企業(yè)的發(fā)展將起到一定的促進作用。在企業(yè)的管理過程中，管理者要不斷地學習以及善于運用現(xiàn)代管理的理念，充分認識全面預(yù)算管理及其重要性，結(jié)合本企業(yè)的實際經(jīng)營情況，有機地運用全面預(yù)算管理，促使企業(yè)不斷提升經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;重要性;存在問題;改進措施
1全面預(yù)算管理及其重要性
全面預(yù)算管理是企業(yè)以一定時期的經(jīng)營目標(一般為一年或一個經(jīng)營周期)為依據(jù)，對期間所要發(fā)生的經(jīng)營、財務(wù)、投融資等經(jīng)濟業(yè)務(wù)為預(yù)算對象，以銷售預(yù)算為起點，對企業(yè)的生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等情況進行預(yù)算，預(yù)測企業(yè)在一定時期的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”全面預(yù)算管理是一個全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一種手段，實現(xiàn)全面預(yù)算管理顯得尤其重要。
1.1發(fā)現(xiàn)企業(yè)“經(jīng)營瓶頸”
全面預(yù)算是把企業(yè)的經(jīng)營目標以資金預(yù)算的形式加以量化，分解成可執(zhí)行的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三大類，作為各部門進行具體實施的工作目標和計劃。企業(yè)管理層可以通過全面預(yù)算的編制，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的各種資源，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標在實施過程中可能出現(xiàn)的“經(jīng)營瓶頸”，事先通過不同的角度審視問題所在，及時提出解決問題的建議和辦法，盤活企業(yè)的綜合資源，提高資源的使用效率。
1.2促使部門之間的協(xié)調(diào)溝通
部門預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，各部門在預(yù)算編制過程中，不能“閉門造車”。一方面要依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標來制定、量化自己的工作目標；另一方面還需要考慮其他部門的工作目標及其需求，以及有可能對本部門所產(chǎn)生的影響。所以各部門在圍繞企業(yè)經(jīng)營目標編制預(yù)算的同時，要及時進行溝通，明確相互之間的權(quán)責關(guān)系。因此編制全面預(yù)算，實質(zhì)上也是在編織部門之間的信息溝通網(wǎng)，這不僅能增進部門之間的相互理解和團結(jié)協(xié)作，而且還可以提高預(yù)算編制的質(zhì)量。
1.3促進企業(yè)綜合管理水平的提高
企業(yè)全面預(yù)算管理也是一項全方面、全過程的工作。其核心在于“全面”，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到企業(yè)的整體經(jīng)濟效應(yīng)。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理層應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整和糾正偏差，并采取相應(yīng)的積極有效的措施進行修正，以保證企業(yè)預(yù)定經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的整體管理水平。
1.4提高員工的工作積極性
全面預(yù)算是一項全員參與的工作，同時全面預(yù)算也為員工的績效評估提供了相應(yīng)的標準或指標。在預(yù)算的實施過程中，企業(yè)通過對預(yù)算執(zhí)行情況與年度預(yù)算目標進行比較、分析，作為對部門及其員工工作績效與否進行考核的重要依據(jù)之一。企業(yè)可通過多種方式對員工進行獎勵或激勵，從而提高了員工工作的積極性、主動性和上進性。
2全面預(yù)算管理存在的問題
全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制體系之一，在企業(yè)管理中有著它的重要性，因而越來越受到不少企業(yè)的青睞。由于全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)管理，它需要有一系列的前置重要條件，包括高層及其管理層的支持、全員參與、預(yù)算組織機構(gòu)的保障、預(yù)算管理制度的保障、預(yù)算管理流程的制定、財務(wù)數(shù)據(jù)核算信息共享等作為它的基礎(chǔ)環(huán)境，要做好這項工作確實不容易，所以在全面預(yù)算的編制與實施過程中會存在著一些問題，特別是中小企業(yè)有著共同的特點和現(xiàn)象。
2.1預(yù)算編制缺乏共同參與性
