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摘要：
對于大多數企業來說，一套合理的績效管理體系是企業實現其戰略目標與愿景的重要保障。作為一種重要的績效管理工具，平衡計分卡可以有效將企業的戰略目標與愿景轉化為企業經營管理中具體的運營目標。本文主要分析傳統意義上企業績效管理存在的諸多缺陷，并探討使用平衡計分卡的優點，為企業建立以平衡積分卡為基礎的績效管理體系提出一些建議。
關鍵詞：
平衡計分卡；績效管理體系；戰略目標
在當今這個信息化的時代里，企業之間的競爭非常激烈。一個好的企業，是那種管理制度科學合理、體系完備的企業。為了在競爭中處于不敗之地，企業需要搞好內部管理活動，發揮出人、財、物等資源的最大價值，提高企業的競爭力。因此，設置一套科學、合理的具有強激勵性的績效管理體系具有十分重要的戰略意義與現實意義。
一、平衡記分卡概述
平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC），作為一個重要的績效管理與考核工具，可綜合評價被評價對象的（如企業財務管理、內部業務流程建立、客服等）外部因素，能夠有效把企業發展目標和企業員工聯系起來，并按實際情況區分關鍵性指標的權重，形成有效、完整的評價考核體系，為企業績效考核管理提供指導和參考。傳統的企業績效管理考核具有很多弊病，而平衡記分卡能有效避免這些弊端。因此，本文重點分析傳統企業績效管理考核體系上存在的不足，以此為基礎，表明引入平衡積分卡的優勢，為企業建立以BSC為基礎的績效管理體系提供一些詳細的措施。在日常實際操作與實踐中，績效管理考核只是作為現代企業人力資源管理的一種有用的工具而已。這樣會出現一種尷尬的現象：在一些使用傳統績效管理考核體系的企業中，企業的經營業績提高幅度跟不上員工績效提高的幅度，或者是員工的績效顯著提升而企業的效益卻沒得到實質增長，企業發展戰略與愿景沒得到實現。相反，采用平衡計分卡進行績效管理的企業，其經營效益提升較快。這些例子說明在某種程度上傳統企業績效管理體系存在缺陷與不足。
1.傳統的績效管理考核未結合企業的發展戰略與愿景
企業開展績效管理的目的在于調動員工的積極性，提高生產力，促進企業發展戰略規劃的順利落地與高效實現。而傳統的績效管理考核技術只是為了做而做，或者根本沒有考核與激勵，在某種程度上忽視了對企業開展績效管理的目的。企業的績效考核目標只是以具體的職能部門和其他崗位的生產運營現狀制定，如果弱化了二者的內在聯系，不但會使企業員工缺乏正確認識自身日常工作行為對實現企業發展戰略的重要性，還會導致企業績效管理和戰略管理實踐相脫節，無法高效實現企業的戰略發展目標與愿景。
2.考核指標設置時的片面性
資料調查發現，很多傳統的企業在進行本公司的績效管理活動時，財務指標占有絕對的權重而忽視其他考核指標。換言之，他們是將企業的發展戰略目標與愿景局限在片面的指標上。然而，企業的績效管理水平與經營狀況實際并不是單由財務指標所能控制與衡量的，因為只局限在一個指標上必將造成績效管理的不科學、不全面。現階段，企業間的競爭日趨激烈，企業之間、行業之間的競爭的關鍵在于高科技人才的競爭、科技的競爭和企業轉型升級與創新能力等方面競爭。由于以往舊的績效管理考核指標存在局限性，使以無形資產為代表的非財務信息很難在績效管理系統中占據有利的位置。
二、引入平衡計分卡的優勢
1.平衡計分卡有助于實現全面評價企業績效
傳統企業的績效管理考核體系主要以財務指標為其主要衡量指標，而平衡記分卡對此進行了針對性地改進和提升，避免了傳統企業績效管理考核體系標準的單一性問題，可將被評價對象的績效分為財務方面、內部業務流程方面、員工學習與成長方面和顧客方面等4個大類，綜合衡量了企業的各種內外部因素。一方面，企業的短期利益可以在財務層面上得到呈現。另一方面，以企業發展戰略為導向，企業的長期戰略發展目標如何順利實現可以從其他三個方面得到解釋。引入平衡計分卡來構建企業的績效管理考核體系，可整體兼顧財務指標和企業無形指標，更加高效地開展企業管理活動。
2.平衡計分卡有助于企業掙脫短期行為束縛
生產管理實踐中，評價一個企業成長與發展的潛力往往依靠企業歷年的財務報表、年報等信息，但這些信息具有片面性。因此，傳統的企業績效管理考核指標的有效性還需商榷。平衡計分卡既采取了實質性的財務指標，又采取了非財務指標來綜合衡量企業的經營績效，不但有助于企業克服傳統績效管理的片面性，高度平衡企業的短期利益與戰略目標的達成，使二者之間形成了一個有機的結合體，避免短期行為的束縛。
3.平衡計分卡有助于加強企業內部溝通與協調
內部諸要素的高度協同是平衡記分卡引入企業績效管理考核體系中的前提。因此，平衡記分卡又可以作為企業內部溝通交流的工具，提高企業的績效管理水平。原因在于平衡計分卡可有效加強和提高不同績效指標間的內在聯系，使所有員工能夠正確認識到自身對企業價值體系的作用和存在感，不僅把企業指標層層分解到個人，還可及時反饋員工績效。
三、建立平衡計分卡企業績效管理體系的建議
1.不斷完善企業內部績效管理體系
企業的發展是一個動態過程，各個時期的關注點各異。在企業發展的初級階段，更關注企業的生長能力和生存能力；在企業發展的擴張階段，重點關注客戶拓展以實現企業的快速發展；在企業的成熟時期，主要關注客戶指標和財務指標的穩定發展；在企業發展的末期，關注的重點是如何提高企業的轉型升級和創新能力建設。平衡計分卡作為衡量企業績效有效的工具之一，并沒有自動調整的能力。因此，企業在實施平衡計分卡時應根據企業的實際發展階段，企業績效指標的設定應與時俱進，不斷完善和改進。
2.建立適合自身發展的平衡積分卡管理模式
每個企業有不同的發展背景、發展任務和發展階段，必然會導致平衡計分卡在財務狀況、客戶市場、內部流程和學習創新四個維度所體現出來的衡量指標和發展目標也會有差異。即使任務相同，績效指標設定也可以有所不同，不同企業內部績效指標的關系也會不完全一樣。而平衡計分卡作為一個開放、動態的企業績效管理體系，本身具備非常強的兼容性和適應性，企業應逐步開發并構建符合自身實際的平衡計分卡體系。
四、結語
