前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文1

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益明顯，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)越來越多，相對(duì)于國(guó)外大型的跨國(guó)公司，我國(guó)企業(yè)無論在發(fā)展規(guī)模上還是在發(fā)展理念上都有較大差距。特別是我國(guó)數(shù)量眾多的中小企業(yè)，一方面自身?xiàng)l件的限制決定了其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中越到很多困難，另一方面面臨著我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮、生產(chǎn)成本上升的現(xiàn)實(shí)問題。積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)改善管理方式、降低生產(chǎn)成本、開拓產(chǎn)品市場(chǎng)有著非常重要的意義。中小企業(yè)一定要以自身發(fā)展的實(shí)際條件為基礎(chǔ)，積極提高產(chǎn)品科技含量，吸收借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，降低生產(chǎn)成本，探索符合自身發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。

【關(guān)鍵詞】

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；中小企業(yè)；一體化；風(fēng)險(xiǎn)控制

在傳統(tǒng)的概念中，跨國(guó)公司應(yīng)該是公司規(guī)模龐大、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、銷售機(jī)構(gòu)遍布全球的企業(yè)類型，但在現(xiàn)實(shí)中，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的日益明顯，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立外國(guó)分支機(jī)構(gòu)、開拓國(guó)外市場(chǎng)，使得跨國(guó)公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國(guó)改革開放進(jìn)程的不但加速，實(shí)施鼓勵(lì)企業(yè)走出戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)走出國(guó)門，把企業(yè)發(fā)展視角放在全世界各個(gè)角落。如何界定這類企業(yè)，特別是走出國(guó)門的中小企業(yè)類型？如何對(duì)這類企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)理論指導(dǎo)等問題也日益成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)理論和實(shí)踐界面臨的課題。

1 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)的類型界定

具有跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)的中小企業(yè)是否屬于跨國(guó)公司？早期關(guān)于跨國(guó)公司的看法有很多種，包含從地域國(guó)際性、股權(quán)國(guó)際性、管理國(guó)際性、經(jīng)營(yíng)國(guó)際性等較多加以認(rèn)識(shí)的多重觀點(diǎn)，但無論從以上哪個(gè)角度來界定跨國(guó)公司的定義都是具有一定局限性的。 聯(lián)合國(guó)關(guān)于跨國(guó)公司的定義為：跨國(guó)公司系指由在兩各個(gè)或更多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)，不論這些實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)體系下運(yùn)營(yíng)，通過一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式的結(jié)合，使其中一個(gè)或更多的實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施加有效影響，特別是分享知識(shí)資源和分享負(fù)擔(dān)。從以上關(guān)于跨國(guó)公司定義的表述可以總結(jié)出，跨國(guó)公司應(yīng)該具有以下幾個(gè)主要特征：一是在數(shù)量上，跨國(guó)公司要求由在兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成；在運(yùn)營(yíng)方式上，跨國(guó)公司要求統(tǒng)一體系下運(yùn)行，具有共同發(fā)展戰(zhàn)略；三在組織聯(lián)系上，不同地域?qū)嶓w要有機(jī)的聯(lián)系在一起，分享資源和負(fù)擔(dān)。

根據(jù)以上有關(guān)跨國(guó)公司定義和特征的分析，我們可以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的中小企業(yè)進(jìn)行類型界定。中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展策略之一，根據(jù)跨國(guó)公司的定義和特征，跨國(guó)公司對(duì)公司規(guī)模和外國(guó)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量并沒有限制，主要是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上的統(tǒng)一、地點(diǎn)上跨國(guó)、跨地區(qū)性，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)完全可以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合跨國(guó)公司的定義和內(nèi)涵。

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)完全符合現(xiàn)代跨國(guó)公司的范疇，其運(yùn)營(yíng)方式也符合現(xiàn)代跨國(guó)公司理論，中小企要結(jié)合自身發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)代跨國(guó)公司理論不斷調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)行理念和方式，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)分析

我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量很多，能夠?qū)嵤┛鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)是一些經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)方式高效、企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新性較強(qiáng)的企業(yè)，這些高質(zhì)量的企業(yè)為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、尋求更為廣闊的市場(chǎng)，適時(shí)開展走出去戰(zhàn)略，面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

2.1 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的機(jī)遇

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略能夠給企業(yè)帶來新的活力，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，在經(jīng)營(yíng)理念上，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能夠使中小企業(yè)接觸不同地域的企業(yè)發(fā)展理念，完善固有發(fā)展方式，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。其次在經(jīng)營(yíng)方式上，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)給中小企業(yè)的發(fā)展打開了廣闊的空間，中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)在原料采購(gòu)、工廠設(shè)置、人員調(diào)度等方面擁有更為廣闊的空間，進(jìn)一步開拓了企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)。再次，在經(jīng)營(yíng)策略上，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)可以在全球內(nèi)合理配置資源、調(diào)配產(chǎn)品，更好的根據(jù)各國(guó)、各地區(qū)發(fā)展的條件和特點(diǎn)減少運(yùn)營(yíng)成本、提高管理效率，從而提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)階段。世界經(jīng)濟(jì)的一體化特征使全球企業(yè)的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)走出去的發(fā)展趨勢(shì)已不能避免，中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，適時(shí)實(shí)施走出去，可以積累經(jīng)驗(yàn)、提高企業(yè)知名度，為企業(yè)的成長(zhǎng)奠定良好的基礎(chǔ)。同時(shí)通過實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，中小企業(yè)能夠豐富原料來源和產(chǎn)品市場(chǎng)，有效控制生產(chǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模和管理方式上的落后會(huì)成為企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略短板，使得企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中面臨一些挑戰(zhàn)：首先，在企業(yè)管理上，中小企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)模，不能進(jìn)行規(guī)模化、集約化的管理創(chuàng)新，企業(yè)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)不完善，使得企業(yè)大量的資金和人力傾斜于產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在管理、研發(fā)等方面缺少投入。其次，在調(diào)配資源上，中小企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化收益難以完全發(fā)揮作用。而中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直線型特點(diǎn)也決定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資源選擇、人員調(diào)配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業(yè)面臨的融資問題決定了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。中小企業(yè)的規(guī)模較小、資金需求周期較短等特點(diǎn)決定了企業(yè)在融資方面面臨較大困難，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后，中小企業(yè)可以充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)融資市場(chǎng)，提高信譽(yù)度，環(huán)節(jié)資金需求。最后，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)會(huì)使中小企業(yè)更容易受到國(guó)際系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，對(duì)中小企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力提出更高的要求。