“誰用款誰編制”是預(yù)算編制的原則之一。但是在實際工作中，往往出現(xiàn)兩種形式：一是由各部門負責人或助理直接編制，沒有落實到具體人員；二是以財務(wù)部門為中心，形成“單挑”作戰(zhàn)，其他部門干脆不參與或參與度不足。而企業(yè)的經(jīng)營目標，是需要各部門及其人員之間的協(xié)調(diào)與合作來共同完成的。如果企業(yè)的全面預(yù)算不是一個全員參與的編制模式，這樣編制出來的預(yù)算，不但預(yù)算數(shù)據(jù)準確率低，而且會導(dǎo)致預(yù)算目標與企業(yè)的實際情況、經(jīng)營目標相脫離，預(yù)算的執(zhí)行不得力，業(yè)績評估功能也會受到影響，難以發(fā)揮有效的作用。
2.2預(yù)算數(shù)據(jù)與財務(wù)信息缺乏共享性
企業(yè)全面預(yù)算歸根到底是資金預(yù)算，資金預(yù)算的實施最終表現(xiàn)為資金的流入和流出，再通過會計核算歸集到相應(yīng)的收入、成本、費用等科目。同一筆資金的流入或流出，還需要在預(yù)算科目中加以體現(xiàn)，從而監(jiān)管經(jīng)營收入是否完成預(yù)算目標值，成本、費用的實際發(fā)生數(shù)是否出現(xiàn)超支等情況。這一方面需要會計科目與預(yù)算科目有著對接的基礎(chǔ)信息，否則會造成數(shù)據(jù)口徑不一致而難以進行差異性的比較、分析，進而不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題；另一方面對于同一筆資金的流入或流出，都需要在預(yù)算科目與會計科目分別記錄，這增加了人力成本及其工作量。由于會計與預(yù)算兩者之間的數(shù)據(jù)信息缺乏共享，進而對預(yù)算執(zhí)行的控制力度產(chǎn)生了一定的影響。
2.3預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏一致性
企業(yè)全面預(yù)算追求的是資金平衡，在預(yù)算編制過程中，如發(fā)現(xiàn)某個時期資金短缺，部門之間就需要進行協(xié)調(diào)合作，采取融資或調(diào)整工作進度等方案進行解決，以增加現(xiàn)金流入或減少成本、費用的支出，不能脫離企業(yè)的實際情況和經(jīng)營能力，人為地調(diào)整預(yù)算編制來“粉飾太平”。但是在實際工作中會出現(xiàn)已經(jīng)編制好的預(yù)算“置之不理”，在預(yù)算執(zhí)行過程中“我行我素”，使得編制好的全面預(yù)算“形同虛設(shè)”，最終導(dǎo)致資金流入和流出的實發(fā)數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，這不僅使全面預(yù)算失去了存在的價值，而且還失去了應(yīng)有的嚴肅性和有效性。
2.4預(yù)算實施缺乏激勵性
全面預(yù)算的目的是為了促進企業(yè)盈利能力和綜合管理水平的提高。凡事都要有人去操作，預(yù)算的實施能否達到預(yù)定的目的，關(guān)鍵在于人。所以要把對部門和員工的預(yù)算執(zhí)行情況納入企業(yè)業(yè)績考核管理體系中，并與員工的薪酬進行掛鉤，視預(yù)算執(zhí)行的效率與否，對部門和員工實施獎懲措施，以充分調(diào)動員工的工作積極性。但不少企業(yè)由于缺乏對預(yù)算的控制力或執(zhí)行力，無法對具體操作預(yù)算的部門和人員進行量化的業(yè)績考核，或者有的企業(yè)沒有建立起預(yù)算執(zhí)行業(yè)績考核制度，缺乏激勵機制。這就造成了在預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的問題得不到及時的改進和解決，從而進一步影響到全面預(yù)算的正常實施。
3加強全面預(yù)算管理的改進措施
3.1實行全員參與，營造企業(yè)預(yù)算文化
預(yù)算編制是以企業(yè)經(jīng)營目標為依據(jù)，全員參與為前提，而不是財務(wù)部或者企業(yè)管理層的事情。各部門及其所屬人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標提出或分解本部門所屬的預(yù)算指標，提出預(yù)算方案，進行反復(fù)討論，再經(jīng)過部門之間的協(xié)調(diào)、修正，在此基礎(chǔ)上逐級匯總上報，最后認證、審批而成。全面預(yù)算只有經(jīng)過企業(yè)高層的積極支持和管理層、員工的積極參與，這樣編制而成的預(yù)算才能接地氣，才具生命力和創(chuàng)造力，才能實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置。通過預(yù)算編制，促進了企業(yè)員工的團結(jié)合作精神，同時也營造了企業(yè)預(yù)算文化和思維。
3.2搭建數(shù)據(jù)信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享
