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1價(jià)值鏈與成本管理理論分析
1.1價(jià)值鏈理論
《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首次提出價(jià)值鏈的概念，指出它是對(duì)增加一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性或價(jià)值的一系列作業(yè)活動(dòng)的描述，主要包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈三部分。其核心思想主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：包括企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)和外部?jī)r(jià)值活動(dòng)；在企業(yè)內(nèi)部與外部合作的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出的價(jià)值有所提高；達(dá)到企業(yè)在事前、事中和事后全過(guò)程的管理目的。價(jià)值鏈理論能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供更加全面的信息。在價(jià)值鏈分析下，企業(yè)成本管理在企業(yè)管理中的材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、廢棄處理、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及售后服務(wù)等各個(gè)方面都體現(xiàn)出其價(jià)值意義。
1.2成本管理理論
成本是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是商品價(jià)值不可分割的一部分。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。而價(jià)值鏈下的成本管理是一種現(xiàn)代化管理模式。企業(yè)成本管理的內(nèi)容較為廣泛，包含企業(yè)與成本相關(guān)的所有管理活動(dòng)。成本管理就是在滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部及外部的價(jià)值鏈分析，進(jìn)行全面控制，有效降低成本，以達(dá)到成本效益最大化。
2價(jià)值鏈分析下的企業(yè)成本管理
價(jià)值鏈成本管理規(guī)劃階段主要是研發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的過(guò)程。在這個(gè)階段，價(jià)值鏈成本管理需要企業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通過(guò)與供應(yīng)商合作，尋找成本更低或使用價(jià)值更高的有效方法。研發(fā)設(shè)計(jì)階段是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不可分割的一部分，產(chǎn)品成本80%的構(gòu)成都取決于研發(fā)設(shè)計(jì)，這個(gè)階段包括選定產(chǎn)品機(jī)構(gòu)、原材料、工作原理、加工農(nóng)藝及零件數(shù)量等，這直接影響產(chǎn)品總成本。因此，價(jià)值鏈分析下的企業(yè)成本規(guī)劃管理在企業(yè)成本控制中有重要意義。
3價(jià)值鏈分析下的企業(yè)成本管理的保障措施
3.1優(yōu)化價(jià)值鏈
3.1.1改善組織結(jié)構(gòu)
目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)職能部門(mén)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，但是，各個(gè)部門(mén)間存在不配合的現(xiàn)象，不利于組織分工，不能很快適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。因此，需要對(duì)價(jià)值鏈成本管理進(jìn)行優(yōu)化，要建立一種動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，使其具有一定的靈活性，便于信息傳遞，在不同環(huán)境中適應(yīng)其變化。
3.1.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)接受的價(jià)值觀念及其決定的行為準(zhǔn)則和方式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，有利于提高企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)，加強(qiáng)員工向心力，提高員工工作積極性，有效促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身實(shí)際情況，建立符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。首先，要建立企業(yè)精神。企業(yè)要建立團(tuán)結(jié)友愛(ài)、愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、持之以恒的文化精神，加強(qiáng)員工精神建設(shè)。其次，要?jiǎng)?chuàng)建堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)要尊重員工、關(guān)心員工、理解員工、培育員工，促進(jìn)員工全面發(fā)展，為員工晉升提供機(jī)會(huì)。堅(jiān)持以人為本，調(diào)動(dòng)員工積極性，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
3.2建立價(jià)值鏈分析下的成本管理機(jī)制
價(jià)值鏈分析下成本管理的有效實(shí)施，能提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)值及地位。但是，由于企業(yè)大多數(shù)成員都以追求最大化利益為目標(biāo)。因此，成員之間難免會(huì)發(fā)生一些矛盾或沖突，導(dǎo)致員工逐漸產(chǎn)生懈怠情緒，從而影響價(jià)值鏈下的企業(yè)成本管理。企業(yè)要建立價(jià)值鏈分析下的成本管理機(jī)制，通過(guò)完善激勵(lì)機(jī)制，確保企業(yè)利益最大化。建立價(jià)值鏈分析下的成本管理機(jī)制，需要遵循以下幾項(xiàng)原則：首先，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在公平、科學(xué)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用多種激勵(lì)方法，建立價(jià)值鏈分析下的成本管理機(jī)制；其次，要考慮個(gè)體間的差異，建立激勵(lì)制度，提高員工工作積極性，保證企業(yè)成本管理有序進(jìn)行。
4價(jià)值鏈分析下的企業(yè)成本管理應(yīng)用
4.1外部?jī)r(jià)值鏈的成本控制分析
4.1.1供應(yīng)商價(jià)值鏈
通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商劃分等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)的供應(yīng)商采用不同的供貨策略，在訂單需求中，為供應(yīng)商提供可預(yù)測(cè)的需求進(jìn)度表，這有助于供應(yīng)商合理安排其存貨量及生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)也使供應(yīng)商成本降低。
4.1.2客戶價(jià)值鏈
企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的最終目標(biāo)是滿足客戶需求，通過(guò)傾聽(tīng)客戶心聲、企業(yè)產(chǎn)品信息、靈活銷售及實(shí)時(shí)服務(wù)等措施，有效降低企業(yè)銷售成本。
4.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈
通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查，與產(chǎn)品價(jià)格、性能和質(zhì)量進(jìn)行比較，尋找較為優(yōu)秀的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行標(biāo)桿管理。
4.2內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本控制分析
4.2.1采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制
企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的采購(gòu)環(huán)節(jié)與外部供應(yīng)商的價(jià)值鏈有相互鏈接的關(guān)系。企業(yè)對(duì)訂貨計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，并比較目標(biāo)降低額與實(shí)際降低額的差距，對(duì)其物資價(jià)格進(jìn)行有效管理，從而有效控制并將低成本。
4.2.2生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
通過(guò)控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)成本管理，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程達(dá)到最優(yōu)化，以減少無(wú)效工作流程。
4.2.3廢棄處理環(huán)節(jié)的成本控制
廢棄處理的主要對(duì)象是產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)在生產(chǎn)中難免會(huì)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，對(duì)這些不合格產(chǎn)品的處理，企業(yè)要提出“預(yù)防為主，控制過(guò)程”的策略，并通過(guò)與供應(yīng)商建立質(zhì)量管理體系，有效控制和減少不合格產(chǎn)品和返工產(chǎn)品數(shù)量。
作者：楊揚(yáng) 單位：廊坊職業(yè)技術(shù)學(xué)院
第二篇：計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本管理
一、加強(qiáng)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的控制
工程項(xiàng)目的控制根本與關(guān)鍵是在工程建設(shè)項(xiàng)目的前期和設(shè)計(jì)階段。由于計(jì)算機(jī)集成企業(yè)往往忽視項(xiàng)目前期的項(xiàng)目管理和造價(jià)控制，而是將重要精力花到了項(xiàng)目的實(shí)施階段，后期過(guò)程必將造成大量的成本提升，只有提前做到未雨綢繆，才能在管理中獲得事半功倍的效果。設(shè)計(jì)階段的管理與控制：在設(shè)計(jì)階段，主要取決于計(jì)算機(jī)集成商的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略目光，應(yīng)該讓財(cái)務(wù)部門(mén)與設(shè)計(jì)部門(mén)一齊參與方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)，制定出準(zhǔn)確的工程造價(jià)、資金成本及管理費(fèi)用，配合設(shè)計(jì)部門(mén)積極主動(dòng)的進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)相關(guān)指標(biāo)的預(yù)算、估算與評(píng)價(jià)，并自始至終參與的設(shè)計(jì)的整個(gè)過(guò)程，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理的相對(duì)統(tǒng)一關(guān)系，并起到“經(jīng)濟(jì)參謀”的指導(dǎo)作用，填補(bǔ)技術(shù)人員經(jīng)濟(jì)知識(shí)的空白，達(dá)到最佳性價(jià)比。可以說(shuō)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本控制是最直接，也是最有效的方法，可用以下常用的方法進(jìn)行成本控制：
(一)實(shí)行限額設(shè)計(jì)：
沒(méi)有預(yù)算，成本就會(huì)無(wú)限提高。因此限額設(shè)計(jì)是有效控制設(shè)計(jì)規(guī)模的有效措施之一。各個(gè)項(xiàng)目一般都采用政府采購(gòu)招標(biāo)方式進(jìn)行，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為用戶有效節(jié)省成本，在價(jià)格上占有優(yōu)勢(shì)也是非常吸引客戶的一個(gè)重要條件。
(二)開(kāi)展價(jià)值工程（原理）的應(yīng)用：
這是以提高價(jià)值目標(biāo)為重點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，并有效發(fā)揮集體智慧，以系統(tǒng)觀點(diǎn)為指針，讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體力量。在項(xiàng)目工程質(zhì)量確保的前提下，使綜合成本不斷下降，產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案的會(huì)審與審查工作：
對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)提供的工程設(shè)計(jì)方案進(jìn)行仔細(xì)的審核，進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤及早處理，并盡快向設(shè)計(jì)部門(mén)提出修改，時(shí)間越晚發(fā)現(xiàn)造成的損失就會(huì)越大，從源頭上避免由于設(shè)計(jì)失誤造成的返工現(xiàn)場(chǎng)，以免造成不必要的成本浪費(fèi)。將由于設(shè)計(jì)人員考慮不周或工作失誤等帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失降到最低。
(四)合理低價(jià)中標(biāo)：
政府采購(gòu)或工程招標(biāo)時(shí)，往往競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格評(píng)分所占比例在評(píng)標(biāo)時(shí)將會(huì)是一個(gè)重要指標(biāo)。有少數(shù)投標(biāo)人目光短淺，為了得到項(xiàng)目，不惜惡性競(jìng)爭(zhēng)，最后低價(jià)中標(biāo)導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，工程質(zhì)量及服務(wù)水平無(wú)法保障。因此，在這里并不提倡最低價(jià)中標(biāo)，而是要加強(qiáng)成本管理，屏蔽由于虧損隱患造成的風(fēng)險(xiǎn)。
二、抓緊、落實(shí)項(xiàng)目具體實(shí)施階段的成本管理