3 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)策建議

我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施走出去是調(diào)整發(fā)展策略、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的體現(xiàn)，但由于我國(guó)對(duì)外開放時(shí)間較晚，企業(yè)特別是中小企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的進(jìn)程較為落后，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理念、方式以及風(fēng)險(xiǎn)掌控等方面經(jīng)驗(yàn)較少，不少企業(yè)遭受失敗結(jié)果。中小企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，積極借鑒國(guó)內(nèi)外跨國(guó)公司成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，探索中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。

3.1 建立科學(xué)的統(tǒng)籌戰(zhàn)略理念

中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓，實(shí)施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)能夠很好的幫助中小企業(yè)降低成本、開拓市場(chǎng)。中小企業(yè)在實(shí)施走出去策略之前要充分謀劃，根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)確定對(duì)外跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的步驟和方式，確定各分支機(jī)構(gòu)與母國(guó)公司的關(guān)系和各自的職能定位，綜合考慮設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的國(guó)家和地區(qū)的人文環(huán)境、發(fā)展環(huán)境、政治環(huán)境以及該國(guó)和地區(qū)的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結(jié)合自身需求和投資國(guó)需求的基礎(chǔ)上完成調(diào)查研究。中小企業(yè)在發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要本著適量的原則，受限于企業(yè)發(fā)展規(guī)模小，管理方式落后等問題，中小企業(yè)發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要從企業(yè)穩(wěn)定材料來源，降低生產(chǎn)成本，開拓國(guó)外市場(chǎng)等現(xiàn)實(shí)需要上進(jìn)行謀劃。

3.2 建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度

中小企業(yè)受限于自身規(guī)模小、產(chǎn)品單一的特點(diǎn)，通過開展走出戰(zhàn)略，吸收借鑒外國(guó)先進(jìn)的公司治理觀念，形成穩(wěn)定、高效的治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。中小企業(yè)中積極轉(zhuǎn)變觀念，擯棄傳統(tǒng)的家族式生產(chǎn)觀念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理模式，與世界先進(jìn)、通行的公司治理模式接軌。通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以很好的倒逼中小企業(yè)完成改制陣痛，加快企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。中小企業(yè)要努力控制運(yùn)營(yíng)成本，可以對(duì)現(xiàn)行大型跨國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)加以改造，形成適合自身發(fā)展和需求的治理結(jié)構(gòu)，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷發(fā)展，對(duì)自身治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

3.3 積累企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管控能力

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨很多困難，面對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和不同的文化背景，如何快速適應(yīng)是中小企業(yè)發(fā)展面臨的現(xiàn)實(shí)問題。中小企業(yè)自身規(guī)模小，外國(guó)重視程度和大型跨國(guó)公司有一定的差別，所以中小企業(yè)在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等領(lǐng)域形成特點(diǎn)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立地點(diǎn)、環(huán)境、文化等方面深入了解調(diào)研。中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，包括政治風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)以及融資風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)中小企業(yè)而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)的門檻和成本較高，一般都選在在發(fā)展中國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)，而這些國(guó)家的政治穩(wěn)定性、政治和政策的風(fēng)險(xiǎn)同發(fā)達(dá)國(guó)家相差較大，所以正確評(píng)估投資國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)對(duì)中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。在政治風(fēng)險(xiǎn)管控上，中小企業(yè)要對(duì)投資國(guó)進(jìn)行社會(huì)制度、民族結(jié)構(gòu)等進(jìn)行評(píng)估，選擇政治制度穩(wěn)定、民族成分單一的國(guó)家。在融資風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中小企業(yè)要充分利用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的自身優(yōu)勢(shì)，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)融資市場(chǎng)，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 探索符合科學(xué)的盈利觀念

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、政府建立融洽的關(guān)系，本著共贏的方式制定發(fā)展策略，符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和人民需求，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。要建立企業(yè)責(zé)任制度，經(jīng)濟(jì)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，開展公益事業(yè)，獲取當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С帧Ｎ覈?guó)中小企業(yè)對(duì)外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國(guó)人到投資國(guó)工作，避免同當(dāng)?shù)卣⑷嗣翊蚪坏缹?shí)施，這種做法不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也增加了企業(yè)人員的流動(dòng)成本。中小企業(yè)要積極建立本土化生產(chǎn)理念，利用投資國(guó)的人力資源降低生產(chǎn)成本和物流成本，增加投資國(guó)的就業(yè)，只有這樣才能夠確保企業(yè)在投資國(guó)的順利發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文2

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；文化整合；區(qū)位因素

[中圖分類號(hào)]F270　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1006－5024(2012)02－0093－04

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

(一)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的由來。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指一國(guó)企業(yè)在本國(guó)境外的世界其他地區(qū)從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始于20世紀(jì)90年代初，在2000年被正式列為國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，成為“走出去”戰(zhàn)略。與一般的對(duì)外貿(mào)易相比，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不但涉及更多的投資、融資活動(dòng)，更重要的是海外市場(chǎng)的差異性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生了根本性的影響，即企業(yè)應(yīng)以“世界人”的角度看待一切商業(yè)問題，而不是僅僅將自己的角色局限為一個(gè)“中國(guó)人”來看待世界。因此，中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資是繼改革開放發(fā)展對(duì)外貿(mào)易之后又一項(xiàng)重大發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)中國(guó)對(duì)外投資的現(xiàn)狀。近10年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，中國(guó)在不斷吸引國(guó)外投資并大力發(fā)展對(duì)外貿(mào)易的同時(shí)，也開始了自身向海外的投資歷程。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展組織剛剛的《2011年世界投資報(bào)告》中指出，2010年全球國(guó)際直接投資總體呈上升趨勢(shì)，中國(guó)國(guó)際直接投資的流入量和對(duì)外投資年流量均保持兩位數(shù)的高增長(zhǎng)，發(fā)展勢(shì)頭良好。從總量上看，2010年全球外國(guó)直接投資增長(zhǎng)5％，達(dá)到1.24萬億美元，但依舊低于金融危機(jī)前平均值的15％。從地區(qū)分布來看，2010年中國(guó)對(duì)外直接投資達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的680億美元，首次超過日本的560億美元，位列美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)和中國(guó)香港地區(qū)之后居世界第5位，吸收外資(1060億美元)和對(duì)外投資比例上升為1.55：1，對(duì)外投資的趨勢(shì)更為明顯。但報(bào)告也指出，目前中國(guó)的對(duì)外投資仍停留在量的積累階段，尚未達(dá)到質(zhì)的飛躍。多數(shù)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)依然是“點(diǎn)式”和分散的對(duì)外投資，而非真正擁有全球一體化的生產(chǎn)體系和完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈。

