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跨國公司并購案例范文1

關鍵詞：外資并購；產業安全；并購規制

一、外資在華并購的新動向

改革開放以來，我國經濟的繁榮、巨大市場需求、廉價的勞動力及不斷完善的社會主義市場經濟體制等多方面的優勢已吸引越來越多的跨國公司進人。目前，世界最大的500家跨國公司中，已約有470家來華投資。隨著我國利用外資政策的不斷調整，跨國公司在華并購活動明顯活躍，并購的總體規模呈急劇上升之勢，出現一些新動向。

(一)并購規模不斷擴大。主要是外資在華并購出現單項并購規模不斷擴大的趨勢。2000年以來，跨國公司在華的并購活動，半數以上是單個并購案值超過1億美元。如，法國米其林公司反向收購我國上市公司上海輪胎橡膠涉及金額高達3.2億美元，匯豐銀行出資17.47億元人民幣收購交通銀行19.9％的股份，美國花旗集團出資56.7億元收購廣東發展銀行20％的股份。同時，外資并購的整體規模也呈不斷擴大之勢。以2003年為轉折，跨國并購在我國進入高速發展的新時期。2004年，我國境內的并購總額激增至347.76億美元，占當年外商直接投資額的57.39％；2005年，跨國公司在華并購案值創歷史新高至466億美元，占當年實際利用外商直接投資額724.06億美元的64.36％。可見，隨著我國對外開放的深化，國外跨國公司已在我國掀起一場并購的浪潮。

(二)被并購企業多為優質龍頭企業。被跨國公司并購的國內企業多數是較為優秀的龍頭企業，這些企業或擁有可觀的市場份額，是國內市場上的主要生產廠家，在某個區域市場居于主導地位；或具有優良的生產資本；或擁有受過良好培訓的技術工人；或經營管理狀況良好；或擁有壟斷性資源，等等。一些跨國公司對在華并購的基本要求是：必須絕對控股、必須是行業龍頭企業、預期收益必須超過15％。目前，行業龍頭企業和上市公司已成為外資并購青睞的對象。行業龍頭企業擁有較高的市場占有率和較大的生產規模，其技術水平和資產質量在業內有舉足輕重的地位。最近，我國一些重要行業的龍頭企業陸續被并購。如，國內最大的柴油燃油噴射系統廠商無錫威孚、國內唯一的大型聯合收割機佳木斯、中國最大的電機生產商大連電機廠等，紛紛被外資控股并購，工程機械制造業龍頭企業——徐工集團被外資列入并購行列，但一度曾被叫停；中國前五大水泥企業，除浙江三獅外，其他四家企業都已打上外資的烙印。上市公司同樣也是外資并購的重點。在我國，上市公司一般屬于效益較好的知名企業，行業地位突出、資本實力雄厚、營銷網絡完備，擁有大量的有形和無形資產，跨國公司并購上市公司更容易獲得品牌和知名度。近年來，隨著我國資本市場對外開放步伐的加快，外資直接或間接進入上市公司乃至控股上市公司，已成為外資并購的新動向。

(三)被并購企業集中在制造業和服務業。外資并購的目標企業主要集中在第二產業中的制造業，包括食品、日用品、鋼鐵，機械等，第三產業在并購中的比重也在不斷上升。2004年《世界投資報告》指出，近年來服務業一直是吸引國際直接投資最多的部門。第三產業中的金融業、零售業、電信業、保險業、房地產業等行業的外資并購活動逐漸增多，規模也隨之擴大。值得注意的是，隨著我國金融市場的逐步開放，外資參股我國金融業的熱潮正拉開序幕。中國加入WTO后，外資銀行除積極籌備在華設立營業機構外，明顯加快了并購中資銀行的步伐，參股、控股中資銀行已成為外資銀行占領中國市場的重要手段。

(四)外資并購呈獨資化趨勢。隨著我國對外資開放領域的不斷擴大，外商從合資到獨資的發展態勢非常明顯，以至于外商獨資企業已超過中外合資合作企業。從2006年利用外資情況看，中外合資、合作企業實際利用外資比上年同期分別下降11.76％和42.83％，而外商獨資企業和外商投資股份制企業同比卻增加4.27％和43.63％。近年來，外資并購我國企業的條件越來越苛刻，在控股權方面幾乎都提出明確的控制要求，外商已不滿足于直接投資，謀求企業控股權的欲望逐漸顯露。據不完全統計，2000年以來，跨國公司在對我國企業的主要并購活動中，有半數以上的跨國公司獲得絕對和相對控股權。如，法國達能對樂百氏和娃哈哈所持股份分別達92％和51％，并持有上海梅林正廣和飲用水有限公司50％的股份；世界最大的輪胎生產企業——法國米其林公司控制我國輪胎行業龍頭企業上海輪胎橡膠集團70％的股份。合資企業增資擴股也是外資謀求企業控制權的重要方式。外資為保證對核心技術和市場的控制能力，利用整合資源、擴大資本金、收購股權等方式加大對我國企業的控制，逐步實現由原來的合資經營走向獨資經營。近年來，最初以參股、相對控股成立的合資企業，外方不斷提高在合資企業的股份，通過增資擴股實現絕對控股甚至獨資經營。

二、外資并購對我國產業安全的影響

(一)部分產業被外資壟斷的傾向已出現。外資并購著力于保持在市場競爭中的優勢，弱化國內企業的競爭能力，消滅潛在的競爭對手，從而達到控制某個行業的目的。外資并購的快速發展，已對部分產業的市場競爭狀況產生影響，外資壟斷部分行業的傾向開始出現。一方面，外資并購的快速發展提高了產業集中度，逐步形成外資寡頭壟斷市場的新格局。另一方面，跨國公司利用自己在資金、技術等方面的優勢，將提高市場進入的門檻，進一步限制競爭。通過對我國行業龍頭企業實施并購，跨國公司擴大了在中國的市場份額，在某些行業甚至出現少數跨國公司壟斷市場的局面。據國家工商總局調查，美國“微軟”占有中國電腦操作系統市場的95％的份額，瑞典“利樂”公司占有中國軟包裝產品市場的95％的份額，美國“柯達”占有中國感光材料市場至少50％的份額，法國“米其林”占有中國子午線輪胎市場70％的份額；在網絡設備行業，“思科”在中國市場占有率為60％，“富士”中國市場占有率超過25％。在我國輕工、化工、醫藥、機械、電子等行業，跨國公司子公司的產品已占我國1／3的市場份額。此外，在彩管、微電機、小汽車、計算機、程控交換機、光纖電纜、啤酒、造紙、洗滌用品、醫藥等行業，跨國公司目前已實際上取得壟斷或控制地位。2005年，80％的中國大型超市處于外資的控制下。

(二)使民族品牌大量流失，本土企業的生存空間縮小。品牌不僅是企業的無形資產，也是企業自主知識產權的重要組成部分。在外國產品進人我國市場的過程中，國內企業所擁有的知名度較高的民族品牌，正是外資順利進入的障礙。于是，外資企業通過并購來完成對國內民族品牌的消滅。我國知名品牌在被外資并購中幾乎無一例外地受損，活力28、熊貓洗衣粉、揚子冰箱、孔雀電視機和香雪海冰箱等中方品牌，不僅沒有在外資并購中壯大自己，反而被封存起來。大連電機廠、西北軸承廠、佳木斯聯合收割機廠、無錫威孚、錦西化機等都因為并購不當導致民族品牌的消亡。國內品牌的流失意味著國內企業失去了市場空間，失去了產業發展機會，可能使我國長期處在國際分工的低端。品牌流失還可能影響到其他相關產業的發展，因為外資通過并購，利用中方品牌的銷售網絡，迅速發展自己的產品品牌，不僅擠垮了國內同行業的企業，而且隨著并購的進行，新企業將把國內運行已久的供應鏈打破，而轉向跨國公司母國或跨國公司在國內的配套生產企業，從而必然會對原來中方企業的上下游企業和產業造成影響。國內知名品牌不僅是無形資產，也是民族企業的靈魂，是支撐我國產業發展的基礎。大量的國內知名品牌從市場上銷聲匿跡，勢必影響我國產業的持續健康發展和產業安全。

