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摘要：
為幫助工業設計公司更好地進行項目管理，為今后業務拓展、業務模式轉型奠定堅實的基礎，本文通過闡述工業設計公司主流業務的優缺點，梳理設計流程、設計項目管理流程、委托式業務流程三者之間的關系，分析了委托式設計業務下項目管理的特點與決定設計項目成功的要素，進而提出委托式業務的設計項目管理應該在流程中設置兩類關鍵性節點：設計溝通節點與收回設計費的財務節點。設計項目管理的成功不僅取決于任務、時間、成本、質量與持續發展力，也與項目進程中關鍵節點的設置與執行有關。
關鍵詞：
現階段我國大多數工業設計公司主要承接由其他企業或組織的外包設計項目，雖然與客戶嘗試著不同的合作模式，但是仍以委托式業務為主。企業或組織（甲方）委托工業設計公司（乙方）做設計任務，雙方通過簽署設計合同約定設計任務，根據合同內容確認相應的設計成果，并按合同規定的時間與比例支付設計費用。對工業設計公司而言，這種由甲方委托的設計任務并支付相應費用的業務模式就是委托式業務。
1委托式工業設計業務
外部委托式工業設計業務模式是當前設計行業內的主流業務模式。根據委托方（甲方）的不同，委托式工業設計業務有的來自大型制造企業、中小型制造企業、政府事業部門，有的來自國外設計公司。委托式業務模式下，設計公司為不固定的企業服務，按照所承擔的設計項目一次性地進行研發和取費，相對簡單、直接。
1．1委托式設計的優勢
（1）能在較短時間內提升設計公司的設計能力。委托式設計可以很便捷地為有需要的企業提供設計類服務。服務對象的多樣化，可以讓設計公司在一定的時間段內接觸較多的設計類別、跨度較大的設計任務，有利于內部設計團隊經驗的積累與快速成長。客戶的要求可幫助提升設計公司自身的業務能力。（2）幫助提升設計管理能力，以及項目間的協調能力。部分客戶有與設計公司的合作經驗，已形成一套完備的業務外包管理流程，可幫助設計公司提升設計項目的管理能力。委托式設計業務比較靈活，設計公司可能會同時承擔多項設計業務，錯峰管理可以讓設計團隊的精力得到有效集中與分散，協調設計團隊與設計任務之間的沖突，提升設計公司的項目管理能力與協調能力。設計項目管理能力的提升不僅可以幫助設計公司在相同時間內承接并完成更多的設計任務，也能在一定時間內有效收回設計經費，直接影響著整個設計公司的運作與發展。（3）設計公司的業務內容拓展。由于國際合作日益密切，部分設計公司也逐漸開始承接國際設計任務，擴大委托方的地域范圍。當業務委托方的要求逐漸提高，設計公司積累了較多的上下游配套企業資源時，可將現有業務逐漸向中高端設計業務延伸。當設計公司形成一定規模和以經驗豐富的設計師為主要團隊的設計力量時，可在現有的大量業務中，有甄別地選擇適合公司未來發展的設計業務，拒絕部分不持續、不連貫、不適合公司未來發展、利潤率不高的設計業務。
1．2委托式設計的不足
（1）容易造成行業間不符合市場規律的惡性競價。由于行業環境還不夠成熟，沒有形成統一的標準作為參考依據，以外部委托設計為主要的業務模式易導致設計公司依靠價格戰進行同質化競爭，進而導致設計公司資金不足，發展緩慢。（2）設計服務對象的多樣化為設計公司本身的專業化發展帶來一定的困難，會直接導致以下幾個問題：①設計業務量的不均衡，為設計公司的正常運作帶來一系列的棘手問題，如項目管理的進度控制、人員安排等。②要求設計人才的多元化，相應的團隊管理難度增加。③設計師難以在工作中體現自我價值與應有的社會責任感。（3）由于設計業務的復雜性以及涉及委托方的商業秘密與知識產權等，外部委托式設計業務很難在設計公司內部自我復制，只能在經營管理等方面積累一定的經驗，對設計師的腦力成本要求很高。
2委托式設計的全過程
設計公司針對委托式設計業務基本上形成了一套完善的流程與用人體系，既有利于設計公司內部團隊的建立與設計任務的完成，也有利于與客戶的及時溝通與反饋。筆者以設計人的思維將煩瑣的業務流程簡化為設計前、設計中、設計后三個階段。委托式設計的完成不僅是設計任務的內容確定與設計制作的完成，更是包括該業務在法律合同上的確立與財務交涉的終結。
2．1設計前
進行設計前需要以合同的方式明確設計任務，并收到甲方的設計項目啟動金，保證該項業務的有效性。設計公司（乙方）接受甲方委托的設計業務，雙方簽訂設計合同，合同交財務部，設計啟動金入賬，進而下達設計任務。根據所承接業務的內容性質與工作量，成立項目管理團隊，委任項目經理，組建設計團隊與設計小組，安排更符合項目需要的成員。
2．2設計中
設計中階段指工業設計公司從編制設計任務書開始，所進行的內部團隊管理與設計過程的執行，并生成最終方案。由項目經理牽頭編制設計任務計劃書，各設計小組與人員也要編寫相應的項目進度表，進入資料準備階段，各設計步驟有計劃地按序進行。生成初步視覺化方案時，先內部篩選，再將初篩結果交由甲方接洽人員，在一定工作日內提交初步反饋意見，設計團隊再根據甲方的反饋進行修改與深加工。這個過程可按需要根據項目設計任務的總量和難度進行多次，形成雙方認可的最終設計方案。
2．3設計后