(三)區(qū)位因素分析。中國(guó)要想組建屬于自己的全球市場(chǎng)體系和產(chǎn)業(yè)鏈的前提是，中國(guó)的企業(yè)必須將自身的業(yè)務(wù)拓展至全球范圍，即把國(guó)內(nèi)企業(yè)升級(jí)為跨國(guó)公司，在全球范圍內(nèi)從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。縱觀國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論體系，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)解釋最為精辟的是鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)理論。作為一個(gè)綜合性的理論體系，鄧寧認(rèn)為區(qū)位因素對(duì)企業(yè)對(duì)外投資活動(dòng)起著決定性作用，因?yàn)檫@些因素是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須面臨的外生變量。

所謂區(qū)位因素就是東道國(guó)具有的、企業(yè)無法自行支配而只能利用的優(yōu)勢(shì)，主要包括3個(gè)方面：一是要素稟賦。一國(guó)所具有的儲(chǔ)量豐富的自然資源、低廉且技能熟練的勞動(dòng)力和其他要素的比較優(yōu)勢(shì)都有可能為在此國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。二是政府政策的影響。一國(guó)的稅收政策、外匯管理體制、有關(guān)外商投資企業(yè)的法律規(guī)定等都可能降低企業(yè)的運(yùn)作成本或提供企業(yè)所需的信息及渠道。三是社會(huì)文化環(huán)境。開放和寬松的社會(huì)文化環(huán)境有利于培養(yǎng)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。以上三者中最重要的是文化環(huán)境，因?yàn)檫@是一個(gè)社會(huì)軟件方面的體現(xiàn)，較之前兩者更具復(fù)雜性和固定性，而前兩者又在很大程度上是文化的特有表現(xiàn)形式，外部力量難以在短時(shí)間內(nèi)改變特定市場(chǎng)的文化，因而要求企業(yè)對(duì)文化整合加以充分重視。另外，影響對(duì)外投資的區(qū)位因素包括海外市場(chǎng)的相關(guān)制度質(zhì)量、社會(huì)結(jié)構(gòu)、文化聯(lián)系、外資政策、人力資本等等，這些考核指標(biāo)都以文化為核心，是一國(guó)或一個(gè)地區(qū)特有文化在不同方面的具體體現(xiàn)。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的問題

(一)投資行為呈現(xiàn)盲目性。亞洲的公司似乎非常喜歡通過規(guī)模擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這也被視為是亞洲地區(qū)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一種文化。上世紀(jì)80年代，日本和韓國(guó)的各大公司曾爭(zhēng)先涉足海外市場(chǎng)以獲得市場(chǎng)占有率并擴(kuò)大規(guī)模。當(dāng)日元堅(jiān)挺時(shí)，日本公司成為上世紀(jì)90年代全球企業(yè)翹楚。他們不斷在美國(guó)購(gòu)買資產(chǎn)，如紐約的洛克菲勒中心、加利福尼亞的圓石灘高爾夫球場(chǎng)，甚至米高梅公司；他們還以不菲的價(jià)格在法國(guó)購(gòu)買了許多印象派畫作。1988年，日本最大的一家保險(xiǎn)公司向世人展示了梵高的名作《向日葵》。但是隨后日本經(jīng)濟(jì)陷于衰退，這家公司已從全世界十大保險(xiǎn)公司的榜單中消失了。

上述一些日本企業(yè)在海外投資中的泡沫行為與另一些如豐田、本田等公司在美國(guó)等地開設(shè)工廠發(fā)展實(shí)體制造業(yè)有著本質(zhì)性的區(qū)別。以發(fā)達(dá)金融業(yè)為核心的美國(guó)服務(wù)業(yè)文化讓初來乍到的一些日本企業(yè)眼花繚亂，它們沒有適應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)的新文化環(huán)境，更致命的是其自身放棄了成功的根源文化――嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)文化。結(jié)果，隨著泡沫的破裂，企業(yè)也隨之消失，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的夢(mèng)想也成了終身未實(shí)現(xiàn)的遺憾。

金融危機(jī)發(fā)生后，中國(guó)企業(yè)組成形形的“抄底團(tuán)”，力圖通過國(guó)際并購(gòu)，引進(jìn)技術(shù)，調(diào)整國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使自己的企業(yè)更上一層樓。他們是否注意到西方發(fā)達(dá)國(guó)家的社會(huì)文化環(huán)境究竟發(fā)生了什么樣的變化，而這些變化會(huì)不會(huì)影響到中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)?這都是有待解決的問題。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該注意到：只有明確自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，才能使金融危機(jī)這一歷史事件成為中國(guó)走向下一個(gè)成功的推手。這是自身走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，更為日后的文化整合打下堅(jiān)固的基礎(chǔ)。

(二)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中整合不力。研究發(fā)現(xiàn)，合并后的整合是包括并購(gòu)活動(dòng)在內(nèi)的一切投資活動(dòng)成功的關(guān)鍵。波士頓咨詢集團(tuán)早在2006年出版的就中國(guó)對(duì)外并購(gòu)表現(xiàn)的研究中披露，需要大量整合的交易實(shí)際上降低了投資的價(jià)值。經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)察覺到這些問題。當(dāng)一項(xiàng)投資交易完成時(shí)，事情只完成了一半，或者說連一半都還不到，只是開了個(gè)頭而已。買來的資產(chǎn)不是庫(kù)存，需要經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)投資收益。有些收購(gòu)價(jià)格看似便宜，以為揀了個(gè)寶，結(jié)果無法扭轉(zhuǎn)虧損，有些甚至最終破產(chǎn)，上汽一雙龍，TCL一湯姆遜都是這類失敗的經(jīng)典案例。

