前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的醫(yī)療并購(gòu)動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)防范，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
近幾年來,在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，跨國(guó)并購(gòu)已成為一個(gè)日益突出的問題。這一方面是因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)可以使企業(yè)更好地利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外的市場(chǎng)與資源，從而推動(dòng)企業(yè)在全球的競(jìng)爭(zhēng)與合作。另一方面，跨國(guó)并購(gòu)還可以通過引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和技術(shù)來提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的多元化發(fā)展。隨著國(guó)家綜合國(guó)力的日益強(qiáng)大和“健康中國(guó)”計(jì)劃的實(shí)施，人們的健康意識(shí)也在逐漸增強(qiáng)，本文以藍(lán)帆醫(yī)療跨國(guó)并購(gòu)柏盛國(guó)際為例，深入分析藍(lán)帆醫(yī)療在本次跨國(guó)并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)，以及跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)對(duì)中國(guó)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響并提出有效的應(yīng)對(duì)措施。
并購(gòu)過程
藍(lán)帆醫(yī)療股份有限公司（簡(jiǎn)稱“藍(lán)帆醫(yī)療”）是2002年12月創(chuàng)立的，2010年4月在深圳證券交易所掛牌上市，藍(lán)帆投資是公司的第一大股東。藍(lán)帆醫(yī)療是位于山東省的世界上規(guī)模最大的一次性聚氯乙烯手套制造商。公司主要從事PVC手套、TPE手套、丁腈手套的生產(chǎn)研發(fā)和銷售，而醫(yī)用防護(hù)手套是一種低值的醫(yī)療耗材，這類產(chǎn)品主要就是指PVC手套，公司的產(chǎn)量和市場(chǎng)規(guī)模一直處于世界領(lǐng)先地位，目前年產(chǎn)量約達(dá)150億支，在醫(yī)療衛(wèi)生檢測(cè)和醫(yī)療隔離防護(hù)等領(lǐng)域有著巨大的市場(chǎng)需求。因此，藍(lán)帆醫(yī)療在此次跨國(guó)并購(gòu)前，就憑借著中低值醫(yī)用耗材的優(yōu)勢(shì)成為了行業(yè)內(nèi)醫(yī)療器械的龍頭企業(yè)。柏盛國(guó)際成立于1990年，總部位于新加坡。公司于2005年5月在新加坡股票交易所掛牌。公司的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、研發(fā)、銷售與心臟支架相關(guān)的高端醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)品，其市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。此外，柏盛國(guó)際在心臟支架醫(yī)療器械耗材領(lǐng)域有著龐大的客戶資源和穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)。但在2012年，由于內(nèi)部管理層的調(diào)整和公司發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，致使公司經(jīng)營(yíng)成本增加、資產(chǎn)大規(guī)模減值，企業(yè)利潤(rùn)也因此開始下降,進(jìn)而導(dǎo)致公司股票價(jià)格的持續(xù)下跌，因而柏盛國(guó)際向市場(chǎng)發(fā)布了收購(gòu)要約，并于2015年收到北京中信與其他投資者的私有化收購(gòu)要約，柏盛國(guó)際于2016年四月在新加坡證券交易所正式退市。在此背景下，藍(lán)帆醫(yī)療選擇并購(gòu)擁有先進(jìn)研發(fā)技術(shù)和國(guó)際化平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的柏盛國(guó)際來實(shí)現(xiàn)自己產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。藍(lán)帆醫(yī)療并購(gòu)柏盛國(guó)際作為我國(guó)A股歷史上典型的跨國(guó)并購(gòu)行為，其并購(gòu)過程也是復(fù)雜多變的。藍(lán)帆醫(yī)療從計(jì)劃并購(gòu)到正式完成柏盛國(guó)際的股份收購(gòu)，歷時(shí)609天，整個(gè)并購(gòu)過程主要通過“兩步走”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。首先，柏盛國(guó)際公司在2016年4月完成了私有化退出市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)公司的控制權(quán)由北京中信等投資機(jī)構(gòu)所掌控。2017年2月，藍(lán)帆醫(yī)療得知北京中信將出售柏盛國(guó)際的有關(guān)信息，隨之與其取得聯(lián)系。在此期間，藍(lán)帆醫(yī)療與其他30家企業(yè)參與競(jìng)標(biāo)，并就此次并購(gòu)與北京中信相關(guān)人員進(jìn)行多輪會(huì)談，最終雙方達(dá)到了共識(shí)，藍(lán)帆醫(yī)療也因此獲得了此次收購(gòu)機(jī)遇。2017年7月，藍(lán)帆醫(yī)療停牌，進(jìn)行收購(gòu)事項(xiàng)的籌劃。同年12月，藍(lán)帆投資作為藍(lán)帆醫(yī)療的控股股東通過對(duì)柏盛國(guó)際海外控股母公司CBCHII實(shí)施控制，獲得柏盛國(guó)際30.98%的股份。其次,藍(lán)帆醫(yī)療于2017年12月通過支付現(xiàn)金和發(fā)行股份的混合支付方式向北京中信等17名投資者收購(gòu)其合計(jì)持有的CBCHII62.61%的股權(quán)，并通過藍(lán)帆投資以發(fā)行股票方式向北京中信收購(gòu)CBCHV100%股份，間接持有了CBCHII30.76%的股權(quán)。最終,藍(lán)帆醫(yī)療共計(jì)擁有了柏盛國(guó)際93.37%的股份。在2018年10月，藍(lán)帆醫(yī)療完成了交易環(huán)節(jié)的最后一筆交付，這標(biāo)志著醫(yī)療設(shè)備行業(yè)歷史上最大的一次跨國(guó)并購(gòu)案宣告正式并購(gòu)成功。
