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扁平化管理是現(xiàn)代企業(yè)為解決層級機(jī)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時,原來的有效辦法是增加管理層次,而現(xiàn)在有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少,而管理幅度增加時,金字塔的組織形式就被“壓縮”成扁平狀。隨著供電企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,營銷的扁平化管理已成為不可阻擋的潮流,以下結(jié)合筆者工作單位的實際談一下供電企業(yè)營銷實行扁平化管理的思考。   一、供電公司選擇扁平化的條件   扁平化是解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的難題的有效的辦法。不過并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的。供電公司開展?fàn)I銷扁平化管理具備以下條件:   1•供電公司開展?fàn)I銷扁平化管理與社會需求、企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。   2•公司人員綜合素質(zhì)已具備相應(yīng)水平,公司的人力資源管理水平不斷提升。組織扁平化后,新的組織結(jié)構(gòu)要求治理幅度大為增加,在治理人員減少的同時,要保證治理效率不下降,必然對治理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。   3•現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段在公司廣泛運用。公司內(nèi)部之間、公司與外界之間通過E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、治理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通,營銷管理系統(tǒng)運用成熟,SG186工程穩(wěn)步推進(jìn)。   4•營銷崗位職責(zé)明確,日常工作實行專業(yè)化分工,按標(biāo)準(zhǔn)化流程考核。   二、目前供電營銷扁平化的分析   隨著電力體制改革的不斷深入,對企業(yè)本身適應(yīng)市場變化的要求越來越高。以營銷部門為例,供電服務(wù)承諾的推出,市場競爭的加劇,越來越要求供電部門能更加快速的適應(yīng)市場變化需求:報裝接電速度要求加快、業(yè)務(wù)變更要求加快、電費核算要求加快,與此同時各流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也在不斷加強(qiáng)。   2006年國家電網(wǎng)公司以國家電網(wǎng)營銷[2006]706號文,印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)客戶服務(wù)中心建設(shè)的指導(dǎo)意見》提出:為全面推進(jìn)集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理,構(gòu)建適應(yīng)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的營銷管理體系,公司將全面推進(jìn)電費管理中心、電能計量中心、客戶服務(wù)中心(以下簡稱“三個中心”)的建設(shè)作為當(dāng)年營銷工作的重點任務(wù),建立專業(yè)化、扁平化的營銷組織模式,有效解決營銷與服務(wù)管理層次多、資源分散、流程繁瑣、效率不高等問題,從整體上提高公司市場應(yīng)變能力、客戶服務(wù)能力、管理控制能力和營銷整體運作能力。   以下是以黃石供電公司營銷工作為例,就已經(jīng)開始的“一部三中心”扁平化建設(shè)及改進(jìn)方案的優(yōu)缺點作對比分析。   (一)當(dāng)前的運作模式   1.優(yōu)點   (1)對于小區(qū)域來說,業(yè)務(wù)處理速度快。例如居民客戶從報裝到送電交費,流程相對運轉(zhuǎn)快,小范圍內(nèi)的推諉塞責(zé)情況較少。由于各營業(yè)分公司掌握著各站所班組的人事權(quán),故在公司內(nèi)部運作效率較高。   (2)對人員的素質(zhì)和專業(yè)化程度要求相對較低。當(dāng)前很多工作從分公司就已經(jīng)進(jìn)行了分解和細(xì)化,由于有多級的補(bǔ)充完善,對于終端人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)就相對要求低一點。終端人員基本只需接受一個粗放型的培訓(xùn)便可上崗,出現(xiàn)問題時可以有上級多層人員幫其彌補(bǔ)。   2.