跨國公司并購案例范文2

一、中國外資并購中壟斷傾向的主要特征分析

在國際直接投資中，外國投資者進入東道國投資一般采用新建企業和并購東道國現有企業兩種方式。在20世紀70年代以前，國際直接投資的主要進入方式為新建企業。進入80年代后，特別是90年代以來，隨著跨國公司對外投資戰略的調整，跨國并購已成為國際直接投資的主導形式。我國對外開放初期，外商在華直接投資基本上都采用新建企業方式，外資來源主要是周邊國家或地區。由于當時大部分跨國公司不很熟悉我國的投資環境，因而往往采用中外合資、合作企業的形式，以求在建立企業和經營管理過程中依靠中方力量打開局面。隨著我國對外開放領域的逐步擴大和外商對華投資環境熟悉程度的加深，國際投資者越來越多地采用并購方式進入我國市場，外商獨資企業發展十分迅速，外資對股權的要求也與日俱增。特別是一些大型跨國公司憑借其雄厚的資金實力和技術優勢，在我國某些行業和市場領域形成控股態勢，使我國民族工業特別是幼稚工業面臨前所未有的強大沖擊。從近年情況分析，我國外資并購中出現的壟斷傾向主要有以下幾個特征：

1.外資加大控股并購的力度，謀求企業控制權的意圖日益顯露

1998年以前，跨國公司對華投資方式一般以舉辦合資企業為主，通過較低控制程度的股權安排來降低政策不確定和市場不確定等方面的投資風險。近年來，由于多種因素的影響，跨國公司更多趨向以獨資方式開拓中國市場，合資企業中的外方居控股地位的比例也在迅速增加。即使在投資初期由中方控股的企業，在以后增資擴股時，由于中方缺乏增資所需的后續資金，造成我國企業股份比例不斷降低，甚至喪失控股權。據有關資料顯示，在中外合資企業股權變動中，一般從最早的中外方比例75：25變成60：40或50：50，現在基本變成20：80或10：90，由外方絕對控股或變成外商獨資。

在跨國并購投資中，外商要求取得目標企業的控股權的傾向也更加強烈。據不完全統計，在2000—2002年跨國公司對中國企業的主要并購活動中，有半數以上的跨國公司獲得絕對和相對的控股權。如法國達能對樂百氏和娃哈哈所持股份分別增至92%和51%，并持有上海梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份；世界最大的輪胎生產企業——法國米其林公司在與我國輪胎行業的龍頭企業上海輪胎橡膠集團的合作中控股70%；法國阿爾卡特公司通過協議收購中方及其他外方股份，持有上海貝爾的股份為50%+1股；荷蘭飛利浦在蘇飛公司中所占的股份由51%增至80%等。這種情況與2000年前的并購相比，外資控股比例明顯提高，股東排名更加靠前。這種控股并購是跨國公司全面衡量在華投資風險、資源投入、技術保密、企業控制和投資效率等因素后所作出的一種戰略選擇，也在一定程度上為其壟斷中國市場奠定了微觀基礎。

2.外資采用系統化、大規模的并購方式，企圖獲得更多的行業控制權

所謂系統化并購是指跨國公司不僅向一個個單獨的企業進行投資，而且還對一個產業的上、中、下游各個階段的產品或相關聯的企業進行橫向的投資，或者是對生產、流通、銷售和售后服務等各個環節進行縱向或系統的投資。為了實施這種系統化的并購投資活動，許多跨國公司不惜動用巨額資金，數以千萬乃至上億美元的并購案例屢見不鮮。據不完全統計，在2000-2002年跨國公司對中國企業并購活動中，半數以上并購案例涉及金額都超過1億美元。如法國米其林公司反向收購我國上市公司輪胎橡膠涉及金額高達3.2億美元；荷蘭皇家殼牌集團出資4.3億美元購買中石化股票；法國通用水務并購上海浦東自來水公司涉及金額2.5億美元等。

通過系統化、大規模的并購投資，跨國公司在很大程度上控制了我國某些行業，甚至形成壟斷的趨勢。如按銷售收入計算，目前外資在電子及通信設備制造、皮毛制造、服裝生產、文體用品制造4個行業中所占比重均已超過50%；按利潤指標計算，在紡織業、煤氣生產供應業、機械制造業、儀器制造業、電子通訊設備和交通運輸設備制造等行業中外資均占50%以上；按市場份額計算，外資生產的攝像機和傳真機的市場占有率分別高達99%和98%，移動電話為80%，大中小型計算機為75%，轎車和電子元件均為70%，機床為63%，微型計算機為60%。由于外資對我國某些行業及其主要產品的控制，導致國內市場競爭加劇，對我國產業結構的戰略性調整也帶來了不可忽視的影響。

3.外資并購著眼于品牌控制，導致中方企業無形資產的流失

品牌是市場競爭的利器，一個國家著名品牌的多少是其科技和經濟發展水平的重要標志。一些跨國公司在并購我國目標企業時，往往把品牌控制作為一個重要的競爭策略。外方憑借其在資本和技術等方面的優勢，要求并購后的企業使用外來品牌或新創品牌，而閑置國內企業已有一定市場信譽的名牌商標。有些外方還通過減少中方品牌宣傳費、減少或終止技術開發投入、降低產量等手段，使國有品牌逐漸衰落直至消失。在國內洗滌用品、化妝品、攝像器材、移動通訊、飲料、啤酒等行業，外方控制品牌的問題尤為突出。如目前國內洗衣粉市場上的“碧浪”和“汰漬”品牌，是外資控股并購國內“白貓”、“高富力”生產廠家后推出的新品牌。在洗發產品市場十分叫響的“海飛絲”、“飄柔”品牌，則是外資控股并購廣州的“潔花”牌洗發香波生產廠家后推出的，原“潔花”品牌幾乎已經銷聲匿跡了。此外，日本“富士”、美國“柯達”和德國“愛克發”彩色膠卷共占有80%以上的國內市場份額；“摩托羅拉”“諾基亞”、“愛立信”等外企品牌則占有3／4以上的移動通訊市場；“可口可樂”和“百事可樂”及其系列產品也已占據了國內大部分飲料市場。

由于國內許多企業的品牌意識淡薄，外方在并購企業中刻意樹立外來品牌和新創品牌的商業信譽，使國內名牌商標逐漸淡出市場或被擠垮，價值連城的無形資產不斷付之東流。隨著國外著名品牌的大量進入，外資不僅在很大程度上壟斷了我國市場，而且還給我國發展自己的名牌產品及其參與國際市場競爭增加了很大的難度。

4.跨國并購投資主體發生變化，具有壟斷優勢的著名跨國公司明顯增加

近年來，隨著我國經濟的持續快速發展和對外開放程度進一步提高，吸引了越來越多的大型跨國公司來華投資。據統計，在目前世界500強中，已有400多家到我國投資。這些跨國公司憑借自身在技術、資金、規模、管理等方面的優勢，在很大程度上掌握著跨國并購投資的主動權，并在我國某些生產領域和產品市場中力圖形成壟斷的態勢。相比之下，我國企業的整體水平依然存在很大差距，在外資并購活動中處于明顯的弱勢地位。這些差距主要表現在：一是技術水平的差距。如在大規模集成電路、精密機床、數控機床、飛機和汽車制造以及冶金、化工、采油、采煤、發電等大型成套設備制造方面，我國與發達國家在技術水平上幾乎都存在一二十年的差距。二是企業經營規模上的差距。以汽車行業為例，國外大中型汽車生產企業年產量均超過100萬輛，美國通用和日本豐田汽車公司更是多達400萬輛；而我國汽車整車廠有近百家，2001年總產量僅為233萬輛。三是研發投入上的差距。以制藥行業為例，全球制藥企業每年在新藥研發上的投入占銷售收入的10%—15%，如輝瑞(Pfizer)、默克(Merck)、羅氏(Rocke)等國外大公司每年花費20億美元用于新藥研發；而位居我國醫藥行業前列的制藥廠，一年的新藥開發費用只有幾千萬美元，研發投入僅占銷售收入的1%左右。此外，我國企業在經營管理、產品質量、市場營銷、售后服務等方面也存在較大差距。在外資并購我國企業時，這種不對稱競爭極有可能演變為國外企業在我國市場占據壟斷地位。據有關部門調查，不少跨國公司的高層主管人員都認為，在進行行業分析或者外部基準化時，根本不必擔心來自中國國內企業的競爭壓力，而要重點分析行業內具有強大競爭能力的外資企業。由于總體實力對比懸殊，在近年許多外資并購事件中，中方都是處于被動地位，跨國公司很輕易地將合資企業納人其經營系統，并通過收購剩余股權，從合資走向獨資。