隨著世界經濟一體化的發展，中小企業面臨的競爭形勢日益加深，企業應站在世界的高度，以發展的眼光來設計其戰略，確保謀取生存與發展。企業發展戰略需要細化到每一個企業員工的日常工作，而傳統績效管理體系已難以適應這一要求。因此，新形勢下企業必須依靠一套科學、先進的績效管理體系以促進企業的發展，而平衡計分卡恰好可以有效彌補傳統績效管理體系存在的諸多缺陷，進而逐步被越來越多的中小企業所接受并應用于實踐。
作者：馬天貴 單位：中化藍天氟材料有限公司
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第二篇：發電企業工程項目績效管理分析
摘要：
績效管理工作是人力資源的六大領域之一，在發電企業工程項目建設期實施績效管理，也是十分必要的。筆者從發電企業工程項目建設期實施績效管理面臨的困難出發，集合筆者的實際工作經驗，就發電企業在工程項目建設期如何更好地開展績效管理提出了建議。
關鍵詞：
績效管理；工程項目；發電企業
績效管理作為人力資源管理的六大領域之一，其在人力資源管理上的應用價值已經得到了全世界范圍的認可，然而近年來，關于績效管理產生了一些爭議，績效管理成為了一把“雙刃劍”，其應用好壞，直接影響到公司的發展。任何一個管理工具的應用都要耗費企業的成本，包括企業的人工成本、時間成本等，特別是在發電企業工程項目建設期，以工程項目進度管控為核心的條件下，如何更好的實施績效管理，為工程項目建設服務，推動工程項目進展，是一個需要認真思考的問題。
一、發電企業工程項目建設期應用績效管理面臨的困難
1.企業上下的重視程度不夠。工程項目建設期，企業上下的關注點無疑在工程項目的進展上，工作重心也在進度、成本等幾大控制上，這個時候提出實行績效管理，企業領導往往認為會加重企業的管理負擔，增加企業經營成本，費時、費力，如果得不到企業領導的支持，那么績效管理一定是無法順利開展的，績效管理工作也無法得到真正有效地執行和發揮作用。對于企業員工來說，忙于工程建設，沒有足夠的精力來填寫績效管理相關的量表，動力不足。
2.考核指標的量化較為困難。根據績效指標設定的SMART原則，績效指標需要可衡量（M-measurable），通過設定可衡量的指標及其結果作為員工努力的方向與引導。但在工程建設期，很多工作項目難以量化為指標，或者雖然量化了指標，卻難以將指標進行有效的分解，無法分清權責。這種指標的設立不僅無法達到指標考核的作用，反而變成了互相推諉的借口，這將使績效管理的效果大打折扣，甚至起反作用。
3.績效管理培訓和宣傳工作難以到位。就目前來看，績效管理對于中國企業的員工來說并不是一個深入人心的觀念，而績效管理是一個完整的、系統的、持續的過程，對參與管理的人員和企業全體員工的要求相對比較高，所以，在日常管理活動中應重視績效管理培訓和宣傳，提高管理人員素質，使績效管理觀念深入人心。但是事實上，在工程項目建設期，績效管理專業人才稀缺，缺乏系統、規范的績效改善方案，相應的培訓和宣傳資金投入也是相對較少的，這也成為績效管理在工程項目建設期應用的一個制約。
二、關于發電企業工程項目建設期應用績效管理的幾點建議
1.明確績效考核的核心內容，加強與進度計劃的聯動。工程項目建設期都有明確的進度計劃，而且企業上下關注的要點也在進度計劃上，因此抓住了進度計劃這個核心，并與之建立關聯，也就抓住了績效管理的核心，明確在工程建設期間以進度計劃考核為核心考核內容，以時間節點作為衡量標準，既解決了考核指標難以量化的困難，也可以引導企業上下關注進度，關心企業重點工作。同時進度計劃調整，績效考核指標也要隨之調整，但調整必須有一個嚴格的審批流程，以增加指標設定的嚴肅性。
2.績效管理辦法盡可能簡化，增進員工的認可度。筆者所在的企業在進行征求員工關于績效管理的意見時，員工談到的最多的就是績效管理費時費力，在工程項目建設期，這一訴求格外明顯，因此績效管理辦法在制定上一定要簡化，易于操作，只抓取核心的考核內容，例如考核指標設定基于進度計劃，不對外過多擴展；績效面談和反饋的形式盡量簡化等。如果有成熟易用的績效管理信息系統，則會更有效的簡化工作量，以使其得到企業上下的認可。
3.績效管理與獎金掛鉤，促進工作目標與重點任務順利完成。績效管理與獎金的掛鉤，體現了“以考核兌現獎懲”，績效升則獎金升，績效降則獎金降，加大企業上下對績效管理的重視程度，也同時加大了企業員工對工程項目節點完成情況的重視，以此推動公司工作目標和重點任務的順利完成。如果績效管理未實現與獎金的掛鉤，則必將流于形式，無法達到應有的效果，這種情況下反而不如不進行績效管理。與獎金掛鉤后，下一步還可以考慮績效管理與員工職業規劃、升降職、培訓等進行掛鉤，進一步提升績效管理的應用。
4.加強宣傳和培訓，使績效管理觀念深入人心。通過企業各種會議，報紙、網站、微信平臺等多個平臺宣傳績效管理基本概念、重要性和應用效果，專門抽出時間對企業領導和員工進行績效管理培訓，提升企業上下對績效管理的認知，使績效管理觀念深入人心，實現“從不得不參與績效管理，到本來就應該參與績效管理”的轉變。
5.重視員工意見的收集，不斷修訂績效管理辦法。任何好的績效管理辦法都不是一次成型的，都要根據企業的實際情況進行不斷的完善和修訂。企業各層級員工是績效管理工作實施的對象和主體，只有重視他們的意見，才能使績效管理工作被全體員工所認可，從而落到實處。績效管理主管部門可以采取定期發放調查問卷、走訪各類員工等形式，收集員工的意見，對于合理的意見和建議，在績效管理辦法升版時加以改進。
總之，在發電企業工程項目建設期，建立一套目標清晰、簡單易行的績效管理辦法，是十分必要的，能促進企業上下達成一致的目標，實現企業和員工的共同發展。
作者：于冰 單位：中國中核寶原資產控股有限公司
第三篇：航空制造企業績效管理優化
摘要：
績效管理在當今人力資源管理乃至整個企業發展中都占據著關鍵性地位，其目的是為促進員工發展和實現組織目標。由于受傳統管理模式的影響，航空制造企業的績效管理目前仍存在文化、體制、機制、流程以及舉措等方面的問題，這與企業的戰略和快速發展的趨勢不相匹配。筆者從航空制造企業的績效管理現狀入手，探尋存在的問題，分析問題的原因，進而提出優化企業績效管理的思路和舉措。
關鍵詞：
航空制造；績效管理；企業
