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作者：汪義元 單位：中國葛州壩集團小灣水電站
1科學制定控制目標
近年來，由于諸多因素影響，項目現場管理費較過去有了較大幅度的增長，現場管理費用控制的壓力越來越大，非生產性開支在項目成本中的比例也呈上升趨勢。因此，要提高經濟效益，不僅要控制好現場施工成本，而且必須對項目管理費用進行嚴格核算、嚴密監控、嚴格管理。為此，要科學制定控制目標，為全面控制非生產性支出確定一個基準。
（1）客觀地測算現場管理費水平。我們按照管理會計中變動成本法的思路，依據小灣左岸大壩混凝土施工合同價格水平、項目部管理資源構成情況等因素，同時也參照其他項目部的類似標準，測算小灣項目部現場管理費水平在總產值的4.21%～4.43%，雖然這只是一個經驗指標，但應該能夠比較真實地反映客觀現實情況。所以，就將這個預測成本指標作為核定現場管理費的客觀依據。
（2）核定現場管理費執行標準。現場管理費控制歷來都存在一定的彈性，從寬或從嚴往往帶有一定的主觀隨意性，如果不是那么認真地來控制，即使發生了“包不住”的情況，變通處理既有辦法，也并不違反多大的原則。正因如此，在過去的一些項目中，現場管理費常常失控。對于這個問題，我們的看法是，如果不加強管理，不真正把消耗控制好，而進行所謂的變通，那只是賬面上的數字游戲，消耗了的貨幣資金是變不回來的，羊毛出在羊身上，最終受影響的還是這個項目的經濟效益。同時，非生產性開支的有些項目，多花一點少花一點其實是無礙大局的，從效益的角度考慮，花錢的口子宜捂不宜放、宜緊不宜松。正是基于這些認識，我們決定從嚴控制，將測算的標準進行約束性壓縮，把現場管理費指標核定在4%以內，既尊重客觀實際情況，又發揮主觀意志的約束作用。
（3）落實宏觀保障措施。經過測算和核定，在現場管理費的測算標準與執行指標之間存在著量差空間。從本質上講，這個空間是人為“壓縮”形成的。因此，在主觀意志與客觀實際需要之間必然會存在一定的矛盾，處理不好，就會產生“執行難”的問題。為了統一認識，規范程序，維護正常管理秩序，我們在宏觀上做了一些原則性規定：一是全員參與、全過程控制、分級負責、歸口管理、責任到人；二是區別不同費用性質特點，分項核定量化指標、凡一般性開支必須遵循“就低不就高、可少不可超”原則；三是定期核算、嚴格考核、節約分成、超耗自負；四是保障政策性規費，不以犧牲員工利益為代價去節約成本。這些原則和要求或用文件規定下來，或貫徹到一些措施辦法之中，確保目標得到落實。由于控制目標明確、保障措施有力，既尊重了客觀實際又發揮了主觀作用，既堅持了原則性又比較靈活地處理了操作中的技術問題，因而較好地避免了執行過程中供、需矛盾的產生，尤其是在成本控制中保護了員工的切身利益，體現了企業經濟效益同員工經濟利益高度一致的原則精神，得到了廣大員工的理解和支持，激發了他們的積極性、主動性和創造性，形成了全員參與成本管理的良好局面。據2007年一季度考核數據顯示，現場管理費控制指標已達到了4.027%，控管工作初見成效。
為了保證分項科學、限額合理、易于操作、可控性強，我們把實際工作中影響成本的主、客觀因素聯系起來，對構成現場管理費的相關項目（類型）的特性進行認真分析，從中尋找起主導作用的關鍵因素，以此為控制點牢牢掌握成本控制的主動權。
（1）以用工量為控制點，管住“人頭費”。在項目部現場管理費中，同人工費發生聯系的項目比較多，如工資、福利費、工會經費、職工教育經費、勞務費、“五金”中單位部分等等，我們習慣上稱之為“人頭費”。這些費用同員工切身利益緊密相關，是不可隨意觸動的一根敏感神經，也是現場管理費的一個非常重要的組成部分（小灣工程項目目前“人頭費”約占現場管理費的63.32%）。“人頭費”受兩種因素制約：一是單項費用標準高低，二是用工量的多少。前面提到，我們不能以犧牲員工利益為代價去節約成本，標準高低不可隨意變動（實際執行時是只能高不能低），而用工量是完全可以控制的，也就是說，提高工作效率、減少用工數量就是人工成本的控制點。以小灣工程項目目前管理層分配水平為基準測算（不含項目部領導層），平均每人每月5042元左右，上限約為5289元，這就是說，多用或少用一個人，增加或減少的成本開支就是5000多元。由于找準了主要矛盾，我們嚴格人力資源管理，堅持因事設崗、以崗定員，做到不養一個閑人。目前已到施工生產高峰期，人員仍然控制在108人（含庫管、計劃外及返聘人員10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工費總體目標也同時受到控制。