跨國公司并購案例范文3

上世紀90年代后半期，世界跨國投資的快速增長是由跨國并購的劇增帶來的。當今，跨國并購已成為國際間吸收外資的主要形式。

一、跨國并購在華的發展和擔憂

近兩年來，國際跨國公司開始在我國重化工業、基礎材料業、消費生產和服裝業等領域開展了并購業務，其數量和交易額并不多。2006年跨國并購合同金額僅47億美元，只占我國實際利用外資的2.5％。

但是在2006年的幾樁并購案令人廣為關注：

1. 美國凱雷投資集團與徐工科技第一大股東－徐工集團工程機械公司的股權交易。美國凱雷集團以3.75億美元現金收購中國徐工85％的股權。“徐工并購案”引起各界的諸多爭論。審批至今懸而未決。有些媒體稱其為是2006年并購市場最具有標志性的事件。

2. 高盛和鼎暉集團聯合收購國內最大的食品加工企業－雙匯集團100％的股權。高盛集團在參股雨潤后，再一次參股雙匯，讓人們注意到海外私人股本基金在并購中國企業、整合中國產業的作用和力量。這一并購案也引起頗多質疑，擔心其是否影響國內產業安全。

3. 拉法基中國海外控股公司與四川雙馬投資集團公司聯姻。四川雙馬實際控股人為綿陽市國有資產管理委員會，綿陽市國資委將其持有的四川雙馬89.27％的股權轉讓給拉法基公司。這樁水泥企業的收購案雖然受到國內輿論的質疑，但有關部門仍然批準了這一并購案。2006年外資對國內水泥行業的幾十起并購案均告成功。目前，國內前10強的水泥企業都有外資企業的參與。

4. 帝亞吉歐集團（Diageo Highland BV）以2.03億元受讓成都盈盛投資持有的四川全興集團43％的股權。股權轉讓后，四川全興變更為中外合資企業。其中成都盈盛出資2.4億元，持股比例從94％降為51％，帝亞吉歐折合出資2.03億元，持股43％，成為四川全興集團的第二大股東。借此，帝亞吉歐間接持有水井坊（生產高端白酒的企業）近17％的股權。至此，外資在中國唯一沒有涉及的產業―――白酒行業也被突破。

在《外商投資指導目錄》中，中國名優白酒被列為限制外商投資的行業。帝亞吉歐明智地避開了從上市公司層面直接介入水井坊，而選擇與無實業的投資公司－盈盛投資進行股權交易，進而間接持有水井坊的股權。

這一并購案引起了國內行業不同的反映。有人認為，以谷物為原料的白酒固態發酵工藝，西方國家還不掌握，如果外資參與到企業經營管理中，我國的工藝技術可能被外商獲得，對我產業安全不利。也有人認為，白酒作為中國的傳統酒，其堅固性很難被洋酒取代。國家對外商投資名優白酒的限制很嚴，未來可能發生的并購案，應該是發生在二、三線品牌。因此，外資不會對白酒產業造成沖擊。

5. 英博啤酒集團收購福建雪津啤酒有限公司100％的股權，交易總額達58.86億元。這標志著外資企業在中國啤酒市場上的地位日益顯著。

6. 世界零售業巨頭沃爾瑪百貨有限公司宣布，購買中國好運多超市35％的股權。好運多是我國一家領先的零售商，在全國34個城市開設了101家商場。對這樁收購案，有人認為，沃爾瑪必將面臨整合的難題。中國零售業有其獨特的產生、發展背景，無論在文化、體制、結構等方面的整合難度相當大。也有人認為，這是明智之舉。雙方的合作將會對好運多顧客的服務上一個新臺階，也為好運多供應商在中國的發展提供了新的機遇。

目前，中國零售業整合度僅有20％，遠遠低于其他發達國家，中國零售業100強企業的市場占有率僅為10％，市場處于分散狀態，需要通過資本并購方式進行整合。因而，有人認為，中國零售業并購浪潮將在今后的5年內保持一種旺盛的狀態。外資零售企業以其雄厚的資本實力和先進的經營管理將成為并購的主要參與者。部份品牌的民族零售企業也會加強對重組并購方式的使用力度，并成為被重組并購的對象。

7. 外資進入我國商業地產業也很頻繁。先后有：摩根士丹利以5.3億元收購上海徐匯區的高檔住宅項目；美國私募基金華平集團出資3000萬美元收購上海中凱房地產開發管理有限公司25％的股權，以進入內地樓市；美林國際等海外基金認購地產公司上海置業本金總額為12.396億元的債券，從而間接介入沈陽和無錫新城項目；荷蘭金融機構ING 集團（ING基金）收購深圳地產企業金帝集團一下屬公司49％的股權。

跨國公司在華并購案中，呈現如下特點：一是，外商謀求對目標企業控制權的意圖更加強烈。與2000年以前相比，現在外商在投資并購中控股的比例明顯提高，股東排名均在前列。二是，外商的系統化并購日漸明顯，外商不僅向單獨企業并購，而且還注意對一個產業的上、中、下游產品或關聯企業進行橫向投資。三是，外商投資并購的金額日趨增多。據不完全統計，跨國公司在對中國企業的并購中，涉及金額超過一億美元的占50％以上。數億美元的并購案屢見不鮮。

跨國公司對我國某些行業的企業已經實現了控制權。在電子及通訊設備制造、皮毛制造、文體用品等四大行業中，如按銷售收入計算，外資所占比例均已超過50％；在紡織業、機械制造業、儀器制造業、電子通訊設備和交通運輸設備制造業中，如按利潤計算，外資均占50％以上；如按市場份額看，外資生產攝像機和傳真機分別占99％和98％，移動電話為80％，計算機為75％，轎車和電子元件為70％，機床為63％，微型計算機為60％。當前，外資對我國某些行業和其主要產品已經實現了控制目標，但能否同樣視為對我國支柱產業已達到了壟斷的目的、危及到我國產業安全或者說國家經濟安全，這是一個值得商磋的問題。

在經濟全球化日益深化下，外商不滿足在華的綠地投資，他們力圖采取并購的方式直接占領中國市場，選擇行業的排頭兵作為并購的重點，利用國有企業改制和地方推進國有產權改革的時機，加快并購的步伐。因而，引起人們的擔憂，擔憂外資大量的并購可能形成對我國重要行業的壟斷，可能導致我國自主品牌受到威脅，可能影響中國企業的規模擴張與國際化，最終威脅到國家經濟安全，增加了國家經濟的潛在危險。

這種擔憂是可以理解的。如果對國家經濟安全的支柱產業和企業完全不設防，只強調按市場和資本意志行事是不對的，也是錯誤的。縱觀世界，任何獨立自主的國家，都對外資并購施加了種種限制，尤其是發達國家，這種限制都有很長的歷史。我們必須高度重視經濟全球化過程中的國家經濟安全問題，必須對有關國計民生的重要產業和核心技術保持控制權。因此，在國際投資市場中，如何趨利避害，維護產業安全是一個重要的課題。

二、跨國并購是國際資本流動的重要方式

在我們重視跨國并購可能對產業安全帶來隱憂的同時，也必須從經濟全球化深入發展的外部環境和國內經濟發展的內在需要，全面客觀地看待跨國并購。不能將跨國并購都視為損害了國家產業安全。需要充分看到外資并購對推動我國國有企業改造的重要性和必要性。不能把一個企業在市場競爭中遭遇到困難就上升為國家產業安全，這樣做，往往會以產業安全為名，行保護之實。探討這個問題應持的基本原則是，開放市場和保護市場相結合，需要認識到產業安全內涵的變化，用辯證、動態的眼光對待新形勢下的國家產業安全。

自改革開放以來，我國引進外資一直以綠地投資為主，這與國際上資本流動的態勢正好相反，發達國家引進外資，并購占80％以上。跨國并購已成為國際資本流通的主要形式，也是發達國家和發展中國家吸收外資的主要方式。