并購(gòu)動(dòng)因
1.進(jìn)一步開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略布局藍(lán)帆醫(yī)療在此次并購(gòu)前就已依靠生產(chǎn)研發(fā)醫(yī)用防護(hù)手套這種低值醫(yī)療耗材產(chǎn)品占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍地位，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入也保持一個(gè)穩(wěn)定的水平，但在此之后，公司進(jìn)入了相對(duì)成熟的發(fā)展階段，公司的生產(chǎn)成本不斷上升，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)的自主創(chuàng)新能力較弱，這給公司未來可持續(xù)發(fā)展造成了困境。因此，藍(lán)帆醫(yī)療需要進(jìn)一步開拓新市場(chǎng)。而柏盛國(guó)際的子公司吉威醫(yī)療主營(yíng)的心臟支架屬于高附加值產(chǎn)品且一直在我國(guó)占有較高的市場(chǎng)份額。因此，藍(lán)帆醫(yī)療打算通過收購(gòu)柏盛國(guó)際來拓展海外市場(chǎng)。充分利用國(guó)內(nèi)外資源，進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，獲得國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，直接進(jìn)入到高值耗材領(lǐng)域、快速打破當(dāng)前行業(yè)壁壘，來實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略發(fā)展布局。2.快速獲取先進(jìn)技術(shù)和人才，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力目前，雖然國(guó)內(nèi)的醫(yī)療器械市場(chǎng)規(guī)模龐大，市場(chǎng)潛力巨大，但因?yàn)獒t(yī)療器械產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)對(duì)專業(yè)技術(shù)性要求很高，而我國(guó)在此領(lǐng)域的核心技術(shù)比較落后且缺乏相關(guān)的技術(shù)人才，以至于先進(jìn)的醫(yī)療器械只能靠高價(jià)購(gòu)買進(jìn)口產(chǎn)品。但由于醫(yī)療器械等高值耗材的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘顯著、新技術(shù)開發(fā)又有很大的技術(shù)難度、且需要巨大的資金投入、潛在風(fēng)險(xiǎn)也較大，藍(lán)帆醫(yī)療僅僅靠自主研發(fā)的方式來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略難度頗大。在此背景下，綜合上述種種因素，藍(lán)帆醫(yī)療最終選擇通過跨國(guó)并購(gòu)柏盛國(guó)際來進(jìn)入行業(yè)新領(lǐng)域，通過此次并購(gòu)，藍(lán)帆醫(yī)療不僅可以很大程度上降低進(jìn)軍行業(yè)新領(lǐng)域的難度與風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，藍(lán)帆醫(yī)療還可以獲得柏盛國(guó)際的研發(fā)技術(shù)人才以及多項(xiàng)前沿專利技術(shù)，如此便快速獲取了先進(jìn)的技術(shù)和專業(yè)人才，這也有利于企業(yè)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，尋求新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)藍(lán)帆醫(yī)療原主打的是低值耗材產(chǎn)品，且其生產(chǎn)的醫(yī)療防護(hù)手套的單價(jià)比較低，毛利率有限，給公司帶來的收入一直保持穩(wěn)定，公司所獲利潤(rùn)很難有更大的突破。藍(lán)帆醫(yī)療若想從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，必須實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，公司為了實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，在原有基礎(chǔ)上向高值耗材市場(chǎng)進(jìn)軍，但由于自主研發(fā)新產(chǎn)品需要較高的技術(shù)水平且存在風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)是解決這個(gè)問題的最好辦法。而柏盛國(guó)際是醫(yī)療器械行業(yè)的龍頭企業(yè)，醫(yī)療器械高值耗材市場(chǎng)需求潛力巨大，且盈利能力相對(duì)更強(qiáng)。本次收購(gòu)也是藍(lán)帆醫(yī)療進(jìn)軍醫(yī)療健康領(lǐng)域的一個(gè)重大舉措，藍(lán)帆醫(yī)療將會(huì)充分發(fā)揮柏盛國(guó)際的具有全球性的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)公司通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。
并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