(一)中標(biāo)后與客戶簽署合同時(shí)要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，因真正的施工與理論設(shè)計(jì)之間存在差異，應(yīng)該把握好工期，不能輕易答應(yīng)客戶提出的提前工期等條件，否則都會(huì)導(dǎo)致成本上升。當(dāng)客戶提出方案或合同外的要求時(shí)，應(yīng)進(jìn)行商務(wù)談判，將風(fēng)險(xiǎn)得到適當(dāng)轉(zhuǎn)移、有效分散和合理規(guī)避，這樣才能有效避免索賠情況發(fā)生。在注重成本管理的同時(shí)需加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，從合同中找出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，然后對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，按所涉金額及概率的大小，加以研究處理，盡可能地將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)。
(二)工程項(xiàng)目在中標(biāo)簽約后將要開(kāi)始施工。這時(shí)，必須要進(jìn)行實(shí)地勘測(cè)，特別是在設(shè)備及材料的采購(gòu)時(shí)要選擇好渠道，確保不因下層供貨商出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題而影響到工程的整體順利實(shí)施。擇優(yōu)選擇設(shè)備及材料供貨商和精心挑選外包工程隊(duì)，都會(huì)直接影響到工程質(zhì)量及項(xiàng)目成本，各個(gè)環(huán)節(jié)不能馬虎。在嚴(yán)格控制成本的同時(shí)也要把好設(shè)備及材料的質(zhì)量關(guān)，否則由于某些小的供貨商“偷工減料”，低劣的產(chǎn)品有可能造成質(zhì)量不合格導(dǎo)致返工，也會(huì)造成成本的上升。
(三)在工程實(shí)施階段，成本控制的關(guān)鍵是對(duì)項(xiàng)目變更實(shí)行有效控制。作為系統(tǒng)集成商，要做到“事前把關(guān)、主動(dòng)監(jiān)控、嚴(yán)格審核”要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，杜絕原材料浪費(fèi)，把工程管理與造價(jià)控制管理觀念滲透到各項(xiàng)措施中去，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的“經(jīng)濟(jì)觀念”，進(jìn)行素質(zhì)教育，培訓(xùn)“以人為本、開(kāi)源節(jié)流”的辦事作風(fēng)，同時(shí)安排好監(jiān)理工程師進(jìn)行工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督。在現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中應(yīng)充分發(fā)揮賞罰分明的績(jī)效考評(píng)。為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須建立和維護(hù)項(xiàng)目安全制度，確保采用所有的安全標(biāo)準(zhǔn)。要重視對(duì)工人的安全教育和培訓(xùn)。人力資源也是一種無(wú)形的成本，有時(shí)人浮于事，沒(méi)有落實(shí)每個(gè)人的工作職責(zé)，互相推諉的結(jié)果最后造成團(tuán)隊(duì)的整體效率低下，直接導(dǎo)致人力資源成本增加。
(四)在項(xiàng)目施工過(guò)程中，應(yīng)盡量減少變更。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，引起設(shè)計(jì)變更的原因很多。如：客戶臨時(shí)提出變更或工程實(shí)際與圖紙中的標(biāo)示不同，市場(chǎng)供應(yīng)的設(shè)備及材料發(fā)生短缺等。除非不變更就會(huì)影響項(xiàng)目的正常運(yùn)作，或使項(xiàng)目根本無(wú)法繼續(xù)運(yùn)行下去，一般都不提議在過(guò)程中變更。特別是涉及到費(fèi)用增減的時(shí)候，一定要得到客戶單位代表的書(shū)面認(rèn)可，及時(shí)通知招標(biāo)（）機(jī)構(gòu)。如因產(chǎn)品停產(chǎn)等原因造成的變更，采用新型號(hào)供為供貨都會(huì)導(dǎo)致成本上升，因此可以征求客戶意見(jiàn)，補(bǔ)償一些費(fèi)用。
(五)加強(qiáng)成本管理，實(shí)行供貨簽署制度：因計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目牽涉設(shè)備與材料較多，有些小的設(shè)備與材料在移交過(guò)程中容易造成丟失，因客戶沒(méi)有簽收，最后集成商只能吃個(gè)“啞巴虧”，重新購(gòu)買(mǎi)丟失的設(shè)備或材料。如此一來(lái)，都會(huì)造成成本的上升。因此，供貨時(shí)需要有明細(xì)的供貨清單，標(biāo)明清楚設(shè)備與材料的品牌、型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保修資料等內(nèi)容，防止造成扯皮情況影響客戶關(guān)系。
三、加強(qiáng)工程竣工審計(jì)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和控制
工程項(xiàng)目的審計(jì)必須對(duì)整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行審計(jì)。工程項(xiàng)目的審計(jì)分為：事前審計(jì)、事中審計(jì)、事后審計(jì)、竣工審計(jì)，更要重視的是進(jìn)行事前審計(jì)和事中審計(jì)。
(一)事前審計(jì)，可使項(xiàng)目的編制更加科學(xué)、合理，并能幫助項(xiàng)目經(jīng)理提前“把關(guān)”，有效防止或避免不可見(jiàn)的人為失誤或自然故障。這種審計(jì)更具有針對(duì)性、效益性，事實(shí)證明，確實(shí)能夠起到事半功倍的作用。
(二)竣工審計(jì)可在項(xiàng)目竣工結(jié)算審核的基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目的有關(guān)造價(jià)、分析結(jié)果等內(nèi)容匯總并建立數(shù)據(jù)庫(kù)，為后續(xù)工程項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理和工程造價(jià)預(yù)算作為參考，這也是考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)績(jī)效依據(jù)。
四、總結(jié)
總而概之，楊揚(yáng)
作者：程?hào)|允 單位：廣東中航城市環(huán)衛(wèi)有限公司
第三篇：鋼鐵企業(yè)成本管理分析
一、前言
我國(guó)鋼鐵業(yè)的發(fā)展直接影響著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在金融危機(jī)后，我國(guó)許多國(guó)有的大型鋼鐵企業(yè)受到了很大的影響，出口的鋼材需求量大幅度減少，成品的價(jià)格也大量下滑，很多鋼鐵企業(yè)因此長(zhǎng)期得不到經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損狀態(tài)。此外，鋼鐵企業(yè)的內(nèi)部沒(méi)有對(duì)成本進(jìn)行合理的管理和控制，讓生產(chǎn)的成本過(guò)高，讓鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加困難。面對(duì)這樣艱難的情況，就需要對(duì)鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的成本進(jìn)行合理的控制和管理，對(duì)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以改變當(dāng)前鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難的情況，讓我國(guó)的鋼鐵企業(yè)能更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求、確保鋼鐵企業(yè)能以可持續(xù)的方式長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、當(dāng)前我國(guó)鋼鐵企業(yè)在成本的管理中存在的問(wèn)題
（一）落后的成本管理觀念
我國(guó)當(dāng)前鋼鐵企業(yè)的制度，建立的時(shí)間還比較短，因此發(fā)展的還不夠完善。在實(shí)際的管理過(guò)程中，基本上都是依照著外國(guó)企業(yè)管理的理念進(jìn)行的，并且在很大程度上還受到了傳統(tǒng)模式的影響。以往的鋼鐵企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行管理時(shí)，都是以節(jié)約和減少成本為主，部分企業(yè)為了達(dá)到節(jié)省的目的，甚至利用一些不適當(dāng)?shù)氖侄危噲D單方面的阻止成本產(chǎn)生。但是，太過(guò)重視在生產(chǎn)的過(guò)對(duì)成本進(jìn)行管事和控制，并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持的發(fā)展策略。對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不適當(dāng)?shù)膶?duì)企業(yè)的成本進(jìn)行控制和管理，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量下降，讓企業(yè)的生產(chǎn)效率也大幅度的降低。
（二）不合理的管理的措施和控制的手段
我國(guó)部分的鋼鐵企業(yè)，只是在成本和費(fèi)用的核算方面，使用了電算化的財(cái)務(wù)管理，無(wú)法對(duì)成本進(jìn)行事前的預(yù)測(cè)與事中的控制，因此，缺少管理手段與方法的創(chuàng)新，不能對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)中的各項(xiàng)成本的核算進(jìn)行掌控，達(dá)不到新環(huán)境對(duì)成本的管理要求。雖然部分的鋼鐵企業(yè)已經(jīng)提出了許多新的手段和方法，如建設(shè)成本預(yù)算、控制及決策等新的管理手段，但在實(shí)際的使用過(guò)程中仍然存在著許多的問(wèn)題。
（三）沒(méi)有對(duì)物流環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制
在很多較為發(fā)達(dá)的國(guó)家中，企業(yè)物流的成本只在總體成本的平均水平中占7～9%；而在我國(guó)的鋼鐵企業(yè)中，其物流的成本大約在總體平均水平中卻占了19～30%之多。可見(jiàn)，我國(guó)的鋼鐵企業(yè)在物流環(huán)節(jié)中，并未對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，主要體現(xiàn)在：(1)不完善的成本核算工作，核算出來(lái)的物流成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較低，無(wú)法提供有效的數(shù)據(jù)讓企業(yè)對(duì)物流成本進(jìn)管理。(2)管理好備件材料與成品庫(kù)存，不結(jié)合市場(chǎng)的需求、不對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)實(shí)行合理的規(guī)劃，就會(huì)造成庫(kù)存的積壓，從而占用了較多的資金，使得企業(yè)資金難以盤(pán)活。(3)沒(méi)有適當(dāng)規(guī)劃物流運(yùn)輸?shù)穆窂剑霈F(xiàn)空載車輛與搬運(yùn)重復(fù)的問(wèn)題，大量的增加了運(yùn)輸成本。(4)許多鋼鐵企業(yè)，過(guò)于注重采購(gòu)的價(jià)格，因而將供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)忽略掉，使得企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量下下降，在一定程度上提高了產(chǎn)品的成本。
三、提高鋼鐵企業(yè)成本管理和控制的對(duì)策
加強(qiáng)我國(guó)鋼鐵企業(yè)的成本控制和管理，能在很大程度上讓產(chǎn)品的價(jià)格彈性得到增加，能提供準(zhǔn)確合理的成本管理數(shù)據(jù)給企業(yè)，讓企業(yè)能依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品的利潤(rùn)進(jìn)行分析，從而決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方向，是鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)健。對(duì)鋼鐵進(jìn)行成本的管理和控制還能激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在潛能、不僅有效的降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，還能讓鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率與經(jīng)營(yíng)管理的水平得到提升。
（一）完善鋼鐵企業(yè)成本的信息管理系統(tǒng)
鋼鐵企業(yè)應(yīng)該積極利用ERP的信息管理技術(shù)對(duì)成本進(jìn)行控制，這是由于ERP信息管理技術(shù)能夠把標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際成本相結(jié)合，其數(shù)據(jù)的集成能力十分先進(jìn)，能夠讓成本的管理過(guò)程達(dá)到流程、透明、標(biāo)準(zhǔn)化。此外，該種信息管理系統(tǒng)還能讓價(jià)值鏈接管理中有關(guān)信息動(dòng)態(tài)和準(zhǔn)確全面共享，有機(jī)的統(tǒng)一了資源、信息及實(shí)物流，為企業(yè)成本的核算、分析及控制提供了完善數(shù)據(jù)，讓決策得以及時(shí)、有效的實(shí)行。同時(shí)，企業(yè)可利用信息技術(shù)中的監(jiān)控、監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，來(lái)控制企業(yè)成本的動(dòng)態(tài)，以保證成有效、實(shí)時(shí)的對(duì)成本進(jìn)行控制，讓成本管理人員的工作負(fù)擔(dān)降低。
（二）樹(shù)立現(xiàn)代化的成本管理理念
