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隨著國際金融危機對實體經濟影響的不斷加深，上海石化受到了巨大的沖擊，公司出現了嚴重困難，管理上的薄弱環節也日益凸現。標準不高、要求不嚴的“老毛病”、“壞習慣”，雖常遭詬病，卻無法克服。這種被稱為“弱勢文化”的習慣勢力，不僅嚴重阻礙了企業的創新能力和持續發展，而且使企業的管理能級遞減，直接威脅企業的生存和發展。這類問題之所以長期得不到糾正，是有其深層次思想和文化根源的。   一、“弱勢文化”對“學先進、強管理”的干擾和影響   在企業文化的理論研究中，人們把能夠推進企業持續發展的價值理念、管理方式、行為規范和文化習俗等，稱之為“強勢文化”，反之，則稱之為“弱勢文化”。包括世界知名企業在內的所有企業都是這兩種文化相互糅合的矛盾統一體，沒有哪個企業只存在純粹的“單一”文化，只不過是“強勢文化”占主導地位，還是“弱勢文化”占主導地位而已，上海石化也同樣如此。雖然，“強勢文化”是企業文化的主流文化，但“弱勢文化”的干擾和影響同樣存在，并產生了以下的危害，其后果不可小覷。   1．學而不精的文化習俗造成思想觀念的禁錮   改制以來，上海石化多半是在“逆境中謀求發展”、“危機中艱難前行”的。“日子難過，年年過”的尷尬，有些類似“狼來了”的古老寓言。相當一部分領導干部在這樣的環境中，逐漸麻痹、懈怠。危機意識、責任意識和使命意識日益淡薄，因循守舊、故步自封、老大自居和嚴重的“圍墻”意識，以及學而不精、管而不嚴的不良習慣逐步蔓延并演變為一種文化習俗，進取精神和創新意識被嚴重禁錮和削弱。   學而不精，是公司不良文化習俗中的突出表現。一些領導干部既不愿向書本學，也不愿捧著一顆謙遜而真誠的心，虛心地向先進的兄弟單位學。即使去了，也只是走馬觀花、浮光掠影般地轉上一圈。回來后，不是對人家的做法“橫挑鼻子豎挑眼”，就是盲目而又自負地扔下一句“沒什么好學的，還不如我們呢”。暫且不論這些說法是否有失偏頗，至少說明了我們的學習態度不夠端正，目的不夠明確，習慣以凌駕于別人之上的氣勢，把自己錯誤地放在“檢查者”的位置上，審視別人，全然忘卻了自己的本分，看不到別人的長處。這樣的“學習”，不僅效果適得其反，而且還將助長了“自大”的“壞習慣”。   只有放下架子，轉變觀念，端正態度，從自身找不足、尋差距，真心實意地向先進學習，才能“俯視”人家的全貌，看到人家的精妙所在。反觀行業內部的其它兄弟單位，每年定期外出學習、取經，幾乎成為管理者的“必修課”。人家對要不要學、學什么、怎么學的問題早已了然于心。這就是人家進步“神速”的原因。   2．老大自居的文化心態導致企業管理的落后   回顧過去，上海石化有過輝煌的歷史。作為當年中國石化的“排頭兵”，很多裝置都曾派出過大量的技術骨干，手把手地教兄弟單位的員工學基建、學開車、學管理。在屢屢“教導”別人的過程中，我們積攢了一些經驗和榮耀，也因此逐漸膨脹了起來，老大自居的文化心態就此形成。   在論及與兄弟企業在技術經濟指標和企業管理等方面存在差距時，一些同志由于長期缺乏對別人管理方式和工作方法的深度了解和研究，始終用“老眼光”看人，對別人創造的新業績不屑一顧，特別是對那些尊稱我們為“老師”的，更是嗤之以鼻。不是對人家的成績不買賬、不服氣，就是找理由、找借口。要么聲稱“統計口徑不一致，沒有可比性”；要么聲言“人家硬件比我們好，不在同一起跑線上，沒法比”。很少查自己的原因、找自己的不足。   最近幾年，我們的發展可以用“邁小步、不停步”，“年年都有小進步”加以概括，但必須清醒地認識到，這些進步，只是相對自己的歷史水平而言，是一個縱向比較的結果，缺乏橫向的對比。只有按照對標管理的要求推進各項工作，既注重縱向比較，更注重橫向對比，才能不斷超越自我，趕超先進。   3．外延發展的文化特質影響管理能級的提升   上海石化的歷史其實是一部創業史、一部建設史。