有條件的企業(yè)應(yīng)搭建數(shù)據(jù)信息共享平臺，讓預(yù)算管理軟件與財務(wù)軟件有機連接。以本公司為例，事先讓量化的預(yù)算科目與會計科目相對接，當用款部門在申請成本、費用時先選擇對應(yīng)的預(yù)算科目，此時界面會提示所選預(yù)算科目的預(yù)算總額、結(jié)余金額，當發(fā)生超預(yù)算申請時，系統(tǒng)會自動停止申請流程，這時必須啟動追加預(yù)算程序。在之后的審批流程節(jié)點上，增設(shè)財務(wù)人員復(fù)核，審核所涉及的預(yù)算科目及其發(fā)生的金額是否正確，審核無誤后再流轉(zhuǎn)至下一個審批節(jié)點。申請的款項通過財務(wù)部門支付后，可以自動地同時生成對應(yīng)的會計憑證和預(yù)算記錄，用款部門和企業(yè)管理層可根據(jù)權(quán)限隨時查閱預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決。由于實現(xiàn)了財務(wù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的信息共享，進一步提高了各部門的預(yù)算執(zhí)行力。
3.3增強預(yù)算執(zhí)行力
預(yù)算一旦下達，公司上下就必須認真執(zhí)行，在預(yù)算的實施過程中，應(yīng)采取剛性控制和柔性控制相結(jié)合的方法，各司其職地對企業(yè)的資金流和業(yè)務(wù)流進行監(jiān)控。當發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)與實發(fā)數(shù)存在異常的，管理層要分析其存在的原因，落實責職歸屬，及時采取措施進行解決；當經(jīng)營目標發(fā)生變化時，企業(yè)要及時組織相關(guān)部門對預(yù)算進行調(diào)整或修正，不能使預(yù)算的實施“表里不一”。以增強全面預(yù)算的執(zhí)行力，體現(xiàn)預(yù)算的嚴肅性。
3.4建立預(yù)算激勵機制，提升綜合管理水平
全面預(yù)算的編制也為部門、員工設(shè)置了相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績指標，所以企業(yè)需要建立與完善預(yù)算考評體系，融入企業(yè)、部門、員工三個業(yè)績層面，建立預(yù)算激勵機制。把對部門的考核與該部門負責人的績效相關(guān)聯(lián)，考核其在企業(yè)和部門預(yù)算管理層面的領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力、執(zhí)行力等方面的時效性；同時也要把對部門的考核與所屬員工的業(yè)績相結(jié)合，考核員工在預(yù)算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、處理等方面的及時性和準確率。只有把企業(yè)的經(jīng)濟效益與部門及其所屬員工的薪酬激勵、業(yè)績管理三者相結(jié)合，才能充分發(fā)揮他們的工作能動性，從而提升企業(yè)綜合管理水平，促進企業(yè)全面預(yù)算的有效實施。
4結(jié)語
正如美國著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。企業(yè)通過不斷地改進和完善全面預(yù)算管理體系，進一步提高全面預(yù)算管理的水平，只有這樣才能促使企業(yè)的經(jīng)營目標能更好地落實。
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作者:沈華林 單位:莫科(上海)投資咨詢有限公司
第八篇:石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理探討
摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的日益深化，內(nèi)部職能優(yōu)化逐漸成為各類企業(yè)尤其是國企關(guān)注的重點。財務(wù)是企業(yè)職能的典型，預(yù)算是財務(wù)的源頭和核心。預(yù)算效能直接決定著企業(yè)降成本、去庫存、提升資金資源配置的效率，不科學、不合理的預(yù)算易于導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟活動控制不良、資金管理重點不明及經(jīng)濟效益目標難以實現(xiàn)等癥結(jié)。石油開采企業(yè)是重要的國家企業(yè)，其內(nèi)部職能優(yōu)化不僅關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且與國家的經(jīng)濟走勢密切相關(guān)。為此，本文著眼于石油開采企業(yè)，基于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、發(fā)展脈絡(luò)等基礎(chǔ)性闡釋，著重歸納總結(jié)當下石油開采企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)狀及難點，并結(jié)合新時代下網(wǎng)絡(luò)化、人才化等提出具體的強化措施。期望本文對提升石油開采企業(yè)預(yù)算管理水平有所啟示。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；預(yù)算管理；強化措施
