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1)加強風險的量化分析。對存貨風險程度的判別除了進行定性分析外，還必須通過計算有關存貨風險指標進行定量分析，從而加強風險管理的科學有效性。
2)內部控制是關鍵。針對已評估的重大風險，應當采取一系列相互聯系和相互制約的方法、措施和程序，以確保存貨相關風險可控。
3)彈性化調整。企業存貨風險指標標準值和風險區間的制訂基礎是企業的歷史資料和企業內外部的經濟環境。企業的內外部環境是不斷變化的，因而企業每年應根據上一年的資料和當前的經濟形勢。修訂企業存貨風險指標標準值和風險區間。
二、存貨風險的評估
存貨風險評估包括存貨風險辨識、存貨風險分析和存貨風險評價三部分內容。風險辨識是查找企業各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中有無風險，有哪些風險。常見的存貨風險包括不良存貨資產風險、存貨價格風險、存貨規模風險等。在確定企業可能存在的具體存貨風險后，須對這些風險的產生動因及嚴重程度展開分析及評價，進而才能分別輕重對癥下藥，控制風險。所謂存貨風險動因分析，系針對存貨風險主要源頭辨識導致存貨風險發生的驅動因素，企業可以從外因、內因兩個方面找尋導致存貨風險水平較高的各種因素。以某煤機制造企業為例，隨著近幾年煤炭市場的持續快速發展，煤機的需求量也日益增長，煤機產能得到了高速提升，然而隨著2012年以來煤炭價格的持續下跌，導致煤機的在產品與庫存商品規模迅速增長，反映了在產品和庫存商品存在結構性生產過剩的風險，給企業生產帶來的影響包括:
①過早消耗了生產原材料，提前支付了企業生產成本費用;
②庫存積壓，導致企業流動資產被占用，影響企業現金流;
③不斷增加的庫存規模要求庫房面積擴大，使企業運營成本增加;
④在產品的過剩，造成管理成本增大，生產現場混亂，不安全因素增多。在對存貨風險進行初步辨識后，對該煤機企業展開進一步風險動因分析，即對存貨生產相關的價值創造活動中各因素進行具體分析，以確定存貨風險產生根源。經深入研究發現，因該煤機企業采取“兩頭在外，中間在內”的生產模式，即重點關注研發和市場，將生產環節絕大多數外包，依賴供應商提供外購件和外協件，企業以組裝生產為主。這導致企業對供應商的供貨進度和零件質量的敏感度很高，受此影響，企業的存貨風險集中體現在采購價格的波動、庫存量和庫存結構不合理、庫存積壓等方面。此外，庫存積壓作為存貨風險的集中體現，又與生產計劃、庫存監控等環節有著密不可分的關系，因此，從存貨積壓問題出發，繪制了存貨積壓風險事件樹。可見，經生產、銷售、采購等整條價值鏈條上的內外部風險因素傳導，疊加后最終導致了企業的存貨風險。
三、存貨風險管理策略的制定
企業保持一定數量的存貨對于其進行正常生產來說至關重要，但如何確定合理的庫存量是一個比較棘手的問題，存貨過多會導致產品積壓，占用企業資金，風險較高;存貨過少又可能導致原料供應不及時，影響企業的正常生產，嚴重時可能造成對客戶的違約，影響企業的信譽，這就需通過科學的量化手段制定存貨風險的標準體系———企業的風險偏好及風險承受的確定。該企業管理人員的風險偏好(管理風格)屬于穩健型，即在保證企業戰略目標的實現，進行合理控制的前提下，愿意承受一定數量的存貨風險。基于管理層的風險偏好類型，考慮到存貨風險給企業帶來最大影響是對運營資金的占用，該煤機企業在量化存貨風險的承受度時著重考慮企業的現金流對存貨積壓的負荷能力。為此，企業引入了CCC(現金流量周期)的概念。