（2）以節約降耗為控制點，管好場內交通費。由于受地理環境因素影響，小灣項目部機關場內交通相關費用在管理費中占有很大比重，項目部前期有小型車16輛，每月折舊與大修理費、養路費、油料費、保險費、修理費、人工工資等共約12.90萬元左右，約占項目部現場管理費的12.41%，平均單車每月接近0.9萬元。依據費用構成測算分析，場內交通消耗也受兩方面因素制約，一是資源配置量（減少了車輛，折舊與大修理費、養路費、保險費等同時消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。這兩點就是場內交通成本控制點。我們采取的對策是，從總量上減少車輛，在使用中降低油料消耗。目前，盡管機關工作人員用車量較大，但我們小車實際配用量減少到13輛（調出1輛、報停1輛、限制使用汽車1輛）。在降耗方面，一方面對油料、維修費用進行限額限耗，另一方嚴格控制車輛的無效使用，包括從嚴控制工地外長途用車，嚴格控制與工作無關的消耗等，例如，規定特拉卡越野車從小灣到昆明往返一個來回，除出發時在工地加一箱油外，途中只準加油150元以下，超耗部分由司機本人負責，這就從根本上解決了外出用車不受控制而滿城亂跑的問題。經一季度考核，小車隊每月油耗定量指標18000元，實際消耗16780.50元，節約1219.50元。進入2007年二季度以來，為管理層服務的場內交通所有開支都呈現進一步下降趨勢。
（3）嚴格控制受主觀因素支配的相關費用開支。與“人頭費”、場內交通費、政策規費等相比，通訊、差旅、業務接待、辦公、文化宣傳、培訓學習等費用，受客觀因素制約相對小，而受主觀因素影響相對較大。也就是說，有些開支寬一點嚴一點是可以由人的主觀態度來決定的，多花一點少花一點對項目管理工作不一定會產生太大影響，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“彈性”，控制好了就有節約的空間，控制不好就會成為漏洞。針對這一特點，我們采取了不同的措施進行管理：①凡能量化的一律限額定量，規定多大份額就開多大口子，超出了限度就堅決封口，封不住的就由當事人自行承擔。比如通訊費，固定電話每部門一部，每月限額100元，移動電話費根據干部崗位職責分檔級核定，凡超出部分，無論部門也好、個人也好、項目部領導也好，都由個人買單；又如小型文具辦公費，每人每月12元包干，用超了自已想辦法，項目部不會在限額外多支出1分錢。②對于不可具體量化的項目，如差旅、接待、公關交際等項開支，由項目部主要領導掌握控制；對于文化、宣傳、大批量文印支出，則實行計劃單列，專項控制，計劃內按實際需要安排，節余部分指標收回，不挪作其他用途。通過上述措施，嚴格控制了有可能發生的“彈性”支出，確保這一類非生產性開支始終限定在封閉狀態。#p#分頁標題#e#
（4）分級負責控制后勤服務費用開支。小灣項目部住房、生活水電、員工食堂、澡堂等后勤生活服務設施及運行，由項目部統一管理，月人工費、設施維護費、生活水電費（不含分包二級單位）、燃料費等共約8.66萬元，約占現場管理費的8.35%。這類開支形成的特點是，除人工費之外，控制成效主要取決于管理。針對這一特點，我們采取分級負責實施控制。具體做法是，項目部控制人工費支出，其他費用限額定量后，由后勤保障職能部門負責。后勤部門又將限額指標分解到每一個具體單元進行控制，如職工住房三人一間、每人每月用電限量40kW•h、用水15m3，超標準需求按市場化模式有償供給、自費消費。實踐使我們體會到，實行分項控制、限額管理至少有4點好處：①指標具體，有利于各方面掌握開支標準和份額，做到計劃花錢；②責任明確，有利于落實相關職能部門成本責任，形成人人關心成本的良好局面；③成本運行狀態直觀，有利于管理層隨時掌握各方面開支情況，及時發現并解決可能存在的問題；④分散了可能存在的成本風險。現場管理費分項控制后，各部分相對獨立存在，即使某些地方出現了問題，所影響的只是局部，而不會對整體的控制目標和成本計劃產生大的影響。
