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［摘要］
供電企業(yè)物資管理中對績效管理有嚴(yán)格的要求，考慮到管理機(jī)制的具體要求，在實(shí)踐過程中需要從具體情況入手，按照管理系統(tǒng)要求進(jìn)行落實(shí)。本次研究中以供電企業(yè)物資調(diào)配績效存在的問題為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管理流程，探究切實(shí)可行的管理措施。
［關(guān)鍵詞］
供電企業(yè)；物資調(diào)配；績效管理
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)鍵所在，也是引導(dǎo)和推動企業(yè)發(fā)展的重要方式。隨著我國供電企業(yè)的不斷發(fā)展，對物資調(diào)配管理重視度逐漸提升，以績效管理為主，要按照績效考核系統(tǒng)要求進(jìn)行落實(shí)。但是在具體管理階段，受到其他因素的影響，存在管理體系不當(dāng)?shù)那闆r，無法為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供指導(dǎo)，進(jìn)而增加管理難度，因此必須按照現(xiàn)狀要求，落實(shí)績效控制系統(tǒng)，發(fā)揮管理體系最大化作用。
一、供電企業(yè)物資調(diào)配績效管理現(xiàn)狀
供電企業(yè)物資調(diào)配管理是個(gè)長期性過程，在整個(gè)控制階段，要從現(xiàn)狀入手，結(jié)合現(xiàn)狀要求，對具體管理系統(tǒng)進(jìn)行分析。但是受到內(nèi)外因素的影響，會出現(xiàn)績效管理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。以下將對供電企業(yè)物資調(diào)配績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。
（一）績效管理認(rèn)知度低
物資績效管理涉及到的方面比較多，考慮到培訓(xùn)機(jī)制和管理體系的具體要求，必須掌握績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)，按照項(xiàng)目要求進(jìn)行落實(shí)。但是在實(shí)踐階段存在整體認(rèn)知度差的現(xiàn)象，以考核體系的落實(shí)為主，部分職能科室沒有及時(shí)進(jìn)行考核，不同層次的所屬職工也存在害怕考核的情況，導(dǎo)致整體認(rèn)知度下降。日常績效考核階段，很多工作量化程度不夠，部分考核者擔(dān)當(dāng)老好人的角色，考核結(jié)果趨于平均。
（二）缺少完善的績效制度
系統(tǒng)的績效管理制度對供電企業(yè)的后續(xù)發(fā)展有重要的作用，當(dāng)前供電企業(yè)在物資調(diào)配管理中對考核形式有嚴(yán)格的要求，包括：工作態(tài)度、工作能力和最終成績等，按照項(xiàng)目屬性要求進(jìn)行打分。但是在績效考核過程中存在缺少針對性考核的現(xiàn)象，考核內(nèi)容呈現(xiàn)出明顯的“差異性”。在對個(gè)人績效進(jìn)行考核過程中要具備明確的崗位說明說，只有明確在不同工作人員的崗位職責(zé)，才能建立相對應(yīng)的說明書，避免出現(xiàn)績效成就空泛的現(xiàn)象。
（三）信息管理流程不健全
隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，多媒體技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用，考慮到績效機(jī)制的具體要求，在整個(gè)落實(shí)階段，要借助局域網(wǎng)的設(shè)定要求進(jìn)行管理，提升工作效率和準(zhǔn)確性。通過績效管理系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)打分、排序和績效獎(jiǎng)金落實(shí)等工作。信息化操作機(jī)制具備自動化、快速化的特點(diǎn)，需要對反饋和溝通機(jī)制進(jìn)行分析，按照考核系統(tǒng)要求進(jìn)行落實(shí)。信息化管理能對繁瑣的工作進(jìn)行簡化處理，如果信息化管理流程不當(dāng)，則會增加管理難度。
二、如何做好供電企業(yè)物資調(diào)配績效管理工作
針對供電企業(yè)物資調(diào)配管理現(xiàn)狀，在實(shí)踐過程中需要從管理現(xiàn)狀入手，結(jié)合管理階段存在的問題，將各項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)踐中。以下將對如何做好供電企業(yè)物資調(diào)配績效管理工作進(jìn)行分析。
（一）確定管理目標(biāo)
針對電力公司當(dāng)前管理體系的具體要求，在實(shí)踐過程中需要從現(xiàn)狀入手，按照管理指標(biāo)的具體要求進(jìn)行落實(shí)。針對電力企業(yè)物資調(diào)配階段存在的各種問題，要提前設(shè)定目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)物資管理工作。首先要響應(yīng)國家電網(wǎng)公司深化物資集約化管理的號召，以信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，提升業(yè)務(wù)執(zhí)行能力和服務(wù)水平。其次要對指標(biāo)體系進(jìn)行建設(shè)和完善，全面提升物資集約化、專業(yè)化管理層次。由于具體落實(shí)階段會存在指標(biāo)體系不健全的現(xiàn)象，降低了企業(yè)物資調(diào)配效率，要對指標(biāo)建設(shè)引起重視，完善建設(shè)工作要求。
（二）落實(shí)績效管理體系設(shè)計(jì)
績效體系的設(shè)計(jì)和完善直接對企業(yè)產(chǎn)生積極影響，要掌握設(shè)計(jì)原則和思路，按照要求進(jìn)行落實(shí)。
（1）設(shè)計(jì)原則:績效管理指標(biāo)體系和公司現(xiàn)有的管理指標(biāo)是一致的，考慮到導(dǎo)向性、實(shí)效性以及其他指標(biāo)要求，要做到導(dǎo)向明確，指標(biāo)設(shè)置要能客觀的反映出物資管理工作成效，在可操作性體系的要求下，績效管理指標(biāo)要做到操作性強(qiáng)，以客觀量化指標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行評價(jià)。
（2）設(shè)計(jì)思路:績效指標(biāo)在對管理層和執(zhí)行層進(jìn)行管理的過程中，涵蓋物資調(diào)度以及其他流程要求。為了實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)體系的合理化應(yīng)用和評價(jià)，要按照設(shè)計(jì)績效指標(biāo)要求進(jìn)行落實(shí)。以BO指標(biāo)為例，參數(shù)的設(shè)定起到重要作用，在日常業(yè)務(wù)處理階段，要詳細(xì)分析各個(gè)績效指標(biāo)的要求，按照要求計(jì)算公式和評價(jià)方式，保證績效指標(biāo)全面覆蓋性。
（三）建立物資系統(tǒng)流程
在調(diào)配物資系統(tǒng)流程階段,考慮到分配使用機(jī)制和規(guī)劃體系的具體要求，要對資源實(shí)現(xiàn)合理化應(yīng)用。物資管理系統(tǒng)運(yùn)行過程中要充分做好規(guī)劃工作，在前期設(shè)定階段，要了解物資需求，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的物資管理系統(tǒng)，按照計(jì)劃、采購形式、應(yīng)用規(guī)范和存儲等要求進(jìn)行落實(shí)。在數(shù)據(jù)分析階段，要對數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行處理，將物資信息等進(jìn)行統(tǒng)一的分析，做好內(nèi)部體系建設(shè)，進(jìn)而提升企業(yè)管理水平。