1.價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)在跨國(guó)并購(gòu)過程中，并購(gòu)方首先要對(duì)被并購(gòu)方做出合理的價(jià)值判斷，通過一定的方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并以評(píng)估的價(jià)值作為確定交易支付對(duì)價(jià)的基礎(chǔ)。價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)標(biāo)的公司估值過高而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)或估值過低造成后期融資支付困難，從而無法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的。在我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中，價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)處于跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。對(duì)于醫(yī)療器械企業(yè)而言，大部分資產(chǎn)屬于專利技術(shù)和商譽(yù)這種無形資產(chǎn)，而由于無形資產(chǎn)價(jià)值不確定性的因素，造成評(píng)估結(jié)果失真，同時(shí)大大增加了價(jià)值評(píng)估的難度。又加上存在信息不對(duì)稱、估值方法不恰當(dāng)、市場(chǎng)競(jìng)價(jià)等不可避免的因素，而無法獲取目標(biāo)企業(yè)準(zhǔn)確全面的信息，進(jìn)而使得評(píng)估的價(jià)值與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值存在較大偏差，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此，對(duì)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的防控與規(guī)避對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的成功起關(guān)鍵性決定作用。2.支付風(fēng)險(xiǎn)藍(lán)帆醫(yī)藥對(duì)柏盛國(guó)際的收購(gòu)，屬于“蛇吞象”的典型案例。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，選擇的付款方式往往會(huì)影響到其支付的風(fēng)險(xiǎn)。藍(lán)帆醫(yī)療最終采用混合支付的方式完成并購(gòu)，首先，通過發(fā)行股份給北京中信、藍(lán)帆投資，剩余的以現(xiàn)金支付。股份支付可以減輕公司的現(xiàn)金支付壓力，但同時(shí)也會(huì)造成股份被稀釋、控股股東喪失控制權(quán)，甚至造成公司內(nèi)部的混亂。雖然用現(xiàn)金支付可以增加收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速獲得控制權(quán)，但也會(huì)讓收購(gòu)方面臨更大的資金壓力。由于藍(lán)帆醫(yī)療的混合支付模式太過復(fù)雜，導(dǎo)致其無法進(jìn)行合理的利益協(xié)調(diào)，從而引發(fā)支付風(fēng)險(xiǎn)。3.整合風(fēng)險(xiǎn)藍(lán)帆醫(yī)療海外并購(gòu)柏盛國(guó)際的整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)整合、管理經(jīng)營(yíng)整合、人員和文化整合方面。企業(yè)并購(gòu)在完成股權(quán)交割后，首先要進(jìn)行財(cái)務(wù)一體化，也就是將被收購(gòu)公司納入到自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督。這是一起跨國(guó)收購(gòu)，中國(guó)與新加坡兩國(guó)的會(huì)計(jì)體系及金融準(zhǔn)則有很大的不同，而且，藍(lán)帆醫(yī)療的財(cái)務(wù)管理方式與柏盛國(guó)際不同，藍(lán)帆醫(yī)療必須及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，這樣才能避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保證兩家公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。同時(shí)，管理經(jīng)營(yíng)整合方面，并購(gòu)?fù)瓿珊螅{(lán)帆醫(yī)療將完全擁有對(duì)柏盛國(guó)際的控制權(quán)，但與并購(gòu)雙方主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍從屬于不同的細(xì)分領(lǐng)域，因此藍(lán)帆醫(yī)療需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)雙方的經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)行整合，把柏盛國(guó)際的內(nèi)部管理經(jīng)營(yíng)嵌入自身的經(jīng)營(yíng)體系中，使雙方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式達(dá)到平衡。此外，人員和文化整合方面，由于藍(lán)帆醫(yī)療的生產(chǎn)研發(fā)人員在結(jié)構(gòu)和組成上存在明顯差異，并購(gòu)后整合不當(dāng)易導(dǎo)致核心技術(shù)成員的流失和降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。而跨國(guó)并購(gòu)本身就是兩個(gè)不同的企業(yè)，存在不同的文化價(jià)值觀。這無疑為藍(lán)帆醫(yī)療并購(gòu)后的人員整合和文化整合增加了難度。
