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摘要:本文以愛立信(中國(guó))有限公司為例，從績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、職位晉升等角度對(duì)該公司的員工激勵(lì)進(jìn)行了探討，總結(jié)了愛立信(中國(guó))有限公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀，指出了其目前的激勵(lì)中存在的主要問題，并給出了針對(duì)于職業(yè)發(fā)展、權(quán)力信任、收入水平、員工成長(zhǎng)等方面的改進(jìn)建議，最后，從愛立信(中國(guó))有限公司探究了在中國(guó)的跨國(guó)公司的員工激勵(lì)。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司；激勵(lì)；愛立信(中國(guó))

隨著全球化程度的加深，眾多公司選擇開拓海外市場(chǎng)，成立跨國(guó)公司以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)效益。隨著技術(shù)的進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，優(yōu)秀的人力資源已經(jīng)成為各大公司的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，跨國(guó)公司若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得市場(chǎng)份額以及獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須重視員工的激勵(lì)問題，完善員工激勵(lì)制度，從而促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在強(qiáng)調(diào)“以人為本”管理理念的今天，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。眾多學(xué)者都對(duì)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的作用進(jìn)行了研究，戴光文(2014)研究發(fā)現(xiàn)通過有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面可以加強(qiáng)員工的工作積極性，提升其工作效率，另一方面可以促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升；朱艷艷(2014)從需求的角度出發(fā)，認(rèn)為激勵(lì)可以有效協(xié)調(diào)員工需求與企業(yè)需求，在吸引符合自身企業(yè)需求的人才的同時(shí)，也能把不適應(yīng)自身需求的員工分離出去，另外，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，其人才激勵(lì)制度越完善。根據(jù)赫茨伯格的理論，激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中的“催化劑”，企業(yè)激勵(lì)員工的最終目的，是通過激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，在共同愿景的驅(qū)動(dòng)下，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有效契合。在跨國(guó)公司中，人員組成更加多樣化，跨國(guó)公司必須識(shí)別出原有的激勵(lì)制度存在的問題，結(jié)合本土環(huán)境做出適當(dāng)改進(jìn)，才能最大化地利用人力資源。本文以愛立信(中國(guó))為例，探討其員工激勵(lì)現(xiàn)狀以及存在的問題，通過愛立信(中國(guó))的員工激勵(lì)制度改進(jìn)策略進(jìn)一步討論跨國(guó)公司的員工激勵(lì)。

一、案例簡(jiǎn)介

愛立信1876年在瑞典成立，隨著電信行業(yè)的發(fā)展，愛立信已經(jīng)發(fā)展成了全球最大的移動(dòng)通訊設(shè)備商之一。1883年，愛立信開始了海外發(fā)展戰(zhàn)略，從與賽德格倫合作，到在俄羅斯、紐約、巴黎等多地設(shè)立辦事處，愛立信不斷拓寬海外市場(chǎng)，與全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立合作關(guān)系和業(yè)務(wù)往來(lái)。1892年，愛立信的業(yè)務(wù)拓展到中國(guó)，1985年，愛立信在中國(guó)開設(shè)了第一個(gè)辦事處，1994年，愛立信(中國(guó))有限公司成立。目前，愛立信在中國(guó)擁有超過4500名員工。愛立信的企業(yè)文化中貫徹著“以人為本”的思想，早在剛剛成立時(shí)，“企業(yè)的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人”這樣的管理理念就已經(jīng)被應(yīng)用到愛立信的日常管理中，一百多年來(lái)，愛立信公司一直努力尋求“愛”與“信”的結(jié)合。愛立信以“以愛立信，以信致遠(yuǎn)”為企業(yè)文化，在日常管理中尊重、包容每一位員工。愛立信公司內(nèi)部的人力資源組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即分布于全球的愛立信人力資源管理部門組成了一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，下屬市場(chǎng)的各人力資源部門形成下級(jí)子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)向下延伸，又形成下級(jí)子網(wǎng)絡(luò)(吳麗偉，2018)。愛立信總部人力資源管理部門每年會(huì)組織兩次下級(jí)子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的研討會(huì)，共同探討涉及公司人力資源管理的相關(guān)措施。不同級(jí)別的網(wǎng)絡(luò)間通過互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段為信息的流通提供保障，在研討的過程中，不同地域的人力資源管理者能夠通過頻繁的交流和溝通，增進(jìn)彼此了解。目前，愛立信(中國(guó))員工總數(shù)超過4500人，員工年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化，30歲以下的員工約占公司員工總數(shù)的50%，30～45歲的員工約占30%；基于愛立信本身是技術(shù)型公司，其非常重視員工的技術(shù)水平和受教育程度，愛立信(中國(guó))的員工受教育程度較高，專科及以下學(xué)歷僅為總?cè)藬?shù)的5%左右，而研究生及以上學(xué)歷已經(jīng)達(dá)到了30%；另外，愛立信(中國(guó))的員工中除了瑞典人和中國(guó)人外，還有日本人、韓國(guó)人等其他國(guó)籍的員工。