并購本身是正常的經濟活動，是企業之間的博奕，它體現了資本的逐利性質。近兩年來，跨國并購在國際投資市場發展迅猛的原因之一是，前幾年主要國家中央銀行全面實行低利率，跨國收購者有充足的廉價資金可供使用，特別是日本自2001年開始實施零利率政策后，廉價的日本資金流向海外市場。國際油價的持續上漲或在高位徘徊，也給石油出口國帶來了數千億美元的額外收入。這筆可觀的石油美元也需流向市場，尋求投資。這些因素又推動了國際私人股本基金得以發展和擴大。傳統的私人股本基金多數屬于創業基金（即以綠地投資為主），但從上世紀80年代中期以后，其運營特點呈現顯著變化，從創業投資轉向擴展融資，進行跨國并購和兼并，重組企業提高盈利，然后再出售或上市，以換回高額回報。從2003－2005年，無論是在美國還是歐洲，并購或夾層基金的籌資額相當于創業基金額的3倍左右。

從外部條件看，國際資本充裕的流動為我國引資提供了良好的機遇，但是我們也需要適應當前國際資金運營新的特點，采取新的引資模式，以提高利用外資的水平。

跨國并購將是我國利用外資的新途徑。其原因是：

第一，當前，國內傳統制造業已出現飽和狀態，國內生產要素成本上升和能源、資源的約束，將會影響外資綠地投資的進一步發展，外資并購在我國的增長將是一種必然的趨勢。引導外資以并購、參股、再投資等多種形式參與國內企業改造，積極探索盤活國有資產的方法，也是我們的內在需要。

隨著我國服務業的對外開放，未來服務業跨國并購將會增加。另外，到2010年，根據國資委提出央屬國有企業要縮減到80－100家，出現在中央企業中的并購和東北老工業地區的并購將會逐漸增多。對這一發展趨勢，既不要擔心它，也不要輕視它。

第二，一些競爭性領域的國有企業產權結構實現多元化，已經是一個明確的改革方向。中國現有40多萬家國有企業，對其進行資產重組需要一筆可觀的資金。要使現有國企產權結構多元化，國內民營資本明顯不足，而跨國資本則是重要的現實來源。當今，跨國公司資本正在進行新一輪的資產重組，這為我國國企改革和資產重組提供了一個機遇。跨國并購能夠使國企存量變現獲得大量資金，用于彌補社會保障資金的不足。跨國并購不僅可以引進資金，更重要的是可以引進技術、營銷、管理等知識資本，以利促進國企戰略重組和技術升級，提高國際競爭力。

第三，外資并購將有助于加強企業自身可持續發展的能力，推動企業生產要素的整合，包括企業經營目標和經營方向的整合。通過并購，中國企業可獲得品牌和技術并使得這兩種在中國企業比較薄弱的要素得以加強。跨國并購也有利于推動中國資本市場的建設，對中國市場經濟的發展是有益的。

三、對跨國并購的監管和引導

并購投資比綠地投資要受到更多約束，因為，綠地投資沒有直接消滅內資同行企業，沒有直接減少市場上的競爭，而并購投資則是直接消除了內資同行企業，直接減少了市場上的競爭，容易形成行業壟斷。因此，大多數國家為了保護產業安全而設置了難以跨越的法律障礙。

總理在政府工作報告中指出，“要加強對外資并購的引導和規范”。對外資并購宜疏不宜堵。因而，處理好跨國并購與產業安全的關系和對外資并購加強監管及指導，則是規范跨國并購的兩個重要問題。

（一）產業安全是國家經濟安全的重要組成部分。產業安全應通過立法、產業政策、貿易救濟措施等手段加以保護。保護是手段，安全是目的。

產業安全是指本國資本要對影響國計民生的支柱產業掌握控制權，這些產業的發展主要依賴于本國的資金、技術和品牌。在經濟對外開放條件下，跨國公司在進入支柱產業的深度和廣度上應維持在一個合理的范圍內，以保持我國支柱產業的國際控制力和競爭力。同時要創造條件，使受保護的產業對國外各種不穩定的因素具有較強的抵御和抗衡能力，以保證我國經濟穩健地發展。

產業保護應以積極的態度為出發點、以積極的效果為目的。保護的前提是在WTO 規則允許的范圍內，目的是促進受保護產業的有效競爭和國際競爭力的提高，而不是保護其壟斷利潤或利益不受國內外競爭的影響。保護的手段，主要是運用WTO 的有關規則，合理維護產業安全的合法效益，并通過合理的產業政策、競爭政策，支持和鼓勵企業進行自主研發和創新，提高產品的技術含量和附加值，促進產業國際競爭力的提高。

產業保護不是全方面的保護，而是有目的、有差別、有選擇、有限度地保護。依據我國經濟可持續發展的需要，應選擇對國家經濟發展有關鍵性和敏感性、并在現階段面臨嚴峻對外競爭的產業，對于那些夕陽產業和該轉移的產業要敢于放棄。

產業保護不是對整個行業都要進行保護，而是在對重點產業進行細化的基礎上，對重點產品采取相應的保護措施。同時，又要對產品的保護確定在一個合理的范圍之內，要突破產業安全的范疇，應在維護國家綜合安全框架下，統籌考慮保護產品的范圍。

產業保護應以合理限制，適度保護為原則，對一些幼稚產業、國際競爭力較弱的民族產業和高科技產業，采取某些保護性產業政策。對產業保護應有一個全面、準確的應用。要從全局，大處著眼，理解保護產業安全的內涵。不能僅僅盯著案例來判斷。這樣就可以避免或減少時常出現的爭論。

出于對國家或是民族利益的考慮，當今，各國和中國都一樣把產業安全的保護作為國家的基本政策，予以高度重視，并采取了某些“限外令”。但是，“限外令”不等于杜絕和限制跨國并購。

（二）只要能夠規范跨國并購的行為，不僅會有利于我國產業的發展，又可達到產業安全的目的。因而對其不宜摻雜太多的民族因素。在明確外商控股和并購國有企業產業導向以及確定可以參與并購的產業領域的原則下，我們應以積極的態度，歡迎外商進行并購。

長期以來，我國沒有一部完整的規范并購活動的法規。在2000年以前，外資并購基本上沒有在國內展開。2003年3月，有關部門聯合頒布《外國投資者并購國內企業暫行規定》之后，外資并購境內企業逐漸增加。通過幾年的實踐，外資并購活動，在審批、監管、資產評估、防止國有資產流失、反壟斷等方面出現了一些問題，顯現出原來的法規不夠細化和全面。2006年8月8日，在《暫行規定》的基礎上，國內有關部門重新修改制定并頒布了《關于外國投資者并購境內企業的規定》（簡稱《規定》）。

《規定》中明確，“外國投資者并購境內企業并取得實際控制權，涉及重點行業或可能影響國家經濟安全或導致擁有馳名商標或中華老字號的境內企業實際控制權轉移的，當事人就此應向商務部進行申報，地方商務機構不可直接審批。”“外國投資者并購境內企業有下列情形之一的，應向商務部和國家工商行政管理局報告：（1）并購一方在中國營業額超過15億元人民幣；（2）1年內并購國內關聯行業企業累計超過10個；（3）并購一方在中國市場占有率已達到20％或由于境外并購使其與有關聯企業市場占有率達到25％，都必須接受反壟斷審查。另外，《規定》還就企業的資產評估和換股并購等都作了明確的法律規定。

《規定》的頒布，對外資并購行為的監管有了法律的依據。人們所擔心的并購可能影響國家產業安全和出現市場壟斷等問題從法律上有了防范的依據。跨國并購在我國呈上升趨勢，我們對并購的認識正在逐步加深。隨著并購案例的不斷增多，可能還會出現其他問題，現行的《規定》仍需不斷完善，其他相應的法規也需及時研究，適時出臺。

跨國并購對市場競爭可能呈現的影響，要根據不同產業和產品的特點，對相關市場進行深入的調查和研究。既不能簡單地論定并購會造成集中，產生壟斷，妨礙市場有效競爭，也不能排除并購可能產生反競爭的效果。關鍵是加強對并購的有效監管。

跨國公司并購案例范文4

金融危機和歐債危機爆發以來，我國很多企業走出國門抄底并購外國企業，形成了一批新型跨國公司。這些跨國公司的本部或母公司在我國境內，依托國內市場業務的深厚根基，不斷上演蛇吞象的商業并購案例，諸如聯想并購IBM的PC業務部門等并購案例。隨著經濟全球一體化和資本國際化進程的深入，我國企業對外投資活動將越來越多，不斷發展跨國公司的規模將進一步擴大，跨國公司的快速發展對我國經濟的影響將逐漸增強。我國企業在投資和并購過程中，必須面對會計準則差異對跨國公司資本運作和經營管理的影響。為了增強我國會計準則與國際會計準則的接軌，我國新會計準則規范了跨國公司財務會計報表處理，然而隨著匯率改革的深入，人民幣匯率的波動對跨國企業合并報表的資產核算影響愈加明顯。