鋼鐵企業(yè)要想在新環(huán)境下得到更好的發(fā)展，就需要先對(duì)其傳統(tǒng)的思想進(jìn)行改變、并對(duì)經(jīng)營(yíng)的策略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，樹(shù)立起現(xiàn)代化的成本管理新理念。根據(jù)國(guó)家與行業(yè)有關(guān)的規(guī)定，與實(shí)際生產(chǎn)相結(jié)合，對(duì)成本管理的體系進(jìn)行完善。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工成本管理的意識(shí)需要加強(qiáng)，讓所有的員工都樹(shù)立起戰(zhàn)略性的成本思想，將成本的控制工作向企業(yè)的各個(gè)部門(mén)延伸，讓產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的都實(shí)現(xiàn)成本管理，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。其次，我國(guó)的鋼鐵企業(yè)，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的成本管理進(jìn)行改善，將市場(chǎng)的需求作為向?qū)В呀?jīng)營(yíng)效益作為中心，對(duì)資源的配置進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略發(fā)展，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（三）加強(qiáng)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)
技術(shù)經(jīng)濟(jì)的原則也可以使用在企業(yè)的物流管理中，在技術(shù)管理方面得到效益，清楚長(zhǎng)期獲得的利益比短期的投入要高。同時(shí)，加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)在物流環(huán)節(jié)中的管理、減少物流的成本至關(guān)重要。大宗原料可以利用電子商務(wù)在網(wǎng)上進(jìn)行透明選購(gòu)，進(jìn)行零庫(kù)存與虛擬庫(kù)存的管理，運(yùn)用供應(yīng)鏈接的管理模式，利用供應(yīng)鏈的分析，找到材料質(zhì)量與信譽(yù)度較高的供應(yīng)商家，并建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。此外，合理選擇通暢物流運(yùn)輸路徑，對(duì)于提升運(yùn)輸?shù)男?、減少在各環(huán)節(jié)中的停工待料與物料移動(dòng)無(wú)效問(wèn)題具有積極意義。企業(yè)可自己建組物流公司，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的管理，升能其資源的配置，達(dá)到物流的傳門(mén)經(jīng)管理，或?qū)⑽锪鳂I(yè)務(wù)實(shí)行外包，利用物流公司，提升企業(yè)的配送效率，減少鋼鐵企業(yè)物流的成本。
（四）改善企業(yè)的成本考核體制
在鋼鐵企業(yè)的對(duì)成本理管理和控制的過(guò)程中，企業(yè)成本的考核制度至關(guān)重要，是企業(yè)的成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要條件。因此，鋼鐵企業(yè)需以全面核算作為基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上建立出完備的績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體制，利用“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一結(jié)合的基本原則實(shí)行考核，運(yùn)用科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，建立設(shè)全面、公平的企業(yè)獎(jiǎng)懲制度。
（五）提高鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)
企業(yè)成本管理的基本工作是人工完成，優(yōu)秀的成本核算管理人員至關(guān)重要。因此，鋼鐵企業(yè)需要對(duì)其財(cái)務(wù)人員進(jìn)行行必要的培訓(xùn)和考核，使財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)管理知識(shí)熟練掌握，并具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，熟悉企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)所涉及的成本管理業(yè)務(wù)，了解鋼鐵生產(chǎn)過(guò)程中的生產(chǎn)流程，從而提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能，以提高財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)成本管理和控制的工作效率。
四、結(jié)語(yǔ)
總之，在當(dāng)前市場(chǎng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)要想長(zhǎng)久穩(wěn)定地發(fā)展，就需要對(duì)成本的管理工作進(jìn)行重視。有效地對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行合理的管理和控制，能提高企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格彈性，帶來(lái)更好的經(jīng)濟(jì)效益盈，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力能會(huì)相對(duì)的增強(qiáng)。因此，鋼鐵企業(yè)需要樹(shù)立新型的成本管理觀念，利用創(chuàng)新的成本管理方法，來(lái)處理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，各種對(duì)企業(yè)不利的問(wèn)題，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，讓企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)最大化。
作者：吳萍 單位：河南安陽(yáng)鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司
第四篇：全面成本管理下的通信企業(yè)研究
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理含義
全成本管理指的是通信企業(yè)為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局所采取的新型成本管理模式。它以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以“價(jià)值創(chuàng)新”為主線,在對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所耗用的成本進(jìn)行分析以后,從完全成本、全過(guò)程成本兩個(gè)角度將成本分?jǐn)傊两M織、產(chǎn)品、客戶,從而使組織、產(chǎn)品、客戶的價(jià)值管理得以實(shí)現(xiàn),以降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（二）全面成本管理的特點(diǎn)
1.范圍全面性。
企業(yè)是以成本的全部要素和整個(gè)過(guò)程為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行成本管理，因此，企業(yè)的成本既包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的全部成本，也包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理活動(dòng)所發(fā)生的成本,不僅有間接成本（分?jǐn)偝杀荆?，也有直接成本?/p>
2.對(duì)象多維性。
企業(yè)的全面成本管理的管理對(duì)象包括組織、產(chǎn)品和客戶三個(gè)方面。
3.管理主動(dòng)性。
企業(yè)的成本管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，企業(yè)全面成本管理從事前決策、事中跟蹤到事后評(píng)價(jià)都是一個(gè)主動(dòng)的過(guò)程。
二、通信企業(yè)全面成本管理的意義
（一）基于組織的全成本管理，要秉承“誰(shuí)受益、誰(shuí)負(fù)責(zé)”
的原則，牢固樹(shù)立成本責(zé)任觀念和成本效益觀念，有助于通信企業(yè)各成本責(zé)任中心利用資源。對(duì)于通信企業(yè)來(lái)說(shuō),全面成本管理有利于各部門(mén)對(duì)自身的成本構(gòu)成產(chǎn)生全面而清晰的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)收入和成本的對(duì)應(yīng)關(guān)系了解得更加深入；作為責(zé)任成本中心，通信企業(yè)的子公司或部門(mén)經(jīng)過(guò)成本分?jǐn)傄院螅杀举M(fèi)用數(shù)據(jù)清晰明了,這更有利于它們認(rèn)識(shí)自身盈利水平,明確其相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)化各個(gè)子公司或部門(mén)的成本效益觀念；全面成本管理實(shí)施以后所形成的成本信息更加準(zhǔn)確，對(duì)企業(yè)成本決策的要求提升到了新的高度，從而有利于通信企業(yè)子公司之間進(jìn)行縱向和橫向比較,尋找運(yùn)營(yíng)短板,優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式,提升運(yùn)營(yíng)效益；將折舊攤銷費(fèi)用納入通信企業(yè)的全成本管理體系,促使企業(yè)在確定投資規(guī)模、安排項(xiàng)目工期、落實(shí)項(xiàng)目交付使用時(shí)間上都要考慮到客戶規(guī)模、業(yè)務(wù)需求等因素的對(duì)網(wǎng)絡(luò)容量及后續(xù)成本支出的影響；而如果將人工成本納入通信企業(yè)的全成本管理體系的話,通信企業(yè)在成本資源考核范疇中要將因人員增長(zhǎng)而增加的管理成本考慮進(jìn)去。
（二）基于產(chǎn)品的全成本管理,有助于通信企業(yè)樹(shù)立基于產(chǎn)品的成本效益觀念,建立基于產(chǎn)品全生命周期的成本效益評(píng)價(jià)和決策體系。首先，可以通過(guò)本量利分析,做出通信產(chǎn)品是否上架的決策；其次，可以通過(guò)分析通信產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),對(duì)通信產(chǎn)品成本進(jìn)行企劃；再次，通過(guò)深入分析產(chǎn)品成本,來(lái)確定通信產(chǎn)品的價(jià)格,進(jìn)而確定商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式等，最終形成通信產(chǎn)品退出的常態(tài)化建議機(jī)制。
（三）基于客戶的全成本管理,有助于通信企業(yè)樹(shù)立以客戶為導(dǎo)向的成本效益觀念，從而可以針對(duì)不同的客戶群提供差異化服務(wù)，在同等資源的基礎(chǔ)上盡量增加客戶價(jià)值，提高投入效益，并針對(duì)他們價(jià)值貢獻(xiàn)的不同,采取服務(wù)(營(yíng)銷)組合、合理設(shè)計(jì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系等不同的戰(zhàn)略決策。
三、通信企業(yè)實(shí)施全面成本管理的建議
（一）對(duì)通信企業(yè)長(zhǎng)期總成本以及當(dāng)前成本的平衡性進(jìn)行考慮通常電信運(yùn)營(yíng)商將短期成本投入時(shí)，應(yīng)該全面結(jié)合考慮長(zhǎng)期總成本以及當(dāng)前成本的相關(guān)性，對(duì)長(zhǎng)期總成本的方案給予確定，同時(shí)確定當(dāng)前成本投入的具體支出值。倘若有著較低的當(dāng)前成本，那么則會(huì)在一定程度上提高后期成本，從而提高總成本水平，從根本上降低成本。例如，通信企業(yè)在固定資產(chǎn)的采購(gòu)工作中，通過(guò)一次性支出費(fèi)用的方式購(gòu)買(mǎi)，且綜合考慮后期固定資產(chǎn)使用期限、修理成本、日常維護(hù)成本等支出費(fèi)用后，以此確定固定資產(chǎn)需要支出的長(zhǎng)期成本，對(duì)長(zhǎng)期總成本的數(shù)值進(jìn)行確定，實(shí)施采購(gòu)方案應(yīng)該以最低長(zhǎng)期總成本為主，確保降低通信企業(yè)長(zhǎng)期總成本的方案得到實(shí)現(xiàn)。通信企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)策略性成本管理，則需要對(duì)目前短期內(nèi)最小化成本給予關(guān)注，同時(shí)要加大重視程度。在最小化長(zhǎng)期成本的情況下，才能從根本上降低企業(yè)的成本水平。
（二）實(shí)行集中管理同類成本的對(duì)策，使成本規(guī)模效益得到全面發(fā)揮因?yàn)橥ㄐ牌髽I(yè)管理模式以業(yè)務(wù)分散化類型為主，各部門(mén)在成本費(fèi)用產(chǎn)生過(guò)程中均屬于主體部門(mén)。因此，相關(guān)部門(mén)應(yīng)該分析本部門(mén)實(shí)際的工作需要以及目標(biāo)，在部門(mén)預(yù)算范圍允許的情況下，相關(guān)部門(mén)可以組織投入相關(guān)費(fèi)用。這種類型的成本管理具有成本使用良好、靈活性強(qiáng)等基本優(yōu)勢(shì)，能夠達(dá)到實(shí)現(xiàn)部門(mén)成本目標(biāo)的要求。但是該模式具有一定的缺點(diǎn)，主要是分散使用成本資源，會(huì)使成本資源的效益以及規(guī)模有所降低，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)同一時(shí)間、同一地點(diǎn)將成本費(fèi)用投入的情況。通過(guò)分析策略性成本管理的具體需求，運(yùn)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該集中歸口管理相同類型的成本，確保同類成本獲得的規(guī)模效益得到全方位發(fā)揮。例如，通信企業(yè)的集團(tuán)客戶部門(mén)、增值業(yè)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)等均需要投入廣告費(fèi)用，因此，可以以集中管理部門(mén)的方式確定廣告費(fèi)的支出，其他部門(mén)需要支出的廣告費(fèi)用則納入需求部門(mén)。一旦需求部門(mén)需要支出廣告費(fèi)用時(shí)，則需要集中管理部門(mén)通過(guò)分析以往支出的情況，全方位評(píng)估廣告需求的方式以及效益，對(duì)于廣告需求效益差、不合理的情況則不予批準(zhǔn)，從根本上降低廣告成本的支出。
（三）在項(xiàng)目產(chǎn)出與應(yīng)用的過(guò)程中改進(jìn)價(jià)值標(biāo)桿
1.要為預(yù)算的編制提供指導(dǎo)。
通信企業(yè)通過(guò)四級(jí)（分集團(tuán)、省、市、區(qū)縣）價(jià)值標(biāo)桿體系的建立,可以對(duì)其架構(gòu)與指標(biāo)定義進(jìn)行統(tǒng)一,可以對(duì)因經(jīng)營(yíng)模式、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、核算口徑等要素的不同對(duì)標(biāo)桿結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析、剔除，使得同階段、同級(jí)組織的標(biāo)桿能夠順利比較，并通過(guò)對(duì)累積下來(lái)的不同發(fā)展階段的各業(yè)務(wù)量?jī)r(jià)成本、單位投入產(chǎn)出等指標(biāo)的成熟區(qū)間值進(jìn)行測(cè)算，得出所處不同階段單位各類業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)計(jì)帶來(lái)的收入及所需成本，為企業(yè)編制預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持。