在國家深化國有企業改革的背景下，作為航空工業的骨干企業——成飛公司急需通過科學管理增強企業活力，提高企業核心競爭能力。國家關于深化國有企業改革的指導意見指出“要推進全員績效考核，以業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調動廣大職工積極性。”因此，作為國有企業的重要行業和領域，航空制造企業須對標一流，深化改革，著力推進以業績為導向的全員績效管理。當前，航空制造企業正處于人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的階段，如何在現有績效管理基礎上，發現問題并持續改進，同時將績效管理先進理論實踐化，是一個需要著力探索研究的重要課題。
一、績效管理的現狀及存在問題
績效管理是企業管理中的世界級難題，雖然有很多績效管理理念、思想和技術可以借鑒，但在管理實踐中，由于企業文化和企業實際情況的不同，以及操作者的理解和執行能力有差異，還是產生了很多的問題，使執行效果不佳。成飛公司雖然一直在進行員工績效管理，推進實施職崗位改革，實行“長”“家”“匠”分離的多軌制管理，同時施行崗位績效工資制。在績效管理方面建立了績效管理制度，根據公司職位體系、崗位評價和員工個人技能、資歷、能力等因素綜合確定各單元的工資標準，結合員工績效表現確定員工實發工資水平。隨著企業快速發展，績效管理的針對性、實操性、實效性與企業面臨的形勢和任務不相匹配，主要存在以下幾方面的現象。
（一）缺乏戰略導向、自上而下完整的績效評價體系
基于戰略導向的人力資源管理，需將戰略融入績效管理實踐，以戰略績效目標為核心，以戰略績效目標的溝通與傳遞、績效承諾與評價為主要內容，牽引企業各項經營活動，推動企業戰略的執行與落地。雖然根據企業戰略確定了年度目標任務，制定了部門年度考評指標，并簽訂了責任書，但部門到科室及員工沒有將目標任務有效分解。導致了組織績效和員工績效的不協同。同時，存在績效計劃粗放，任務分解不到位，甚至科室級無計劃，績效管理無培訓，無績效面談的標準化程序要求以及面談不規范等問題。
（二）考評指標和評價方式不合理
在實際工作中，對生產制造類員工采用可量化的工時定額進行考評，具有適合的指標和評價方式，經驗成熟可靠。但對管輔技人員的評價就顯得針對性和實用性不足，考核指標較為籠統，存在行為規范替代了業績評價，關鍵指標提取不準確，一般業績、重點業績和臨時性工作難以界定等問題和不足。
（三）沒有形成有效的績效管理自我完善機制
績效實施中，績效計劃制定、評價過程、考評方法、績效輔導與反饋等不同程度地存在問題，使績效管理全過程實施的自我完善機制尚有差距，存在動力機制不足和傳導機制不暢的問題。上下級之間沒有建立有效的績效溝通和改進討論，員工的素質和績效沒有得到持續的改進和提高；績效反饋和改進的缺失也間接導致下一輪績效計劃的失效。
（四）考評體系和人力資源管理的其他模塊聯系緊密度不足
績效管理是企業人力資源管理系統的一個重要組成部分，只有人力資源各職能之間相互配合和協調，才能使企業績效管理發揮其最大作用。在實施中，存在績效評價計劃性不足，沒有完全和薪酬、培訓、崗位晉升緊密聯系，客觀上導致了為考評而考評；薪酬與績效沒有掛鉤，導致員工對薪酬和績效的關系混淆，實際上導致了績效激勵性的喪失。
二、績效管理存在問題的原因分析
基于實踐與分析，筆者認為產生上述問題的原因，主要出現在戰略文化層面、管理實施層面和技術運作層面上。
（一）戰略文化層面
一是績效管理與公司戰略有脫節，由于指標方向不明或缺失，沒能反映組織戰略目標，或戰略體現在組織績效中，而組織績效與員工績效的承接融合不夠。二是公司、部門、科室與員工個人績效未有效實現聯動，沒有將組織績效目標層層傳遞到員工，個人、科室與部門績效考核結果“兩張皮”。三是績效觀念上視績效管理為績效考核。由于組織文化因素，部分管理者和員工對績效管理認識不準確，不到位，將績效考核等同于績效管理。四是績效管理上重結果輕過程。只盯住過去，不關注未來；只看結果，不關注產生結果的原因，不注重能力和績效的提高。
（二）管理實施層面
一是績效管理流程不清晰、不透明，由于管理人員績效管理能力不足，沒有將各級管理者的績效管理職責界定清楚，未形成有效、流暢的管理流程。二是沒有建立績效監控、溝通和反饋機制，只是向下級下達指標，對工作結果進行考評，忽視通過溝通就績效目標達成共識；同時也忽視通過溝通提供指導、幫助和支持，提升員工的能力，未體現“員工績效員工做主”。三是與人力資源其他模塊缺乏有效融合，績效管理孤軍深入，得不到薪酬、培訓、崗位晉升等方面的支持，難以有效展開。
（三）技術運作層面
一是績效指標設計技術缺乏，績效指標體系導向性不明顯，考評指標的結構設置不合理，評價標準模糊，考評指標間缺乏內在邏輯關系及內在一致性。二是管理者能力有差距，人力資源部門對考評方法的支持不夠。三是在績效管理過程的運作技術缺乏，績效管理方法脫離實際，不符合航空制造業特點和發展階段，不能適應不同業務和不同類型員工，未及時調整迭代。
三、績效優化管理的思考與對策
針對績效管理的現狀和問題探析，筆者認為績效管理的瓶頸是如何提高有效性、針對性和操作性，以及建立自我完善機制。具體績效優化思路是：基于戰略目標，提升績效管理理念與文化，堅持角色歸位，優化完善以價值為導向的績效管理體系，強化基于關注溝通反饋的績效管理全過程管理，牽引員工能力提升，實現企業戰略績效目標落地。
（一）基于戰略目標，提升績效管理理念與文化
企業戰略管理要有效執行與落地，應通過戰略績效管理進行實現。戰略績效管理以戰略為導向，以績效管理為核心，是傳遞企業價值觀，管理員工關系的重要手段，它在人力資源管理體系中是樞紐和核心。因此，在績效管理的優化實施中，需通過公司高層領導的高度重視和直接參與；需要通過宣傳、會議、培訓等形式，讓各級管理者和員工轉變觀念，認識到績效管理是人力資源部門與業務部門共同開發的，是幫助部門和員工提高績效水平的管理利器，特別是各級管理者需要正確理解和對待績效管理；同時，也需要全體員工對考評實施方案的透徹理解和積極參與，樹立全員績效意識。績效管理同時需要突出戰略目標導向，通過績效計劃、實施、評價、溝通反饋等環節及時傳遞企業價值信息，引導員工創造價值。
（二）堅持角色歸位，優化完善以價值為導向的績效管理體系