目前國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)還沒有管理國(guó)際公司的能力，一是不熟悉西方的管理規(guī)則和經(jīng)營(yíng)手段；二是不了解所購(gòu)公司的企業(yè)文化；三是對(duì)被購(gòu)公司所在地的政策、法制和文化缺乏起碼的知識(shí)。這些問題都可以歸結(jié)為文化二字，簡(jiǎn)單概括為微觀層面上的經(jīng)營(yíng)文化、中觀層面上的商業(yè)文化、宏觀層面上的社會(huì)文化。不同國(guó)家、不同行業(yè)和不同的企業(yè)都是其文化特殊性的具體體現(xiàn)。失敗的事例提醒我們應(yīng)該對(duì)文化進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。

(三)未能認(rèn)清跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中文化的復(fù)雜性。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所處的文化環(huán)境多樣性比起經(jīng)濟(jì)、政治、法律環(huán)境因素多樣性來說還要顯著。文化環(huán)境對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的

影響往往超出公司決策層在作出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決定之前的預(yù)料，他們往往對(duì)外部文化環(huán)境的諸多因素的正反兩面估計(jì)不足，事實(shí)上很難在多種文化因素并存的特點(diǎn)下針對(duì)某一具體問題作出一致的決策。當(dāng)然，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)而言并非完全處于被動(dòng)，其行為本身就是對(duì)母公司文化的傳播，但要充分考慮到這種文化傳播后與東道國(guó)的融合難度。

在此，以中國(guó)與西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家作比較。在管理層面上，作為母公司，其文化管理模式中核心的內(nèi)容是中觀層面商業(yè)文化的輸出和微觀層面經(jīng)營(yíng)文化的輸出。前者是核心價(jià)值觀的輸出，后者是經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、企業(yè)管理制度。

核心價(jià)值觀的文化輸出是母公司要求下屬子公司在共同價(jià)值觀上有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同要求程度也不同，但其最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。但是中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其自身核心價(jià)值觀與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化相比，不占有優(yōu)勢(shì)，而自身又處于母公司地位，因此更多的是“反向一致性”，即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)向中國(guó)企業(yè)輸出商業(yè)文化。這種下級(jí)指導(dǎo)上級(jí)的情況必然導(dǎo)致一系列矛盾的產(chǎn)生。

行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范3個(gè)層次。企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范；集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范；個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。東西方企業(yè)的員工在自身成長(zhǎng)環(huán)境與社會(huì)結(jié)構(gòu)上存在明顯的差異，中方員工深受儒家思想熏陶，辦事以中庸為主旨；而西方員工接觸的都是近現(xiàn)代工業(yè)文明，辦事直截了當(dāng)。

制度文化內(nèi)容包括法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在一般商業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團(tuán)管理模式中，制度文化是集團(tuán)公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要的控制手段，是母公司對(duì)子公司的至高無上的權(quán)利。中國(guó)現(xiàn)行的企業(yè)制度處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)有國(guó)營(yíng)制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公司制轉(zhuǎn)變的過程中，而西方國(guó)家企業(yè)則一直秉承著股份公司制。

三、如何使跨國(guó)投資轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ目鐕?guó)經(jīng)營(yíng)

根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，成功的跨國(guó)企業(yè)的一般特征是擁有高質(zhì)量的品牌產(chǎn)品，并且在世界各地成功開拓了市場(chǎng)。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信賴使公司可以把產(chǎn)品價(jià)格定在競(jìng)爭(zhēng)者之上，進(jìn)而獲得更高的銷售凈利潤(rùn)率，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。但不可忽視的一點(diǎn)是，品牌認(rèn)知度的獲取除了來自企業(yè)自身的嚴(yán)格質(zhì)量要求之外，對(duì)于目前市場(chǎng)社會(huì)文化的把握也是至關(guān)重要的，因?yàn)閷儆诤暧^層次的社會(huì)文化是經(jīng)營(yíng)文化和商業(yè)文化的重要組成部分。文化這一問題從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看是一種信息不對(duì)稱，而信息不對(duì)稱是市場(chǎng)失靈的主要表現(xiàn)形式，它構(gòu)成了企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。

(一)跨文化風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)而言，由于東道國(guó)市場(chǎng)在地理上與母國(guó)之間的距離，在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)于東道國(guó)市場(chǎng)以及相應(yīng)的投資對(duì)象――目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查難度更大，很容易造成一些重要信息的缺失。跨文化風(fēng)險(xiǎn)就是一種因?yàn)椴灰撰@得而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，是指與東道國(guó)的語言、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀與態(tài)度、等方面的差異給企業(yè)對(duì)外投資帶來影響的不確定性。如何解決這些不確定性問題，溝通是有效的方法。不同文化背景的員工在價(jià)值觀等方面容易形成較大差異。例如，在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，在不確定條件下不敢決策，往往導(dǎo)致失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。與之相反，西方企業(yè)家則勇于冒險(xiǎn)敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、運(yùn)用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出，對(duì)失敗的容忍度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)。因此，對(duì)外投資的企業(yè)如果不重視多元文化的差異，就將增大投資風(fēng)險(xiǎn)。

(二)注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程文化的整合。企業(yè)文化的整合是其他整合的基礎(chǔ)，整合由易到難包括4個(gè)方面：首先是物質(zhì)文化整合。物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等具有外在顯性特征的內(nèi)容。正是其直觀性能幫助員工加深對(duì)中觀層面商業(yè)文化內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并對(duì)新企業(yè)有認(rèn)同感。其次是行為文化整合。行為文化包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，以及具有本企業(yè)特色的人際交往關(guān)系。行為文化整合有助于員工形成對(duì)企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。再次是制度文化整合。新企業(yè)的制度變動(dòng)涉及個(gè)人和團(tuán)體利益的調(diào)整，因此要以謹(jǐn)慎的態(tài)度推進(jìn)制度調(diào)整，并考慮到各方合理的利益需求。最后是精神文化整合。精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等，是并購(gòu)后文化整合的核心部分。文化整合一定要在充分了解東道國(guó)實(shí)際國(guó)情的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行。