二、匯率波動對合并報表的主要影響

我國現行《企業會計準則第33號——合并財務報表》要求我國境內跨國公司的母公司在編制財務報表時應當將擁有控制權的境內外子公司納入報表合并范圍。雖然我國通過境外直接投資或并購形成的跨國公司數量還不及歐美發達地區的十分之一，但跨國公司的數量明顯加速增長。跨國公司的境外子公司通常以功能貨幣結算，然而隨著我國匯率市場改革步伐加大，我國人民幣匯率形成機制更富彈性，人民幣匯率波動更加明顯，近三十年人民幣對日元和美元的匯率波動趨勢如圖1所示。

歐元區成立后，人民幣對美元和歐元的匯率波動如圖2所示。

歐債危機給中國企業帶來挑戰的同時，也送來了百年難遇的對外直接投資機會，中國企業在國際化資本運作和經營管理的過程中，勢必要面對匯率波動帶來的風險管理問題，主要體現在：

第一，人民幣匯率波動使企業合并報表中固定資產折舊加快。人民幣升值使我國企業境外子公司的資產在不同時間點不能匯總核算，違背了會計基本原則中的貨幣穩定原則，近十年的人民幣匯率波動加快了境外子公司的資產減值，增加了跨國公司合并報表的資產減值準備，壓縮了企業的利潤空間，導致跨國公司的合并報表不能如實的反映企業的資產狀況。

第二，匯率的大幅波動影響企業合并報表的可比性。人民幣升值使境外子公司的資產評估價值不具備縱向可比性，比如某公司境外子公司于2006年12月31日購入一臺10萬美元的大型設備，按照20年以平均年限法計提折舊，預計使用殘值為零，則每年的固定資產折舊為5000美元。2006年12月31母公司資產負債表日合并報表時，此設備的折舊計提398.59萬人民幣。2007年12月31日，由于匯率變化母公司合并報表時計提380.02萬人民幣，差值18.39萬人民幣計入管理費用或財務費用。以此類推，2008年計入32.95萬成本費用，2009年計入5.7萬成本費用，2010年計入3.07萬成本費用，2011年計入15.54萬成本費用，累計要將75.65萬元計入成本費用，而按照年數綜合法計提折舊也需要將50.74萬元計入成本費用。人民幣對日元和美元的匯率變化不同的情況下，我國企業在日本和歐美的子公司的外幣財務報表就不具備了縱向可比性。

第三，我國匯率波動趨勢不同，跨國公司的合并財務可理解性降低。當前我國企業公開公布的財務報告多數是合并財務報告，財務報告編制人員的業務能力和素養對財務報告的質量影響較大，我國當前的會計準則明確了很多會計信息處理操作原則，但細節的操作空間仍然很大，財務部門或者高管可以借由金融危機和歐債危機期間外國通貨膨脹環境下存貨折算和歷史原材料成本折算之間的差額虛增利潤，以此美化公司財務報告達到某種目的。

三、匯率波動對合并財務報表影響研究模型

為保證分析結果的真實性和可比性，本文以某電子公司為例，分析人民幣對美元匯率波動對案例公司2006年至2011年的財務報告中固定資產核算的影響，所有財務數據源自其公司官方網站公布的財務報告和境外子公司財務報告。

本文案例企業固定資產為因變量y，分別計算人民幣對日元和美元匯率波動對固定資產核算的影響，選取匯率波動x和時間t為自變量。

案例企業采用加速折舊法核算固定資產，公式如下：

其中：C為固定資產購入價格，C0為固定資產預計凈殘值、Dt為固定資產年折舊率。

為保持與母公司采用統一的會計核算方式，本文采用加速折舊法核算固定資產，并考慮匯率波動對固定資產核算額的影響，將境外子公司的外幣核算固定資產用以下公式折算：

其中：C為固定資產購入價格，C0為固定資產預計凈殘值、Dt為固定資產年折舊率、P（rt）是服從正態分布的累積概率分布函數，并且rt用以下公式表示。

其中：λ等于無風險匯率。境外子公司的年固定資產的計算公式如下：

四、匯率波動對固定資產核算影響結果分析

貨幣穩定是會計核算的基礎原則之一，只有當本幣匯率保持穩定時，跨國公司的財務報告才具備可比性和參考價值，所以在人民幣匯率將持續波動的現實情況下，應當確定匯率波動對會計核算的影響程度。本文以匯率波動對固定資產折舊核算的影響為例，分析匯率波動對跨國公司合并財務報表的影響，計算結果如圖3所示。

從圖3中可以看出，按照案例企業境外子公司的季度財務報告上的固定資產折舊額轉換為以人民幣計量時，母公司合并財務報表時需多次調整固定資產折舊準備或成本費用。按照新會計準則中以控制為基礎的合并理念企業合并財務報表后資產和負債規模發生明顯變化。根據合并報表準則將境外子公司納入合并范圍，并酌情考慮合并抵消因素，直接影響了合并后企業集團的資產、負債等方面的規模。合并報表過程中可調整的空間越大，越容易給財務舞弊行為提供操作空間，使企業的內部財務控制和監管風險增大，因此匯率波動對于合并報表的影響應當得到重視。

跨國企業合并財務報表過程中不但要注意內部固定資產交易抵消，還應當重視會計處理方式對合并報表結果的影響，以保證合并報表的可比性和真實性。跨國公司在內部控制和內部審計時應當重視以下幾個部分：第一，合并報表的外幣折算差額處理需要恰當，大型設備等固定資產買入時應當根據歷史數據分析匯率波動對計提折舊的影響，子公司的凈資產是在資產負債表日按現行匯率折算，固定資產和資本項目按母公司投資時的歷史匯率折算，由此降低企業高管和財務部門的盈余操作空間，降低跨國企業的財務管理風險。第二，匯率波動不但影響到合并報表的固定資產的核算和折算，而且會影響到境外子公司存貨和現金存款等科目的核算和折算。我國匯率改革之后持續了很長一段時間的單向升值，但去年開始人民幣匯率出現雙向浮動的趨勢，預計未來的人民幣匯率雙向浮動的彈性將增強，對跨國企業合并財務報表的外幣折算影響更加復雜。

為了降低匯率波動對合并財務報表的影響，本文建議考慮應用平滑指數預測法預測匯率波動，并在資產和成本折算時降低匯率波動的影響，改進的資產折算公式如下：

其中：C為固定資產購入價格，C0為固定資產預計凈殘值、Dt為固定資產年折舊率、Ti為固定資產剩余可使用年限，λ等于無風險匯率，L為根據匯率變化方向取±1，即當人民幣升值時L取1，當人民幣貶值時L取-1。P（rt）是服從正態分布的累積概率分布函數。應用式（5）計算案例企業的固定資產折算結果相對變化較小，合并財務報表的可比性相對增強。模擬結果如圖4所示。

五、結論

人民幣不斷升值給跨國公司帶來了巨大的壓力和挑戰的同時，也為眾多中國企業走出國門對外投資提供了資金支持。我國跨國公司應當加強對匯率波動的預測，并且關注匯率波動對合并財務報表的影響，以求為投資者和相關財務報告使用者提供更高可比性的合并財務報告。

參考文獻：

[1]戴德明、毛新述、姚淑瑜：《合并報表與母公司報表的有用性：理論分析與經驗檢驗》，《會計研究》2006年第10期。

[2]張然、張會麗：《新會計準則中合并報表理論變革的經濟后果研究——基于少數股東權益、少數股東損益信息含量變化的研究》，《會計研究》2008年第12期。

[3]陸正飛、張會麗：《新會計準則下利潤信息的合理使用——合并報表凈利潤與母公司報表凈利潤之選擇》，《會計研究》2010年第4期。

[4]賈緯璇：《新準則下合并會計報表范圍規定體系的基本特征》，《財會研究》2007年第6期。

跨國公司并購案例范文5

【關鍵詞】跨國公司 市場營銷 全球化

當今世界經濟發展的兩大主流是經濟全球化和信息化，兩大主流形成和發展的動力和載體就是跨國公司，跨國公司發展迅速，其數量、規模、經濟實力、科技開發能力都達到空前，成為世界經濟發展、經濟全球化和一體化過程中的支柱力量。