針對企業的管理問題和現狀，可以建立明確的權責體系，落實各級管理者的績效管理職責，牽引管理者回歸管理角色，強調管理過程的標準動作，明確管理能力的核心指向，釋放專業人員能力空間，發揮專家角色，促進“長”“家”分離。優化完善以價值為導向的績效管理體系中，堅持以價值為導向，體現以價值評價為核心的人力資源“價值鏈”管理。同時，應在績效管理體系優化完善中，加強組織、部門、科室、個人績效的聯動，實現個人績效與組織績效的有效融合。在組織績效層面，可采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360度年度綜合考評”等多種方式集成融合，并根據不同管理層次、不同職能的人員采取了不同的考評方案。如通過戰略地圖、平衡計分卡等形式表現戰略目標，明確各部門、單位的績效目標和衡量標準，并制定相應的專項計劃，確定相應的財務預算和資源配置計劃等。通過目標責任書將戰略績效指標按“生產制造”“技術管理”“業務管理”三類考評對象層層分解到崗位，使戰略績效目標落實到每一個員工身上，實現組織績效到個人績效的聯動。而針對員工績效層面，堅持價值導向原則，開展員工價值的全面評價，重點關注業績，牽引能力。將員工績效評價指標分為“能力素質”“工作業績”和“行為規范”評價指標。在員工績效評價指標中，把“工作業績”分為“發展類”指標和“保障類”指標，這樣“發展類”指標著眼于未來，滿足“持續發展”需要；“保障類”指標著眼于現在，滿足“正常運行”需要；而“能力素質”和“行為規范”評價指標分別滿足“能力牽引”“規范管理”需要，見表1。
（三）注重溝通反饋，強化績效管理全過程PDCA管理
基于績效管理體系，加強計劃管理，逐級分解任務，全年運行跟蹤，實施季度評價、年度綜合評定，全程溝通反饋，持續改進績效管理。以科室績效和員工績效為例說明績效管理PDCA閉環管理。
1.“二上二下”制定績效計劃。“一上一下”主要是確定重點工作任務。年底組織員工，提出下年度目標任務；部門研究，初步確定部門及科室年度目標任務。“二上二下”主要是確定重點工作任務的價值度。各科室提出完善意見；并根據目標任務的影響性、復雜性、創新性提出建議；部門根據科室建議，深入研究和溝通，確定年度重點目標任務。科室結合本室職能、員工崗位職責、分工等情況，與員工共同確定“員工績效指標”。
2.績效實施，過程管控。以季度計劃例會、月度計劃跟蹤會和過程適時溝通反饋為重點進行任務目標的過程管控。實施中規范會議，通過“計劃例會”明確計劃目標、調整計劃，“計劃跟蹤會”關注過程監控、信息溝通、推進思路、資源協調。
3.關注過程成效，定期進行績效評價。按月度或季度的評價周期，管理者采用“獨立評價”+“集中評議”的方式進行績效評價，評價維度按“工作節點、成果質量、資源使用”進行。
4.注重溝通，年度開展綜合評定。年度績效綜合評定指標由工作業績和能力素質構成，指標權重根據不同類別和層級進行，評價主體按分級負責的原則進行，實施過程中通過述職、會議、面談等形式及時溝通反饋，規范績效溝通管理。
四、結語
航空制造企業的績效管理通過目標與計劃、輔導與執行、評價與反饋、激勵與改進的績效管理循化來形成持續的績效改進系統，驅動企業內部組織和員工持續創造卓越績效。面對績效管理存在的問題，實施績效管理須聚焦戰略績效目標，堅持價值導向和角色歸位原則，通過企業戰略目標的層層分解，使戰略目標落實到每一個員工身上，強化績效管理全過程閉環管理，實現組織績效到個人績效的聯動，強化戰略落地、持續牽引、上下互動，以此促進企業戰略目標的達成，實現企業領先發展，員工全面進步。
作者：王家敏 單位：成都飛機工業（集團）有限責任公司
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第四篇：合資企業社會責任績效管理研究
上海日用-友捷汽車電氣公司是一家合資企業，主要生產散熱器風扇電機，是上海大眾、上海通用、一汽大眾、福特等汽車散熱器風扇主要供應商。公司是上海市較早進行企業社會責任報告的七家試點單位之一，并在2011年11月舉行的上海國際質量研討會上榮獲“上海企業社會責任推進獎”。近年來，企業相繼六次參加上海市和全國性的企業社會責任會，并將社會責任報告公開發表在網上。2016年還榮獲上海市連續5次以上單位證書。一路走來，我們有以下幾點體會與大家分享：
一、履行企業社會責任，鞭策企業經濟發展步伐不斷前行
履行企業社會責任是企業核心價值觀的集中體現。企業社會責任體現在企業自我約束、自我監督、自我改善、自我提高、自我發展的舉措。對一個追求卓越的企業領導者和管理者來說，肩負企業社會責任是歷史賦予的使命和企業長期追求卓越的崇高思想境界，是一項對股東、員工、對客戶、對社會多贏的舉措。當一個企業做到一定規模以后，更應當主動去思考擔負企業社會責任的大問題。企業對于社會責任的認知，這幾年有著明顯的升華。剛開始的時候，認為企業為社會多捐一點錢，做一點慈善事業，這就是企業的社會責任，實際上這僅僅只是一個方面。現代企業的社會責任，是體現企業核心價值觀的問題。在思想認識上，我們也是逐步提高的過程，履行社會責任除了思想觀念上要提高，要實現“五個回報”，首先要將整個企業的經濟效益搞上去，要有經濟基礎和綜合經濟實力。近年來企業經濟快速發展，小產品做到了大市場，2001年銷售額從1.8億元上升到2016年的16.11億元，增長了8.9倍；產品產量從2001年的90萬臺上升到2016年的855.1萬臺，增長了9.5倍。現在產品在市場占有率為30%以上，實現了汽轎車的散熱器風扇產品“三分天下必有其一”，從合資初期的小舢板發展成為小巨人。企業銷售收入也是芝麻開花節節高，從2008年開始，每年銷售增長一個億。現在平均每天生產電機風扇總成3.5萬臺，平均每分鐘有73臺電機總成下線。企業已經建立了良好的市場信譽，被評為上海市高新技術企業。企業的“順達”牌商標連續16年評為上海市著名商標。企業是上海通用的優秀供應商。2014年、2015年均獲得嘉定新城“最佳貢獻獎”等稱號，10次獲得上海市級文明單位稱號。2015年9月3日在北京紀念抗日戰爭勝利70周年大閱兵時，主席乘坐的大紅旗檢閱車裝備的冷卻風扇由本公司提供，為此，“日用人”為之光榮而自豪。實際上國家領導人大閱兵檢閱車數量少，責任大，并不賺錢，但是這體現了我們的核心價值觀，體現了我們的社會責任，追求的是社會整體效應。
二、履行企業社會責任，激勵企業不斷攀登質量管理高峰