從建廠時的“萬人大會戰”，到以后的歷次工程建設，我們激情四溢、揮灑自如。盡管根據中國石化的管理模式和自身的實際情況，早就提出了“內涵與外延相結合，以內涵發展為主”的發展思路，但在“重建設、輕管理”的文化特質影響下，沒能完成從“建設型”企業，向“管理型”企業轉變的既定目標，不由自主地總喜歡把眼睛盯在項目建設上。“長于項目建設，疏于管理優化”的問題十分嚴重。其實，這些問題我們早已看到，但卻很難改變。也許，這就是大家常說的“醒得早、起得晚”吧。這幾年，公司對管理水平的下降是有清醒認識的。3年前，在學習鎮海時，就已經明顯地感到我們在管理上比較粗放，跟人家的差距正在拉大，必須強化精細管理了。但幾年過去了，有些指標不僅沒有進步，反而更落后了。   管理水平的高低和管理效果的優劣，取決于領導干部的個人素養、精神狀態和與工作要求相適應的考核方式及考核力度。近幾年，領導干部不僅缺乏工作激情、創新意識和進取精神，管理和考核上也缺乏必要的剛性指標，缺乏“動真格”的威嚴。除了因責任事故和廉政出問題，而受到處罰的“死老虎”外，其余的做好做壞差別不大，大家一團和氣、相安無事。   管理水平的下降，是公司文化特質的顯性反映，暴露了公司各項規章制度在執行過程中，缺乏一定的科學性、可操作性、嚴肅性和權威性。各項規章制度在執行、檢查、考核中，不同程度地存在柔性有余，剛性不足的缺陷。這個問題不解決，企業頒布的制度、規范就等于形同虛設，在很大程度上將影響公司從“建設型”企業向“管理型”企業的轉變，制約管理能級的進一步提升。#p#分頁標題#e#   二、文化條件對“再站排頭”所形成的助推和支撐   局面愈是嚴峻，愈應保持清醒的頭腦。我們在看到問題癥結和矛盾所在的同時，更要看到自己的長處與優勢，揚長避短，趁勢而上，化劣勢為優勢，轉優勢為勝勢。這樣才能實現集團公司領導提出的“重舉旗幟，再站排頭”的階段性目標，這才是謀求更大生存和發展空間的良策。   1．“三大基礎”成為應對危局的內在動因   磨難是一種財富，會在短時間內，迅速統一思想、凝聚人心，形成共克時艱的巨大力量。如今，上海石化所碰到的困難是有史以來最嚴峻的，一萬多名員工不僅沒有因此氣餒和消沉，相反，卻激起了大家“不達目的誓不罷休”的高昂斗志和必勝信念。這就是文化所彰顯的力量，也是我們應對危局，實現“重舉旗幟，再站排頭”目標的重要前提和內在動因。   思想基礎：從“再站排頭”到“爭站排頭”的觀念轉變。“有思路，才會有出路”。保持信心，轉變觀念對處于逆境中的上海石化尤為重要。2008年4月以來，公司上下從不同角度，對導致這一嚴峻局面的諸多原因，進行了全面而深刻的反思。   經過這次磨礪，相當一部分領導干部的思想觀念和精神面貌發生了不小的變化。在研討如何扭虧增效，實現“重舉旗幟，再站排頭”的要求時，有人提出：盡管上級對我們的過去仍給予較高的評價，但我們應該徹底摒棄老大自居的“毛病”，“知恥而后勇”。現在，我們強調的不是“再站排頭”的問題，而是“爭站排頭”的問題。這個觀點的提出，得到了與會各級領導干部的廣泛認同和支持。一字之差，反映的是觀念的轉變。這是我們用理性的眼光審視自己后，所顯示的成熟和自信，也是我們萬眾一心、共克時艱的寶貴精神財富和共同思想基礎。組織基礎：從分層分類到全員行動的方式轉變。   今年是上海石化學習實踐科學發展觀，全面推進企業扭虧脫困工作的關鍵之年。公司將2009年確定為“學習先進、強化管理年”，對不同層面，按照不同的工作要求和工作特點，分別提出了不同的要求，顯示了轉變作風、嚴格管理的決心。   各級組織紛紛結合學習實踐科學發展觀活動、“我要安全”主題活動、“兩帶一挑戰”黨內主題活動和群眾性“增收節支，建功立業”活動，全面組織落實開源節流、挖潛增效工作。廣大員工群策群力、積極奉獻，形成了從分層分類的組織部署，向人人參與增收節支演變的生動局面，形成了舉公司之全力，匯集體之智慧，集中精力解決難題，扭轉危局的工作氛圍，顯示了國有控股企業各級組織特有的基礎性優勢和資源性優勢。   