結(jié)束語
考慮到供電企業(yè)后續(xù)管理體系的具體要求，在實(shí)踐過程中要對電力工程建設(shè)要求進(jìn)行了解，及時(shí)對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，按照系統(tǒng)要求進(jìn)行落實(shí)。為了對物資管理進(jìn)行落實(shí)，要按照控制作用要求進(jìn)行，供電企業(yè)要結(jié)合本行業(yè)特點(diǎn)制作針對性的管理體系，根據(jù)物資調(diào)配管理準(zhǔn)則的要求，將其貫徹到實(shí)踐中，滿足管理現(xiàn)狀要求。
作者：葛立 趙桐 單位：河北省保定市國網(wǎng)保定供電分公司物資供應(yīng)中心 河北省保定市國網(wǎng)河北經(jīng)研院人力資源部
參考文獻(xiàn)：
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第二篇：電力企業(yè)績效管理問題及建議
摘要：
電力企業(yè)的績效管理是影響電力企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，開展電力企業(yè)績效管理潛在的問題的探究，并且提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，可以促使電力企業(yè)的發(fā)展空間更加廣闊。
關(guān)鍵詞：
電力企業(yè)；績效管理；潛在問題；改進(jìn)建議
隨著社會的不斷發(fā)展，電力企業(yè)的市場競爭也越來越激烈，探究電力企業(yè)的績效所存在的潛在問題，并且對于出現(xiàn)的問題提供解決的的方案，可以促使電力企業(yè)獲得更加理想的生產(chǎn)績效，從而能夠在激烈的市場競爭中，充分的發(fā)揮自身優(yōu)勢，促使企業(yè)的良好發(fā)展。
一、電力企業(yè)績效管理潛在問題的探究
（一）電力企業(yè)在績效管理過程中缺乏正確的理念應(yīng)用
電力企業(yè)績效管理所存在的潛在問題之一，就是電力企業(yè)在績效管理過程中缺乏正確的理念引導(dǎo)。電力企業(yè)的正確績效管理理念的缺乏主要體現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：不能夠全面的理解企業(yè)績效管理的含義、績效考核的人力資源不足以及績效考核工作的開展缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性[1]。1.電力企業(yè)不能夠全面的理解績效管理的含義。很多電力企業(yè)在開展績效管理工作時(shí)，將企業(yè)的績效管理工作直接理解等同于企業(yè)的績效考核工作。忽視了對于企業(yè)項(xiàng)目以及運(yùn)行形勢的績效考核，這導(dǎo)致電力企業(yè)的績效管理工作成為了“表面工作”，根本無法真正的發(fā)揮其所具有的秩序性和監(jiān)督性。2.電力企業(yè)的績效考核管理的人力資源不足。由于部分電力企業(yè)對于企業(yè)的績效考核管理工作的重視程度不足[2]。因此很多電力企業(yè)的績效考核管理的人力資源不足，根本不能夠良好的開展電力企業(yè)的績效考核管理工作。考核人力資源的不足也導(dǎo)致了電力企業(yè)的績效考核管理的概念模糊，這也是電力企業(yè)開展績效考核管理工作過程中，所存在的主要問題之一。3.電力企業(yè)績效考核管理工作的開展缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性。由于電力企業(yè)的績效考核管理概念模糊，因此電力企業(yè)的績效考核管理工作的開展，缺乏有效的、明確的依據(jù)，從而導(dǎo)致電力企業(yè)績效考核管理工作的開展缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性。
（二）電力企業(yè)在績效管理過程中忽視了企業(yè)思想環(huán)境的建設(shè)
電力企業(yè)在開展績效考核管理工作的過程中，對于企業(yè)思想環(huán)境建設(shè)工作的忽視，也是電力企業(yè)績效管理所存在的、關(guān)鍵性的潛在問題之一[3]。由于部分電力企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，沒有建立良好企業(yè)思想環(huán)境和企業(yè)風(fēng)氣。因此績效考核管理工作的開展，也無法真正的調(diào)動企業(yè)員工的工作的積極性，無法良好的促使企業(yè)內(nèi)的員工形成凝聚力，共同促進(jìn)電力企業(yè)的良好發(fā)展。因此電力企業(yè)在績效管理過程中，對于企業(yè)思想環(huán)境建設(shè)工作的忽視，也嚴(yán)重的阻礙了電力企業(yè)績效管理考核工作的順利開展。
二、電力企業(yè)績效管理潛在問題的改進(jìn)建議
通過分析電力企業(yè)績效管理過程中所存在的潛在問題，開展電力企業(yè)績效管理潛在問題的改進(jìn)方式探究，主要可分為以下幾點(diǎn)：
（一）定期的對于員工進(jìn)行績效考核管理概念的培訓(xùn)
開展電力企業(yè)績效管理潛在問題的改進(jìn)，定期的對于員工進(jìn)行績效考核管理概念的培訓(xùn)，可以有效的使得企業(yè)員工明確企業(yè)考核管理工作開展的重要性。從而有效的避免績效企業(yè)考核管理工作流于形式的現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)企業(yè)的人力資源部門也應(yīng)當(dāng)加大對于績效考核管理制度的重要性的宣傳，要求每個(gè)電力企業(yè)員工都能夠嚴(yán)格的遵守企業(yè)績效考核制度的規(guī)定。從而真正的發(fā)揮企業(yè)績效考核工作對于企業(yè)工作開展的影響力。
（二）定期的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)，激發(fā)員工的競爭意識，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)績效管理工作的有效開展
在開展電力企業(yè)績效管理工作的過程中，定期的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的部門進(jìn)行表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以更好的激發(fā)企業(yè)員工的競爭意識，從而促使企業(yè)員工更加積極主動的投入到電力企業(yè)的工作中，從而有效的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效管理工作的作用的發(fā)揮。
（三）聘請企業(yè)績效管理專家，建立完善的企業(yè)績效管理意識。
聘請企業(yè)績效管理專家，可以有效的引導(dǎo)電力企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，走出思維誤區(qū)，明確企業(yè)績效管理的概念和要點(diǎn)，從而建立更加完善的企業(yè)績效管理意識。
三、結(jié)束語
探究電力企業(yè)績效管理潛在的問題及改進(jìn)建議，首先應(yīng)當(dāng)開展電力企業(yè)績效管理潛在問題的探究：電力企業(yè)在績效管理過程中缺乏正確的理念應(yīng)用以及電力企業(yè)在績效管理過程中忽視了企業(yè)思想環(huán)境的建設(shè)。通過分析電力企業(yè)績效管理過程中所存在的潛在問題，開展電力企業(yè)績效管理潛在問題的改進(jìn)方式探究：定期的對于員工進(jìn)行績效考核管理概念的培訓(xùn)和定期的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)，激發(fā)員工的競爭意識，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)績效管理工作的有效開展以及聘請企業(yè)績效管理專家，建立完善的企業(yè)績效管理意識。從而促使我國的電力企業(yè)獲得更加廣闊的發(fā)展空間和更良好的發(fā)展前景。
作者：錢德成 單位：江蘇省電力公司檢修分公司
參考文獻(xiàn)