堅持以用戶為中心，推進可靠性工作和標準化工作，進行技術創新、工藝創新，是我們公司不斷提高產品質量和用戶滿意度、培育名牌產品的一條重要舉措。強化質量策劃、強化質量過程管理和控制，強化質量體系審核工作，制定嚴格的設計評審和內控標準，逐步實現了可靠性工作標準化、可靠性數據網絡化，產品質量實現了從“符合性”向“適用性”升級轉型。公司注重現場質量管理，提倡“質量不是檢驗出來的，而是制造出來的”。推行現場“六S管理”和“六西格瑪管理”，開展群眾性的“QC小組”現場質量管理和改善活動，對于現場改善好的項目給予獎勵，對員工群眾改善質量的意見和建議予以積極采納。追求卓越，公司開展了卓越績效管理活動和創建市長質量金獎活動，成功地創建為2014年度上海市質量金獎單位，這是上海市質量界的最高榮譽稱號之一。2015年10月13日上午上海市政府舉行了隆重的授獎儀式。
三、履行企業社會責任，承載著企業穩步提高員工收入的初心
辦企業為股東創造利潤，天經地義，但不是利潤最大化。合營公司努力追求回報股東、回報客戶、回報員工、回報供方、回報社會“五個回報”。歸納起來，就是：為股東創造更大的利潤空間；為顧客推出更優的產品和服務；為員工提供更好的實現個人價值的平臺，為社會奉獻更多的真情回報價值。在“五個回報”中，逐步提高員工的收入讓員工有獲得感，“回報員工”一直是合資公司高層領導者考慮的初心，公司多年來一直在探索，做到“三個不讓”：不讓一名員工因生活困難而看不起病；不讓一名員工因生活困難而使其子女上不起學；不讓一名員工因突發原因而無法生活。公司各級領導逢年過節、逢開學，黨政領導都會主動上門慰問、家訪，把慰問金送到困難員工和家庭手中，送去企業的溫暖。公司早在10多年以前就出臺了“四大事實”工程制度，即:“補充住房公積金”、“補充醫療保險”、“補充養老保險”、“生病員工內退養”制度，惠及民生，據統計，占員工總數60%以上的員工購買了商品房和公有住房，使員工安居樂業。補充養老保險制度實施，使員工在退休以后除了養老金以外，得到一份額外的補充養老金，退休后“老有所養”。實施了補充醫療保險后，無論是在職員工和退休員工，除了醫療保險外，自費部分企業給予部分報銷，使得員工特別是退休員工“看病不難和看得起病”。企業主動承擔了退休員工的部分醫療費用，公司退管會每月8日、18日、28日三天門庭若市，退休員工排隊報銷醫藥費。這是上海市其他單位并不多見的景象，退休員工們深受感動。公司退休員工每年生日都能收到公司的一份祝福（生日蛋糕），每年可以參加公司安排的體檢。這些點點滴滴，反映出企業領導關愛員工的責任理念。內退養制度的實施，讓企業中工齡較長、身體較弱的老員工，能夠在家里休養，得到一份基本生活保障，共享企業改革的成果。在職員工也因此受到了鼓舞和激勵，在工作上百倍努力回報企業，。同時，公司每年為員工增加工資，為企業關鍵的技術設計、開發、工藝、銷售、試驗、質保等關鍵骨干根據工作績效予以特加工資，留住企業關鍵核心員工。
四、履行企業社會責任，在追求企業經濟效益的同時追求社會效益
公司駐地原先在虹口區涼城街道，企業廣開就業之門，幫助街道解決了大量40、50的失業人員，安置他們就業，穩定社會。有的勞務人員向企業贈送了一面錦旗，稱贊企業“安置一個人，溫暖一家人”。在公司的發展戰略布局上也體現了我們的社會責任，不僅開發沿海發達地區，還開發中西部地區。隨著企業經濟規模快速發展，除了上海嘉定本部以外，還發展了分布在東北地區的吉林長春國家級經濟開發區、東部沿海有山東煙臺地區、西部有四川成都的經濟開發區、中部有河南鄭州的經濟開發區，帶動了當地的產業發展和為當地創造了就業崗位。我們招聘當地的大學生和技術工人，并且在當地培養生產和管理骨干，培訓他們學習技能，讓他們來上海嘉定馬陸公司總部培訓。他們中有的已經鍛煉成為公司的領班、班組長、技術骨干，有的甚至已經培養成為工廠的副經理。隨著公司經濟的發展，公司未來還將在湖北武漢等地再建立新的生產基地，暨為發展東北、中、西部地區的經濟開發區做出企業的貢獻，又解決當地就業問題，同時又為公司節約了物流和運輸的成本，提高了企業經濟效益，實現了企業與社會效益的共贏。
五、履行企業社會責任，加大了催生綠色環保新產品誕生的力度
汽車配件生產一直是競爭性非常強的行業。公司的戰略眼光是既要重于眼前的新產品開發和生產，又要考慮長遠的發展，要生產出節能、環保的“綠色產品”。為此公司加大投入，引進世界先進的自動化BLDC和ATS等先進生產流水線和引進全自動的機械手設備，提高了設備的能級。特別是BLDC設備的引進，為企業生產具有世界領先技術的無刷電機提供了良好的保障。無刷電機將在不久將來替代有刷電機，這是一次產品的“技術革命”，是企業向社會提供的新型、節能、環保的新產品。2018年將是合資公司建立20周年。未來的上海日用-友捷汽車電氣有限公司將通過自己的努力，建設成為亞太地區甚至世界一流的汽車散熱器風扇制造商。我們面臨著機遇和挑戰，但我們相信我們的前途似錦。
六、寫好社會責任報告書的幾點體會
今年將是公司第七次社會責任，回顧前六次撰寫和報告書的過程，主要有四點體會：一是企業高層領導要高度重視親手抓落實。公司將這個工作放到行政主要工作議事日程，列為行政年度要抓好的行政方針目標中加以分解考核，主要領導親自召開啟動會議，對撰寫的初稿親自過目審核，總經理和執行總經理在上海市工經聯會上親自參加口頭。二是的標準要認真學習掌握。盡管我們已經了六次，但我們還是要在撰寫前再次學習新標準，撰寫人員每年持續參加SAC社會責任標準的培訓。按照《GB/T36000-2015社會責任指南》《GB/T36001-2015社會責任報告編寫指南》、《GB/T36002-2015社會責任績效分類指引》標準,分七大板塊31個議題來編寫。三是組織好一支文筆較好的撰寫人員隊伍。撰寫和企業社會責任不是幾個人或者是哪個職能部門的事，而是系統工程，我們組織了一支由人力資源部牽頭會同企管辦、總經辦、黨辦、產品工程部等組成的綜合性撰寫隊伍，廣泛收集信息，構思框架，集思廣益，提煉亮點。四是要引入第三方評審機制，充分聽取專家的意見和建議。在撰寫的過程中，我們還通過企業社會責任中國網，學習其他單位的報告書，取長補短。在初稿撰寫完成后，送到上海市質量體系審核中心專家老師審核，聽取他們的意見和建議，每年都請該中心專家老師來公司現場審核，力求將報告書做到全面性、完整性、客觀性、準確性與標準的符合性。
作者：馬寶發 單位：上海日用-友捷汽車電氣有限公司