3加強過程控制，實施精細化管理
現場管理費經過測定、分解分項之后，項目部將各項費用控制指標及管理責任落實到各歸口管理職能部門，各歸口管理部門對分項指標再次進行細化分解，將小指標直接核定到單項（單機、個人）。從實際情況看，實質性的操作較核定指標難度更大，情況也更為復雜。
（1）明確監管職責，落實管理措施。現場管理費在以價值形態存在的同時，還有很多項目表現為一定的實物形態，如交通設備、生活設施、辦公設備及用品等，這些項目的成本管理工作實際上是通過對物的管理去實現的。所以，我們在價值形態上的監管以財務部門為主導，由財務對各專項費用的使用、核銷、核算等業務過程實行全程監控，確保賬務上的點點滴滴都明明白白。在此基礎上，相關歸口管理部門主要負責其職責范圍內物化成本管理工作。例如，對負責場內非生產運輸的大客車、小車及統一供油車都制定了明確的油料、配件消耗定額，小車隊經考核落實到單臺車；后勤部門對生活用品、用具，公共衛生用具，小型炊具，水暖照明用品等數十種實物明確了消耗定額，并對水、電實施裝表計量；辦公室則對全部辦公設備建立賬卡，電腦、打印機管理責任到人，耗材限額消耗已涵蓋到文具紙張。由于實現了價值形態與實物形態的同步控制，價值指標控制了物耗，物耗限額落實了價值指標。
（2）規范管理程序，嚴格過程控制。早在2005年項目部運行開始，項目部在推進成本管理工作中，一手抓核定指標、落實職責等實體工作，一手抓執行規范、控制程序的配套形成，確保“指標實實在在、程序明明白白”。經過近兩年的努力，我們在成本（包括現場管理費）支出的立項、計劃、審批、支付、核銷等業務方面，在涉及物資招標、采購、驗收、庫管、領用發放等各個環節上，都形成了一系列的制度、規定和辦法。2007年5月，相關部門又將這些制度、規定和辦法系統整理為精細化管理實施細則，林林總總數以百計的具體條款，確保每一筆業務程序合規、合法。各歸口管理部門在操辦業務時，嚴格遵循規定的工作程序，凡發生的物資采購業務，必須做到有計劃（規格、品種、型號、數量等）、有費用指標、有用途、有詢價信息、有經手及驗收手續、有去向（發放領用記錄）等等，努力做到“指標外的不準花、指標內的不亂花”。項目部用于生活照明的白熾燈泡都有交舊換新記錄，一季度月均辦公用紙超耗16.67元錢，都能及時地查找出失控原因。由于程序規范、管理精細，使項目部的非生產性物耗得到了較好控制。
（3）嚴格考核，確保成本運行處于受控狀態。定期分析成本狀態，及時調整、改進管理工作，認真落實成本責任，是確保實現成本目標的重要保證。從年初開始，我們堅持每月一次施工成本動態分析，每季一次財務成本考核分析，施工成本主要分析原材料消耗，非生產性開支重點就是現場管理費。在分析考核工作中，主要抓住兩個關鍵：一是通過盈虧分析，考核指標預測的準確性和管理工作的成效，對測算不準的及時進行調整，對管理上的問題及時糾正，例如，一季度辦公費分析發現，由于電腦等設備損壞頻率不高、分布也無均衡規律，但一旦需要更換主機配件時費用往往又較高。現行辦法是將有限的維修費用指標分解到部門，大多數情況下有費用指標的部門不需要動用，而真的要用時指標份額又不夠。針對這個問題，我們就將指標集中控制，不僅可在總量上削減近20%，還能保證設備維護需要。類似的調整改進對搞好成本管理具有重要意義。分析考核的第二個關鍵是落實責任，獎罰分明，形成激勵機制和約束機制。
4結語
上述一些具體措施和辦法雖然還不盡完善，但成效十分明顯。從目前情況看，由于測算、分解、執行等各環節上還存在不少認識問題和技術性問題，應該說管理上還有漏洞，節約還有空間，我們將堅持不斷改進工作，在創建小灣安全工程、優質工程、文明工程的同時，爭創良好的經濟效益。