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第三篇：企業(yè)績效管理分析
【摘要】
本文從eHR工作內(nèi)容入手，對eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的實(shí)際內(nèi)容和基本特征進(jìn)行了簡要分析，并對eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的優(yōu)化路徑展開了討論，旨在為企業(yè)人力資源管理人員提供有價(jià)值的參考建議。
【關(guān)鍵詞】
eHR環(huán)境；企業(yè)績效管理；特征；優(yōu)化路徑
一、eHR工作內(nèi)容分析
電子化人力資源是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)容不僅涉及現(xiàn)實(shí)化的運(yùn)行框架，也涉及到構(gòu)建項(xiàng)目和運(yùn)行參數(shù)。也就是說，在eHR運(yùn)行框架主要分為三層，第一層是上層結(jié)構(gòu)，指的是Userinterface層級，是人力資源管理人員進(jìn)行的工作，不僅包括高層管理人員，也包括員工的實(shí)際工作層級。第二層是企業(yè)運(yùn)行結(jié)構(gòu)的應(yīng)用層，指的是Application層級，在這一個(gè)層面上運(yùn)行的工作主要是電子化的溝通和信息交流機(jī)制，也涉及實(shí)際運(yùn)行框架內(nèi)的資料培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。第三層是企業(yè)中人力資源管理數(shù)據(jù)庫和資料庫，指的的是database，主要為企業(yè)提供直觀的數(shù)據(jù)參數(shù)，確保管理人員能對企業(yè)內(nèi)部的所有信息建立有效的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。總之，管理人員利用eHR管控機(jī)制能對企業(yè)內(nèi)部的人事運(yùn)作建立最有效的管理，并且確保基礎(chǔ)調(diào)整機(jī)制的健全完整，且管理人員也能對企業(yè)內(nèi)部人員的工資、獎(jiǎng)金以及保險(xiǎn)建立優(yōu)化的管控機(jī)制，利用三層結(jié)構(gòu)對系統(tǒng)進(jìn)行平行機(jī)制的操作，確保管控機(jī)制貫穿于整個(gè)人事管理流程中[1]。
二、eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的實(shí)際內(nèi)容和特征
（一）eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的實(shí)際內(nèi)容
在eHR環(huán)境中實(shí)施企業(yè)績效管理項(xiàng)目，第一，要確保能對績效管理的具體內(nèi)容進(jìn)行深度踐行，從而提高項(xiàng)目實(shí)施流程以及基本的評價(jià)功效，真正從管控機(jī)制的實(shí)際需求出發(fā)，強(qiáng)化傳統(tǒng)績效管理內(nèi)容的同時(shí)，提高管理的時(shí)效性，促進(jìn)整體功能的優(yōu)化。第二，企業(yè)管理人員能對績效管理項(xiàng)目進(jìn)行集中的建構(gòu)，并對基礎(chǔ)信息進(jìn)行綜合化的分析和，借助管控機(jī)制升級管理項(xiàng)目的時(shí)效性。從管理人員的視角出發(fā)，要建構(gòu)有效的管理措施，就要對eHR環(huán)境進(jìn)行綜合考量，確保信息數(shù)據(jù)庫的時(shí)效性價(jià)值[2]。第三，管理人員借助eHR能對信息進(jìn)行集中的收集和決策，確保企業(yè)管理過程中建立最優(yōu)化的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)管理水平的綜合化升級。
（二）eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)特征
在實(shí)際運(yùn)行過程中，管理人員要針對企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)建立有效的績效管理辦法，提升管控系統(tǒng)的時(shí)效性，并且利用較為先進(jìn)的信息技術(shù)和績效管理項(xiàng)目提高實(shí)踐管控的信息化和數(shù)字化。另外，要想提升管理項(xiàng)目的時(shí)效性，就要針對日常管理建立基本的流程化管控措施。要在eHR環(huán)境下有效的運(yùn)行績效管理機(jī)制，就要針對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立處理機(jī)制，并保證業(yè)務(wù)處理和決策支持的并行，真正提升動態(tài)化發(fā)展為目標(biāo)，升級管理工作的基礎(chǔ)框架。
三、強(qiáng)化eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理處理路徑
（一）企業(yè)要提高對于eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的認(rèn)知
要想在eHR環(huán)境下提高企業(yè)績效管理的效果，不僅要升級管控機(jī)制，也要從管理理念層面提高認(rèn)知，管理人員要綜合考量企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合實(shí)際發(fā)展趨勢建立有效的管控措施，確保管理項(xiàng)目時(shí)效性得到最優(yōu)化的提升，并且要對人力資源管理項(xiàng)目的信息化轉(zhuǎn)型提高重視程度。另外，管理人員要清晰的認(rèn)知到，在管理過程中，績效管理和人力資源管控都是長效性工作模式，因此，需要管理人員從長遠(yuǎn)性發(fā)展角度出發(fā)，建立健全全局意識，從而實(shí)現(xiàn)有效投資。
（二）企業(yè)要大力優(yōu)化員工的培訓(xùn)機(jī)制
人才是市場競爭中的關(guān)鍵因素，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)有效的發(fā)展，就要針對員工建立優(yōu)化的培訓(xùn)項(xiàng)目，提升管理機(jī)制和管理效果的同時(shí)，順利升級管理效果，因此，企業(yè)的人力資源管理人員要針對員工的實(shí)際情況建立健全完整的培訓(xùn)方案，促進(jìn)企業(yè)各個(gè)層級工作人員針對實(shí)際工作建構(gòu)更加有效的工作思路和方法。企業(yè)的具體運(yùn)營思路也需要管理人員提高重視，將培訓(xùn)內(nèi)容落到實(shí)處，針對骨干人員進(jìn)行特殊化培訓(xùn)。
（三）企業(yè)要確保eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的落實(shí)
要想提升eHR環(huán)境下績效管理的效果，就要針對具體問題建立具有時(shí)效性的管控措施，確保工作模式不是流于形式，管理人員要優(yōu)化管理水平，確保能從改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出發(fā)，強(qiáng)化員工隊(duì)伍建設(shè)以及企業(yè)核心競爭力，真正從企業(yè)的長遠(yuǎn)運(yùn)營目標(biāo)出發(fā)，優(yōu)化管控和考評機(jī)制，確保績效管理項(xiàng)目得到有效落實(shí)。
（四）企業(yè)要對eHR環(huán)境中企業(yè)績效管理的實(shí)際內(nèi)容