一、市場營銷戰略的基本理論

戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑，貫穿于企業的市場營銷活動。市場營銷戰略是企業市場營銷部門根據戰略規劃，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。市場營銷總戰略包括：產品策略、價格策略、營銷渠道策略、促銷策略等。企業市場營銷戰略實施情況會直接影響跨國企業的在華的發展和生存。

二、跨國公司中國市場營銷戰略的發展

（一）跨國公司在中國營銷發展的三個階段

（1）探索性進入階段。在此階段，跨國公司通常采用合資或獨資的方式，協助母公司進駐中國市場。跨國公司通過各種途徑把它們的產品出口到中國市場。例如寶潔公司在最初探索性進入中國時候， 一方面讓中國的專業客戶逐步認識自己公司的品牌，另一方面借此認識中國的日用消費品市場，發現發展機遇，降低經營風險。

（2）戰略進取階段。跨國公司在這一階段，為了形成自己的競爭優勢和核心競爭力，往往建立自己強大的品牌，品牌效應可以增加企業的利潤，有利于擴大品牌在中國的影響，增加產品的競爭力，提高市場占有率，提高顧客的忠實度。樹立良好的品牌和企業形象，有利于企業長遠在中國的發展。

（3）市場主導階段。這一階段，跨國公司涉入中國的程度已經非常高。跨國公司仍把實行差異性市場營銷作為在華營銷戰略的重點內容，它們主要通過銷售高檔產品獲取高額利潤，以中低檔產品擴大市場份額，并不斷增加中國的產品研發部門和生產基地。在經營管理方面，在華跨國公司以完善的管理來控制較大的經營，并努力在消費者和供應商中樹立市場領導者的形象。

（二）跨國公司在華營銷戰略的主要類型

（1）全球標準化營銷戰略。全球標準化營銷指的是跨國經營的公司在一個國家、地區或全球市場上提供統一的產品。在各方面條件相似的情況下，跨國公司會采取標準化營銷戰略。標準化營銷戰略的優勢有：受規模經濟的影響，具有價格優勢；有利于形成品牌優勢，建立良好的企業形象。

（2）全球差異化營銷戰略。全球差異化營銷認為企業選擇本土化營銷是著眼于滿足各國、各地區當地市場所特有的需要。采取本地化戰略的公司會把每一個國家乃至地區作為一個不同的市場單獨對待。差異化營銷戰略能夠滿足當地消費消費者的需求，一定程度上避免文化差異；有利于形成獨特的競爭優勢，提高市場占有率。

三、跨國公司營銷戰略對中國的啟示

（一）中國如何應對跨國公司的影響

跨國公司對華投資和營銷策略對我國經濟產生了深遠的影響，我們應從正反兩個方面來看待這一問題：跨國公司為我們帶來了大量的資金，技術和先進的管理經驗，為我國經濟增加做出了一定的貢獻。同時也帶來了一定的環境污染，外部經濟風險，民族品牌流失，拉大貧富差距等問題，一定程度上也增加了我國經濟的脆弱性。

（1）優化跨國公司在我國的投資環境。改善有利于跨國公司投資的軟硬環境。完善我國的法律法規，形成健全的法律體系，建立良好的法制環境；加強對知識產權得保護；加大科研投入，位高科技人才提供良好待遇；進一步完成加入世貿組織的承諾，為跨國公司提供公平待遇。

（2）加強對跨國公司的積極引導。鼓勵跨國公司投資資金、技術密集型產業、高新技術產業和服務業業；鼓勵跨國公司在華設立生產基地和制造中心，研發中心；鼓勵跨國公司投資西部地區和東北革命老區；鼓勵跨國公司在華不斷加大研發投入，向我國企業轉讓先進技術。

（3）扶持民族品牌，保護民族工業。我國政府和企業都應提高名牌戰略的意識，盡力減少跨國公司對華營銷戰略新變化給中國民族品牌帶來的沖擊。一是建立和完善有關規章制度，加強對外資收購國內品牌的管理，反對形成壟斷。二是加強對國內名牌的宣傳力度，大力提倡政府在其采購行為中，增加對國產名牌產品的購買。

（二）中國公司如何走出去

（1）形成核心競爭力，樹立良好的品牌形象。品牌意識淡薄，是我國企業的普遍現象，也是制約我國企業的關鍵因素。建立強大的品牌，增強企業的競爭力品牌是新經濟時代營銷的基礎，樹立品牌效應是跨國公司在我國營銷的重要一環，也是核心競爭力之一。

（2）形成以顧客為導向的營銷方法。滿足顧客需求，顧客忠誠度的維系也是市場營銷戰略的重要環節。跨國公司一般都有多年成功的市場運作經驗，但它們在進駐中國市場時，通常做足了市場調查。例如寶潔公司工作人員曾經發現許多消費者寧愿經常購買小包裝的產品而不愿買大包裝的產品，這與美國的消費方式正好相反。于是，他們開發了小袋裝的洗發露，最終深受消費者歡迎。

（3）樹立戰略營銷思想，做好長期競爭準備。市場營銷的形成與建立，不是一個短期的行為，而是一個長期的過程。特別是我國企業發展基礎薄弱，而競爭又非常激烈，最終要有打長久戰的準備。跨國公司往往把把營銷提高到戰略高度來認識，圍繞營銷戰略來設計和開展經營活動。

（三）通過并購來開拓市場

毫無疑問，并購是實現市場擴張的有效方法。中國企業應該借鑒跨國公司通過在華并購中國企業實現市場快速擴張的成功經驗來獲取企業發展所需的資源，盡快進入細分市場。中國企業，近年來也有不少并購案例，例如以小博大的聯想并購IBMPC業務，吉利收購沃爾沃等。

跨國公司并購案例范文6

本文從現實的企業并購案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”這個被譽為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業的海外并購活動，并提出策略建議。

關鍵詞：海外并購，案例分析，戰略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導論 1

第一節 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節   文獻綜述 4

一、壟斷優勢論 4

二、內部化論 4

三、國際生產折衷理論 5

四、規模經濟理論 6

五、協同效應理論 6

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點 9

第一節 中國企業海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內背景 9

第二節 中國企業海外并購的特點 10

一、目標行業差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現金出資繼續占據主導地位 11

四、收購方式呈現多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議 21

第一節  并購前企業做好盡職調查 21

第二節 并購方因地制宜進行企業整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創立新的企業文化 22

結束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導論

 第一節 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經濟與中國經濟的全面接軌，中國企業開始選擇“走出去”這一發展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發展。實現跨國并購是在全球化經濟發展中，中國企業發展的必經之路。

各國企業都在探索如何轉化危機，尋找新的發展機遇。對于中國企業來說，占據重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業。

進入21世紀以來,中國企業的海外并購出現了快速發展的趨勢,很多企業都通過并購的方式積極尋求海外發展的道路。民營經濟是中國改革開放20多年來快速發展的一種特殊經濟成分。中國民營企業迅速成長的體現有三點：一是上規模的民營企業不斷增多；二是民營企業創新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發明、技術創新以及新產品開發都來自民營企業。三是民營企業各項機制不斷完善，為企業“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數企業選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業海外并購的風險。除了從政策環境方面的不利因素之外，還有企業自身因素，對被兼并企業的文化管理不了解，造成兼并后的企業運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業并購的概念

企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。

1.企業并購(M&A)是企業兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業兼并，是指并購方企業取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權，被并購企業被并入并購方企業并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購完成后并購方承擔被并購方的全部債權債務。

新設合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設公司)，合并雙方以己原有的股權按照一窄的比例換取新設公司的股權，原雙方企業均失去法人資格，同時新設公司產生法人資格，新設公司承擔并購雙方的債權和債務。

2.企業收購，是指收購方企業用現金支付或股票置換、承擔債務等方式，取得并購方企業的股權或資產，從而達到對被收購方企業的控制。收購包括股權收購與資產收購，前者是獲得被收購方企業的股權，從而擁有對被收購企業的決策表決權，實現在財務、經營、管理等方面對被并購企業的控制，后者只是資產買賣活動。

3.兼并與收購的最大區別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權.但在實際當中，二者聯系非常緊密，往往相互交織，難以區分.因此許多學者將二者合并起來，統稱為并購，泛指在經濟活動中一個企業為了取得另一個企業的控制權而進行的產權交易活動。