二、愛立信(中國(guó))員工激勵(lì)現(xiàn)狀

愛立信(中國(guó))對(duì)員工的激勵(lì)主要包括績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、職業(yè)晉升三個(gè)方面。愛立信(中國(guó))有限公司注重引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)相聯(lián)系，并根據(jù)該公司的發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。員工個(gè)人目標(biāo)是由各部門的經(jīng)理與員工研究得出的，兼具實(shí)際性和挑戰(zhàn)性。具體而言，愛立信(中國(guó))有限公司績(jī)效考核主要分為日常考勤、月度考核和年終考核。日常考勤主要包括各種事假、病假以及遲到早退情況等；在月度考核中，共有優(yōu)秀、良好、中等、合格和不合格五個(gè)檔次，各個(gè)檔次的績(jī)效工資有所不同，平均比例為1:2:4:2:1；在年終考核中，公司會(huì)根據(jù)日常考勤、月度考核以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)等因素評(píng)選優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工會(huì)有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。愛立信(中國(guó))有限公司薪酬管理體系主要包括基礎(chǔ)工資、津貼收入、獎(jiǎng)金收入和其他收入四個(gè)方面(田偉，2005)。基礎(chǔ)工資主要包括基本工資、績(jī)效工資和其他工資，基本工資實(shí)行“以崗定薪制”；績(jī)效工資實(shí)行“以績(jī)?nèi)〕曛?rdquo;，將績(jī)效工資與個(gè)人績(jī)效緊密聯(lián)系；津貼收入包括職稱工資和工齡工資，職稱級(jí)別越高、工齡時(shí)間越長(zhǎng)，津貼收入越多，如高級(jí)職稱工資為450元/月，中級(jí)職稱工資為300元/月，初級(jí)職稱工資為150元/月；此外，愛立信(中國(guó))有限公司每年年底在進(jìn)行年終結(jié)算后，會(huì)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和盈利情況進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放；在其他收入方面，愛立信(中國(guó))還有重大節(jié)日補(bǔ)貼、各種保險(xiǎn)、其他福利等。職位晉升也是愛立信(中國(guó))對(duì)員工激勵(lì)的主要手段，主要包括三個(gè)方面：第一是管理方向晉升，當(dāng)員工的工作年限和管理水平達(dá)到一定級(jí)別后，可通過公司內(nèi)部競(jìng)聘的方式實(shí)現(xiàn)晉升；第二是技術(shù)職稱晉升，公司內(nèi)部設(shè)置如技術(shù)員、高級(jí)技術(shù)員、技術(shù)專家等職稱，以考核員工的生產(chǎn)技術(shù)技能水平；第三是專業(yè)職稱晉升，當(dāng)員工考取高級(jí)職務(wù)時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)此類晉升。然而，無(wú)論哪一種晉升方式，對(duì)員工個(gè)人能力要求都比較高。

三、愛立信(中國(guó))的員工激勵(lì)存在的問題

基于愛立信(中國(guó))的員工激勵(lì)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)愛立信(中國(guó))的員工激勵(lì)主要存在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面的問題。在物質(zhì)激勵(lì)方面，愛立信(中國(guó))的激勵(lì)手段比較單一，主要為薪酬激勵(lì)，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效確定績(jī)效工資，這樣會(huì)打破“同崗?fù)?rdquo;的原則，導(dǎo)致同一崗位級(jí)別的員工的薪資會(huì)出現(xiàn)較大差異，使員工不滿情緒提高。這樣的物質(zhì)激勵(lì)政策在瑞典總部效果很好，因?yàn)槿鸬鋯T工有明顯的個(gè)人主義傾向，其員工具有較弱的不確定性回避；而中國(guó)員工有明顯的集體主義傾向，同時(shí)具有較強(qiáng)的不確定性回避。精神激勵(lì)的問題主要有兩個(gè)方面。第一是晉升機(jī)制方面的問題。瑞典人更注重未來(lái)導(dǎo)向和企業(yè)的短期收益，因此，對(duì)于瑞典方管理者來(lái)說(shuō)，員工個(gè)人能力是首要的考察因素。但是中國(guó)管理者側(cè)重歷史和企業(yè)的長(zhǎng)期效益，習(xí)慣于統(tǒng)籌規(guī)劃，因此在考慮員工晉升時(shí)，更加重視考察員工的忠誠(chéng)度、人際關(guān)系以及對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力。第二是工作績(jī)效認(rèn)可方面的問題，員工普遍對(duì)計(jì)件工資的計(jì)量方法不滿，另外，由于愛立信(中國(guó))更注重結(jié)果導(dǎo)向，管理層并不會(huì)關(guān)注員工因特殊因素而造成的業(yè)績(jī)下滑，員工滿意度顯著降低。