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要從更新經(jīng)營理念，樹立超前發(fā)展思路的同時(shí)，認(rèn)知企業(yè)人力資源管理信息化的重要性，進(jìn)一步創(chuàng)建有效的人力資源管理信息化處理辦法。只有實(shí)現(xiàn)eHR環(huán)境的有效運(yùn)行，充分融合eHR軟件和人力資源管理框架，突出企業(yè)自身特色的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效的自我定位，提升針對性管控條款對企業(yè)發(fā)展的輔助效應(yīng)，才能真正滿足系統(tǒng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求，確保長期規(guī)劃以及持續(xù)性增長目標(biāo)的達(dá)成。
四、結(jié)語
總而言之，在eHR環(huán)境下運(yùn)行企業(yè)績效管理框架，需要管理人員從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，建立健全管控機(jī)制，確保管理措施的實(shí)效性。只有順利升級和落實(shí)管控機(jī)制，才能更好的助力企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)化發(fā)展，確保企業(yè)能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
作者：周宇 單位：云南師范大學(xué)商學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
[1]楊燕.eHR環(huán)境中的企業(yè)績效管理存在的問題與應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2013,18(08):43.
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第四篇：企業(yè)績效管理體系有效性探討
【摘要】
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)在市場中面臨的經(jīng)濟(jì)壓力是越來越大，提升企業(yè)績效管理顯得尤為重要。在本文中，就如何提高企業(yè)績效管理體系的有效性進(jìn)行研究。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)；績效管理；體系；有效性；研究
企業(yè)的發(fā)展離不開績效管理，但隨著市場的競爭越來越激烈，企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了越來越多的缺陷，不僅沒有解決企業(yè)所面臨的問題，而且不斷產(chǎn)生新的問題。以下從三方面就如何提高企業(yè)績效管理體系進(jìn)行分析。
一、確保績效管理體系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件
（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架
首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理一般由企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、測評與監(jiān)控四部分組成，而績效管理體系正是起著測評與監(jiān)控的作用。企業(yè)管理層必須明白一個(gè)完善的績效管理體系對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，是企業(yè)戰(zhàn)略管理中不可或缺的一部分，同時(shí)引起足夠的重視。企業(yè)在績效管理中，為了保證績效管理體系是有效的，應(yīng)是根據(jù)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的切實(shí)狀況，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定合理的績效管理方案，制定合適的績效指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)完善績效管理體系，提高企業(yè)的利潤。
（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念
企業(yè)的發(fā)展依靠的是全體員工的努力，良好的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)中，企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)起到良好的帶頭作用，將正確的績效管理體系理念在企業(yè)中廣泛傳播，并且以自身做榜樣，調(diào)動員工的積極性，堅(jiān)持“以客觀績效為著眼點(diǎn)，以嚴(yán)格規(guī)范的考評標(biāo)準(zhǔn)為中心，加強(qiáng)各部門之間的溝通與合作，將自身的利益與企業(yè)的利益掛鉤，從而不斷提升企業(yè)的績效”。一個(gè)企業(yè)的成功依靠不再是老板單打獨(dú)斗，而是靠員工打天下。
（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理
第一，企業(yè)應(yīng)制定清晰且明確的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展方向，若失去了方向，必定在企業(yè)大軍中被吞沒；第二，有合理的分管部門應(yīng)相應(yīng)的具體工作職責(zé)。在企業(yè)中，明確每個(gè)部門，每個(gè)員工的職能職責(zé)，把績效管理落實(shí)到每個(gè)部門，每個(gè)人身上，而不是只落實(shí)到一個(gè)模糊的概念之上。這不僅有利于公司對部門及員工的管理，還調(diào)動了員工的積極性，讓員工真切感覺到提高企業(yè)的績效也是在為自己謀福利；第三，建立并完善數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。在信息化的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)完善的績效指標(biāo)體系，并安排相應(yīng)的采集數(shù)據(jù)的員工，積極及時(shí)收集數(shù)據(jù)，以反映指標(biāo)的完成情況。
二、績效管理中應(yīng)注意的事項(xiàng)
（一）在績效管理中應(yīng)遵循的三項(xiàng)原則
首先，企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行考核。企業(yè)選擇考核績效的方式時(shí)應(yīng)參考考評的目的、對象及企業(yè)的發(fā)展的具體情況。其次，制定績效指標(biāo)必須符合SMART原則。績效指標(biāo)是反映績效管理體系的重要因素，應(yīng)符合SMART原則，即具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、依據(jù)實(shí)際情況制定的、在一定期限可以達(dá)成的。最后，實(shí)施績效管理應(yīng)保證全體員工的參與，并且易于員工理解績效管理的理念。
（二）在開始運(yùn)行績效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源
在管理中，一般分為四個(gè)角色，即企業(yè)高層、人力資源部、各級管理者、員工。其中，企業(yè)高層的職責(zé)是績效管理的推動者，應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性，制定企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略計(jì)劃；人力資源部參與績效管理政策的制定，制定完善績效的管理制度，組織實(shí)施績效管理計(jì)劃，負(fù)責(zé)績效的管理評估等等；各級管理者則負(fù)責(zé)績效管理過程中工作的細(xì)化，每個(gè)部門行使不同的職責(zé)，在本部門中建立起績效計(jì)劃的管理體系，每個(gè)員工積極參與其中；員工是績效的擁有者，是產(chǎn)生績效的來源。績效管理體系運(yùn)行的保障就是各個(gè)部門、各個(gè)員工團(tuán)結(jié)一致，一起努力奮斗。
（三）在績效考評的過程中，降低人為因素的影響，以確保績效管理體系的可靠性