（二）企業并購的分類

按并購雙方所處的行業分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產同類產品的企業之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業的生產規模，有利于實現專業分工，改進設備，提升技術，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現規模經濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業向上下游企業所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產品下游企業進行并購，后向并購是向其產品上游企業進行并購。縱向并購可以縮短企業產品的生產周期，節約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產經營活動沒有關聯的企業之間的并購。具體又可以分為三種形態:

產品擴張型混合并購。它是指產品生產技術或工藝相似的企業之間的并購，其目的在于利用企業本身的技術優勢，擴大產品門類。如汽車制造企業并購農用拖拉機或收割機制造企業。

市場擴張型并購.它是指具有相同產品銷售市場的企業之間的并購，其目的是利用本企業或目標企業的市場優勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業并購農藥生產企業就是利用化肥和農藥是面對同一市場，一家企業可以利用另一家企業的市場銷售網絡優勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產品和市場都無關聯的企業之間的并購。如房地產企業并購汽車制造企業。混合并購可以實現多元化經營戰略，可以增加收入來源，分散企業經營風險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業海外并購日益活躍的現狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業海外并購從戰略上如何選擇和遇到風險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學科研究中。本文從各大經濟學術期刊和論文文獻來分析中國民營企業海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業海外并購從戰略上如何選擇以及遇到風險時需采取的策略。

第二節   文獻綜述

一、國內研究現狀

有學者從產業鏈、政府和某些具體的產業來分析海外并購前應做好哪些準備。趙紅巖(產業鏈整合的演進與中國企業的發展，當代財經，2008.9)從產業鏈的四個階段：規模經濟，專業經濟，模塊經濟，網絡經濟來闡述產業鏈整合功能對中國企業的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業跨國并購的對策研究，國際經貿探索，2004.3）分析了中國民營企業跨國并購現狀及造成這種現象的主要原因，并認為只有通過采取建立扶持政策、完善監管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業才能獲得更好的發展。郭旭東（中國企業海外并購的產業視角，世界經濟研究，2007）總結了中國企業海外并購特征，從家電產業、裝備工業、能源產業這三個具有代表性的行業出發,以產業視角分析中國企業海外并購的動機，認為中國產業結構的升級使國內企業的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產業轉移的新趨勢提供給中國企業海外并購的時機及產業發展程度不同導致不同產業的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業跨國并購，經濟問題探索，2004.8）分析了中國企業跨國并購的現狀和制約我國企業跨國并購的因素，闡述了我國企業跨國并購急需解決的戰略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業在并購中應思考的問題。

有學者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯想并購IBM PC業務的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰略等。倪奕雯 （中國企業海外并購研究， 中國優秀碩士學位論文 , 2007) 采取以規范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業海外并購的背景、動機和成效進行系統的梳理，并結合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應的對策。王海（中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBM PC業務的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數據為基礎，實證檢驗和對比分析并購前后財務指標及市場份額變動趨勢，研究了聯想并購IBM PC業務的經濟后果，認為聯想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業海外并購趨勢、特點及戰略分析，商業研究，2004.19）結合我國企業海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰略進行了初步探討，對我國企業的海外并購在戰略采取方面有很大的意義，從戰略和戰術兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經驗和遭遇到的挑戰，總結中國企業海外并購成功需要把握的要點，包括企業對自身的正確定位，對目標公司和并購時機的合理把握，充分認識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應以增強企業核心為導向。

有學者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業海外并購行為研究，北京航空航天大學學報，2007）從企業并購的一般理論，中國企業海外并購的特點，提出中國企業大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業，并購領域只局限在個別行業和發達地區；并成功進行海外并購的戰略措施：做好并購前的準備，優化并購中的環境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業海外并購中的人力資源整合對策初探,企業經濟，2007）關注到了中國企業海外并購中的人力資源整合問題，認為導致中國企業海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標公司缺乏認同感和雙贏意識；沒有專業的整合領導團隊對整個整合工作負責；文化背景差異；忽略關鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標公司的俯視，更多從雙贏理念出發，嘗試讓目標公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業的整合領導團隊全面負責整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標公司的核心人才；關注文化整合，發揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養員工的企業認同感。

二、國外研究現狀

經濟學家們對發展中國家對外直接投資的研究相當重視。主流理論如小規模技術理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發展中國家對外直接投資規模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學派理論（安哥多，1978）和集聚經濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎上將與資產增加型（Assets Augmenting）及聯盟行為相關的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產折衷理論。

由于企業跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領域的研究也日益增多。概括而言，在學術界影響較大的企業跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業的國際經營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認為傳統的國際投資理論都有重要的前提假設：即市場始終是完全競爭的結構，企業在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產的產品是同質的，有獲得所有生產要素的平等權利。但市場經濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現。在這種情況下單個企業無法左右市場，競爭的不完全，產生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規模。沒有特殊優勢就不會產生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產物，是競爭不完全性的體現。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優勢（如技術、先進管理經驗、規模經濟、信息、國際聲望、銷售等優勢），這些壟斷優勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內部化論

該理論是1976由英國學者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認為，導致對外直接投資發生的原因不僅僅在于最終產品市場的不完全性，更重要的在于中間產品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產品市場不完全的企業必然力圖使這些中間產品在其組織體系內實行內部化轉移。國際中間產品市場的不完全性主要由關稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預所引起，而跨國化的企業結構可以通過內部“轉移價格”使稅收支出極小化。內部化論者特別強調知識和信息也是中間產品，并認為知識產品市場的不完全性是決定內部化市場的重要因素。與壟斷優勢論不同的是，內部化理論并不是強調企業特有技術優勢本身，而是強調企業通過內部組織體系和信息傳遞網絡以較低成本在內部轉移這種優勢的能力。并認為這才是跨國企業進行對外直接投資的真正動因和優勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創建的方法，才能以較低的成本將技術優勢轉移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學者馬吉(S．P．Magee)則強調，跨國界的內部化可以使企業在新產品和其他信息開發上的投資得到充分報償。

但是，交易內部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎，而較少從國際經濟環境的角度來分析問題，因此，內部化理論對于交易內部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業的投資行為的。它們或者從企業內部，或者從外部環境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業全部投資經營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業實現全球戰略目標的重要手段和經營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發表的《貿易、經濟活動的區位與多國企業：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優勢論、內部化理論以及區位理論三者緊密結合起來把跨國經營的決定因素概括為三類優勢：所有權優勢（O）、區位優勢（L）和內部化優勢（I），即OLI優勢。并把這三類優勢的擁有程度作為判斷企業跨國經營方式選擇的依據和條件。

所有權優勢是一國企業擁有或能夠獲得而國外企業沒有或無法獲得的資產及其所有權，主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢和金融優勢等。區位優勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優勢的反映。主要包括自然條件優勢、經濟條件、社會與制度優勢。區位優勢的大小不僅決定著一國企業是否進行對外直接投資和投資地區的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結構。內部化優勢是指由于某些產品或技術通過外部市場轉移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產品的轉移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業跨國發展的主客觀因素：在主觀方面企業擁有對特定無形資產的所有權；在客觀方面，某些國家和地區具有特別適合這些無形資產發揮作用的有利條件；把兩者聯結起來，促使企業跨國化擴展的則是其轉移使用無形資產的內部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業跨國發展的基本動因。

（四）規模經濟理論

所謂規模經濟（Scale economy），是指企業生產和經營規模擴大而引起企業投資和經營成本降低從而獲得較多利潤的現象。換句話說，規模經濟是產品的單位成本隨著企業規模及生產能力的提高而逐漸降低。在經濟學中，這種現象又稱作“規模收益遞增”。1該理論認為：規模經濟存在于生產、科研、市場營銷等的各個環節。企業通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內實現規模經濟，達到降低成本、提高技術開發能力和生產效率的目標。

    這種規模經濟集中體現在兩個方面：

1、企業的生產規模經濟效應。跨國公司可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個國家或地區工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專 業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。

2、企業的經營規模效應。跨國公司通過并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；此外，跨國公司規模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協同效應理論

該理論認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業并購活動的發生有利于改進管理層的經營業績；二是企業并購將導致某種形式的協同效應，即所謂1+1>2的效應（并購后企業的總體效益要大于兩個獨立企業效益的算術和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業海外并購的背景及并購特點

第一節 中國企業海外并購的背景

一、國際背景

(一)經濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發展，選擇采取在世界各地設立境外生產加工地點，以實現產品的全球化。經濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產業結構調整