2.要使成本管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。
通信企業(yè)通過(guò)三個(gè)視角（資源、運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)）價(jià)值標(biāo)桿體系的建立，可以實(shí)現(xiàn)從成本預(yù)算的角度比較構(gòu)成企業(yè)資源的各組織成本結(jié)構(gòu)、資源使用效率和效益；可以實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)活動(dòng)的角度分析主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)對(duì)成本資源的耗用情況，從而降低運(yùn)營(yíng)成本,提高業(yè)務(wù)效率；可以實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)標(biāo)的的角度分析和測(cè)算產(chǎn)品、客戶等維度的收入貢獻(xiàn)及成本耗用，有針對(duì)性地對(duì)產(chǎn)品及客戶發(fā)展策略進(jìn)行優(yōu)化。
3.要使價(jià)值管理水平得到提升。
通信企業(yè)通過(guò)涵蓋成本與價(jià)值的標(biāo)桿體系的建立，可以測(cè)算業(yè)務(wù)發(fā)展的量?jī)r(jià)關(guān)系，可以分析不同發(fā)展階段單位業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出效率，促使成本投入與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相匹配，確保成本增長(zhǎng)與收入增長(zhǎng)相匹配；通過(guò)樹(shù)狀標(biāo)桿體系的建立，可以對(duì)標(biāo)桿效率進(jìn)行綜合評(píng)估，防止由于成本列支等問(wèn)題導(dǎo)致標(biāo)桿指標(biāo)此消彼長(zhǎng)；通過(guò)對(duì)標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行層層分解,可以探尋成本效率差異的根源，促進(jìn)企業(yè)投入產(chǎn)出效率的提升。
四、總結(jié)
綜上所述，信息技術(shù)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，通信行業(yè)也隨之面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通信企業(yè)做好全面成本管理工作，能夠增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)通信企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的意義，因此，公司的財(cái)務(wù)人員要做好成本管理工作，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法，不斷提高公司的經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)通信企業(yè)的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
作者：于偉 單位：中國(guó)移動(dòng)（深圳）有限公司
第五篇：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理研究
1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制概述
1.1房地產(chǎn)成本構(gòu)成
一般而言，成本是指全部生產(chǎn)費(fèi)用，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的、以貨幣形式表現(xiàn)出來(lái)的各種物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)。其主要包括兩大部分，即勞動(dòng)或勞動(dòng)力耗費(fèi)所創(chuàng)造的價(jià)值和所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，其成本構(gòu)成主要表現(xiàn)為以下幾方面。
（1）房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本。
房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本主要是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)投入的各種資源，主要包括土地費(fèi)用、項(xiàng)目前期策劃及規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、建安工程費(fèi)用、項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施及配套費(fèi)用、項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用、各種稅金及不確定費(fèi)用支出等。
（2）房地產(chǎn)營(yíng)業(yè)成本。
營(yíng)業(yè)成本是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)成本，即在房地產(chǎn)項(xiàng)目商品房銷售過(guò)程中產(chǎn)生的各種成本，同時(shí)還包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、固定資產(chǎn)出租折舊、材料銷售及出租無(wú)形資產(chǎn)等其他相關(guān)業(yè)務(wù)成本。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本與營(yíng)業(yè)成本是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本支出的主要內(nèi)容，此外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本還包括戰(zhàn)略成本、組織成本、進(jìn)度成本、預(yù)算成本及風(fēng)險(xiǎn)成本等各種隱性及顯性成本支出。
1.2房地產(chǎn)成本控制原則
在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施成本控制管理，應(yīng)注意遵循以下幾項(xiàng)原則。
（1）目標(biāo)控制管理原則。
為確保房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制效果，在成本控制管理上應(yīng)遵循目標(biāo)控制管理原則，明確房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制具體要達(dá)到何種目標(biāo)，并以此作為績(jī)效考核的重要依據(jù)，提高成本控制效果。目前，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的目標(biāo)控制主要將預(yù)算成本作為控制目標(biāo)，并通過(guò)監(jiān)測(cè)分析，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）全方位管理原則。
影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本的因素多種多樣，宏觀政策、投資規(guī)模、項(xiàng)目條件、合同內(nèi)容、組織管理及人力資源等因素都會(huì)涉及成本控制。因此，在成本控制管理工作開(kāi)展實(shí)施過(guò)程中，要遵循全方位管理原則，動(dòng)員企業(yè)各部門(mén)共同參與，實(shí)現(xiàn)成本控制管理鏈條的延伸，改善成本控制效果。
（3）動(dòng)態(tài)管理原則。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的不同階段，其成本支出也不同；在不同宏觀政策及外部市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本重點(diǎn)也有所不同。因此，在成本控制管理中，應(yīng)遵循動(dòng)態(tài)管理原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化，對(duì)成本控制管理工作進(jìn)行調(diào)整。
2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
2.1成本管理體系不健全
目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制未能形成系統(tǒng)的管理體系，未形成成本預(yù)測(cè)分析、成本目標(biāo)確定、成本控制、成本監(jiān)測(cè)的系統(tǒng)管理流程，導(dǎo)致不能有效整合管理資源，房地產(chǎn)企業(yè)成本控制效果弱化。
2.2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理較為薄弱
項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容。但目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理中仍存在較多薄弱環(huán)節(jié)，如在房地產(chǎn)項(xiàng)目決策階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工建設(shè)階段及銷售管理階段，都缺乏針對(duì)性的成本控制管理措施，造成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本費(fèi)用居高不下。
2.3缺乏有力的成本控制目標(biāo)考核
要想在房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及其他業(yè)務(wù)工作過(guò)程中有效落實(shí)成本管理工作，必須要具備完善的目標(biāo)考核管理機(jī)制。目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理，將主要工作精力置于項(xiàng)目的全過(guò)程控制上，而對(duì)成本管理，尤其是成本管理效果的考核不夠，造成部分重要的成本管理措施得不到有效落實(shí)。
3優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的措施
3.1完善成本管理體系設(shè)計(jì)
首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確自身的發(fā)展定位、土地收儲(chǔ)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃、融資管理及營(yíng)銷戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上，明確企業(yè)成本管理在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重點(diǎn)內(nèi)容，進(jìn)而確定房地產(chǎn)企業(yè)成本控制目標(biāo)。其次，應(yīng)完善房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制管理模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)成立成本管理委員會(huì)，其直接受命于企業(yè)董事會(huì)管理，協(xié)調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)共同開(kāi)展成本管理工作。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算管理為工具，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的投資總額為基礎(chǔ)，充分考慮項(xiàng)目收入、結(jié)轉(zhuǎn)的實(shí)際特點(diǎn)，綜合采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算等方法編制預(yù)算計(jì)劃，并作為剛性約束，對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制。
3.2重點(diǎn)加強(qiáng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)階段的成本控制
在成本控制上，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本作為管控的關(guān)鍵點(diǎn)。在項(xiàng)目前期決策階段，重點(diǎn)有效地控制土地價(jià)格，全面調(diào)研項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)條件，充分了解土地成本、建設(shè)成本、各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支等，明確整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的目標(biāo)管理成本。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，實(shí)施設(shè)計(jì)招標(biāo)以降低設(shè)計(jì)成本，同時(shí)采取限額設(shè)計(jì)的方式，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)效益的論證及工程量的審核。在招投標(biāo)階段，應(yīng)優(yōu)化招標(biāo)管理程序，強(qiáng)化評(píng)標(biāo)管理，采取清單招標(biāo)的方式，并提高招投標(biāo)文件及合同文件編制水平，以節(jié)約項(xiàng)目造價(jià)。在施工階段，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的簽證管理，調(diào)動(dòng)監(jiān)理工程師加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)用、工程量確認(rèn)等成本控制方面的管理。同時(shí)，嚴(yán)格合同管理，控制好進(jìn)度款的支付，準(zhǔn)確進(jìn)行工程量的決算設(shè)計(jì)。在銷售階段，注重提高廣告投入的有效性，并加強(qiáng)人力資源成本控制，可采取委托的方式降低房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷總成本。
3.3加強(qiáng)對(duì)成本管理的考核監(jiān)督