第一，避免寬嚴(yán)傾向，考評者應(yīng)在最大程度上減少主觀意識的影響，盡可能依據(jù)事實(shí)，在明確的標(biāo)準(zhǔn)中作出判斷，避免過高或過低；第二，避免趨中傾向，考評者不應(yīng)為了工作的方便，而給出模糊的平均分的概念，而是切實(shí)的通過高標(biāo)準(zhǔn)，或與員工有適當(dāng)?shù)慕涣鞑沤o予考評，并且透明化，以真正樹立員工的競爭意識，并提高員工的積極性；第三，避免成見效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)選取公正的考評者，不應(yīng)私人關(guān)系而降低他人的績效。同時(shí)，建立起考評的監(jiān)督力度，讓廣大員工監(jiān)督，將考評結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部公布。
（四）不能把績效考評等同于績效管理進(jìn)行考量，應(yīng)實(shí)施完整的績效管理
績效考評知識績效管理的一部分，不可因此忽略其他的績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)在最后考評之前應(yīng)制定績效計(jì)劃，在平時(shí)的工作過程中，記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，在結(jié)果分析，找出不足之處，幫助員工成長，績效優(yōu)秀的員工分享經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)管理層總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在下一步計(jì)劃中進(jìn)行改善并實(shí)施。
（五）將持續(xù)不斷的溝通貫穿于績效管理的全過程
從績效計(jì)劃制定、績效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績效考評到績效反饋及績效考評的最終結(jié)果，考評者應(yīng)積極主動將溝通進(jìn)行到底，加強(qiáng)與管理人員的溝通、與工作人員的溝通，管理人員與工作人員的溝通，溝通企業(yè)文化，員工對企業(yè)績效管理的認(rèn)同度，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)，溝通企業(yè)的信息資源等等，以保證績效的合理性及真實(shí)性。
（六）企業(yè)建立賞罰分明的制度
在企業(yè)中健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的潛力，保證企業(yè)活力，是企業(yè)發(fā)展的根本。
（七）績效管理體系必須折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀，營造良好的企業(yè)氛圍
企業(yè)文化是是績效管理體系的基本前提和保證，為績效管理提供道德約束，并為員工所認(rèn)同。只有這樣，績效管理體系才能適應(yīng)民心，在企業(yè)可有效實(shí)施，員工的執(zhí)行力度得到保障，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系
考評者注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議。績效管理體系在產(chǎn)生并發(fā)展過程中，總會面臨諸多考驗(yàn)及問題，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，積極聽取員工提供的建議，在問題產(chǎn)生的同時(shí)，鼓勵(lì)員工積極與思考并解決問題。企業(yè)注重總結(jié)績效管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)展及未來的發(fā)展方向，走適合發(fā)展本企業(yè)的道路，而不是盲目跟風(fēng)走典范企業(yè)的道路。
四、總結(jié)
企業(yè)的績效管理是一個(gè)不斷積累，不斷完善的過程，也是企業(yè)不斷發(fā)展，不斷走向創(chuàng)新的過程，不應(yīng)犯的錯(cuò)誤，急于求成，一口吃成個(gè)胖子。企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，堅(jiān)持一步步完善相關(guān)制度，效應(yīng)管理體系，找出問題，解決問題，在發(fā)展過程注意協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的發(fā)展關(guān)系，企業(yè)得到發(fā)展，員工個(gè)人的能力得到提高并且工資上漲，員工積極性增加，且企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤，是企業(yè)發(fā)展之道。
作者：李剛 單位：海工英派爾工程有限公司
參考文獻(xiàn)
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第五篇：國有企業(yè)薪酬績效管理探微
摘要：
21世紀(jì)企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。人才是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的最主要部分，因此人力資源成為企業(yè)最寶貴的資源。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱，想要在這種激烈的市場競爭條件下謀求生存和發(fā)展，就必須重視企業(yè)的人力資源管理。而薪酬績效管理作為人力資源管理中的重要組成部分，有著舉足輕重不可忽視的重要作用。本文就是根據(jù)國有企業(yè)薪酬績效管理當(dāng)中存在的問題展開分析探究，尋找有效的解決措施，以求在新形勢下國有企業(yè)的薪酬績效考核工作能夠得到創(chuàng)新和發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
國有企業(yè)；薪酬績效管理；問題；分析；措施
自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，社會主義市場體制日益成熟，隨之而來的企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)激烈，為了提高企業(yè)的競爭力，讓企業(yè)在強(qiáng)有力的市場競爭環(huán)境下，獲得可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須針對自身存在的問題積極尋找有效的措施，以此來讓企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。而國有企業(yè)作為我國產(chǎn)業(yè)組成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年來，隨著我國國有企業(yè)由于對人力資源管理認(rèn)識不足，應(yīng)用不當(dāng)，導(dǎo)致其發(fā)展阻滯不前。在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)要想回歸到原來“稱王稱霸”的局面，就必須對企業(yè)中的人力資源管理尤其是薪酬績效管理的響應(yīng)策略加以調(diào)整，使其更加適用于國有企業(yè)的發(fā)展。
一、國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題
1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理能力較弱
