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作者：顧宇萍 張舒宜 施張金 單位：中國人壽股份有限公司
近年來，隨著壽險公司和銀行合作的逐漸深入，銀保業務迅速發展，銀行保險的保費收入也迅速增加，但是，處于發展中的中國銀行保險業在產品融合度、競爭方式、合作模式等方面仍然不可避免地存在一些問題。本文將從上海銀行保險發展情況出發，聯系國際保險發達地區的實踐來思考這些問題，并提出建議。
一、壽險公司與銀行合作情況及存在的問題
（一）壽險公司與銀行合作取得的成效1．銀保業務在量上的快速增長銀保近幾年在規模上快速增長，在三大業務渠道中對壽險的增量貢獻度最大，占比已達到50％以上，即使是在受到較大新政影響的2011年，銀保的占比仍然高達54％。2．銀保合作的逐步深入銀保雙方在銷售保險產品的基礎上開展了包括業務推動、產品開發、人員培訓等一系列活動，業務范圍從簡單的銷售保險產品拓展到網點銷售、資源共享、合作開發新產品、融資合作、建立統一的操作平臺等等。3．共同防范金融風險銀行保險在雙方監管部門的監督和指導下，在防范金融風險、建立銀保風險的監測和防范體系方面都做了很多努力并取得了顯著的成效。
（二）銀保合作中存在的問題1．銀保合作仍然以比較松散的形式存在銀行和保險公司合作過于短期化，隨意性很強，銀行保險合作的關系還處于初級階段。2．產品同質而不是互補從目前的實際來看，由于銀保客戶主要是來源于領退休金、定期轉存和購買理財產品的人群，因此為滿足客戶在收益上的要求，現在各家公司的銀保產品基本上都是儲蓄替代型產品，且期限較短。一方面，短期產品不具有保險保障功能；另一方面，長期保障型產品相對缺失。銀保產品既沒有與銀行產品形成互補，也沒有形成同業之間的差異化競爭。造成的結果是，客戶真正的保險保障需求沒有得到發掘，產品同質化競爭愈演愈烈。另外，由于不能實現產品差異化競爭，因此各保險公司只能采用拼手續費、業務推動支持等較為低級的競爭手段。這既浪費了資源，不能給公司帶來價值，又給有序競爭市場體系的培育帶來了難度。3．銀保業務整體微利，甚至是無利由于產品不能實現差異化，因此，銀行保險的競爭陷入了一種相對無序的狀態，手續費十年間增長了一倍，銀行保險的盈利模式無法實現。目前，銀行保險渠道產品利潤率水平大致只相當于個險渠道利潤率水平的10％，甚至更低。缺乏內涵價值的銀保業務越來越難以為公司創造效益，這已經成為了限制銀行保險市場發展的重要約束。
（三）可能帶來的不利影響一方面銀保手續費不斷高企，另一方面保險公司保持正常運轉的運營成本下降空間有限，這樣最終會影響到客戶利益的正常實現。如果短期的、保障程度低的產品在目前手續費條件下繼續大量銷售，必然會影響到公司業務價值和總利潤的實現。對于不能給公司帶來價值的業務，保險公司無論是做出謹慎性的退出決策，還是繼續為其進行輸血，都會影響到整個壽險行業的做大做強，同時銀行業也會丟掉一個原本可以深度挖掘的業務增長點。
二、國際保險發達地區壽險渠道情況、銀行業與保險業合作模式及啟示
（一）國際保險業發達地區壽險渠道情況