經濟全球化同時，產業結構也需要調整。通過并購，跨國公司以其交易內部化、生產過程全球化和全球生產企業化來重新整合全球的產業結構。目前，無論發達國家還是發展中國家，都在根據本國經濟的實際狀況進行著產業結構的調整，呈現出發展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發揮比較優勢，主要來源于經濟發展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發展空間。

二、國內背景

（一）國內企業競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業利潤下降甚至虧損，企業的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業競爭國內市場。

（二）國內面臨產業結構的調整

國內傳統產業的產品市場需求已不能再有大的發展，應轉移向高端產業方向發展。這樣將會促進我國產業結構的升級與優化，還能擴大海外市場。

（三）國內面臨嚴重的貿易失衡和貿易摩擦

我國企業大多還停留在勞動密集型發展階段，其產品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優勢會遇到貿易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰。另一個原因是，不同的區域經濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內部企業的利益。

        （四）對外依存程度大

國內資源類產品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業對國外的先進技術和管理理念也有著很高的依存度。會產生的局面是國企再無技術研發和創新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業原來的技術優勢，而且也不肯傳授和轉移他們的核心技術，從而左右了中國很多企業的產出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內資本的積累

        國內資本供應能力強，外匯收入的增加，本幣供不應求，導致本幣匯率的升值。為了穩定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業更大規模向外投資，因為隨著人民幣的穩步升值，以人民幣計價的海外資產價格將下降，這可使中國的企業能以更少的代價獲得國外企業的資產。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業的兌換提供了支持，這些對我國企業的跨國并購和新設投資都非常有利。

第二節 中國企業海外并購的特點

一、目標行業差異明顯

中國企業海外并購涉及的行業有家電、汽車、機械在內的制造業，也有電信、銀行、IT業在內的服務行業和傳統的采礦業。在金融危機前后，中國企業海外并購在行業上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業綜合實力的體現。央企一直是中國企業對外直接投資的主力。進入21世紀以后民營企業日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責任公司占32%，國有企業退居第二位。金融危機發生后，以外銷為主的民營企業受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業缺位成為金融危機中中國企業海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業有諸多限制，民營企業參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業更關注并購成本、并購風險，具有更為謹慎的優勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經濟和社會效益。

三、現金出資繼續占據主導地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現金出資 現金交換目標公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標公司股票

3.證券包銷的現金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業銀行變現

4.債券 用債券交換目標公司股東的股票

5.可轉換債券或優先股 在規定的時期內按照預定兌換率可轉換為普通股的債券或優先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究[D]，對外經貿大學

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現金支付能保持現有股東的控制權，并且達成交易迅速簡單，因而現金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現金出資對企業現金流的聚合提出了很高要求。中國企業海外并購也多以現金出資為主。由于中國企業獲得現金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿易獲得的現金大都用于企業日常經營，現金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結，企業經營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現多樣化

中國企業海外并購方式以往只有單一的協議收購，如今則協議收購和要約收購交替出現。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業公司的收購，表明中國企業的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，始建于1986年，經過二十多年的建設與發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，目前資產總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產30萬輛整車、30萬臺發動機、變速器的生產能力。吉利汽車在全國范圍內擁有近500個4S店和近600家服務站，據統計，吉利汽車累計社會保有量已經超過120萬輛。自1997年進入汽車行業以來，吉利汽車連續六年進入中國企業500強，連續四年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，并被譽為“中國轎車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。

吉利集團根據自己的實際情況，結合當前汽車產業的發展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發展戰略。2007年6月，吉利集團開始戰略轉型，由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續多年進入中國企業500強和中國汽車行業十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆擴土功不可沒，但同時由于低價策略的執行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產品的烙印。這直接導致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉這種局面，吉利集團不斷加強研發投入，提高產品的技術含量和質量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質量、高技術、高效率、國際化戰略轉型，并提出了新的口號—“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經啟動了戰略轉型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經濟型轎車市場上，經濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎和保障。

第二節 吉利并購沃爾沃

一、并購內容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang來負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當時

的福特汽車首席財務長勒克萊爾。據知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內的諸多問題，但沒有達成什么結果。

        金融危機爆發后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發送了提議函件。但當時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內部的關注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準備將經營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網絡和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經銷網絡和供應商網絡

         如今，總部設在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網絡，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經銷網絡就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經濟發展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標志之一。但遺憾的是，無論從國產品牌現有數量、質量、規模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內企業來說，如何實現突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術會大大提升吉利的形象——吉利的產品一直被認為質量低劣。而且，將生產從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環保、品質作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發展的歷程之中。自始至終，安全、環保和品質都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當沃爾沃這個知名品牌出現競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產制度結合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業帶來實質的利潤，而且能夠使該品牌煥發新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術和知識產權效應

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發展的市

場上創造新的增長機會和實現各項業務之間的協同效應。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產技術和知識產權，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術成本。

       

         不管是技術、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業中心的目標設定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經濟發展仍將保持高速穩定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產成本高

        當沃爾沃的市場表現穩定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產成本，而是其研發成本。福特近十年間為沃爾沃的技術研發提供了100億美元的資金支持，這個數字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發的車型，再進行獨有的安全技術的包裝，后續產品的研發應當不成問題。

        （二）管理成本高

        當吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環節。如何整合好收購后的企業，如何進行內部動員及溝通以建立共同的企業使命及企業文化，如何對整合的過程進行監督控制以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，如何在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，為以后的業務整合、治理結構整合、文化整合、營銷以及財務管理整合等打下堅實的基礎。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內部現金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現。

      

第三節 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發展

          如果沃爾沃的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發展來看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業優秀管理經驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業規模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發生相應的改變，如仍沿用過去的管理經驗和方法去管理規模擴大后的企業，必然難以適應變化了的環境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當務之急，吉利應該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業文化，這也是瑞典方面比較擔心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現，其品牌定位和產品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產品層面盡量少的與沃爾沃產生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應當避免與沃爾沃產生本質上的聯系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術，并降低生產研發成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現同平臺開發，甚至共線生產。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業的發展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產后，今年又投產了專門針對化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

三、文化整合

       企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，但中國企業海外并購還面臨企業文化差異挑戰。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

四、人員管理

         并購完成以后人員的整合也是至關重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數中國企業都缺乏海外市場的運作經驗，如果能借力于被并購企業原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內而言，海外市場有大批職業經理人可用，而且成本也遠比國內市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業的核心人才，那么吉利就應該仔細審視并購計劃，因為新近引進的職業經理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節  并購前企業做好盡職調查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰略規劃和目標選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細致的盡職調查可減少這兩種失敗的發生。

做好盡職調查的第一步是選擇一個好的財務顧問。經驗豐富的國際著名投行是中國企業海外并購的首選。吉利應做好這方面的準備，在現實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當時的福特汽車首席財務長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調查的第二步是明確調點。調點包括預測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調查福特公司經營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應規劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當的決策。

第二節 并購方因地制宜進行企業整合

整合是企業并購的最后一環，也是并購目標能否實現的關鍵。企業整合沒有固定模式，成功者的經驗是依據并購后新企業的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發揮協同效應，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標公司進入自己已有體系，目標公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續存在，并獲取目標公司的財產、責任和權利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經歷過一個調整期后，企業整體的協同效應得以體現。沃爾沃講會成為吉利企業中一個有機組成部分，整合由此達到目標。

二、保持各自獨立性

當海外并購的目的是為了實現經營全球化，分散經營風險時，并購方和目標公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務投資，即并購方并不想涉足具體經營活動，而是想要分得目標公司的經營利潤。

對應吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內部和沃爾沃的內部，管理層和普通員工的職位、企業文化和生產銷售的理念不發生改變，吉利只是按股權取得紅利。

三、創立新的企業文化

當中國企業海外并購的目標是強強聯合形成新的強大的企業集團時，整合雙方最好的資源以創立一種新的企業文化是一條有效思路。沃爾沃企業文化中存在優秀成分，又與吉利企業屬于同一行業，在并購后的整合上吉利企業應該學習對方的企業文化和管理模式，選擇雙方企業文化和經營理念的優秀部分加以融合，成為新集團的文化和經營理念。

結束語

海外并購是中國企業推進國際化進程的重要途徑之一。經過多年探索，中國企業在海外并購領域已經積累了若干經驗和教訓。海外并購的行業也發展到涵蓋諸多領域。在海外并購中，民營企業展現成本管控優勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴密周到的發展戰略規劃，做好盡職調查，對目標公司的收購報價堅守底線，充分利用國內和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細的數據來論證案例的過程及風險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

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