第五篇：國有企業員工績效管理途徑
【摘要】
目前，中國經濟已經進入了一個發展新時期，中國已成為世界第二大經濟體，全面融入了世界經濟浪潮之中，中國國有企業已經開始加入到世界經濟的大潮中。論文主要研究如何提高對國有企業員工的績效管理，通過有效的方法來實現現代化的管理，在提高企業業績的同時也實現員工個人能力和素質的提高。
【關鍵詞】
國有企業；員工；績效管理
1引言
在現有的市場經濟形勢下，每一個企業都要根據自身的情況制定合理的管理方式和運營模式。而這些成功都要建立在員工的勞動之上，只有員工的勤奮勞動和不懈努力才是企業不斷進步的核心動力[1]。所以企業管理的最重要部分就是對企業員工的管理。通過對員工的績效管理，可以有效促進員工的工作熱情，從而加速企業的發展。
2淺析績效管理
績效管理是現代企業管理的重要方法，它在企業的經營管理中非常重要。績效管理首先要制定一個目標，這個目標是企業發展的大目標，這個目標要合情合理，符合企業自身情況和行業情況，以及國家和世界的經濟形勢。在這個大目標之下，制定每個企業每個崗位和每個員工的績效考核目標。這些具體的目標要考慮崗位實際情況和員工實際能力相結合。績效管理的主要目的是促進企業發展并且促進員工的個人發展，績效管理所設定的目標既能使得員工在努力之后可以實現，又不能過難而導致員工的積極性受到打擊。
3我國國有企業員工管理特點
中國現在還處于并將長期處于社會主義初級階段，中國企業迎來了一個高速發展的階段，但是中國國有企業對于企業和員工的管理還處于比較初級的階段，而且傳統的老舊管理理念仍然存在。員工對于工作的主要認知就是為了養家糊口和維持生計，同時也期望企業有一個好的發展，使得自己能夠得到更多的工資和更好的崗位。而對于企業來說，企業的發展離不開一批優秀員工的努力，想要使得員工對于企業更有認同感就要為員工提供更好的收入和崗位。對員工的管理是企業管理工作的重點，把企業和員工變為榮辱與共的一體，使企業和員工同呼吸共命運，從而最大程度實現企業員工的工作積極性與對企業的忠誠度[2]。在這個過程中，應當認識到，良性、友好的溝通能夠促進企業與員工之間的關系改善，不良的、不明確徹底的溝通將會破壞企業與員工之間的關系。
4國有企業員工績效管理中的常見問題
4.1績效管理認知模糊
由于受傳統思想和文化的影響，中國國有企業和企業員工對于績效管理都缺乏一個明確的認識。企業往往認為績效管理就是績效考核，對于工作成績突出的員工進行獎勵，對于工作成績較差的員工進行懲罰，這就是績效管理了。往往忽略了其他管理方式，這是企業的認知模糊。而對于員工來說，往往把績效管理看作對自己的約束，認為績效管理就是對自己的一種束縛，目的就是督促自己多工作，如果不多工作就會受到懲罰，這也導致員工對于績效管理沒有好的印象，這事實上也是由于認知模糊導致的。
4.2未能建立考核體系
績效考核是企業管理的一個最重要環節，但是現在企業雖然都建立了績效考核制度，不過都是為了考核員工的工作來設定的。在現行的考核制度中，往往都是規定對于落后員工進行懲罰，對于先進員工進行適當的獎勵。基本很少有獎勵制度會以人為本，對落后員工進行幫扶。了解他為何工作成績相對較差，是由于個人原因導致的，還是由于崗位問題或者某一段時間內的工作難度較大，通過培訓或者崗位調整來幫助員工成長，這種只有獎勵和懲罰，而沒有幫扶的考核制度是不完善的。
4.3績效管理制度不健全
績效管理是企業管理的重要工作，涉及的內容非常廣泛，所以很容易出現各種各樣的問題。因為中國企業發展的時間還很短，管理經驗不夠豐富，在績效管理方面也是如此，缺乏行之有效的監管制度。在國有企業實際運行中，經常會發生因為人情來評判員工績效成績，因為行賄受賄而更改績效成績，而且這種現象有著越來越嚴重的趨勢。特別是在一些國企和家族性企業中，這種現象格外嚴重。這都是因為缺乏健全的制度，在責任劃分不明確，在管理的監督上形同虛設，出現問題是互相推諉扯皮，這些都非常影響績效的管理。
5國有企業員工績效管理的有效途徑
5.1加強對于企業員工的了解
企業管理者首先要對自身員工有一個詳細的了解，在這基礎上制定合理的管理制度，主要需要了解的內容涉及員工的生活和工作兩方面，例如員工的學歷、工作經歷、工作能力、業余愛好、家庭背景等。在此基礎上給員工安排合適的工作崗位，制定適合的績效管理制度。對于落后的員工，要充分了解員工是否存在什么困難，并且為他們提供幫助。如果員工是在工作能力上有什么不足，也要制定一個合適的計劃，幫助員工提高自身工作能力。
5.2為員工營造合適的氛圍
員工之間的適當競爭是一個企業前進發展的動力。員工在競爭時，因為彼此之間都想要獲得更好的工作業績，就會更加地努力和不斷提高自己的工作能力。但是競爭要看其是否正當，對于正當競爭我們要予以鼓勵，并且為員工的競爭提供合適的環境，但是對于不正當競爭，一經發現一定要嚴肅處理，堅決制止這種惡性競爭的行為。長此以往，員工們才會采用正當的方法來努力工作和學習，為了企業的發展更加努力奮斗。
5.3建立起完善的管理體系
建立完善的績效管理體系，為績效管理提供保障。績效管理制度是績效管理體系的核心內容，是對企業績效管理工作中員工、管理程序、操作細節等的規范，要實現權責的明細化，建立相應的獎懲和問責制度，為后續的績效管理工作提供重要依據。這樣若出現管理的操作細節錯誤，就會立刻找到相關責任人，提高了績效管理效率。在薪酬管理方面，將員工的個人薪酬發放與企業的績效相聯系，以激勵員工的績效意識，提高員工完成績效的積極性，建立完善的薪酬發放體系，根據員工完成的績效數據和實際情況進行薪酬分配，達到優化績效管理體系的目的。
6結論
在現代企業管理中，對人員的管理是最主要的問題。中國國有企業員工績效管理直接影響著企業員工工作的積極性，有效合理的管理制度能夠促進員工的工作積極性，為員工營造一個良性的競爭氛圍。在企業員工績效管理制度建立的工程中，管理者要以人為本，從員工的角度出發，充分為員工考慮。對于優秀的員工給予獎勵，對于落后員工給予適當的幫助，為員工的長遠發展提供有效的途徑。只有做到了這些，企業才能有一個良好的發展氛圍，企業和員工得到共同的良好發展。
作者：左祥 單位：中國石化天然氣分公司
【參考文獻】
【1】卓玲，陳晶瑛.中小企業員工績效管理存在的問題及其對策[J].經濟師，2004(3)：148-149.