1．渠道方面，國際主要壽險公司大多采取了多元化的渠道戰略國際主要壽險公司大多建立了人、經紀人、銀保、直銷等多元化的銷售渠道，具體體現在以下兩個方面：一是除傳統人渠道外，積極拓展新的銷售渠道。在西方發達國家，美國國際集團、大都會人壽、法國安盛、瑞士蘇黎世金融保險集團等大型保險集團均建立了多元化的銷售渠道，包括公司自有員工、專屬或獨立人、經紀人或經紀公司、銀保、直銷（團單銷售、職場銷售、電銷、網銷）等。在日本，其壽險公司也一直以人為主銷售渠道，但隨著陌拜難度的增加，人渠道覆蓋不到的顧客群逐漸增多，因此，日本大型壽險公司紛紛采取了整合傳統人渠道、積極開拓新渠道的策略，形成了以傳統人渠道為主，銀保渠道、保險店、網絡銷售為輔的多元化格局。二是不同銷售渠道與不同產品、不同地域進行多樣化組合。由于歐美主要壽險公司的業務遍布全球，各個國家和地區的經濟環境、人口社會背景和壽險發展程度均有較大差異，因此這些公司一般會根據當地情況采用不同的渠道策略，為不同客戶提供差異化的保險產品。比如法國安盛集團，針對個人客戶，其銷售渠道是銀行人、一般類經紀人（General brokers）和直銷渠道，主打產品為大中企業團體產品。美國大都會人壽，在美國本土，其團體產品的銷售渠道是公司自有員工，個險和年金的銷售渠道是自有員工和第三方機構，財險的銷售渠道是第三方獨立人和財險顧問；在國際業務上，大都會也建立了多元化的銷售渠道（包括人、銀保、經紀人、電銷和網銷等），在發展中國家注重通過人渠道向客戶銷售兩全險、意外險、健康險等傳統產品，在發達國家和成熟市場則更關注高收入人群，注重為其提供萬能險、變額壽險等更為復雜、具有更高投資特征的產品。
2．國際保險業發達地區銀保渠道的幾個特點一是銀行保險的利潤率都大大高于其他傳統渠道，見表1。二是保險發達亞洲國家的產品以保障型為主，見表2。三是有利的稅收政策促進了銀行保險的發展。財政優惠有利于銀行保險產品的發展。例如，到1995年為止，法國的人壽保險產品可以享受幾種稅收優惠優勢，其中包括保費高達25％的金額可減免稅收、八年后可減免資本收益所得稅，并在大部分情況下減免遺產稅。銀行保險公司因此能夠借助這些稅收優勢提供那些長期的儲蓄型產品。法國的銀行保險市場份額從2001年的60％增加到了2006年的64％。
（二）境外的銀保合作模式對我們的啟示
1．以客戶需求為中心，尋求長期的合作模式目前，我國銀保業務處于發展初期，銀行保險的合作往往演變為保險公司間的手續費競爭。如果這種合作不是建立在雙贏的基礎上，最終會使得銀行保險合作難以持續。這里并不是說銀行不應該基于利益關系進行合作對象的選擇，而是說這種選擇應該是基于長期合作關系，除了利益關系考慮外，以下兩個因素也是必須重點考慮的：首先，品牌因素，即合作的對象是否與你的品牌匹配，或者有助于你的品牌提升。客戶到銀行買保險，買的不是保險公司的品牌，而是銀行的品牌和信譽，所以如果合作對象的品牌會損害到自身的品牌信譽，手續費再高也是不能考慮的。國外的銀行保險合作中對合作對象選擇都非常慎重，會進行較長時間的調查研究，尋找最適合自己的對象，但一旦確定了合作對象，又會一心一意從長遠發展的角度進行持續的合作。其次，經營理念與文化，合作都有溝通磨合成本。要使這種成本降低到最小，使合作產生雙贏而不是相互抵消的作用，就需要找經營理念和文化比較接近的合作對象。這樣的合作容易持續。#p#分頁標題#e#
2．將保險產品內化到銀行的產品鏈中境外的銀保業務之所以合作穩定、滲透率高，其中一個重要原因是使保險產品成為銀行業務的一部分，這些產品包括：