四、愛立信(中國(guó))員工激勵(lì)的改進(jìn)策略

基于馬斯洛需求層次理論，人與人之間的需求具有多樣化的特點(diǎn)，特別是由于個(gè)體能力、教育經(jīng)歷以及人際關(guān)系等的多樣化，導(dǎo)致每個(gè)人對(duì)具體工作的需要和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力存在客觀差異(張?jiān)拾?張長(zhǎng)魯，2013)。基于此，本文提出以下五個(gè)方面的改進(jìn)策略：第一，掌握員工的真實(shí)需求及其與員工自身潛力的匹配性，打造員工差異化晉升路線(趙立彬,楊麗嬌，2019)。盡量協(xié)調(diào)員工個(gè)人愿望與公司發(fā)展之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)以員工興趣和能力為依托的能力養(yǎng)成計(jì)劃，充分挖掘員工在公司發(fā)展過程中的潛力，使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力(許彬，2017)；另外，通過充分溝通，了解員工的不同需求，如優(yōu)先考慮工齡長(zhǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工晉升。第二，引導(dǎo)員工參與決策。參與公司中、高層決策是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的有效手段(遲君輝等，2009)。公司管理者要加強(qiáng)引導(dǎo)，通過多種形式鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與到公司決策過程中，激發(fā)員工的工作熱情。第三，及時(shí)回應(yīng)員工訴求，提升溝通效率。愛立信(中國(guó))可以充分依托技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)管理人員與基層員工的直接對(duì)話，既便于高層掌握公司基層動(dòng)態(tài)，又方便了員工訴求的表達(dá)。第四，差異化的工資和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置。對(duì)于瑞典籍員工，可根據(jù)國(guó)際通用做法，使其基本工資與母國(guó)水平保持一致；對(duì)于中國(guó)籍員工，基本工資要體現(xiàn)出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性。在獎(jiǎng)金方面，可以適當(dāng)提高瑞典籍員工的發(fā)放額度；而中國(guó)籍員工，應(yīng)該根據(jù)其個(gè)人績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。第五，差異化的員工成長(zhǎng)策略。對(duì)于瑞典籍員工，在派到中國(guó)公司之前，應(yīng)做好培訓(xùn)工作，在外派前可通過短期交流的形式讓其對(duì)在中國(guó)的工作和生活環(huán)境有足夠的了解；對(duì)于中國(guó)本土員工，一方面，對(duì)于中方的中高層管理隊(duì)伍要以能力提升為主，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理能力提升，縮小與瑞典方面的差距。另一方面，要以愛立信(中國(guó))有限公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)、中國(guó)區(qū)發(fā)展目標(biāo)以及不同地域文化等為主題對(duì)中方管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，樹立中國(guó)員工的全球觀念。

五、跨國(guó)公司員工激勵(lì)的管理啟示

跨國(guó)公司面臨的最大挑戰(zhàn)是跨文化沖突，國(guó)外的管理理念與中國(guó)本土的管理理念有較大差異，因此，跨國(guó)公司應(yīng)立足于中國(guó)情境，尋求合適的員工激勵(lì)手段。跨國(guó)公司由于其民族特征，員工激勵(lì)多以短期激勵(lì)為主，導(dǎo)致人才的流動(dòng)性較大(李恩極，2019)。在進(jìn)入中國(guó)之后，跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)其員工激勵(lì)策略及時(shí)調(diào)整，將短期激勵(lì)改為短、中、長(zhǎng)期兼具，并以中長(zhǎng)期為主。如根據(jù)員工的特點(diǎn)和需求制定職業(yè)發(fā)展路線，為員工提供職業(yè)咨詢服務(wù)，提升員工對(duì)職業(yè)發(fā)展的期待。對(duì)于跨國(guó)公司而言，實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略，有著極其重要的意義，人才本土化戰(zhàn)略可以幫助跨國(guó)公司緩和文化沖突，加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通，能有效降低公司管理的矛盾，提高管理效率；另外，提高本土管理者在公司管理層中的比例，與員工建立充分的信任。另外，跨國(guó)公司應(yīng)該重視員工的培訓(xùn)，提升員工的崗位技能，同時(shí)，向員工傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀、灌輸企業(yè)文化，使員工的個(gè)人愿景與企業(yè)的組織使命和發(fā)展方向相一致，增強(qiáng)組織的凝聚力。

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作者:李雪 宋君 張昕怡 單位:南京郵電大學(xué)管理學(xué)院 鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院