預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，也是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部職能優(yōu)化，貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享發(fā)展理念的內(nèi)部支撐，更是響應(yīng)國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要途徑。再次強調(diào)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進程中必須降成本、補短板、去產(chǎn)能，而以上目標的關(guān)鍵就是預(yù)算管理政策的全局化、全員化和全程化，對每一個企業(yè)、部門及人員實施預(yù)算管理，一切經(jīng)營活動均在預(yù)算范圍內(nèi)實施。石油開采是我國經(jīng)濟發(fā)展的支撐性產(chǎn)業(yè)，其外部很好的貫徹了“一體兩翼”戰(zhàn)略，而內(nèi)部職能方面卻尚處于優(yōu)化和探索階段，尤其在新時代背景下，逐漸呈現(xiàn)出了監(jiān)管機制不成熟、制度建設(shè)不健全等不足。因此，如何更好的構(gòu)建預(yù)算管理體系，提升預(yù)算管理水平成為當下亟需解決的關(guān)鍵問題。
一、全面預(yù)算管理概述
預(yù)算管理是現(xiàn)代管理理念中比較重要的部分，在發(fā)展過程中共經(jīng)歷了三個階段。一是標準化（規(guī)范化）預(yù)算管理，這是泰勒時代的典型管理方法，一切預(yù)算均要按照計劃好的標準執(zhí)行，目前公共事業(yè)單位采用該管理方式；二是全面化（精細化）預(yù)算管理階段，將預(yù)算貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一階段、每一部門和每一成員，即全程化、全員化和全局化，這也是當下大部分企業(yè)采用的預(yù)算管理方法；三是個性化預(yù)算管理階段，目前少數(shù)科技創(chuàng)新企業(yè)逐漸開始采用該預(yù)算管理方法，針對不同的情境、不同的市場、不同的部門采用不同的預(yù)算管理標準。其中，全面預(yù)算管理是石油開采企業(yè)采用的主要管理方式。全面預(yù)算管理是一種對生產(chǎn)資源、經(jīng)營資源中的人、財、物進行全面配置的方法，具有自上而下、自下而上、上下平衡的特點。自上而下指在外部環(huán)境變化過程中，結(jié)合戰(zhàn)略滾動修訂預(yù)算目標，從企業(yè)集團到下屬子公司進行目標的層層分解；自下而上指下屬部門從基層人員、部門、子公司等層層匯總預(yù)算，由下而上匯總后確定預(yù)算目標；上下平衡是指下屬部門預(yù)算必須經(jīng)過上級部門批準、審核方能通過。因此，全面預(yù)算管理也被總結(jié)為目標管理與戰(zhàn)略化管理的特征。
二、石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及重難點
（一）石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
目前，石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理實施時間不長，體系平臺尚處于搭建階段，或者搭建剛剛完成，基礎(chǔ)相對較弱，管理問題較多，主要體現(xiàn)為以下幾方面。首先，預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，管理意識不足，預(yù)算過于形式化，一是預(yù)算管理制度不健全，部分石油企業(yè)在預(yù)算編制方面僅僅局限于預(yù)算總則，而缺少預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制甚至預(yù)算反饋、矯正等內(nèi)容；二是預(yù)算執(zhí)行過程中并沒有竭力將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，而是竭力擴大預(yù)算范圍；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更注重短期效益，例如，利用科技手段提升生產(chǎn)率，而預(yù)算管理是一個長期的過程。其次，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管不及時，在網(wǎng)絡(luò)化時代，預(yù)算執(zhí)行不是事后報告，更不是費用報銷環(huán)節(jié)反映的問題，而是當下執(zhí)行、當下反映的問題；預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管也不應(yīng)該是財務(wù)部門獨立的職責，而是審計部門、業(yè)務(wù)部門等多部門間的協(xié)同職責，這也是當下企業(yè)號召財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的緣由。最后，預(yù)算信息化應(yīng)用程度低下，雖然搭建了信息平臺，但利用率不高，甚至部分企業(yè)的信息平臺只是形式，預(yù)算信息收集、編制及公示均未實現(xiàn)平臺化操作。
（二）石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理的難點