（1）推出與按揭貸款相聯系的保險產品。如渣打銀行推出了樓宇按揭供款保障計劃，為那些因非自愿失業或傷殘導致喪失工作能力的樓宇按揭客戶代為繳付樓宇按揭供款。該計劃的賠償期限為6個月，最高賠償金額為20萬元，可為失業者暫時失業后的供款負擔，保證失業者的正常生活。另外，按揭證券公司也推出了按揭保險計劃。其他一些銀行在競爭按揭業務的同時，也交叉出售家居保險、火災保險和責任保險等保險產品。
（2）推出與信用卡有關的壽險產品。在香港，信用卡的持有比率是相當高的。許多保險公司正是看中銀行這一天然優勢，紛紛與銀行合作，推出一些與信用卡銷售有關的小額免核保的壽險產品。如香港花旗銀行與美國友邦保險公司聯合推出了“保事雙成”計劃。友邦保險公司為寶通信用卡和大來信用卡持有者提供10萬元的免核壽險保單，保戶則可以用信用卡支付保險費。這極大方便了客戶投保和繳納保險費，因而較受客戶歡迎。
（3）推出養老金產品。如在香港，長期保險（包括壽險和退休金計劃）擁有11．8％市場占有率的是匯豐銀行，其計劃通過旗下不同業務的公司提供一站式強積金服務，包括信托、托管、投資及行政管理，并通過匯豐和恒生的所有分行網絡銷售強積金產品。這種整合性的銷售實際上是延長了銀行的產品線，豐富了客戶的選擇，滿足了客戶多樣化理財的需要，有助于培養客戶的忠誠度。同時銀行保險業務的完全整合，在縮減流程、方便客戶的同時也極大地節約了公司的成本。因此，我國銀行保險業的發展趨勢也需要打破目前單一理財型產品的結構，增加保障型產品，逐漸豐富銀行保險的產品線。
三、促進銀保雙方共同發展的建議
為進一步加強銀、保雙方的合作，促進雙方共贏發展，銀保雙方有必要共同站在為客戶提供全方位金融服務的立場上，以各自核心競爭優勢為基礎，以產品創新、組織創新、服務創新為手段，真正建立銀保利益共享機制，確保銀保業務和銀保渠道的長期健康發展。
1．共同樹立從客戶出發的服務理念如果說銀行對保險公司的盈利模式不甚清楚，因而只能單純從中間業務收入考量的角度制定的手續費率，那么有一點是非常明確的，那就是雙方利潤的源泉都是來自客戶。銀行渠道能為保險公司帶來保費的增長，保險能彌補銀行長期儲蓄產品不足的缺點，為銀行進行綜合開拓和深度挖掘綁定客戶資源。
2．創新互補性的銀行保險產品體系銀行產品是一種短期性的儲蓄產品，保險公司可以針對人們的金融需求，開發保障性的產品和長期儲蓄性產品，形成與銀行產品的互補。這既發揮保險公司的優勢，又能滿足消費者多樣的金融需求。這也是保險公司的核心優勢所在。如果能做到這一點，銀保渠道的保險產品利潤也就有了空間，利益共享也就有了基礎。
3．從產品到全面的產品融合從國際經驗來看，銀行保險深化合作，是一個從產品銷售合作走向資本合作的過程。我國已出現了一批銀行系保險公司，也有很多壽險公司與銀行簽訂了戰略合作協議。銀行保險要得到好的發展，建立密切的資本聯系固然非常重要，但是更重要的是建立在這種關系基礎上的全面的產品融合。銀行入股保險公司或者其他形式的資本合作只是達到這一目標的途徑。4．從銷售模式的轉變向組織創新發展90號文和隨后的《監管指引》關于非駐點的規定對銀保的發展產生重要影響。實際上，駐點和非駐點只是明確了由誰來銷售的問題，至于銷售什么樣的產品，怎么樣去銷售，如何發現和甄別客戶的需求等更深層次的問題都還沒有得到解決。因此，需要銀保雙方在銀保銷售模式轉型的過程中通過雙方組織文化的滲透、銷售模式創新管理制度的共同探討、新業務增長點的共同分析，在不同的經濟金融發展環境和政策要求下做出有利于銀保長期健康發展的選擇，而不是簡單的非此即彼的判斷。