近些年來，盡管我國企業(yè)越來越重視人力資源管理的應(yīng)用，但是大部分的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想的影響，對于人力資源管理仍舊缺乏正確的認(rèn)識，沒有意識到人力資源管理在企業(yè)中所發(fā)揮的重要性。甚至有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于人力資源管理的認(rèn)識仍舊簡單的認(rèn)為是人事管理，并不認(rèn)可人才才是企業(yè)最寶貴最具有創(chuàng)造價(jià)值的資源。這種落后的人力資源管理理念導(dǎo)致企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部建立的薪酬績效管理制度流于形式，并不能取得應(yīng)有的效果。還有很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營才是重中之重，因此，企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的薪酬績效管理制度以及人力資源管理制度，但是依舊將企業(yè)中經(jīng)營管理中的重點(diǎn)放在生產(chǎn)和經(jīng)營之中，導(dǎo)致國有企業(yè)的薪酬績效管理存在嚴(yán)重的問題，影響了企業(yè)的健康良好發(fā)展。
2.國有企業(yè)薪酬制度存在漏洞，人才流失嚴(yán)重
在我國國有企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一大問題就是企業(yè)員工“跳槽”現(xiàn)象頻繁，人才流失嚴(yán)重。在國有企業(yè)中，企業(yè)主要是由三種類型的人員組成，一是普通員工、二是技術(shù)人員、三是管理人員。在企業(yè)內(nèi)部，盡管普通員工的基數(shù)比較大，但是相對應(yīng)的流動性也比較大，而技術(shù)人員和管理人員則是相應(yīng)的比較稀缺。通過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，普通員工由于受教育水平相對比較低，所以導(dǎo)致其跳槽的最大原因就是受企業(yè)薪酬的影響，他們一旦發(fā)現(xiàn)薪酬更為可觀的工作，就會毫不考慮的進(jìn)行跳槽。而技術(shù)人員和管理人員稀缺的主要原因由以下幾點(diǎn)：一是這兩種類型的員工培養(yǎng)周期比較長，在短時(shí)間內(nèi)無法上崗。二是大部分人覺得國有企業(yè)的工資相對穩(wěn)定，挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，所以這兩種類型的人員為了獲得更好地發(fā)展平臺，升職加薪，不得不離職跳槽。
3.國有企業(yè)績效考核中存在的問題
在國有企業(yè)的績效考核管理中主要存在兩方面的問題，第一個(gè)問題是績效考核內(nèi)容不夠全面，在國有企業(yè)的績效考惡化管理中，對于員工的考核主要以工作內(nèi)容為主，也就是說只以員工的工作業(yè)績說話，員工的工作業(yè)績水平高，員工的績效考核分?jǐn)?shù)就高；反之，員工的工作業(yè)績比較差，其績效考核分?jǐn)?shù)就比較低。這種只以員工工作業(yè)績?yōu)楹饬繂T工考核水平高低的唯一方式，是不準(zhǔn)確的，片面化。首先對于企業(yè)中的員工而言，有些員工有可能是新入職人員，他們對于企業(yè)本身和自身所從事的崗位工作還缺乏一定的了解，將他們與老員工放在統(tǒng)一的考核的標(biāo)準(zhǔn)線上，本身就存在不公平性。其次，績效考核內(nèi)容本身就包括三個(gè)方面，一是員工的工作業(yè)績；二是員工的工作態(tài)度；三是員工的工作動機(jī)。在國有企業(yè)績效考核中，只注重了績效考核中工作業(yè)績這一方面的考核，而忽略了對員工工作態(tài)度和工作動機(jī)這兩方面的考核。在國有企業(yè)中，有的部分員工可能是工作業(yè)績并不足夠好，但是其工作態(tài)度非常認(rèn)真、勤懇、積極向上，他們認(rèn)真努力的積極工作。在這個(gè)時(shí)候，如果只憑工作業(yè)績來決定一個(gè)員工績效考核分?jǐn)?shù)的高低，會磋商員工工作的積極性，讓員工喪失工作熱情。因此，在國有企業(yè)績效考核中，企業(yè)要員工成長的機(jī)會，讓他們通過自身努力實(shí)現(xiàn)“蛻變”。第二個(gè)問題是在考核中，考核人員存在一定的問題，導(dǎo)致考核的結(jié)果失去真實(shí)性。例如有的評價(jià)者對于考核并不重視，要求比較松，對于被考核人員常常會給出很高的評價(jià)。而有的考核者則過于求真，比較嚴(yán)厲，會給出過低的考核分?jǐn)?shù)。其次，有的評價(jià)者秉承中庸之道，誰也不得罪的心理，對于所有的員工一律都給以中等的評價(jià)，這種行為極其不負(fù)責(zé)任。在這種情況下，所產(chǎn)生的考核結(jié)果并不具有實(shí)際意義。最后，有的評價(jià)者受個(gè)人主觀意識影響，常常憑借自己的好惡做事，而不是針對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作動機(jī)進(jìn)行客觀的評價(jià)。
二、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理的途徑探析
1.國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新管理理念，重視企業(yè)的人力資源管理
在新形勢下，國有企業(yè)要想改善企業(yè)的薪酬績效管理情況，充分發(fā)揮國有企業(yè)的薪酬管理作用，首先就需要國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新企業(yè)管理理念，重視國有企業(yè)人力資源管理制度和薪酬管理制度的構(gòu)建。作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的重要性，尤其是薪酬績效管理的重要性，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必然離不開人才。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新管理理念，管理人員才能夠制定出更加可行的人力資源管理制度，做好企業(yè)的薪酬管理工作。其次，企業(yè)要想改善企業(yè)薪酬管理的狀況，企業(yè)管理者還要加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，為企業(yè)人員創(chuàng)造良好的文化氛圍，讓員工在和諧競爭的文化氛圍下積極的工作，并培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的薪酬績效管理工作提供良好的基礎(chǔ)，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.完善國有企業(yè)的薪酬管理制度，注重激勵(lì)方式的運(yùn)用
在企業(yè)管理過程中，要想實(shí)現(xiàn)人才的最大價(jià)值，防止人才流失，就必須要健全和完善國有企業(yè)的薪酬體系，同時(shí)還要注重對激勵(lì)方式的運(yùn)用。首先要根據(jù)崗位職責(zé)和員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?yōu)閱T工制定公正的薪酬待遇，在合理范圍內(nèi)最大程度滿足員工的物質(zhì)需求。其次要根據(jù)員工的職業(yè)追求和真正需要為員工設(shè)計(jì)激勵(lì)途徑，使企業(yè)制定和激勵(lì)方式是員工恰恰需要的。例如有的員工重視自身發(fā)展空間，企業(yè)就要為其制定職業(yè)生涯規(guī)劃和其發(fā)展愿景。而有的員工更為注重公平感，那么企業(yè)就需要為其提供公正公開公平的競爭平臺。最后在中小型制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中還要善于運(yùn)用情感激勵(lì)的方式，讓員工在企業(yè)中獲得溫暖，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，讓員工從內(nèi)心出發(fā)愿意留在企業(yè)中工作，從而提高其工作效率。
3.解決國有企業(yè)的績效考核問題的對策
（1）制定全面的績效考核內(nèi)容