以思科公司為例，其發(fā)展歷程可以簡(jiǎn)稱為一部并購(gòu)史。從1993年公司收購(gòu)第一家公司Crescendo后，思科開始了大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)，10多年間并購(gòu)了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購(gòu)整合6家公司。但是與其他企業(yè)相比，思科的成功就在于整合。思科在收購(gòu)這些企業(yè)后，實(shí)施無裁員政策。一般來說，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科的并購(gòu)戰(zhàn)略主要考慮5個(gè)方面：并購(gòu)對(duì)象的公司遠(yuǎn)景、短期客戶成功率、長(zhǎng)期戰(zhàn)略、并購(gòu)對(duì)象文化與思科文化的兼容性，還有地域位置。在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性以及推動(dòng)雙方文化的整合。吉利的老總李書福以收購(gòu)沃爾沃而令世界為之一驚，他的一大創(chuàng)新是設(shè)立“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，這一全新的職位并沒有多大的權(quán)限，也不在企業(yè)的管理層之中，其主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動(dòng)、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購(gòu)企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。聯(lián)絡(luò)官經(jīng)常會(huì)組織一些例如“吉利日”的活動(dòng)，邀請(qǐng)企業(yè)員工的家屬參加，讓對(duì)方了解吉利的文化和理念，這對(duì)于增加被并購(gòu)方企業(yè)對(duì)吉利的了解很有幫助。

無論是設(shè)立“文化警察”還是“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，都需要優(yōu)秀的人才來實(shí)現(xiàn)。人是現(xiàn)實(shí)世界中文化的傳承傳播載體。經(jīng)濟(jì)文化問題終究要依靠人，而這里的人不是一般的勞動(dòng)者，而是能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的“世界人”。

(三)人才培養(yǎng)――全球化的世界員工和世界經(jīng)理人。為適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要大力培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。擁有高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的前提條件。目前，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致一些海外并購(gòu)未能達(dá)到預(yù)期效果。韓國(guó)三星公司為培養(yǎng)國(guó)際化人才，創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，進(jìn)行各類人才包括跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)。三星還實(shí)施地域性專家培養(yǎng)制度，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗(yàn)以上的員工去國(guó)外體驗(yàn)生活，為他們?nèi)蘸笤诤Ｍ饽骋坏貐^(qū)扎根做好準(zhǔn)備。三星在國(guó)際化人才方面未雨綢繆的做法非常值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

在當(dāng)前階段，要中國(guó)企業(yè)一致向三星看齊并不現(xiàn)實(shí)。但就目前情況看，有拓展海外市場(chǎng)意向的中國(guó)企業(yè)應(yīng)力爭(zhēng)做到以下3個(gè)步驟：第一步，雙方互派人員進(jìn)行考察訪問，其目的是在最短時(shí)間內(nèi)熟悉雙方企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)，即微觀層面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和中觀層面企業(yè)文化的大概輪廓。第二步，進(jìn)行文化評(píng)估，這一步要求在考察訪問

的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)位因素的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行客觀詳實(shí)的評(píng)估，力圖再現(xiàn)一些特定情境下原所在公司會(huì)采取怎么樣的行動(dòng)。再借助專業(yè)方法，分析原有公司的文化。這種文化評(píng)估方法有很多好處，比如大量的樣本使其了解更為全面；討論的過程不浮于形式；有利于真正理解文化等。第三步，進(jìn)行結(jié)論的歸納，特別是要確定海外市場(chǎng)特有的社會(huì)文化特色。包含亞文化的社會(huì)文化族群。

2009年，吉利并購(gòu)澳洲變速器生產(chǎn)商DSI，運(yùn)作到最后企業(yè)收購(gòu)工作還沒有完全完成，澳洲員工就對(duì)吉利產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，大家都對(duì)未來充滿希望。原因在于吉利派駐澳大利亞方面的是一位臺(tái)灣人，在福特工作過很長(zhǎng)時(shí)間，同時(shí)又有良好的語言功底，很具有親和力。有這樣一個(gè)人存在，可以很直接地將吉利的企業(yè)理念傳達(dá)給被并購(gòu)企業(yè)。

(四)注重語言在文化中的作用。從下圖中我們可以得出以下結(jié)論：文化中所包含的一切因素都可以通過溝通進(jìn)行互動(dòng)。但是溝通的前提是當(dāng)事人必須運(yùn)用語言將信息以一定的形式傳遞給對(duì)方。語言是社會(huì)成員相互交流的重要工具，人們的一切表達(dá)方式都是通過語言來傳播的。語言是組織社會(huì)成員思考世界的方式方法。當(dāng)兩個(gè)人試圖進(jìn)行交流時(shí)，語言能夠衡量出社會(huì)成員對(duì)社會(huì)的洞察力。它為人們提供了一條重要線索，以幫助人們進(jìn)行文化間的相互滲透。這一點(diǎn)對(duì)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)及國(guó)際商務(wù)人士而言至關(guān)重要，如果準(zhǔn)確掌握不同的語言形式以及與之相對(duì)應(yīng)的人或場(chǎng)合，就會(huì)收到事半功倍的效果。

四、與世界文化融合――輸出中國(guó)文化

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文3

一、加強(qiáng)政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)“走出去”的政策支持與配套服務(wù)

1、簡(jiǎn)化審批手續(xù)。民營(yíng)企業(yè)到海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力之大都是國(guó)內(nèi)所不能比擬的，商機(jī)稍縱即逝，政府應(yīng)加快對(duì)明顯滯后于“走出去”戰(zhàn)略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡(jiǎn)化海外投資的審批環(huán)節(jié),增加透明度,提高工作效率，而且對(duì)民營(yíng)企業(yè)海外投資的審批，在程序上和條件上應(yīng)有別于對(duì)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的審批，可以在項(xiàng)目分類和企業(yè)分類的基礎(chǔ)上對(duì)境外投資申請(qǐng)進(jìn)行分類管理，凡是符合我國(guó)對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向、產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)跨國(guó)企業(yè)的投資項(xiàng)目，可列為鼓勵(lì)類項(xiàng)目，實(shí)行登記制；凡是不符合我國(guó)對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱的民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)投資項(xiàng)目，列為限制類項(xiàng)目，實(shí)行審批制。

2、為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供信息服務(wù)。政府應(yīng)把信息服務(wù)作為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目前還處于初級(jí)階段，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，企業(yè)走出去多憑熱情，缺乏對(duì)海外投資環(huán)境的深入考察，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此失敗的案例很多。一是進(jìn)一步增強(qiáng)駐外使領(lǐng)館的商務(wù)職能，以境外企業(yè)、項(xiàng)目、資本和人員的基本狀況等作為國(guó)家數(shù)據(jù)庫(kù)的主要內(nèi)容，據(jù)此建立相應(yīng)的民營(yíng)企業(yè)“走出去”管理服務(wù)系統(tǒng)；二是完善“走出去”業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，對(duì)對(duì)外投資與合作項(xiàng)目及相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，據(jù)此及時(shí)調(diào)整國(guó)家宏觀管理政策；三是發(fā)揮我駐外使領(lǐng)館一線作用，多方面收集駐在國(guó)法律、法規(guī)及具體業(yè)務(wù)信息，為廣大民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