CCC是衡量企業整體資金周轉的關鍵指標，它反映了企業的運營周期，即企業以消耗現金為生產經營活動而購買庫存，到通過最終產品的銷售而獲取現金，即完成整個供應鏈條所需的時間跨度，這個指標可以用天數來衡量，它等于平均存貨周期(DSI)加上應收賬款的平均回收期(DSO)，減去應付賬款的平均支付期(DPO)，以此作為確定存貨規模的風險可承受度指標。在確定了存貨風險的總體承受度后，企業對存貨的日常管理規模也進行了定量控制，通過設計合理庫存計量模型與標準，確保既能滿足生產需求，又不過多占用企業資金。該模型的建立可借鑒財務管理中關于經濟訂貨批量的公式的介紹，即根據現有庫存量、采購價格、生產需求量及波動性、采購周期及波動性、采購滿足生產的服務水平等變量，計算每種物料的再訂購點和經濟訂貨批量，作為采購決策的依據，減少庫存積壓的風險。
四、存貨風險管理機制的設計
在明確存貨風險的可承受度后，企業可據此確立相應的預警指標，對接近、達到、超過存貨可承受度指標的情景分別發出黃色、橙色、紅色預警提示信息。針對超越合理存貨規模的重大風險企業管理層要及時展開風險的應對與解決，加強存貨的風險管理。企業一般可從以下兩方面入手:一是加強存貨的內控管理，即通過完善相關管理政策、授權管理體系、制度文件和崗位說明等明確相關部門、崗位人員在存貨的事前、事中、事后管理中的具體責任，實現存貨管理相關流程的再造與優化;二是通過計提風險準備金，來補償存貨風險可能帶來的損失并保證企業營業的連續性。
1、加強企業的預算控制
企業管理目標可以通過預算的形式來完成任務的分解與具體安排。企業預算管理就是迫使管理層向前看，根據其期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，并制定詳細的計劃來實現每個部門、每項業務的協調與溝通。正如前文所做的分析，存貨風險作為風險的表象，其深層次原因往往涉及銷售、生產計劃的不準確不合理、相關計劃信息的溝通不暢而最終導致存貨積壓，因而企業應當建立一個正式的預算系統完成企業價值鏈上各環節信息的溝通與交流，以整合不同部門的活動，并確保計劃涉及的每個人向著企業共同的目標一起努力。
2、加強內部控制手段
因部分企業對存貨內部控制制度的建立尚不夠重視，采購、生產、銷售等相關部門和崗位的職責、權限不明確，忽略崗位相互分離、制約和監督，存貨風險不斷加大。因而加強材料采購、存貨驗收入庫、存貨保管出庫等環節的內部控制是防范存貨風險的重要手段。存貨環節涉及的主要控制點包括:計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、存貨保管、生產物料領用與銷售出庫、存貨處置及存貨盤點等。企業應當就各控制點建立明確的崗位及工作流程制度，加強審核與監督工作，使存貨風險防范工作落到實處。
3、建立現代化的存貨管理體制
企業應當建立“即時生產”(JustInTime，簡稱JIT)的現代化存貨管理模式。JIT技術是存貨管理的第一次革命，是1953年由日本豐田公司副總裁大野耐一創造的一種高質量、低庫存的生產方式，基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，即追求一種零庫存，或庫存量達到最小的生產系統。實踐中，各企業應當充分利用ERP等信息系統使人、財、物、產、供、銷進行科學高效的集中管理，合理規劃并簡化生產和銷售流程，使原材料進廠到產成品出廠、銷售的每個環節都能緊密銜接，相互協調，準確無誤地進行運轉，從而實現降低庫存、提高生產率、提升企業綜合經濟效益的目的。
4、建立存貨風險準備金的提取制度
存貨損失準備金的計提是根據不良存貨的狀況，按事先規定的各種計提比率計算。例如對于積壓產品、等外品、殘次品、呆滯材料、廢料等不良存貨，分別規定其準備金的計提比率，然后根據期末計算的各種不良存貨成本，計算存貨損失準備金。
作者：范寶營 單位：中國礦業大學管理學院