在國有企業(yè)績效考核內(nèi)容的制定方面，要遵循以下幾個(gè)原則：①一致性原則，也就說，國有企業(yè)所制定出來的績效考核內(nèi)容一定要與本企業(yè)的企業(yè)管理理念和企業(yè)文化相一致，絕對不可以互相矛盾。②全面性原則，在績效考核中，我們要明白對于員工的績效考核一定是全面的，具有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)的，而不是單一的，片面化的。因此，在國有企業(yè)績效考核中，人力資源部門除了要對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核之外，對于員工的工作行為和工作態(tài)度也要進(jìn)行考核，三者缺一不可，絕對不可以將工作業(yè)績作為考核者考評分?jǐn)?shù)高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛械膯T工是新員工，剛?cè)肼殻瑢τ谄髽I(yè)和崗位本身還缺乏一定的了解，所以工作業(yè)績可能稍微比較差，在這個(gè)時(shí)候，絕對不可以打擊新員工的工作積極性，一定要給他們一個(gè)適應(yīng)新企業(yè)、新崗位工作內(nèi)容的時(shí)間。同時(shí)，還要針對新員工在工作方面遇到的難處，適當(dāng)?shù)慕o予幫助和指導(dǎo)，以此來提高新員工的工作業(yè)績。還有部分員工雖然在績效考核當(dāng)中工作業(yè)績稍差，與部分考核者存在一定的差距，但是其工作態(tài)度和工作行為都是積極進(jìn)取，向上努力，他們只是由于個(gè)體化差異，在工作方式方法生存在一定的問題。③明確性原則，在國有企業(yè)績效考核中，所制訂的績效考核內(nèi)容一定要清晰明確，要明確指出企業(yè)員工所處崗位應(yīng)該具備的知識、能力、素質(zhì)；還要明確指出績效考核中企業(yè)對員工期許的行為以及反對的行為；最后還要明確指出企業(yè)績效考核的流程與評定的標(biāo)準(zhǔn)。④實(shí)用性原則，國有企業(yè)實(shí)施績效考核，必須要將績效考核的作用充分發(fā)揮出來，切忌流于形式，應(yīng)付了事，一定要根據(jù)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工類型實(shí)施準(zhǔn)確的績效考核。最后在國有績效考核的實(shí)施過程中一定要有側(cè)重點(diǎn)，因?yàn)榭冃Э己瞬豢赡芸己说絾T工的所有工作內(nèi)容，所以在確定國有企業(yè)績效考核內(nèi)容時(shí)，要善于運(yùn)用KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行考評。
（2）實(shí)施360度績效考核法
在國有企業(yè)績效考核中，不要使用單一的考評者對員工進(jìn)行績效考核，因?yàn)閱我坏脑u價(jià)者很容易受到自身主觀意識的影響，導(dǎo)致考核者的分?jǐn)?shù)過高或過低。因此，在國有企業(yè)績效考核中，可以實(shí)施360度績效考核法，它的評價(jià)者是由四個(gè)評價(jià)者組成，自己、同事、部門主管、客戶組成。綜合四者的考評意見，所給出的考評結(jié)果具有一定的公正性。
三、結(jié)論
綜上所述，對國有企業(yè)薪酬績效管理策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，有利于提高國有企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的影響。因此，作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識到薪酬績效管理的重要意義，并且要充分發(fā)揮出國有企業(yè)薪酬管理的作用，這不僅能夠提高國有企業(yè)的管理水平，提高國有企業(yè)的管理效率，還能夠培養(yǎng)國有企業(yè)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，激發(fā)員工的工作積極性，讓員工為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。
作者：楊輝 單位：中交天和機(jī)械設(shè)備制造有限公司
參考文獻(xiàn):
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第六篇：企業(yè)員工績效管理體系建立
員工績效管理體系是企業(yè)管理戰(zhàn)略的重要組成部分，貫穿在企業(yè)管理的所有過程和方面，科學(xué)有效的企業(yè)員工績效管理體系不僅是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要基礎(chǔ)，更是企業(yè)提升管理執(zhí)行力的重要保證。員工績效管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分。只有把員工的價(jià)值創(chuàng)造潛力和企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念緊密匹配，通過科學(xué)有效的績效考核方法正確激勵(lì)和引導(dǎo)員工，才能實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益的雙贏。
一、目前員工績效管理存在問題
1.重經(jīng)營輕管理
目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強(qiáng)化業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)，弱化管理控制指標(biāo)，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。
2.重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)
目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，弱化了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項(xiàng)工作都不是簡單化勞動，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成的工作項(xiàng)目。在過于重視個(gè)人業(yè)績考核，輕視團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個(gè)人利益至上，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。
3.重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)
在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項(xiàng)工作任務(wù)或某項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的績效考核得分扣減項(xiàng)，而較少主動完成某項(xiàng)工作任務(wù)或提出某項(xiàng)合理化建議的績效考核得分增加項(xiàng)，這是重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)的怪象。員工在正能量的績效鼓勵(lì)下應(yīng)該比負(fù)能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵(lì)環(huán)境才能吸引人才，負(fù)能量的績效懲罰環(huán)境只會流失人才。
4.重結(jié)果輕過程
目前企業(yè)績效管理的實(shí)際操作中，大多績效管理體系強(qiáng)調(diào)的是績效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達(dá)到某個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)量身定做，更多反映了領(lǐng)導(dǎo)意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個(gè)科學(xué)有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標(biāo)量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實(shí)者。
二、員工績效管理的定義