3、加快金融服務(wù)體系建設(shè)，加大對(duì)“走出去”的金融支持。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立特別金融機(jī)構(gòu)或建立特別基金,對(duì)我國(guó)海外投資和承包工程給予優(yōu)惠貸款的資助。在發(fā)達(dá)國(guó)家，此類貸款甚至無需貸款擔(dān)保，只要該投資項(xiàng)目經(jīng)東道國(guó)承認(rèn)即可。

政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項(xiàng)目融資、保函性質(zhì)的備用信用證等方式，充分利用國(guó)際資金。建立信貸擔(dān)保體系,啟動(dòng)商業(yè)銀行的資金進(jìn)入海外投資領(lǐng)域。將商業(yè)銀行納入我國(guó)政府對(duì)海外投資、境外資源開發(fā)、境外加工貿(mào)易及對(duì)外工程承包項(xiàng)目商業(yè)貸款的審批管理過程，由商業(yè)銀行負(fù)責(zé)審查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行可行性評(píng)估，提高商業(yè)銀行積極性。

放松對(duì)海外投資領(lǐng)域的外匯管制，給予企業(yè)海外投資外匯使用和結(jié)匯方面更多的自由和方便。如根據(jù)目前企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，允許沒有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)外付匯,為其對(duì)外投資創(chuàng)造方便條件；根據(jù)國(guó)際工程市場(chǎng)特點(diǎn)采取有別于一般貨物貿(mào)易的外匯核銷的辦法；允許企業(yè)將利潤(rùn)部分用于再投資以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而不必全部匯回等。

二、提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)“走出去”的根本

從總體上看,盡管我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在投資規(guī)模、投資能力、研發(fā)水平等方面均有所發(fā)展,但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力仍然存在不少差距,要想在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟,就必須提高自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

1、以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，建立有利于民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織治理結(jié)構(gòu)。由于我國(guó)轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特殊性，很多民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，各種“紅帽子”數(shù)不勝數(shù)，個(gè)人財(cái)產(chǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)互相混淆的現(xiàn)象更是比比皆是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化進(jìn)程的日益加速，民營(yíng)企業(yè)要成功的進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須首先明晰企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)，完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，只有擁有科學(xué)的組織制度基礎(chǔ)，民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)才擁有核心的制度保障。如浙江民營(yíng)企業(yè)出口比重和出口增速連續(xù)多年穩(wěn)居全國(guó)第一，很大程度上要?dú)w因于當(dāng)前浙江98％的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成功改制，促使區(qū)域內(nèi)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不斷良性循環(huán)發(fā)展。

2、創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)集群，進(jìn)行集約式投資。民營(yíng)企業(yè)要經(jīng)得起國(guó)際市場(chǎng)的驚濤駭浪，應(yīng)有效集聚產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資,最大的劣勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益差，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力弱。解決這個(gè)問題的較好途徑就是通過企業(yè)的集群式FDI，企業(yè)之間相互獨(dú)立但又相互關(guān)聯(lián)，通過分工與協(xié)作，可以最大限度地降低成本。另外，實(shí)行差異化生產(chǎn)，企業(yè)在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，充分利用自身的優(yōu)勢(shì)和異質(zhì)產(chǎn)品，滿足不同層次、不同需求的消費(fèi)者，從而得到溢價(jià)報(bào)酬，增加產(chǎn)品附加值。如浙江的民營(yíng)企業(yè)構(gòu)成的專業(yè)性企業(yè)群落紹興輕紡企業(yè)群落、義烏小商品企業(yè)群落、海寧皮革制品企業(yè)群落、蝶州領(lǐng)帶企業(yè)群落、永康五金企業(yè)群落、永嘉紐扣企業(yè)群落、樂清低壓電器企業(yè)群落、桐廬制筆企業(yè)群落等，在國(guó)內(nèi)乃至東南亞地區(qū)都有重要影響力，占據(jù)了國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要地位。

3、搭建國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署調(diào)查，世界名牌產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品品牌中不到3％，其市場(chǎng)占有率卻高達(dá)40％以上。目前在國(guó)際市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)自中國(guó)的產(chǎn)品并不少，但多數(shù)是加工貿(mào)易和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品，很少有中國(guó)品牌,當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的常見方式是貼牌生產(chǎn)，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國(guó)際分工，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期是可以理解的。但貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外包裝、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤(rùn)豐厚環(huán)節(jié)都把握在別人手里，企業(yè)沒有培育出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終處于被動(dòng)地位。民營(yíng)企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)中謀求到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須不斷加大研發(fā)投入，培育出系列名牌產(chǎn)品。同時(shí)，積極建設(shè)自己的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，只有將企業(yè)生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品以合適的價(jià)格及時(shí)地以合適的方式送到合適的消費(fèi)者手中，企業(yè)才可能在維持既有國(guó)際市場(chǎng)地位的同時(shí)，不斷開拓出新的國(guó)際市場(chǎng)。

4、培養(yǎng)和引進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。企業(yè)“走出去”開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要具備足夠外語水平的金融財(cái)會(huì)人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)的“小農(nóng)思想”、“近親繁殖”模式使得民營(yíng)企業(yè)不僅海外經(jīng)營(yíng)人才奇少，連懂得一般外貿(mào)業(yè)務(wù)的人才也沒有多少，許多外派經(jīng)營(yíng)管理人員缺乏起碼的國(guó)際貿(mào)易、金融、法律知識(shí)，致使海外經(jīng)營(yíng)舉步維艱。民營(yíng)企業(yè)可以利用自身產(chǎn)權(quán)制度的相對(duì)靈活性，通過“年薪制”、“股權(quán)共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬?zhí)煜沦t士”，使那些有利于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型人才能在企業(yè)充分展現(xiàn)才華。只有擁有了大量既懂企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，又熟悉國(guó)際經(jīng)貿(mào)規(guī)則；既了解東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，又能把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合型人才，民營(yíng)企業(yè)才可能把握住時(shí)代脈搏，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。