【2】趙濤，李永壯.發達國家企業員工績效管理特征及啟示[J].西北農林科技大學學報（社會科學版），2005，5(4)：82-85.
第六篇：企業全員績效管理思考
［摘要］
人才資源是企業的第一資源。提高企業核心競爭力，建設一流企業，調動全體職工積極性、能動性、創造性，搞好員工績效管理就顯得尤為迫切。如何建立一套適合本企業的員工績效管理體系，持續不斷發揮績效考核管理工具的作用，是國內企業目前急需解決的問題，也是人力資源管理人員面臨的一個課題。通過對全員績效管理的思路、標準、方式、內容的再思考，不斷改進全員績效管理方式、方法，必將對貫徹公司管理理念、形成企業文化起到重要的推動作用。
［關鍵詞］
績效管理;全員考核;溝通反饋
1全員績效管理的基本思路和做法
1.1樹立正確的績效考核管理理念
在全員績效考核中，要改變傳統的方式，加強員工的責任感，樹立員工的職業素養，充分調動員工的主動性和創造性，進一步規范和加強全員績效考核管理工作，持續提升員工個人績效和組織績效。通過全員績效考核，幫助員工改進工作績效，在企業營造激勵員工奮發向上有為的內外部氛圍，促進個人價值目標實現。
1.2建立反映企業特點和適合崗位內容的績效考核標準
在全員績效考核管理工作中，以落實崗位職責為重點，從工作作風、工作能力、工作績效三個方面進行標準內容細化，充分、客觀地描述考核對象的工作特點，然后設計出績效考核內容，對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行全面考核。在實施績效管理過程中，通常將人力資源分成3支人才序列，即經營管理人員序列、專業技術人員序列和技能操作人員序列。根據3支人才隊伍的不同特點，分別設計了不同的考核要素，突出考核重點。比如經營管理人員，在政治素質、職業素養、廉潔從業、決策能力、執行能力等方面加大考核權重，使考核標準和考核內容更符合人才隊伍的客觀實際。
1.3采取360度全方位評估的績效考核
在實施全員績效考核中，績效評估小組通常占20%的權重、部門領導占40%的權重、部門同事占20%的權重，基層單元占20%的權重，共同實施考核，對考核對象進行打分，所有與被考核者發生業務聯系的均對其進行工作績效評價，從不同角度對員工的工作績效進行全方位評價。360度全方位評估的方法能夠比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現了考核的公正性。
1.4針對不同層次工作崗位設立差別化的績效考核內容
在企業中，不同層次的人員在崗位的績效考核中應該差別對待，例如比較高層次的專業技術人員，主要考核他們的技術能力、培養新人、對工作的認同感，以及在創新方面的研究能力、對科研成果的研制;而對于其他的一些技術人員，則是主要考核在規定的時間范圍內的完成情況和完成質量，以及工作的責任感和積極性及進取心，對工作的認真程度。
1.5充分發揮績效考核結果的刺激作用
將考核結果與員工的晉升及獎懲結合起來，員工的年度績效考核結果與薪酬分配掛鉤，具體辦法按相關薪酬分配實施管理規定執行，使考核成為不同隊伍序列之間崗位調整、晉升職位、調整收入的主要依據。比如，可以在考核管理辦法中規定，對考核結果為A檔的員工，在評先評優、專業技術資格晉升、職業技能等級鑒定中，同等條件可優先考慮。薪酬方面，連續2年考核結果為B及以上者，晉升1檔;連續4年考核結果為A者(每年考核較好的人員不超過20%)，獎勵晉升1檔;連續2年考核結果為C者(每年考核較差的人員不超過10%)，不晉檔;對考核結果為C檔的員工，當年原則上不得參與評先評優，不得參加專業技術資格評審和職業技能等級鑒定。
1.6采取強制分布法，合理設置員工績效考核結果比例分布
員工年度績效考核結果出來后，要在合理排序的基礎上，根據當年獎勵政策力度，通常分為A(較好)、B(一般)、C(較差)3個檔次。其中考核結果為A檔的員工比例控制在員工總數的20%以內，考核結果為C檔的員工比例控制在員工總數的10%以內。
1.7高度重視績效考核結果的溝通與反饋，對考核結果的研究分析和改進
考核辦法要求單位負責人與員工進行績效面談，向員工本人反饋考核排序、分檔情況。對年度考核結果為C檔的員工，部門領導與員工溝通，就績效考核中的有關事項分析原因，指出其工作中存在的問題，制訂提高措施，幫助員工改進績效。通過建立員工績效管理標準，健全考核內容，規范考核程序，員工績效考核管理體系進一步完善。在考核過程中，實行定量考核與定性評價相結合，組織績效與員工個人績效相協調，全面考核與過程跟蹤相統一，考核結果與獎懲兌現有機結合，溝通與反饋協調保障，績效考核效果得到了體現，充分調動了員工的工作積極性，也為企業篩選出了優秀人才資源，為企業未來發展奠定了人力資源基礎。
2全員績效管理中出現的幾個問題
2.1部分員工對績效管理模式不認同
認為績效管理是企業為約束員工而給他們施的魔法，帶的緊箍咒，進而不配合、不理解，甚至抵制。認為績效考核是給員工下套子，是企業故意和我過不去，所謂的績效考核純粹是浪費時間，是人力資源部門沒事找事。還有人認為績效考核不公平、不公正、只是表面形式，不能如實反映員工實際的工作成果，進而對績效考核不理睬、不配合，抵觸情緒非常大。這些不良情緒和消極想法造成了績效考核辦法施行不下去，要取得理想的效果更是難上加難。
2.2定性考核指標比定量考核指標多
在設計考核指標過程中，首先會編制崗位說明書，然后根據說明書進行考核指標設定，工作中要將指標全部量化比較難，只能針對同一性質或類似層次崗位設定相同的考核指標，這在一定程度上產生了趨同效應，影響了績效考核的客觀性。而且，績效標準有時候在量化細化方面做得不夠具體，不便于評估工作的開展，績效考核內容籠統，考核方法不明確，似是而非，忽左忽右，員工對考核標準的設定就產生了質疑，進而產生不合作的情緒。
2.3考核結果容易受到部門負責人個人偏見的影響
在考核過程中，考核部門人員以及考核部分的領導人平時工作很忙，有時候對日常的考核方案和考核辦法未能完全的領會，而且對于員工的平常表現未能有效的記錄，沒有一定的參考標準，往往只能憑借別人的評價以及自己的印象進行決定。但是這種人腦中的印象是對各方面的因素，這種情況的不確定性很大，從而導致了評價的隨意性。述職報告和工作總結屬于個人自己撰寫的材料，并不能客觀地反映員工的真實情況。這時候，人際關系、情感因素、個人評議甚至起了主要作用，這就使得績效考核失去了客觀衡量尺度，評先樹優變成了論關系靠人緣，有的決策者為了搞平衡，先進典型輪流坐莊，影響了考核結果的公正性。