最終設計方案交由項目經理，并收回全部設計費，該設計項目結束。設計項目管理的起止以設計合同的簽訂與結束為準。而設計業務的結束要以合同所規定的時間與內容適用時間為準。設計項目團隊完成內部工作，下達最終設計方案與設計任務報告書交項目經理，由財務審核檢查有無超期應收款，設計項目管理團隊負責人完成設計費的收回，再向甲方遞交最終的設計任務內容。乙方敦促甲方出具項目驗收結束證明，并收回其余設計費。乙方繼續遵守設計合同中關于甲方產品開發的保密協議內容，直至產品上市，經甲方授權同意方可公開設計細節。乙方內部在設計項目結束后還要繼續進行項目總結，積累經驗，推動公司的持續發展。
3委托式設計項目
設計項目的管控以項目經理人負責制為核心，通常由一個管理經驗與設計經驗都比較豐富的人來承擔，根據該項目的內容量與時間周期，也可以是由一個具有明確分工、通力合作的小團隊（一般不超過3人）負責。設計項目的全過程或各階段都需要有一個相對應的項目管理過程，以設計合同的簽訂與結束為起止日期。
3．1委托式設計項目的特點
委托式設計項目是指在既定的人力資源、設計費用和制作周期等約束下，為完成甲方所委托的設計業務，并達到雙方的預期效果，乙方所進行的一次性工作任務，包括各個相互聯系的活動內容及過程。因此，對工業設計公司而言，委托式設計項目具有以下幾個特點：（1）獨特性。設計項目是一次性任務，任務完成即項目結束，不會有完全相同的項目重復出現，因此項目的獨特性表現在其目標、環境、組織、過程等方面。（2）目標性。設計項目都有完整界定的最終期望結果，以滿足客戶需求為準。（3）臨時性。單次性工作任務，一旦完成，項目組織即予以解散。（4）創新性。每個具體設計項目的內容和目標都有不可復制性，目標都是要創造出滿足消費者需求或者是符合項目委托者要求的前所未有的新事物。
3．2決定設計項目成功的要素
設計項目管理的成功與否，不僅與項目的性質有關，與項目管理流程更是密不可分。決定設計項目成功的要素包括任務、時間、成本、質量與持續發展力五個方面。（1）任務。任務主要是指工作任務與范圍，為了實現項目目標必須完成的所有工作，一般通過交付物與交付物標準來定義。需明確指出“完成哪些工作就可以達到項目的目標”。這一點對項目管理來說非常重要。（2）時間。項目時間相關的要素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目所需的總時間，也規定了每項活動具體開始和完成的日期，并考慮活動間的相互關系。（3）成本。成本指完成項目所需要的款項，包括人力成本、原材料成本、咨詢費等。設計項目的特殊性決定了設計項目的成本控制主要集中于人力成本，與工作效率有直接關系。設計項目的成本應與業務完成的財務預算相一致。預算有一定難度，取決于項目經理的經驗和能力。（4）質量。整個設計項目結果的質量主要由項目經理把握，要充分理解客戶要求與終端用戶的需求分析。為了設計結果的質量，要盡量和客戶多溝通交流，盡早讓客戶體驗產品，通過客戶的反饋和項目組內部的評審，來保證項目的質量。（5）持續發展力。設計項目的持續發展力指對外要滿足客戶的需求，借此項目穩定客戶關系，為后續合作打下基礎；對內通過項目發展內部人員、增加內部技術積累，注意設計過程中資料的收集與整理。根據客戶行業的發展前景嘗試在已完成項目中做一些新的變化，為以后的項目發展、項目進化做準備。所以持續發展力雖然不是關系項目完成的直接要素，卻是以項目推動企業發展最重要的因素。
4設計項目管理過程中的有效方法
工業設計公司的項目管理工作主要包括對內、對外兩個方面，對內是設計團隊的構建與設計過程、制作周期、成本的管控；對外主要是與甲方的及時溝通，不僅僅是為了收回設計費，也有利于明確設計任務、縮短設計周期、節約設計成本。設計公司可以在設計項目過程中，通過設置關鍵節點來有效進行項目的管理與控制。由于項目管理工作具有兩面性，關鍵性節點的設置也分為兩類。一類是用于設計溝通的關鍵性節點，與設計任務的內容量、難度、項目周期有關。在制定項目進度表時就應該計劃好，乙方向甲方定期匯報設計進度，或是雙方的交流情況。同時還要做好用戶需求變更的準備，做好突發情況的應對方案，保證項目進展順利，按時按質完成項目。在遇到設計復雜項目時，可以將難點與重點問題提出來進行研究，即時給予客戶反饋，或者邀請客戶的相關負責人一同參與。要注意設計項目進程中需有視覺化形象的產生，有利于向客戶展現項目階段性成果。另一類是收回設計費的財務關鍵性節點，與合同簽訂的細節有關。設計經費是否即時到位會直接影響工業設計公司的正常運營與精力投入程度。設計項目啟動階段應收到30％～50％的設計費，最終設計方案交付前應累計收到設計總費用的80％以上，設計尾款則應該在甲方驗收設計結果后的一定工作日內全部收回。
5結語
委托式設計是中國設計行業內主流的業務模式，是一種相對簡單、直接的甲乙雙方合作模式。設計項目的管理方法、流程、控制手段必然要根據企業業務模式與設計過程的特殊性來確定。設計流程、設計項目管理流程、委托式業務流程三者之間的關系梳理能讓設計師、設計管理人員更好地了解彼此之間的工作內容。設計項目管理過程中可以通過設置溝通與財務兩類關鍵性節點來更好地管控項目周期、設計結果、設計組織與設計成本，同時注重設計項目的持續發展力。
作者：孫虎 單位：西華大學
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