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)及項(xiàng)目建設(shè)管理內(nèi)容的不同，準(zhǔn)確劃分責(zé)任單位，并明確責(zé)任單位的成本管理目標(biāo)及權(quán)責(zé)，以責(zé)任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上，建立成本控制信息系統(tǒng)，及時(shí)匯總、分析、掌握各個(gè)責(zé)任單位的成本管理信息數(shù)據(jù)，對(duì)成本控制存在較多問(wèn)題的責(zé)任單位進(jìn)行監(jiān)督，提高成本管理的針對(duì)性。此外，應(yīng)根據(jù)成本支出內(nèi)容，全面制定成本管理考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)不同責(zé)任部門(mén)的成本管理績(jī)效，以數(shù)據(jù)為支撐進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，提高成本管理的激勵(lì)效果。
4結(jié)語(yǔ)
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜工作，需要企業(yè)各部門(mén)共同協(xié)調(diào)參與。在成本管理中，成本管理部門(mén)應(yīng)結(jié)合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)際情況，細(xì)化成本控制目標(biāo)設(shè)定，強(qiáng)化預(yù)算管理及成本控制監(jiān)測(cè)分析，以提高成本管理水平，降低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用支出。
作者：劉鳳清 單位：濟(jì)南雅致房地產(chǎn)有限責(zé)任公司
第六篇：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法探究
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
1.對(duì)成本的控制存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
在成本的組成上看土地費(fèi)用占總投資的大部分，它是評(píng)價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是否可行、是否有預(yù)期利潤(rùn)的最主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。土地成本占成本的比例重，這不可否認(rèn)，所以很多企業(yè)認(rèn)為，只要把土地成本降下來(lái)，就等于控制好了全盤(pán)成本目標(biāo)，對(duì)后期的各階段不予重視。特別是在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本的控制，很多企業(yè)往往只重于事后控制，把成本控制放在了結(jié)算上，對(duì)簽證變更進(jìn)行嚴(yán)格控制，雖然此階段的控制也需要，但簽證已基本上是已完工的鐵證，能減少的可能性很小，所以，該重點(diǎn)的地方?jīng)]抓到，反而把把重放到了別處。由于在設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本的嚴(yán)格把控，在發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)算的情況下，為了把總成本控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，只能從后續(xù)的工序中去擠出此部分成本。
2.管理人員缺乏規(guī)范的成本管理經(jīng)驗(yàn)、公司缺少相關(guān)的成本控制體系。
房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員基本是從造價(jià)行業(yè)成長(zhǎng)過(guò)來(lái)，很多還很年輕，大部分只擅長(zhǎng)于編制工程造價(jià)，對(duì)于如何管理成本，缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)。而且，大部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部都沒(méi)有建立起一套比較規(guī)范的成本管理體系，包括規(guī)章制度、崗位職責(zé)、管理流程、績(jī)效考核等，即使建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中遇到阻礙只能變成形同虛設(shè)，最后只能放棄規(guī)定的流程，因此到最后還是不能發(fā)揮其成本控制的作用。各部門(mén)崗位職責(zé)沒(méi)有績(jī)效激勵(lì)，以致出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。還出現(xiàn)非本專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)管理專業(yè)預(yù)結(jié)算人員的情況，既使建立了對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核辦法，但由于制定考核制度的領(lǐng)導(dǎo)非專業(yè)人員，制定的考核規(guī)則無(wú)法體現(xiàn)專業(yè)人員的切身利益，發(fā)生獎(jiǎng)罰不到位的情況，這樣嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
3.輕設(shè)計(jì)，重結(jié)算，造成設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以控制。
由于房地產(chǎn)企業(yè)大多只重視投資前期的土地費(fèi)用，或是工程竣工結(jié)算階段，從而忽視設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。另外設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)師不了解現(xiàn)場(chǎng)情況，有時(shí)候設(shè)計(jì)不到位；而現(xiàn)場(chǎng)工程師又認(rèn)為設(shè)計(jì)問(wèn)題應(yīng)由設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也不提出，即便提出來(lái)了，設(shè)計(jì)部門(mén)由于設(shè)計(jì)規(guī)范所限，也不一定會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，到后期實(shí)際施工時(shí)，只能再進(jìn)行簽證、變更，從而增加工程造價(jià)；有些房地產(chǎn)的造價(jià)工程師由于經(jīng)驗(yàn)所限，在計(jì)算過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也未能總結(jié)，即使有總結(jié)，反應(yīng)到管理層面時(shí)，由于管理層非專業(yè)人士，對(duì)問(wèn)題表達(dá)不到位。在召開(kāi)圖紙會(huì)審會(huì)議時(shí)，前期未能把各部門(mén)參與人員的意見(jiàn)及時(shí)匯總，不重視會(huì)議所帶來(lái)的效益，只是巡例做做樣子，最后造成所有問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，在施工階段只能頻繁發(fā)生各類變更和簽證。這個(gè)問(wèn)題使很多房地產(chǎn)企業(yè)大傷腦筋，卻未能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源，造成難以及時(shí)掌握最新的變更情況，同時(shí)也缺乏有效措施避免各類不必要變更的發(fā)生，從而被動(dòng)地讓施工方牽著鼻子走。
4.材料價(jià)格市場(chǎng)參差不齊，難以及時(shí)追蹤施工方所提供的各類材料的價(jià)格情況。
目前房地產(chǎn)企業(yè)很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購(gòu)過(guò)程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號(hào)、報(bào)價(jià)、優(yōu)惠幅度、價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)際應(yīng)用效果等各類信息非常龐大，不同廠家同類型的產(chǎn)品價(jià)格參差不齊，特別是一些品牌口碑較好的產(chǎn)品，每個(gè)廠家都有他們對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格保護(hù)機(jī)制，譬如發(fā)電機(jī)、水泵等等，大的品牌，供應(yīng)商在提供給甲方的時(shí)候，已經(jīng)在廠家進(jìn)行備案，無(wú)論誰(shuí)去詢價(jià)，也只能問(wèn)到等于或大于供應(yīng)商的價(jià)格，廠家還非常肯定地表示這是最低價(jià)，在此價(jià)格還需要上浮10%的利潤(rùn)，發(fā)票還要另外計(jì)費(fèi)。而小牌子的材料，質(zhì)量又無(wú)法保證，對(duì)于甲方直接采購(gòu)，其弊端就是廠家要為了保證其它供應(yīng)商和施工方的利益，不能給到甲方真正意義上的采購(gòu)價(jià)。另外，很多開(kāi)發(fā)商在材料選購(gòu)上面沒(méi)有一定的審核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)標(biāo)方法，單純直接就讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，由于不同的品牌價(jià)格相差甚遠(yuǎn)，沒(méi)有一定的審核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)標(biāo)方法，產(chǎn)生了不同的價(jià)格，要么就是價(jià)低者得，質(zhì)量無(wú)法保證。另外對(duì)于總包單位所提供的材料，有些開(kāi)發(fā)商還是不能很好地控制材料的價(jià)格，雖然品牌價(jià)格由開(kāi)發(fā)商確定，但實(shí)際購(gòu)買(mǎi)方還是總包單位，遇到利潤(rùn)空間的問(wèn)題，雙方總是爭(zhēng)持不下，當(dāng)遇到趕工期的時(shí)候，開(kāi)發(fā)商迫不得已，只能在利潤(rùn)空間上做出讓步，最終還是損害了開(kāi)發(fā)商的劉益。綜合以上種種原因，導(dǎo)致甲方在材料采購(gòu)過(guò)程難以準(zhǔn)確作出正確的判斷。
5.超合同付款時(shí)有發(fā)生。
由于項(xiàng)目多，成本管理部門(mén)在合同在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的各類變更很多，盡管在合同進(jìn)度支付時(shí)根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行審核，但由于成本部審核人員未能及時(shí)在項(xiàng)目跟進(jìn)工作，在支付過(guò)程中只能看到后期進(jìn)展，對(duì)于一些隱弊工程更是無(wú)法核實(shí)工程進(jìn)度。加上施工方與甲方老板進(jìn)行私人的借款來(lái)進(jìn)行支付工人工資，而借款金額不能及時(shí)傳達(dá)給成本管理部門(mén)，再加上各類應(yīng)扣款、保修款等，使付款金額的計(jì)算和審核難度加大。結(jié)果變成成本部只負(fù)責(zé)進(jìn)度支付，財(cái)務(wù)只管進(jìn)出賬金額，而實(shí)際該支付金額只能在最終結(jié)算時(shí)體現(xiàn)，到最后開(kāi)發(fā)商才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了超付的情況，導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動(dòng)，雖然問(wèn)題很嚴(yán)重，但這種情況大部份房地產(chǎn)企業(yè)卻沒(méi)有找到有效的解決辦法。若該施工方后續(xù)與開(kāi)發(fā)商還保持有合作機(jī)會(huì)，則款項(xiàng)還可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金額是很難找回來(lái)的，這給成本管理增加了一個(gè)大難題。
6.缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析。
由于一些房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有對(duì)成本數(shù)字化的管理經(jīng)驗(yàn)，做完工程就開(kāi)始新的項(xiàng)目，對(duì)已完工程的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有統(tǒng)據(jù)和總結(jié)，放在一邊，不去整理，使得所有這些重要的資料都只能埋藏在厚厚的書(shū)面文檔或Word、Excel文件中，沒(méi)有這些重要和寶貴的數(shù)據(jù)，新的項(xiàng)目仍在重復(fù)著舊項(xiàng)目的錯(cuò)誤和虧損，長(zhǎng)期以往，還是未能持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。
二、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對(duì)策
針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，筆者根據(jù)多年來(lái)在房地產(chǎn)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，苦尋思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做出以下幾項(xiàng)對(duì)策：
1.針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制，實(shí)行有效的施工前的管理。
在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立全員全過(guò)程的成本管理意識(shí)，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)董事長(zhǎng)，在做好土地成本分析的工作后，應(yīng)對(duì)地塊的整體設(shè)計(jì)給予足夠的重視，搞好設(shè)計(jì)階段的投資控制，把全面造價(jià)管理工作的關(guān)鍵放在設(shè)計(jì)階段，并且注意以下二個(gè)方面：（1）在設(shè)計(jì)前加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的技術(shù)溝通、對(duì)總造價(jià)在設(shè)計(jì)階就進(jìn)行限制、嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，該工作完成以后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織公司內(nèi)部設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)、物業(yè)等管理部門(mén)從各部門(mén)的各專業(yè)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力上開(kāi)展設(shè)計(jì)方案優(yōu)選，以使設(shè)計(jì)達(dá)到在相同的設(shè)計(jì)中節(jié)省造價(jià)，或是在限定的造價(jià)中優(yōu)化設(shè)計(jì)方案；（2）嚴(yán)格做好設(shè)計(jì)出圖前的審核工作，在設(shè)計(jì)出圖前組織公司內(nèi)部各專業(yè)工程師進(jìn)行圖紙的初步審核，根據(jù)以往項(xiàng)目及工程師的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，找出設(shè)計(jì)院中不足和欠缺考慮的部份，提出疑問(wèn)，以免進(jìn)入施工階段才來(lái)進(jìn)行修改和簽證，增加各種不必要的費(fèi)用。