2.4沒有建立良好的監督與反饋機制
在建立績效考核管理辦法中，忽視了建立績效考核投訴渠道，導致員工對績效考核結果提出質疑，或者受到不公正的評價時無處投訴，無處辯解，無法主張自己的權益。績效考核評價結束后，也沒有人真正對績效考核結果進行回顧分析，導致部門領導在考核中隨意濫用權力。部門負責人有時候在主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給員工，考核成為了部門負責人手中的大棒，考核激勵作用大大弱化。
3對今后開展全員績效管理的幾點思考
績效管理是企業管理者確保員工工作活動以及工作產出，能夠與組織目標保持一致的過程。績效評價主要包括三個主要步驟:界定工作本身的要求;評價實際的工作績效;提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著確保和被考核者在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，評價工作績效是就實際工作績效與第一步所確定的工作標準進行比較，在這一步中就需要用到正確的盡可能客觀的可衡量工作績效評價方法。最后，工作績效評價通常要求有一次或者多次的反饋溝通，在這期間就工作績效和進步、不足等情況進行討論、交流，為促進個人的發展還要制訂必要的人力開發計劃。
3.1要對新形勢下開展員工績效管理在企業決策者、被考核者之間形成一套可共同接受的考核意見
員工是績效管理的主人，擁有績效并產生績效的主體。有效的績效管理，不僅能激勵員工的績效改進和提高，還能讓員工身心愉快，獲得成就感，保持高昂的斗志，充分挖掘人的潛能，實現企業和員工和諧發展。績效管理不是緊箍咒，不是套子，是發現問題、解決問題的管理工具，是就工作崗位要求、職責目標及工作成果等問題一起努力的過程。在績效實施過程中，在事實的基礎上評價員工并及時反饋，制訂績效改進計劃，幫助員工改進績效中的不足。
3.2正確認識績效考核的實質
工作績效評價對于改善員工工作積極性起著十分重要的作用，員工希望得到關于自身干的如何的反饋，而工作績效評價正好提供了一個這樣的機會。同時也應認識到，績效考核是一項復雜細致的工作，要認真抓好績效目標設定、檢查考核、績效反饋3個環節，既要為公司、單位各項任務完成提供保障，又要切實幫助員工找到提高績效的措施，真正體現對員工的關心，在單位內部形成人人關心績效，努力提高績效的良好局面，這才是績效考核的實質。
3.3在考核評價中選擇合適的評價者對于考核工作來說是至關重要的
實踐證明，合適的績效評價人選是最能準確對員工的業績做出真實、客觀的評價的人。合適的績效考核評價人選包括以下五類人，即直接主管人員、部門同事、被考核者本人、下級和工作績效評價委員會。(1)直接主管人員對被考核者承擔著直接的領導、管理與監督責任，在觀察和評價下屬人員的工作績效方面也占據著最為有利的位置，對評價的內容較為熟悉，對下屬人員是否完成了工作任務，完成質量如何、是否達到了預定目標等實際情況是最為清楚的。(2)本部門同事與被考核者共處一室，與被考核者因工作關系聯系也是最多的。大量事實已經證明被考核者的同事對他工作的評價可以有效地做出工作績效完成情況判斷，甚至能夠預測出他將來能否在某些方面獲得成功。但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，可能會存在一個相互“吹捧”的問題，比如提前通氣、刻意拔高，相互將對方的工作績效評價得很高，失去了客觀準確的原則。所以在績效考核中，同事的評分一般不宜過大。(3)公司績效評估委員會。運用多個評價者來進行工作績效評價有許多優點，盡管不同的評價人可能會因為各種偏差而得出不同的結論，但多人評價所得出的綜合性結果卻可能比單個人評價所得出的結論更可信、更公正和更有效。(4)下級評價。下級人員以不記名的方式參與對被考核者的績效評價，有利于反映出被考核者不易發現的問題，有利于被考核者對自身工作方式方法進行自省。
3.4界定工作要求，制定崗位說明書是實施員工績效管理非常重要的起步工作
職位說明書主要包括兩個部分:一是職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖、業績標準、工作權限等內容;二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能、能力。沒有崗位說明書，績效管理就無憑無據，就只能是空談，無法真正實施，更無法取得理想效果。
3.5建立良好暢通的績效管理溝通渠道
良好暢通的績效溝通渠道有助于管理者及時了解員工的工作狀況，管理者能得到被考核者所關注的問題，對于員工來說可以得到有效的幫助并且及時的改進，使自己的問題和困難得到領導的關注，并且不斷地改進自己的不足。而且，績效溝通也是一個識別人才，發現人才的過程。比如，某公司部門處室可以實行例會制度，員工例行性的匯報自己的工作情況以及下周的計劃，讓領導及員工了解自己的工作情況，并且有人進行記錄，這樣為考核提供了依據，并且員工之間也可以相互學習，取長補短。
3.6要建立績效考核投訴制度
企業應該建立績效考核投訴制度，這主要由公司的管理者、績效主管以及一些專家建立評估小組，主要是考察績效工作、指導考核意見，糾正考核中的不足和偏差。消除考核評價中存在的“暈輪效應”、居中趨勢、偏松或偏緊傾向等問題，為績效考核的客觀公正提供保障。如果有員工對年度績效考核結果有異議，可以書面形式提出意見，經績效評估領導小組研究處理后，將處理結果向員工反饋，達到客觀公正。員工績效管理是企業的生命線，面對激烈競爭的市場環境，建立完整、系統的員工績效管理方法和系統，堅持年度考核與日常考核、績效考核與素質測評相結合，客觀公平評價員工的工作業績、能力和態度，全面有效地管理員工績效。通過有效的員工績效管理，挖掘員工潛力，將人這一企業最寶貴的資源的作用充分發揮出來，從而提升企業的核心競爭力。
作者：徐君琪 單位：青島煉化公司
參考文獻:
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