石油開采企業(yè)全面預(yù)算管理的難點主要體現(xiàn)于三方面。一是監(jiān)管信息化手段，由于石油開采企業(yè)是集團企業(yè)，全面預(yù)算信息化應(yīng)該隸屬于企業(yè)信息化（ERP）的一個環(huán)節(jié)，但目前企業(yè)信息化（ERP）管理體系平臺尚未實現(xiàn)，與財務(wù)核算系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等眾多部門聯(lián)動辦公仍然是難點。二是人才引進，目前是企業(yè)尤其是國企人才引進的關(guān)鍵階段，如何針對預(yù)算管理模塊引進外部人才和晉升內(nèi)部人才卻仍然是管理的難點。三是全面預(yù)算管理的全員化，石油開采企業(yè)是一個企業(yè)集團，下屬子公司及員工眾多，產(chǎn)業(yè)鏈條冗長，如何全面的實現(xiàn)預(yù)算全員化、全程化是其管理的難點。
三、石油開采企業(yè)強化全面預(yù)算管理的措施
（一）以新型監(jiān)管機制推動預(yù)算全程化
全面預(yù)算管理的重要體現(xiàn)就是全程化，網(wǎng)絡(luò)化時代下全程化的實現(xiàn)必須借助信息化系統(tǒng)。首先，積極拓展計算機在預(yù)算管理中的應(yīng)用層次，完善初建的信息管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、審計部門等多部門預(yù)算信息數(shù)據(jù)在平臺上的共享與對接，完善部門預(yù)算信息的分類模型，以預(yù)算+模型分析數(shù)據(jù)化模式推進預(yù)算信息實時共享。其次，利用建好的信息管理平臺中的風險預(yù)警功能，指導(dǎo)企業(yè)監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行過程中超出預(yù)算的范圍，及時進行風險預(yù)警，形成動態(tài)的超預(yù)算風險監(jiān)測機制。最后，對企業(yè)中的重大預(yù)算項目進行聯(lián)動監(jiān)管，在集團內(nèi)部上下級、同職能部門間形成縱向與橫向監(jiān)管，建立部門間、子公司間的聯(lián)動監(jiān)管機制。此外，企業(yè)集團對下屬公司實行預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)管等指導(dǎo)管理，將指導(dǎo)落實于預(yù)算的各個環(huán)節(jié)。
（二）以人員審計強化預(yù)算全員化
全員化是全面預(yù)算管理的又一重要表現(xiàn)，而其本質(zhì)是提升全員的預(yù)算意識、界定預(yù)算的責任邊界。首先，以經(jīng)濟審計為切入點，對預(yù)算管理實行全員領(lǐng)導(dǎo)與員工的審計約束，例如，對領(lǐng)導(dǎo)實行經(jīng)濟責任審計，預(yù)算管理（含編制、執(zhí)行、反饋等）責任由任中審計轉(zhuǎn)變?yōu)槿沃泻腿魏髮徲嫞瑥念A(yù)算管理的事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r事中監(jiān)管，促進集團領(lǐng)導(dǎo)的主動作為。其次，把握預(yù)算管理重點，以預(yù)算風險為導(dǎo)向，突出重點預(yù)算部門和預(yù)算環(huán)節(jié)，對不同區(qū)域下屬企業(yè)、不同部門、不同崗位性質(zhì)的員工實行不同標準的預(yù)算管理標準，具體標準可參考區(qū)域市場等因素制定。再次，落實預(yù)算責任追究，推進預(yù)算管理全覆蓋，按照誰預(yù)算、誰執(zhí)行、誰檢查、誰落實的原則，抓好對超預(yù)算、不合規(guī)預(yù)算等行為的處理處罰，對一般預(yù)算人員（包含部門預(yù)算執(zhí)行人員、編制人員等）而言，根據(jù)情節(jié)的嚴重程度予以處罰，但必須連帶其對應(yīng)的預(yù)算編制人員及其管理者、復(fù)核人員，根據(jù)責任大小給予經(jīng)濟處罰和紀律處分。
（三）構(gòu)建新型人才培養(yǎng)與引進機制
人才是保障預(yù)算科學化、信息化的重要措施，主要分為內(nèi)部晉升和外部引進兩種。首先，企業(yè)集團要以請進來、走出去的方式參與國家預(yù)算人員、財務(wù)人員培訓，尤其在新《預(yù)算法》頒布后，諸多國家的預(yù)算政策發(fā)生變動；定期邀請專業(yè)的財務(wù)機構(gòu)人員對預(yù)算管理人員甚至全員進行分期培訓，提升預(yù)算管理意識。其次，構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算部門（預(yù)算管理辦公室），推進預(yù)算職業(yè)化體系建設(shè)，從審計部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門等多部門選擇具有專業(yè)知識和技能的員工進入預(yù)算部門，并負責預(yù)算模塊系統(tǒng)維護、更新、預(yù)算信息上傳對接以及預(yù)算分析等工作。最后，大力推進預(yù)算人才引進，引進具有專業(yè)財務(wù)技術(shù)的員工，從稅務(wù)、會計視角推進預(yù)算管理約束，最大化的降低企業(yè)的經(jīng)營成本。
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作者:劉志峰 單位:延長石油財務(wù)中心