2.建立規(guī)范的成本管理體系和控制機(jī)制。
首先，管理層應(yīng)選擇從事造價(jià)或與之相關(guān)的專業(yè)人士專任，該管理層除了懂專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)定期參與管理方面的培訓(xùn)，在建立一套規(guī)范的成本管理體系的同時(shí)，擬定各種適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、管理流程、績(jī)效考核等，在制定這些相關(guān)規(guī)章制度、績(jī)效考核細(xì)則的同時(shí)，需要考慮到專業(yè)人員的切身利益，只有獎(jiǎng)罰得當(dāng)，才能調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性，并且會(huì)站在公司的立場(chǎng)上為公司考慮更多的利益，把公司的利益看著自已的利益。
3.對(duì)于材料價(jià)格參差不齊的情況，可實(shí)行招投標(biāo)制度。
在招標(biāo)前充分調(diào)研市場(chǎng)，了新工藝、新材料的市場(chǎng)信息，制定標(biāo)底，對(duì)需采購(gòu)材料設(shè)備進(jìn)行市場(chǎng)摸底，根據(jù)圖紙要求，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，限定品牌檔次，無(wú)論是整體設(shè)計(jì)還是局部的裝修設(shè)計(jì)、以及主要材料設(shè)備的采購(gòu)，均可向多家單位發(fā)出邀請(qǐng)招標(biāo)或公開(kāi)招標(biāo)，以此可取得多家不同投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；在工程分包和材料招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，堅(jiān)持“貨比三家，低價(jià)中標(biāo)”的原則。對(duì)于總包單位采購(gòu)材料的情況，應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，在材料進(jìn)場(chǎng)前半年，做好材料招投標(biāo)工作，給予足夠的時(shí)間與供應(yīng)商談判，把握住價(jià)格的主動(dòng)權(quán)。
4.對(duì)于超合同付款的情況，應(yīng)要求造價(jià)管理部門(mén)建立建全的造價(jià)支付制度。
每一筆工程款的支付，首先要造價(jià)管理部門(mén)核算其工程造價(jià)是否合理，資料是否齊全，核定出造價(jià)后，要求施工方填寫(xiě)本期工程款支付申請(qǐng)，并且把上幾期的借款扣款金額列項(xiàng)清楚，再由造價(jià)審核部門(mén)核實(shí)是否屬實(shí)，經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)確認(rèn)每期資金金額是否正確。最后，經(jīng)董事長(zhǎng)簽名確認(rèn)方可取款。只有經(jīng)多個(gè)部門(mén)嚴(yán)格把關(guān)，才能從根本上杜絕超付工程款的情況。
5.造價(jià)部門(mén)在新的項(xiàng)目開(kāi)工前，應(yīng)成立專門(mén)的工作小組。
對(duì)電腦內(nèi)完工并已經(jīng)結(jié)算的項(xiàng)目的各種信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行篩查、找出導(dǎo)致造價(jià)超支的關(guān)鍵問(wèn)題，列出表格，把所有數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的統(tǒng)計(jì)分析，最后找出解決問(wèn)題的辦法，出具紙質(zhì)的分析報(bào)告。這樣便可以使以往的寶貴經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)在新項(xiàng)目中得到有效的應(yīng)用，以持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。
三、結(jié)語(yǔ)
成本控制是一項(xiàng)綜合工程，在投資初期需注重設(shè)計(jì)階段投資控制，把事前管理作為成本控制的核心；良好的管理系統(tǒng)和流程是成功的首要條件，需要多個(gè)部門(mén)及大量專業(yè)人員的通力合作才可圓滿完成，制定出對(duì)應(yīng)的管理制度和管理流程，獎(jiǎng)罰分明；鼓勵(lì)造價(jià)審核員工多跑市場(chǎng)，了解設(shè)備材料的最新動(dòng)態(tài)，在采購(gòu)材料前做好招投標(biāo)工作；把控好工程款的支付；在已完成的項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)統(tǒng)計(jì)以往的歷史數(shù)據(jù)，以增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
作者：謝麗花 單位：惠州市德威集團(tuán)有限公司
第七篇：電力經(jīng)濟(jì)運(yùn)行企業(yè)成本管理探討
1、電力企業(yè)成本管理的思路
1．1根據(jù)市場(chǎng)的需求，不斷更新經(jīng)營(yíng)管理模式。
改革開(kāi)放以來(lái)，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中顯現(xiàn)出了很大的問(wèn)題，主要是表現(xiàn)在發(fā)電成本管理方面。以前，電力企業(yè)是政府重點(diǎn)扶持的國(guó)家大型企業(yè)，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，電力企業(yè)間內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，對(duì)電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了新的要求。因此，電力企業(yè)加強(qiáng)成本控制，需要在以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的前提下，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式。
1．2加強(qiáng)相對(duì)成本控制和絕對(duì)成本控制的結(jié)合。
成本控制包括相對(duì)成本控制和絕對(duì)成本控制:(1)從產(chǎn)量、成本、收入等三者之間的關(guān)系進(jìn)行成本控制，從而增加企業(yè)利潤(rùn)，這就是相對(duì)成本控制。電力企業(yè)開(kāi)展相對(duì)成本控制，不僅可以了解該企業(yè)在生產(chǎn)出產(chǎn)品后如何以最優(yōu)化的經(jīng)濟(jì)管理方式獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，而且還可以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本與企業(yè)收入的完美平衡，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。(2)將企業(yè)的生產(chǎn)成本支出以絕對(duì)額的量化方式控制在一定的范圍之內(nèi)，這就是絕對(duì)成本控制。電力企業(yè)開(kāi)展絕對(duì)成本控制，能直接對(duì)成本做到有效的控制，但缺乏靈活性和彈性，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有一定的消極影響。
1．3做好企業(yè)成本管理工作，完善管理程序。
企業(yè)管理的核心內(nèi)容是成本管理，科學(xué)的成本管理是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中能否占據(jù)良好市場(chǎng)地位的核心因素。電力企業(yè)做好成本管理，完善管理程序，加強(qiáng)從成本管理的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核和分析等一系列程序來(lái)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面管理，做好企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、人事、物質(zhì)、生產(chǎn)、安全和質(zhì)量等方面的工作，從而提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低企業(yè)生產(chǎn)成本。
2電力經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中企業(yè)成本管理要點(diǎn)
2．1建筑完善的電力企業(yè)制度。
現(xiàn)代企業(yè)制度是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良好、有序發(fā)展的產(chǎn)物，對(duì)確保市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的平穩(wěn)運(yùn)行和發(fā)展有著重要保證作用。電力企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)電力企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要作用，對(duì)此，電力企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn):(1)完善產(chǎn)權(quán)制度，明確產(chǎn)權(quán)歸屬。21世紀(jì)伊始，亦即2000年，國(guó)家就開(kāi)始推行了電力體制改革，實(shí)行"廠網(wǎng)分離"，將電力傳輸和配電等業(yè)務(wù)由國(guó)家電網(wǎng)公司進(jìn)行接管和運(yùn)營(yíng)，將全國(guó)各大發(fā)電廠分由大唐、華電、華能等5大發(fā)電集團(tuán)公司負(fù)責(zé)管理。(2)加快企業(yè)股份制改革。電力企業(yè)應(yīng)適當(dāng)推行股份制改革，一批具有雄厚實(shí)力的電力企業(yè)可以謀求掛牌上市，以爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)良好的資金融通和流通，使企業(yè)做大、做強(qiáng)。
2．2加強(qiáng)電力企業(yè)全面預(yù)算管理。
企業(yè)全面預(yù)算管理，是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)其決策要求和戰(zhàn)略部署，通過(guò)預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一套完整的財(cái)務(wù)報(bào)表形式，確定企業(yè)的銷售、生產(chǎn)和分配目標(biāo)，以預(yù)測(cè)企業(yè)將來(lái)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)效果。電力企業(yè)的全面預(yù)算管理包括:費(fèi)用管理、指標(biāo)管理、物資管理、燃料管理、設(shè)備可靠性管理以及綜合性計(jì)劃等子系統(tǒng)。電力企業(yè)要按照合理、正確、精準(zhǔn)的管理原則，制定好企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在綜合電廠及其所處電網(wǎng)的情況上，制定全廠全年主要目標(biāo)(利潤(rùn)、上繳、電量、費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、燃料成本等)，科學(xué)合理地制定生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源指標(biāo)和費(fèi)用開(kāi)支指標(biāo)等，將以上指標(biāo)如實(shí)落實(shí)到位，推行目標(biāo)責(zé)任考核。
2．3強(qiáng)化制訂、修訂各項(xiàng)成本考核管理。
首先，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，研究自身成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，因地因時(shí)制宜，建立科學(xué)的各級(jí)成本管理辦法。其次，發(fā)電成本按照成本和發(fā)電量的關(guān)系，同時(shí)根據(jù)發(fā)電生產(chǎn)流程和電廠建設(shè)成本來(lái)有效地理清哪些費(fèi)用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點(diǎn)地通過(guò)各類渠道降低各類成本，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，將可控費(fèi)用層層分解，嚴(yán)格考核。再次，建立目標(biāo)成本管理責(zé)任制，全過(guò)程的成本管理考核制度。將目標(biāo)成本分解到每一個(gè)具體項(xiàng)目、落實(shí)到各部門(mén)、各崗位、每一個(gè)職工，實(shí)行全員、全過(guò)程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標(biāo)從嚴(yán)從實(shí)進(jìn)行考核。
3結(jié)語(yǔ)
總而言之，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中成本管理的因素眾多，例如，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其對(duì)將會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如果內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展過(guò)快，而經(jīng)濟(jì)條件跟不上的話，將會(huì)引起經(jīng)濟(jì)方面的脫節(jié)，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)要制定出合理科學(xué)的制度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合理有效管理目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，我們需要對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行全面分析，加強(qiáng)企業(yè)的成本的管理力度，以降低企業(yè)的運(yùn)行成本，確保企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，合理運(yùn)用企業(yè)成本管理，不僅可以在管理中科學(xué)、全面預(yù)見(jiàn)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，而且能夠?qū)λ霈F(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行合理的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)所在，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策提供了依據(jù)，能夠促使企業(yè)更好地為社會(huì)服務(wù)，不斷地提高競(jìng)爭(zhēng)力。