群眾基礎：從置身事外到情感回歸的態度轉變。   面對嚴峻的生存壓力，如何把“學先進、強管理”作為擺脫困境，扭轉效益危局，促進各項管理目標不斷提升和經濟指標根本好轉的重要手段與實際步驟，已成為全體員工共同關切的問題。   近年來，由于社會轉型、企業改制，各種深層次的社會矛盾相互交織、互相影響，員工有牢騷、有怨言、有不滿是不爭的事實。因而，對企業的認同感、歸屬感以及責任感和榮譽感也有所下降。然而當公司真正遭遇前所未有的困難時，員工的情感卻悄悄發生了變化。緊迫感、使命感和與企業同甘共苦的責任感正在回歸。提要求、講條件的人少了，對現狀理解和憂慮的人多了；   毫無理性地表達不滿的人少了，主動承擔責任和義務的人多了。危難時刻，員工隊伍顯示了職業素養中最優秀的一面。公司表彰的“2008‘三守三人’年度人物”，就是成千上萬抱有同樣情感的“小人物”的杰出代表。正是有許許多多這樣不起眼的“小人物”在各自的崗位上盡心、盡力、盡責，才夯實了企業的根基，撐起了上海石化的一片天空。   2．“兩大優勢”成為“再站排頭”的文化條件   上海石化36年的實踐證明，無論是在企業鼎盛期，還是困難期；無論是創業期，還是發展期，公司在遇到問題遭受挫折時，在面臨發展碰到困難時，員工都能表現出必勝的信念、昂揚的斗志，他們知難而進，百折不回。而今，這樣的文化在這個特殊的時期，其個性魅力更加突出，示范效應更加明顯。   文化優勢：清晰穩定、富有個性的價值理念，為擺脫困境，“再站排頭”提供了精神動力。應該講，上海石化在企業文化建設方面是有較大優勢的。在歷次考驗和日常管理實踐中，提出的“挑戰先進、精細管理”、“低成本戰略”等價值理念，不僅清晰穩定、富有個性，而且具有較強的導向、約束、凝聚、激勵、教化和輻射功能，是上海石化至關重要的精神財富。   上世紀90年代末開展的“向先進水平挑戰”活動，就是一個成功的范例。遺憾的是，我們缺乏必要的實踐養成和鞏固提高的具體措施及方法。因而，我們率先提出并加以實踐的“向先進水平挑戰”的價值理念，沒能被固化成為企業的管理模式；我們倡導的“精細管理”理念，沒能變成各級領導干部和管理人員的行動準則，沒能得到制度的有效支撐。而鎮海煉化等兄弟單位，卻把“精細化管理”當作管理的基本功加以錘煉，如今一躍而成為我們學習的榜樣。   兄弟單位的成功經驗說明，我們倡導的價值理念抓住了管理過程中的關鍵問題。只要我們一以貫之地加以堅持，不斷細化標準，推動實踐，就一定能夠取得成功；只要我們克服浮躁、畏難的情緒，靜下心來，苦練內功，積極發揮企業文化的示范、引領作用，以文化力提升競爭力，就一定能夠擺脫困境，“再站排頭”。   #p#分頁標題#e# 隊伍優勢：越挫越勇、善打硬仗的員工隊伍，為擺脫困境，“再站排頭”提供了人力資源支持。特殊的地域，孕育特殊的人群和特殊的文化。地處遠郊農村的上海石化就是孕育特殊人群和特殊文化的土壤。越挫越勇、善打硬仗，是這一特殊文化的獨特品質。從“潮來水汪汪，潮去白茫茫”的荒灘，發展到今天這樣一個集油化塑纖于一體的、高度綜合的現代化石油化工生產基地，我們先后經受住了艱苦創業的考驗、知識匱乏的考驗、市場大潮的考驗和改革改制的考驗。正是這種不認輸、不服輸，“越是困難，越向前”的毅力和越挫越勇的韌勁，才使我們闖過了一個又一個激流險灘。“熱愛企業”是融入這支隊伍血液中的根本信念。   當30萬噸乙烯建設工程資金短缺時，員工們不僅踴躍購買企業債券，就連孩子也砸碎了儲蓄罐，捐出了“零花錢”；當工程建設和裝置大修時，員工們可以夜以繼日地奮戰在工地上，確保工程按節點和要求完成；當改制分流時，大多數員工能以相對平和的心態接受現實，默默地為企業作著最后的貢獻；當企業效益滑坡時，員工們對不高的收入不再提出要求，甚至對減薪表示理解。擁有這樣的員工隊伍，又何愁沒有擺脫困境，“再站排頭”的那一天！