5、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有效規(guī)避海外風(fēng)險(xiǎn)。民營(yíng)企業(yè)“走出去”所處的是與國(guó)內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境和復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)，必然會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，要建立風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)價(jià)預(yù)警系統(tǒng)，適時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤評(píng)估、預(yù)警和監(jiān)視，正確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)，采用規(guī)避、辦理保險(xiǎn)、談判安排等方式協(xié)調(diào)好企業(yè)與東道國(guó)之間的利益關(guān)系，通過靈活運(yùn)用金融工具、控制和分散風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的抑制和轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)“走出去”的成功。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文4

【關(guān)鍵詞】旅游業(yè) 投資環(huán)境 云南旅游企業(yè)

一、引言

文萊是東南亞地區(qū)金融中心和航空樞紐。近年來，政府不斷出臺(tái)投資優(yōu)惠政策鼓勵(lì)外國(guó)直接投資。考慮到中國(guó)政府提出“走出去”戰(zhàn)略，文萊旅游業(yè)投資環(huán)境是比較理想的。文萊對(duì)于旅游業(yè)（自然環(huán)境、民俗文化和宗教傳承）十分重視。文萊旅游局也在北京、上海、深圳和南寧設(shè)立了代表處，在中國(guó)地區(qū)推廣文萊旅游。

二、云南旅游企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析

云南傳統(tǒng)旅游行業(yè)提供的產(chǎn)品老化，低價(jià)攬團(tuán)、低質(zhì)服務(wù)，人才流失，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無序，同時(shí)，本地旅游業(yè)技術(shù)、資金和人員不足。云南旅游行業(yè)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。而橋頭堡戰(zhàn)略的提出有利于云南旅游業(yè)加快國(guó)際化步伐，促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。旅游管理方面的專業(yè)人才，和一些實(shí)力強(qiáng)大、運(yùn)行完善的旅游企業(yè)（如云南旅游股份有限公司、云南旅游汽車有限公司、麗江玉龍旅游股份有限公司等），將是云南旅游企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先鋒。

三、以度假村為例分析云南旅游企業(yè)在文萊進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的思路

（一）經(jīng)典案例模式分析

德國(guó)途易模式：德國(guó)途易集團(tuán)（TUI Group）的母公司途易公司（TUI AG）的前身是普魯賽格公司（Preussag AG），該公司最初是原材料型企業(yè)集團(tuán)。以1997年普魯賽格公司開始收購(gòu)哈帕格-勞埃德公司（Hapag-Lloyd AG）為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，普魯賽格開始向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。至2000 年，普魯賽格收購(gòu)了國(guó)際旅游聯(lián)盟（Tourisitik Union International Gmbh & Co. KG）和湯姆森旅行集團(tuán)（Thomson Travel Group），成為當(dāng)時(shí)世界上最大的垂直一體化旅游企業(yè)。積極參與法國(guó)新邊界（Nouvelles Frontières）之后，普魯賽格已占領(lǐng)70%以上的歐洲包價(jià)旅游市場(chǎng)，成為在所有這些國(guó)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)者。

美國(guó)運(yùn)通模式：美國(guó)運(yùn)通采用了多種方式進(jìn)入，如收購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)等，然而，其主要方式是內(nèi)部發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù)以及合資。內(nèi)部發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)是利用企業(yè)自有資金、技術(shù)、設(shè)備、人力，發(fā)展新產(chǎn)品與新服務(wù)，進(jìn)行多元化發(fā)展。合資是企業(yè)實(shí)施多元化的有效方式之一，通過合資企業(yè)可以花很少的投資進(jìn)入一個(gè)規(guī)模較大、效益較好的新行業(yè)，特別是當(dāng)跨國(guó)公司要進(jìn)入其他國(guó)家搞多元經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以克服跨國(guó)公司不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的困難，同時(shí)可以降低已有企業(yè)設(shè)置的進(jìn)入障礙。

（二）文萊旅游投資分析

度假旅游是21世紀(jì)全球旅游業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)之一，至2012年中國(guó)已成文萊第二大旅游客源國(guó)，到文萊觀光旅游的中國(guó)大陸游客平均每月超過2500人次。如此龐大的客源，給文萊國(guó)內(nèi)的旅游產(chǎn)業(yè)既帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。文萊當(dāng)局出臺(tái)了一些優(yōu)惠政策，包括行業(yè)鼓勵(lì)政策（只要是符合公眾的利益、該產(chǎn)業(yè)在文萊沒有達(dá)到飽和且具有良好的發(fā)展前景就可以獲得大量的免稅政策扶持）、特殊經(jīng)濟(jì)區(qū)政策（在國(guó)內(nèi)劃出了10個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)來吸引投資）等。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，還享受意以下政策保護(hù)：2000年中文簽署了《鼓勵(lì)和相互保護(hù)投資協(xié)定》，2004年簽訂了《避免雙重征稅和防止偷漏稅的規(guī)定》以及其他領(lǐng)域的協(xié)定；文萊也是《區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)關(guān)系協(xié)議（RCEP）》成員，可以為成員之間的投資提供更多的便利和保護(hù)。

文萊國(guó)內(nèi)國(guó)際連鎖酒店不多，數(shù)得出來的也只有30家之多，其余的大都是本國(guó)的小型酒店，像這種集度假、旅游、休閑、購(gòu)物多功能于一體的度假村更是屈指可數(shù)，這對(duì)眾多的外國(guó)投資者來說是個(gè)極好的投資機(jī)會(huì)，誰能率先占領(lǐng)市場(chǎng)無疑將獲得可觀的利益和地位。

中國(guó)旅游企業(yè)尤其是云南旅游企業(yè)進(jìn)軍文萊市場(chǎng)毫無疑問是個(gè)正確的選擇。結(jié)合上文德國(guó)途易集團(tuán)和美國(guó)運(yùn)通集團(tuán)對(duì)旅游產(chǎn)業(yè)的投資分析情況，云南旅游企業(yè)可以借鑒它們的經(jīng)驗(yàn)和做法。既可以直接在文萊投資興建度假村，也可以注資、收購(gòu)甚至兼并文萊當(dāng)?shù)氐穆糜纹髽I(yè)來進(jìn)行度假村的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，當(dāng)然具體工作還需根據(jù)文萊的投資規(guī)定和本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]聶德寧.中國(guó)與文萊貿(mào)易往來的歷史考察[J].中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)史研究，2008，（2）.

[2]馬金案.文萊：2007年回顧與2008年展望[J].東南亞縱橫，2008，（3）.

[3]邵波.試析文萊對(duì)外關(guān)系的特點(diǎn)[J].東南亞縱橫，2010年第12期.