缺點   (1)專業(yè)化程度不高,從公司營銷部下發(fā)的一項專業(yè)指令需要經(jīng)過三、四級分派才能落實到具體執(zhí)行人,中間推諉,消極怠工情況較多。   (2)終端維護(hù)人員接收的指標(biāo)任務(wù)較大,抄收質(zhì)量不高,差錯時有發(fā)生。主要原因是人員業(yè)務(wù)素質(zhì)跟不上,對現(xiàn)場計量裝置的異常和故障、電價的變更等抄收崗位的職責(zé)履職不到位。   (3)對主要幾項經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系處理得不好。絕大多數(shù)只關(guān)心電費,對線損管理存在畏懼感,對反竊電處理畏難,不主動、不積極。(4)圍繞營銷及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的各類活動總體策劃水平有待提高,計劃性不強(qiáng),對抄收影響較大。   例如有時一個營銷員今天會收到一個優(yōu)質(zhì)服務(wù)宣傳活動的通知,可能明天又被通知要進(jìn)行計量普查活動,后天又安排了反竊大行動,一個時間段內(nèi)過多的活動影響了營銷工作質(zhì)量提升。   (5)人員資源配置不盡合理,運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)形成的規(guī)模效益不夠。   (二)改進(jìn)方案   根據(jù)扁平化專業(yè)化的要求,結(jié)合實際,在比較各種改進(jìn)方案基礎(chǔ)上,提出三級結(jié)構(gòu)模式,   1.優(yōu)點   (1)真正實現(xiàn)了專業(yè)化管理,專業(yè)部門對口扁平化程度最高,各專業(yè)部門內(nèi)部可以進(jìn)行整體人員流動。   (2)此結(jié)構(gòu)便于人員的專業(yè)化運作,精細(xì)化管理,便于新技術(shù)的推行,對市場和客戶的需要反應(yīng)動作靈敏。以前新技術(shù)的推行,首先需要分公司和營業(yè)所支持,然后才有可能在終端維護(hù)人員處貫徹執(zhí)行。此方案可以減輕終端維護(hù)人員身上多項指標(biāo),使其專心于某一項工作,便于新技術(shù)的推廣。   2.缺點   小區(qū)域內(nèi)維護(hù)難度較大。客戶從裝表到收費,往往需要與營業(yè)廳、裝表、抄表三個部門打交道,如果公司的終端維護(hù)人員業(yè)務(wù)技能、人員素質(zhì)、自覺性、主動性跟不上變革的要求,則很容易出現(xiàn)推諉塞責(zé)的現(xiàn)象。此結(jié)構(gòu)對終端維護(hù)人員綜合素質(zhì)要求更高。   三、今后深入推進(jìn)營銷扁平化管理應(yīng)當(dāng)注意的幾個問題及設(shè)想   (一)高度重視企業(yè)文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化可充分調(diào)動員工的積極性。管理的核心就是如何最大限度的調(diào)動人的積極性,管理幅度的增加更需要員工的主動性和積極性。除了繼續(xù)加強(qiáng)制度建設(shè)外,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)對營銷管理上臺階是很有幫助的。   #p#分頁標(biāo)題#e# (二)加強(qiáng)人才培養(yǎng),加強(qiáng)崗位培訓(xùn)。當(dāng)前供電部門,如果一個基層員工不會做的事情,往往可以有上級一級一級給予指導(dǎo)。一個指令的下達(dá),也是各業(yè)務(wù)部門一層一層給予解釋、分解,最后到達(dá)抄表員或者裝表員手中。而扁平化之后,一個專業(yè)管理人員對應(yīng)的員工較以前更多,當(dāng)員工素質(zhì)達(dá)不到要求時,扁平化管理的效果將大打折扣,需要花較多的時間去逐一解答和匯總問題。對管理而言,時間是稀缺資源,任何一方的素質(zhì)達(dá)不到要求,都將占用雙方寶貴的時間,從而壓縮了管理幅度,難以達(dá)到預(yù)期的效果。公司一方面要通過績效管理,促進(jìn)員工崗位成才;另一方面要通過每年的定期脫產(chǎn)培訓(xùn)來加強(qiáng)崗位實際技能的培訓(xùn)。   (三)加強(qiáng)SG186工程建設(shè),暢通信息溝通渠道。目前出于網(wǎng)絡(luò)安全及其他因素考慮,營業(yè)所普通職工沒有網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng),無法看見市公司一級網(wǎng)頁,營業(yè)所負(fù)責(zé)人也無法瀏覽省公司及其他兄弟公司網(wǎng)頁,各種信息政策無法及時了解,營銷管理系統(tǒng)和配電管理系統(tǒng)很多常用報表無法自動生成,這些情況也限制了管理幅度的增加。   (四)改革進(jìn)程上宜采取漸進(jìn)式。由于改革涉及的單位多、面廣、人員復(fù)雜、基礎(chǔ)條件又不一樣,因此改革應(yīng)以穩(wěn)妥推進(jìn)、先易后難的方式進(jìn)行。