作者：陳彩云 單位：廣州供電局有限公司
第八篇：核能發(fā)電企業(yè)成本管理體系構(gòu)建
一、制定清晰的成本戰(zhàn)略目標(biāo)，明確成本管理的指導(dǎo)思想
要想獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力，必須深刻認(rèn)識(shí)成本管理的重要性，需要公司從發(fā)展戰(zhàn)略上對(duì)成本管理給予定位。首先，核能發(fā)電企業(yè)要在公司發(fā)展戰(zhàn)略中明確成本管理的重要性并將其作為發(fā)展的核心能力之一，同時(shí)要研究明確公司成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和能力建設(shè)計(jì)劃，如國(guó)內(nèi)最低的單位發(fā)電總成本/單位可控發(fā)電成本、或者是國(guó)際前1/4的單位發(fā)電總成本。目標(biāo)積極、有挑戰(zhàn)性且明確時(shí)，公司的成本管理工作才有壓力，也才能持續(xù)性的改進(jìn)。其次，要深刻認(rèn)識(shí)并處理好成本管理與企業(yè)其他管理工作的關(guān)系，核能發(fā)電企業(yè)尤其要認(rèn)識(shí)清楚核安全和成本管理的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)成本控制不等于忽視核安全文化的要求，同樣強(qiáng)調(diào)核安全文化也不等于不關(guān)注成本控制。兩者之間是辨證的統(tǒng)一，不能片面地強(qiáng)調(diào)一方面而忽略了另一方面。國(guó)際核電企業(yè)成本對(duì)標(biāo)結(jié)果也佐證了這一點(diǎn)，成本“低”的核電廠一定是安全“高”的核電廠，核安全業(yè)績(jī)好的核電廠的成本水平也都是較低的。
二、建立健全成本管理的各級(jí)責(zé)任組織，形成成本管理的組織保障
僅在思想上重視成本管理是不夠的，還需要有專責(zé)機(jī)構(gòu)主抓和推動(dòng)成本管理工作，確保從組織上將成本管控責(zé)任落到實(shí)處。核能發(fā)電企業(yè)健全的成本管理組織架構(gòu)應(yīng)包括公司治理層面以及公司內(nèi)部的各責(zé)任層級(jí)，建議方案為：（1）董事會(huì)下專設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審批公司成本戰(zhàn)略和主要成本目標(biāo)、主要成本管控措施；（2）在公司經(jīng)營(yíng)層面，可設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)或成本管理委員會(huì)，成員由總經(jīng)理部成員和各部門(mén)經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)審批各項(xiàng)成本指標(biāo)、跟蹤成本管控措施的落實(shí)情況，協(xié)調(diào)解決成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題；（3）明確財(cái)務(wù)部門(mén)作為公司成本管理的責(zé)任歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析各項(xiàng)成本控制指標(biāo)進(jìn)展并制定和落實(shí)各項(xiàng)成本管控措施；（4）在生產(chǎn)一線的各業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)建立成本管理小組和成本協(xié)調(diào)員制度，負(fù)責(zé)各自單位的成本控制并接口財(cái)務(wù)部門(mén)。
三、實(shí)施有效的成本管理方法、手段，將成本控制落到實(shí)處
核能發(fā)電不同于常規(guī)發(fā)電，核能發(fā)電企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)有其特殊性，需要根據(jù)核能發(fā)電的特點(diǎn)運(yùn)用合適的成本管理方法、手段，培養(yǎng)企業(yè)的成本管理能力，實(shí)現(xiàn)成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（一）實(shí)施目標(biāo)成本負(fù)責(zé)制，落實(shí)成本責(zé)任
成本管理絕不是公司財(cái)務(wù)部一家的事情，花錢(qián)的“大戶”—一線生產(chǎn)部門(mén)是真正的責(zé)任單位，必須要承擔(dān)起相應(yīng)的成本管控責(zé)任。公司需要將成本管理目標(biāo)分解到各部門(mén)，并納入各部門(mén)績(jī)效合約的主指標(biāo)中，各部門(mén)再將這些指標(biāo)分解到下級(jí)單位的績(jī)效指標(biāo)及員工的績(jī)效指標(biāo)中，并明確考核的權(quán)重。讓各用戶部門(mén)意識(shí)到除了需要承擔(dān)本部門(mén)業(yè)務(wù)責(zé)任外，同時(shí)還要承擔(dān)成本責(zé)任，投入應(yīng)該考慮與產(chǎn)出的平衡；同時(shí)，還應(yīng)研究制定成本節(jié)約獎(jiǎng)罰細(xì)則，建立成本控制考核激勵(lì)體系，形成機(jī)制合理、目標(biāo)明確、獎(jiǎng)懲分明、長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制；此外，在成本執(zhí)行過(guò)程中注意反饋，及時(shí)將各部門(mén)的執(zhí)行情況告知部門(mén)負(fù)責(zé)人，促進(jìn)成本管理改進(jìn)。
（二）加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)建設(shè)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本體系
核能發(fā)電企業(yè)要重視成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，盡早建立自身的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。制定企業(yè)主要生產(chǎn)、管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本或目標(biāo)成本，應(yīng)覆蓋核燃料、大修、日常運(yùn)維、生產(chǎn)準(zhǔn)備、管理費(fèi)用等主要領(lǐng)域。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)，將企業(yè)的效益意識(shí)、成本壓力等傳導(dǎo)給一線員工，其建設(shè)成果不僅可以作為成本管理的依據(jù)，也為預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核提供導(dǎo)向。實(shí)際工作中，可以根據(jù)發(fā)電成本數(shù)據(jù)的積累情況，逐步建立起多層次的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，由粗到細(xì)，由淺入深，最終目標(biāo)是各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)都應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)或成本定額。
（三）建立健全投資決策機(jī)制，提高決策的科學(xué)性
除了用于發(fā)電的費(fèi)用性開(kāi)支外，為維護(hù)發(fā)電機(jī)組的良好運(yùn)行狀態(tài)或提高其性能，核電站每年都有大量的更新改造等資本性支出，這也是核電站成本管理的重要內(nèi)容。這部分資本性支出需要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，為此應(yīng)該建立核電站重大項(xiàng)目的投資決策機(jī)制。該種機(jī)制關(guān)鍵在于完善投資決策評(píng)價(jià)方法，對(duì)投資項(xiàng)目不僅要考慮技術(shù)指標(biāo)，還要考慮經(jīng)濟(jì)影響，并且根據(jù)項(xiàng)目重要性、緊迫性進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，具體評(píng)價(jià)要素不但包括對(duì)電站運(yùn)營(yíng)的影響，也包括可能出現(xiàn)失效的后果嚴(yán)重性、失效概率、經(jīng)濟(jì)性分析、戰(zhàn)略分析等。評(píng)價(jià)小組成員以技術(shù)專家為主，財(cái)務(wù)人員也要參與，評(píng)價(jià)小組經(jīng)過(guò)集體評(píng)議后要從眾多的申報(bào)項(xiàng)目中篩選出最需優(yōu)先實(shí)施的項(xiàng)目并從資源上予以保證，不那么重要和緊急的項(xiàng)目可以取消或推遲實(shí)施。這種機(jī)制一方面可以提高重大資本性項(xiàng)目決策的科學(xué)性，另一方面還可以增強(qiáng)決策人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性的統(tǒng)一。
（四）加強(qiáng)成本對(duì)標(biāo)工作，尋求提升空間
成本對(duì)標(biāo)是提升成本管理能力的重要手段。核能發(fā)電企業(yè)可以考慮加入國(guó)際專業(yè)成本對(duì)標(biāo)組織EUCG（EnergyUtilityCostGroup）進(jìn)行發(fā)電成本數(shù)據(jù)的全方位對(duì)標(biāo)，讓公司的管理層及員工清晰地認(rèn)識(shí)到公司成本的優(yōu)勢(shì)及待改進(jìn)的領(lǐng)域。還有，公司要積極與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)進(jìn)行成本管理對(duì)標(biāo)，借鑒他人的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，努力探求持續(xù)創(chuàng)優(yōu)的可能性與途徑。另外，公司各業(yè)務(wù)部門(mén)和員工也積極參與對(duì)標(biāo)和工作交流，探尋自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能存在的改進(jìn)空間，深入分析根本原因并制定改進(jìn)目標(biāo)及措施，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置。各種對(duì)標(biāo)活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)他人的良好實(shí)踐可以通過(guò)管理改進(jìn)計(jì)劃的形式在全公司推廣。
四、大力推動(dòng)成本文化建設(shè)，提高全員成本意識(shí)
干部員工較好的成本意識(shí)是公司提高成本競(jìng)爭(zhēng)力的根源和保障，為此需要大力推動(dòng)企業(yè)的成本文化建設(shè)，提高全員的成本意識(shí)。核能發(fā)電企業(yè)通常都特別強(qiáng)調(diào)核安全文化，導(dǎo)致成本文化處于相對(duì)的弱勢(shì)，企業(yè)內(nèi)成本文化意識(shí)不夠，給成本管理與控制帶來(lái)了壓力與難度。為此，必須加強(qiáng)企業(yè)成本文化宣傳的力度，樹(shù)立成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競(jìng)爭(zhēng)力的成本文化理念，構(gòu)成企業(yè)文化的核心要素之一。要通過(guò)開(kāi)展全員參與的成本文化研討、成本知識(shí)有獎(jiǎng)答題、成本文化手冊(cè)編制、成本建設(shè)文化專欄等形式，激發(fā)各級(jí)管理者及全體員工提高成本意識(shí)，樹(shù)立“花自己的錢(qián)辦自己的事”的工作觀念，實(shí)現(xiàn)公司成本管理能力的提升。
作者：王云霄 單位：中廣核資本控股有限公司
第九篇：精細(xì)化管理下的企業(yè)成本管理
1精細(xì)化管理的意義
精細(xì)化管理的具體意義在于適當(dāng)分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而落實(shí)企業(yè)每一個(gè)階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)執(zhí)行能力的重要體現(xiàn)。企業(yè)需要做的最重要的就是在管理過(guò)程中充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，依據(jù)管理思路，對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)和問(wèn)題進(jìn)行分階段處理，從而進(jìn)一步完善企業(yè)的管理體系，使精細(xì)化管理在企業(yè)成本管理中起到應(yīng)有的效果。
2精細(xì)化管理在企業(yè)中的作用
2.1轉(zhuǎn)變成本管理觀念
傳統(tǒng)的成本管理理念普遍認(rèn)為，成本管理只是成本管理專業(yè)人員的責(zé)任，與企業(yè)中的其他工作人員無(wú)關(guān)，這種觀念顯然是錯(cuò)誤的。建筑施工企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中的成本費(fèi)用與企業(yè)的多個(gè)層面都有著直接影響，它與各部門(mén)、各員工都有著密不可分的關(guān)系，如圖1所示。因此，企業(yè)中的每一個(gè)部門(mén)、員工都應(yīng)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)成本進(jìn)行控制，盡量降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)推行成本精細(xì)化管理，能快速轉(zhuǎn)變建筑施工企業(yè)的成本管理觀念，從而做到人人分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、重視經(jīng)濟(jì)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理。
2.2有助于提高建筑施工企業(yè)的管理水平
在建筑施工企業(yè)中使成本精細(xì)化管理貫穿企業(yè)的運(yùn)行全過(guò)程，通過(guò)成本精細(xì)化管理的實(shí)施，可落實(shí)企業(yè)在承接業(yè)務(wù)時(shí)的目標(biāo)管理責(zé)任制，進(jìn)一步細(xì)化、量化企業(yè)的成本費(fèi)用，從而使考核體系實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的結(jié)合，提高企業(yè)利潤(rùn)，使目標(biāo)管理向源頭管理細(xì)化和延伸，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
3精細(xì)化管理在建筑施工企業(yè)成本控制中的具體應(yīng)用
3.1人力資源應(yīng)用
在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)明確企業(yè)中不同工作人員的責(zé)任，在崗位劃分過(guò)程中，要做到人盡其用，各司其職，充分發(fā)揮每個(gè)人應(yīng)有的價(jià)值。在公司內(nèi)部創(chuàng)新工作方式，例如：開(kāi)通企信通，使會(huì)務(wù)通知由以往的電話一一通知，轉(zhuǎn)變?yōu)槠笮磐ㄒ淮涡酝ㄖ?；建立領(lǐng)導(dǎo)郵箱、部門(mén)郵箱等，非涉密性內(nèi)部發(fā)文和政府及業(yè)務(wù)單位來(lái)文，需轉(zhuǎn)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)或下屬公司、分公司閱知或辦理的，由以往的人工一一?。模┧图堎|(zhì)文件，改為由電子郵箱直接發(fā)送電子文檔（原始文檔、掃描件等），提高工作效率，降低行政管理成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。