1.估值風(fēng)險(xiǎn)防范措施對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)來說，由于存在信息不對(duì)稱，以及地域、文化等因素的差異，并購(gòu)方企業(yè)要想通過自己去直接評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值是非常有難度的，藍(lán)帆醫(yī)療正是考慮到了這個(gè)因素，因此聘請(qǐng)了北京中企華資產(chǎn)評(píng)估公司，對(duì)柏盛國(guó)際評(píng)估定價(jià)，以減少因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購(gòu)前選擇借助專業(yè)的中介評(píng)估機(jī)構(gòu)也是并購(gòu)過程非常關(guān)鍵的一環(huán)。專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)憑借豐富經(jīng)驗(yàn)和渠道，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)能夠進(jìn)行更為全面準(zhǔn)確地評(píng)估，此外選取適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法也可以達(dá)到分散估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的，本次收購(gòu)選擇了收益法和市場(chǎng)法，采用收益法和市場(chǎng)法相結(jié)合的方式，以收益法估算的結(jié)果為最終結(jié)論。以此獲得更為合理的估值，提高并購(gòu)成功的概率。2.支付風(fēng)險(xiǎn)防范措施支付作為并購(gòu)交易的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的成功與否一方面影響企業(yè)融資能力，另一方面也影響并購(gòu)后企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。藍(lán)帆醫(yī)療選擇了股權(quán)與現(xiàn)金混合支付的方式。在并購(gòu)過程中,藍(lán)帆醫(yī)藥委托藍(lán)帆投資，在柏盛國(guó)際完成股權(quán)交割前，提前入股柏盛國(guó)際，對(duì)其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況等情況進(jìn)行全面的了解，以便更好地進(jìn)行支付方式的選擇。因此，并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的被并購(gòu)方來選擇合適的支付方式，以此利用多種支付方式，實(shí)現(xiàn)差異化對(duì)價(jià)支付，這樣既可以有效地解決被收購(gòu)方的需要，也能減少收購(gòu)方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.整合風(fēng)險(xiǎn)防范措施在類似于藍(lán)帆醫(yī)療跨國(guó)并購(gòu)柏盛國(guó)際這種“蛇吞象”式的并購(gòu)中，從藍(lán)帆醫(yī)療的短期數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，雖然成功完成了并購(gòu)交易，但是并沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同發(fā)展的突破式成長(zhǎng)，說明在并購(gòu)后整合能力上有待進(jìn)一步提高。首先,為有效降低并購(gòu)財(cái)務(wù)整合上的風(fēng)險(xiǎn),藍(lán)帆醫(yī)療將其現(xiàn)有的財(cái)務(wù)模式和柏盛國(guó)際的財(cái)務(wù)模式相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上積極探索一種雙方都適用的財(cái)務(wù)核算體系。同時(shí)完善財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化資金管理。其次，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行整合，改進(jìn)相關(guān)決策程序，提高企業(yè)綜合管理水平。最后，人員和文化整合方面，并購(gòu)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源整合，提高財(cái)務(wù)管理水平，以防止由于人力、文化的不合理整合而導(dǎo)致的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)文化融合的進(jìn)一步推進(jìn)，充分發(fā)揮并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
結(jié)論
在全球化進(jìn)程加速和“一帶一路”倡議的推動(dòng)下，越來越多的上市公司抓住機(jī)遇積極投身于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過跨國(guó)并購(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。然而醫(yī)療器械企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的過程中面臨很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)，若不能進(jìn)行有效防控，將無法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的。本文結(jié)合藍(lán)帆醫(yī)療并購(gòu)柏盛國(guó)際的典型案例，對(duì)我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入研究，明確指出，在并購(gòu)的準(zhǔn)備階段，醫(yī)療器械企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)合理選擇標(biāo)的企業(yè)，同時(shí)也可以借助專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)，降低由于信息不對(duì)稱等因素帶來的估值風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于并購(gòu)實(shí)施階段的支付風(fēng)險(xiǎn)，醫(yī)療器械企業(yè)可以向案例企業(yè)學(xué)習(xí)通過差異化支付對(duì)價(jià)的方式降低風(fēng)險(xiǎn)；在并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)要積極進(jìn)行全面整合，盡快實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，全面化解并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)。以此期望給其他醫(yī)療器械企業(yè)海外并購(gòu)提供一定的借鑒價(jià)值與啟示。
作者：張麗娟