目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認(rèn)為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學(xué)有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，評定員工的工作職責(zé)履職程度、工作任務(wù)完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過程。績效管理不能等同于績效考核：績效管理強(qiáng)調(diào)的是過程和結(jié)果，績效考核強(qiáng)調(diào)的僅為結(jié)果；績效管理的目的是激勵(lì)和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價(jià)；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。
三、建立員工績效管理體系的基本原則
1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則
員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營的價(jià)值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，要科學(xué)合理地評價(jià)各類員工的價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻(xiàn)，建立導(dǎo)向清晰、激勵(lì)有效的專業(yè)化員工績效管理體系。
2.分級負(fù)責(zé)原則
按照科學(xué)績效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點(diǎn)，分類開展績效考核評價(jià)工作，提高績效管理的針對性。同時(shí)，按照員工崗位匯報(bào)關(guān)系，由各級管理者具體承擔(dān)下級員工的績效管理職責(zé)。
3.客觀公正原則
企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個(gè)人需要的雙向角度實(shí)現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評價(jià)被評價(jià)者取得的真實(shí)業(yè)績，準(zhǔn)確反映被評價(jià)者的努力程度、履職程度和價(jià)值貢獻(xiàn)。
4.持續(xù)溝通原則
企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進(jìn)行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時(shí)地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進(jìn)提高作為績效管理的根本目標(biāo)，確保實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的共同提升。
四、建立科學(xué)有效的員工績效管理體系
1.定量定性相結(jié)合的指標(biāo)管理
在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標(biāo)體系，一種是定量指標(biāo)體系，一種是定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實(shí)施、約束力強(qiáng)的特點(diǎn)。定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確地反映工作成果，評價(jià)結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位。定性指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對評價(jià)對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價(jià)結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點(diǎn)，按不同比重科學(xué)設(shè)置定量定性指標(biāo)組合，構(gòu)建科學(xué)有效的績效管理指標(biāo)體系。
2.分類分層相結(jié)合的類別管理
企業(yè)的組織架構(gòu)是以責(zé)任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業(yè)員工績效考核工作時(shí)，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標(biāo)，對不同層級的考核對象進(jìn)行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時(shí)企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設(shè)計(jì)企業(yè)員工績效管理指標(biāo)時(shí)，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同類型的績效考核指標(biāo)，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理分類體系。
3.部門崗位相結(jié)合的責(zé)任管理
部門職能績效指標(biāo)是衡量部門工作績效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對部門工作任務(wù)完成效果的直接衡量方式，該指標(biāo)為企業(yè)總體戰(zhàn)略指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的分解、部門應(yīng)承擔(dān)的職能等。員工崗位績效指標(biāo)是衡量某崗位員工工作績效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對員工履行崗位職責(zé)能力的直接衡量方式，該指標(biāo)為部門職能的承接和分解以及個(gè)人應(yīng)該履行的崗位職責(zé)。在設(shè)計(jì)員工績效管理體系時(shí)，應(yīng)以崗位指標(biāo)為主，輔以部門指標(biāo)，建立個(gè)人團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的績效管理責(zé)任體系。
4.KPI考核和360考核相結(jié)合的方法管理
企業(yè)管理實(shí)踐中經(jīng)常運(yùn)用的績效考核方法為KPI考核法和360度考核法，這兩種考核方法各有利弊。KPI考核法即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為可操作的工作目標(biāo)工具，指標(biāo)量化細(xì)致，目標(biāo)性強(qiáng)，但量化指標(biāo)評價(jià)需要提供大量數(shù)據(jù)支持，側(cè)重于容易量化，容易搜集數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營類員工崗位考核。360度考核即全方位考核法，是將與員工工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、下屬員工都作為評價(jià)者來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)，多角度考核，兼聽則明，但對于一些數(shù)據(jù)很難辨別真?zhèn)危枰罅烤θシ治觯瑐?cè)重于不容易量化，綜合性較強(qiáng)，接觸面較廣的綜合管理類員工崗位考核。所以在設(shè)計(jì)員工績效管理體系中，業(yè)務(wù)經(jīng)營類員工崗位考核以KPI考核法為主，輔之以360度考核法；綜合管理類員工崗位考核以360度考核法為主，輔之以KPI考核法，構(gòu)建切實(shí)可行的績效管理方法體系。
作者：喬? 單位：江蘇銀行揚(yáng)州分行人力資源部