3.2物資管理
建立物資管理部門(mén)，并制定相關(guān)的管理制度，派專人對(duì)企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的物資配送、購(gòu)買(mǎi)進(jìn)行管理。物資的出入庫(kù)要做好記錄，同時(shí)要有相關(guān)人員的簽字。施工現(xiàn)場(chǎng)使用的材料需嚴(yán)格依照項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求，不能擅自使用。企業(yè)負(fù)責(zé)人要定期核實(shí)施工現(xiàn)場(chǎng)的物資情況，確保物資管理始終處于成本控制范圍內(nèi)。以茂名市建筑集團(tuán)有限公司為例，其在物資資源管理方面取得了不錯(cuò)的成績(jī)。第一，公務(wù)車輛管理方面，該公司原有多輛殘舊公務(wù)車，分別配給公司幾個(gè)副總使用，車輛的維修、日常護(hù)理、年審、保險(xiǎn)、養(yǎng)路費(fèi)、車輛使用稅及汽油費(fèi)都由公司負(fù)責(zé)，費(fèi)用開(kāi)支相當(dāng)大。針對(duì)這一情況，該公司及時(shí)對(duì)殘舊車輛進(jìn)行拍賣(mài)處理，公司領(lǐng)導(dǎo)不再配備車輛，而是給予適當(dāng)車補(bǔ)。根據(jù)車改前后的費(fèi)用數(shù)據(jù)對(duì)比，車改后管理成本大幅度降低，節(jié)省費(fèi)用超過(guò)50%。車改后，為滿足公司總部和各直營(yíng)分公司人員檢查工地等業(yè)務(wù)的用車需要，該公司添置了多部新公務(wù)用車，同時(shí)制定了《公司公務(wù)車輛使用管理規(guī)定》和《直營(yíng)分公司公務(wù)用車購(gòu)置及管理規(guī)定》，闡明申請(qǐng)用車的條件、程序、用車要求、責(zé)任、車輛維修和日常護(hù)理的審批程序，以及直營(yíng)分公司申請(qǐng)購(gòu)置公務(wù)車的條件、使用公務(wù)車的有關(guān)要求和注意事項(xiàng)等，規(guī)范了公司公務(wù)車輛的使用管理。第二，辦公用品管理方面，該公司重新修訂了《公司辦公用品管理辦法》，明確辦公用品的含義和范圍、管理及監(jiān)督部門(mén)、采購(gòu)原則、程序及負(fù)責(zé)部門(mén)、發(fā)放、領(lǐng)用、使用以及報(bào)廢處理等規(guī)定，有力地規(guī)范了公司辦公用品的管理，節(jié)約成本30%以上。
4結(jié) 語(yǔ)
在建筑施工企業(yè)中實(shí)行精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)、長(zhǎng)期的工作，也是建筑施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展的保障。在建筑施工企業(yè)中實(shí)行精細(xì)化管理，要突出重點(diǎn)，上下結(jié)合，確保實(shí)施方案能夠落得到落實(shí)，不斷創(chuàng)新精細(xì)化管理的方式和內(nèi)容。
作者：吳家杰 單位：茂名市建筑集團(tuán)有限公司
第十篇：人力資源成本下的企業(yè)成本管理
一、我國(guó)企業(yè)人力資源成本的構(gòu)成
人力資源成本在我國(guó)企業(yè)的總成本構(gòu)成中占比逐年提高。實(shí)際上，人力資源成本主要由四部分構(gòu)成，即：人力資源的取得成本；人力資源的開(kāi)發(fā)成本；人力資源的使用成本；人力資源的離職成本。
(一)人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是指企業(yè)為了獲取用于企業(yè)發(fā)展和管理的人力資源而付出的財(cái)力、物力等代價(jià)。取得人力資源過(guò)程中所付出的成本開(kāi)支為人力資源的取得成本。人力資源取得成本主要有人員招募成本和錄取人員的安置成本。
(二)人力資源的開(kāi)發(fā)成本
人力資源的開(kāi)發(fā)成本主要是指企業(yè)錄取員工之后需要在其正式上崗前進(jìn)行必要的培訓(xùn)和安排學(xué)習(xí)。這部分成本開(kāi)支即為人力資源的開(kāi)發(fā)成本。人力資源開(kāi)發(fā)成本又可分為兩部分，即錄取人員基礎(chǔ)培訓(xùn)成本；錄取人員專門(mén)培訓(xùn)成本。其中，基礎(chǔ)培訓(xùn)成本是針對(duì)企業(yè)所有錄取人員的基本性培訓(xùn)的費(fèi)用開(kāi)支；專有培訓(xùn)成本則是企業(yè)針對(duì)需要具備特殊技能的錄取人員所進(jìn)行的培訓(xùn)開(kāi)支。兩項(xiàng)培訓(xùn)中所發(fā)生的資料費(fèi)、講師聘請(qǐng)費(fèi)等均需計(jì)入開(kāi)發(fā)成本。
(三)人力資源的使用成本
人力資源的使用成本是人力資源總成本中最重要的環(huán)節(jié)。人力資源使用成本包含企業(yè)所聘用的人員的薪酬、績(jī)效、五險(xiǎn)一金，以及各種福利。
(四)人力資源的離職成本
企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，難以避免員工的個(gè)人離職情況。每一個(gè)員工的離職都會(huì)給企業(yè)造成職位空缺。企業(yè)面對(duì)空缺職位，可能難以及時(shí)找到合適的替代人選。這種職位空缺成本即為人力資源離職成本。此外，倘若企業(yè)主動(dòng)辭退員工，交付職工的安置費(fèi)用等也是人力資源離職成本的一項(xiàng)構(gòu)成內(nèi)容。
二、企業(yè)進(jìn)行人力資源成本管理的必要性
首先，企業(yè)進(jìn)行人力資源成本管理，能夠充分了解企業(yè)人力資源活動(dòng)的歷史成本數(shù)據(jù)，從而做出趨勢(shì)把握和預(yù)測(cè)，從而增強(qiáng)人力資源活動(dòng)的預(yù)見(jiàn)性和目的性。同時(shí)，通過(guò)對(duì)人力資源活動(dòng)成本的管控，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的成本效益性。而且，通過(guò)成本管控，能夠有效減少企業(yè)人力資源活動(dòng)中的不必要的人力成本支出。再者，通過(guò)對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本，能夠發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的漏洞和失誤。
三、人力資源成本的計(jì)量方法
目前，我國(guó)人力資源成本的計(jì)量方法主要有兩種，即歷史成本法、重置成本法。
(一)歷史成本法
采用歷史成本法，能夠反映出企業(yè)在人力資源管理活動(dòng)中的取得成本和開(kāi)發(fā)、使用成本的實(shí)際數(shù)。在歷史成本法下，企業(yè)需要對(duì)人力資源的兩方面成本進(jìn)行計(jì)量，即人力資源的取得和開(kāi)發(fā)成本。比如，人員錄取成本、安置成本。二是人力資源開(kāi)發(fā)成本，比如崗前培訓(xùn)成本等。企業(yè)對(duì)人力資源成本采取歷史成本法，應(yīng)對(duì)人力資本的耗用情況，在各個(gè)會(huì)計(jì)期內(nèi)對(duì)成本支出進(jìn)行攤銷，攤銷方法可參照固定資產(chǎn)折舊方法。歷史成本法的好處是所計(jì)量的成本數(shù)據(jù)相對(duì)客觀、真實(shí)，易理解、易接受。缺點(diǎn)是人力資源成本所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與歷史成本之間存在較大差異，使人力資源成本計(jì)量有失可比性與真實(shí)性。
(二)重置成本法
重置成本法是指企業(yè)在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，重新購(gòu)買(mǎi)或取得某項(xiàng)人力資源所付出的代價(jià)。比如企業(yè)在當(dāng)前條件下重新聘用、辭退、培訓(xùn)員工所支付的成本開(kāi)支。該成本計(jì)量方法適用于企業(yè)對(duì)人力資源成本的預(yù)測(cè)和對(duì)比。重置成本法的優(yōu)點(diǎn)是成本數(shù)據(jù)之間具有可比性，缺點(diǎn)是重置成本并非是實(shí)際已發(fā)生的支出，而只是一種估算，成本數(shù)據(jù)的客觀性相對(duì)較弱。
四、我國(guó)企業(yè)人力資源成本管理的當(dāng)前現(xiàn)狀及應(yīng)用瓶頸
(一)我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源成本的認(rèn)知度不高，理念相對(duì)落后
目前，我國(guó)很多企業(yè)都對(duì)將人力資源視作一項(xiàng)成本開(kāi)支難以接受。人們更愿意接受將非人力資源的耗費(fèi)確認(rèn)為成本開(kāi)支。
(二)我國(guó)人力資源成本理論尚不成熟
目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源成本的計(jì)量、確認(rèn)與管理等都還存在許多問(wèn)題。而且人力資源成本的計(jì)量方法也只是偏向于貨幣計(jì)量，僅能從賬面上獲知人力資源的取得、使用、開(kāi)發(fā)等成本，忽略了其為企業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
(三)我國(guó)企業(yè)人力資源成本缺乏統(tǒng)一規(guī)定
首先，我國(guó)目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)存在很多體制上的弊端。比如，人才流動(dòng)不暢、供需不平衡；人力價(jià)格不統(tǒng)一；人力成本的計(jì)量與確認(rèn)存在很大的隨意性。這種狀況造成我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源成本缺乏統(tǒng)一的核算依據(jù)。而且，我國(guó)企業(yè)并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的人力資源成本賬戶設(shè)置、賬務(wù)處理等規(guī)定。再者，企業(yè)報(bào)表中也沒(méi)有體現(xiàn)人力資源成本的項(xiàng)目缺乏評(píng)價(jià)人力資源成本的客觀依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。
(四)人力資源成本的確認(rèn)存在難度
人力資源成本最后轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的價(jià)值是通過(guò)勞動(dòng)者日后在企業(yè)中的工作來(lái)體現(xiàn)的。倘若企業(yè)在勞動(dòng)者勞動(dòng)之前就對(duì)人力資源成本進(jìn)行計(jì)量與確認(rèn)，具有較大的不確定性，很難準(zhǔn)確而真實(shí)的表現(xiàn)人力資源成本。目前，我國(guó)很多學(xué)者都提出人力資源的真正所有者實(shí)際是勞動(dòng)者本身，唯有勞動(dòng)者通過(guò)自身工作對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，方能表明人力資源成本為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。因此，這些學(xué)者認(rèn)為不能將人力資源視作企業(yè)的資產(chǎn)，也即不能對(duì)其成本進(jìn)行計(jì)量與確認(rèn)。
五、我國(guó)企業(yè)人力資源成本管理的建議
(一)我國(guó)企業(yè)應(yīng)制定統(tǒng)一的人力資源成本制度和標(biāo)準(zhǔn)
首先，我國(guó)政府應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范勞動(dòng)力市場(chǎng)，統(tǒng)一人才價(jià)格，并對(duì)人力資源成本核算與評(píng)估等制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，作為核算主體的企業(yè)一方，也應(yīng)對(duì)人力資源成本的核算程序、會(huì)計(jì)處理、科目和賬戶設(shè)置等，予以進(jìn)一步的規(guī)范和完善，使企業(yè)對(duì)人力資源成本的核算與管理更準(zhǔn)確、規(guī)范和有效。
(二)企業(yè)管理者應(yīng)加大對(duì)人力資源成本的宣傳力度
由于目前我國(guó)人力資源成本在企業(yè)中的管理效果并不明顯，很大一部分原因是由于人們對(duì)人力資源成本的認(rèn)知度不足所導(dǎo)致。因此，企業(yè)管理者應(yīng)加大對(duì)人力資源成本的宣傳力度，改變?nèi)藗兊穆浜笥^念。首先，企業(yè)管理者和財(cái)務(wù)等人員應(yīng)充分意識(shí)到人力資源成本的重要性和實(shí)施管控的必要性。其次，企業(yè)應(yīng)積極組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高企業(yè)各部門(mén)和相關(guān)人員的人力資源成本意識(shí)。再者，企業(yè)應(yīng)使人力資源參與到企業(yè)的稅后利潤(rùn)的分配之中，通過(guò)這種方式提高企業(yè)人力的積極性。
(三)企業(yè)應(yīng)落實(shí)和明確人力資源成本項(xiàng)目
除上述措施之外，我國(guó)企業(yè)還應(yīng)落實(shí)和明確人力資源成本項(xiàng)目。具體而言，企業(yè)可以根據(jù)具體的人力資源活動(dòng)的內(nèi)容與范圍，確定人力資源成本核算的具體方式和主要項(xiàng)目，并根據(jù)這些項(xiàng)目和核算方式確定人力資源成本的具體賬務(wù)處理程序。前文已述，我國(guó)人力資源成本的計(jì)量方式有兩種，即歷史成本法和重置成本法。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，選擇合宜的成本計(jì)量方法。
(四)我國(guó)應(yīng)提高對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的研究與應(yīng)用
從宏觀上講，我國(guó)應(yīng)積極組織學(xué)者開(kāi)展對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的研究。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源逐漸成為企業(yè)的一項(xiàng)重要資源，而且是企業(yè)最具活力和創(chuàng)造力的資源。目前，我國(guó)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，應(yīng)積極開(kāi)展人力資源會(huì)計(jì)的研究，并加大人力資源在企業(yè)中的應(yīng)用。在研究與應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)將人力資源作為一項(xiàng)物質(zhì)財(cái)富納入會(huì)計(jì)核算與管理之中。同時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步研究人力資源成本的計(jì)量、確認(rèn)、核算等賬務(wù)處理程序。
作者：林常青 單位：中國(guó)船舶燃料有限責(zé)任公司