先進(jìn)行諸如核算集中、成立集抄中心等改革,完善各類人員的崗位說明書,修訂各類管理制度和考核辦法,加強(qiáng)工作的檢查、分析、考核、督導(dǎo)、總結(jié),再逐一整合至最后的全面扁平化、專業(yè)化。   (五)提高管理效率和合理設(shè)置流程相結(jié)合。   實行扁平化和專業(yè)化改革后,公司的管理層級將大大縮減和簡化,與之相對應(yīng)的管理流程將需要重新制定和修變。在變更流程時要注意,流程的簡化在追求高效的同時也要兼顧合理性,要避免因控制流程少而出現(xiàn)各項工作失去監(jiān)督和管理死角的現(xiàn)象。   (六)找準(zhǔn)改革的切入點,循序漸進(jìn)。供電公司雖經(jīng)多年改革,為扁平化建設(shè)創(chuàng)造了很好的前期條件,但是要想從當(dāng)前的半層級半扁平化組織變?yōu)榇蟊馄降慕M織一定要找好切入點。為使變革過渡的成本最低,如何著手,筆者認(rèn)為不外以下兩點:   1.先搭大框架,然后逐步完善細(xì)節(jié)。這樣做法就是先撤所,將其按班組性質(zhì)劃歸不同專業(yè)部門管轄,然后再逐步完善制度流程操作。這樣做的話,原來的專業(yè)流程基本不變。但是由于此時營、配系統(tǒng)尚未統(tǒng)一,臺區(qū)現(xiàn)場情況亦未完全進(jìn)入系統(tǒng),那么就會出現(xiàn)很多所內(nèi)協(xié)調(diào)問題變?yōu)椴块T間協(xié)調(diào),這種變革帶來震蕩期長,涉及面也較廣。   2.先小范圍專業(yè)化,然后逐漸集中到大扁平。   這種做法就是先小變革,再邊整合邊完善。例如營業(yè)所工作職責(zé)按現(xiàn)在的不變,并由其負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)重組過程中的協(xié)調(diào)規(guī)范問題;還可先在分公司層內(nèi)成立核算組、集抄控制管理組,遠(yuǎn)程停送電整合到95598、異地報裝強(qiáng)制規(guī)范推廣、抄監(jiān)分離,然后逐步對人員進(jìn)行專業(yè)化分工調(diào)節(jié),逐步解決人員缺口問題,待各專業(yè)化運作略微成熟后,再進(jìn)行大扁平運作。這種做法的缺點是耗時較長,優(yōu)點是可在變革期保證整體運轉(zhuǎn)大體通暢,最大可能保證日常用電業(yè)務(wù)的按時完成。   (七)下一步設(shè)想   結(jié)合扁平化以及ERP思路,參考其他一些企業(yè)扁平化改革的成功經(jīng)驗,筆者設(shè)想以后黃石供電公司營銷方面的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是這樣的。   一是撤銷營業(yè)所,保留營業(yè)廳。營業(yè)廳、95598、網(wǎng)上營業(yè)廳全部歸屬客戶服務(wù)部,或者叫做客戶服務(wù)中心。主要負(fù)責(zé)客戶收費、用電咨詢、用電業(yè)務(wù)受理。此部門只需要一心一意做好窗口服務(wù)。這樣既可以避免營業(yè)所機(jī)構(gòu)中“小而全、全而不精”的局面,又可以克服由于主觀設(shè)置層級帶來的問題。   二是業(yè)務(wù)部成立后,可使個別工種實行社會化用工成為可能,減少企業(yè)用工成本。譬如營抄員,機(jī)構(gòu)改革后,實行抄、監(jiān)分離和抄、收分離,一個營銷崗可分成三個不同崗位,既減輕營抄人員的壓力,又提高了專業(yè)化管理水平。只要監(jiān)控到位,抄表工作可逐漸移交至社會化用工運作。而電費回收部分,可以通過短信、郵件方式通知,或者采用預(yù)付費計量裝置,開通集抄表計的自動停送電功能,便可較好解決。   三是計量運行維護(hù)集中后,可以進(jìn)一步提升客戶業(yè)務(wù)變更和故障處理速度,并且專業(yè)化運作后,可以對故障類型進(jìn)行匯總統(tǒng)計,及時研究防范措施。與此同時,部分業(yè)務(wù)流程也可簡化。   四是成立市場開發(fā)部。此部門與公司發(fā)展策劃部相聯(lián)系,主要負(fù)責(zé)增供擴(kuò)銷業(yè)務(wù)。一旦營、配系統(tǒng)整合后,大客戶的新裝方案由此部門設(shè)計,無需縣(區(qū))供電公司報裝辦、市公司報裝辦、生產(chǎn)技術(shù)部門一并開會討論,實現(xiàn)報裝扁平化,加快報裝流程運轉(zhuǎn)速度。   扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥,面對著相同的外部環(huán)境,不同的企業(yè)會有不通選擇,供電企業(yè)也是如此。面對當(dāng)今復(fù)雜多變的環(huán)境,供電公司只有不斷改革創(chuàng)新,才能真正實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),履行公司的社會責(zé)任。實施扁平化改革是實現(xiàn)營銷精益化的手段之一,如何能真正實現(xiàn)供電營銷水平質(zhì)的飛躍,還需要我們作出艱苦的努力。