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文5

一、知識(shí)管理的內(nèi)涵

按照“經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織”（OECD）在《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》報(bào)告中所下的定義，知識(shí)經(jīng)濟(jì)就是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和利用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)作為惟一不遵循收益遞減規(guī)律的生產(chǎn)工具，成為企業(yè)的利潤(rùn)源，成為企業(yè)生產(chǎn)率提高和財(cái)富增長(zhǎng)的決定性因素，只有重視獲取知識(shí)、利用知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)，有效地實(shí)施知識(shí)管理，企業(yè)才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

目前，理論界關(guān)于知識(shí)管理方面的研究較多，但對(duì)知識(shí)管理內(nèi)涵的解釋卻各有側(cè)重。從企業(yè)知識(shí)管理的角度來說，知識(shí)管理的涵義應(yīng)更具有實(shí)踐意義，更易于被企業(yè)理解和接受。本著這一思路，筆者認(rèn)為，知識(shí)管理應(yīng)包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是“知識(shí)的管理”，即通過知識(shí)的發(fā)掘、優(yōu)化和傳播等，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，進(jìn)而謀取企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的利潤(rùn)。簡(jiǎn)而言之，它是“將最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜恕薄６恰爸R(shí)地管理”，即企業(yè)管理者掌握、擁有知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行管理工作，進(jìn)而謀取企業(yè)穩(wěn)定的、富于競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)水平。簡(jiǎn)而言之，它是用最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)和最恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行最有效的管理。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)行過程中，這兩個(gè)層面的內(nèi)容不是截然分開的，二者內(nèi)在地溶合為一體，進(jìn)而使企業(yè)知識(shí)管理的內(nèi)涵提升為這樣一個(gè)總體的概念，即知識(shí)管理是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，以知識(shí)資產(chǎn)和知識(shí)活動(dòng)為核心的綜合管理理念和行為模式，是通過對(duì)知識(shí)的搜集、確認(rèn)、擴(kuò)散及創(chuàng)新等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，并有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值的轉(zhuǎn)化，以促進(jìn)企業(yè)知識(shí)化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。

知識(shí)管理的上述內(nèi)涵已使企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的重要性得以體現(xiàn)，而對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，由于自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的諸多變化，則更應(yīng)注重知識(shí)管理在其發(fā)展過程中所起的作用。

二、知識(shí)管理的重要性

當(dāng)代跨國(guó)公司的發(fā)展面臨著諸多的挑戰(zhàn)，其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化。在此，筆者僅就跨國(guó)公司在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，如何提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力問題探討知識(shí)管理對(duì)其發(fā)展的推動(dòng)作用。

案例1：SGS―湯姆遜微電子集團(tuán)是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS―湯姆遜微電子集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)不及歐洲的其他半導(dǎo)體公司，其中的主要困難之一便是其顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家分布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京和中國(guó)的臺(tái)北等地。但該公司卻能對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理，綜合美國(guó)、日本、芬蘭等國(guó)對(duì)顧客的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，由法國(guó)、意大利、美國(guó)、印度和新加坡等國(guó)的專家共同組成新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品，提高了市場(chǎng)份額，銷售額由幾百萬美元擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而更為重要的是，該公司由此建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

案例2：50年代以后，IBM在主機(jī)業(yè)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，使其成為商業(yè)歷史上利潤(rùn)最豐厚的公司之一。但到了80年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)生了變化，向更大、更好的集成網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展，這使得IBM的生存環(huán)境變得不再穩(wěn)定，危機(jī)四伏，不得不對(duì)這種根本性變化做出反映。面對(duì)種種威脅，IBM日本公司與三菱建立聯(lián)盟，在日本創(chuàng)辦了通信衛(wèi)星服務(wù)，并且設(shè)計(jì)、銷售信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)備，將IBM的技術(shù)與三菱在貿(mào)易運(yùn)作和顧客關(guān)系的全球網(wǎng)絡(luò)專長(zhǎng)結(jié)合為一體。IBM美國(guó)公司與MCI建立聯(lián)盟，雙方的工程師和經(jīng)理們廣泛合作，在大規(guī)模通信項(xiàng)目上為政府和公司創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，IBM為了軟件開發(fā)和其他能力也建立許多聯(lián)盟。通過廣泛的知識(shí)聯(lián)盟，IBM獲得了建立新技術(shù)的途徑，逐漸從主機(jī)供應(yīng)商向國(guó)際計(jì)算機(jī)和遠(yuǎn)程通訊公司轉(zhuǎn)變，最終改變了它的生存環(huán)境，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。

以上典型案例表明，伴隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，知識(shí)管理對(duì)跨國(guó)公司壯大和發(fā)展所起的推動(dòng)作用越來越大。主要體現(xiàn)在：

第一，跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于知識(shí)的積聚和創(chuàng)新。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及以此為基礎(chǔ)的成本降低，知識(shí)已成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，成為提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵，只有懂得如何獲取知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，這一點(diǎn)對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)同樣如此。按照傳統(tǒng)的理論，跨國(guó)公司在世界各地建立一套生產(chǎn)、銷售的有效網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行全球化戰(zhàn)略是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一。但是，在當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，它并不能足以構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過積聚知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。

第二，跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取必須通過在全球范圍內(nèi)識(shí)別、整合和創(chuàng)新知識(shí)，并在全球范圍內(nèi)運(yùn)作和實(shí)施得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)的運(yùn)作模式僅從母國(guó)情況出發(fā)，將國(guó)內(nèi)壟斷知識(shí)進(jìn)行單向的階梯式的輸出，這顯然已不能滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需要。面對(duì)日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)代跨國(guó)公司的發(fā)展必須注重收集和獲取散落在世界各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的、掌握在不同國(guó)家和地區(qū)專家手中的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合和創(chuàng)新，從而提供滿足全球需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

特別是，當(dāng)今跨國(guó)公司的全球化戰(zhàn)略中，更強(qiáng)調(diào)各子公司的“本土化”，以體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營(yíng)方針的緊密結(jié)合。日本企業(yè)提出“入鄉(xiāng)隨鄉(xiāng)”，海爾推行的“三位一體”（即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷）的本土化模式，實(shí)施的“三融一創(chuàng)”（即通過融智、融資、融文化，創(chuàng)出本土化的世界名牌）的名牌戰(zhàn)略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中，最主要的是必須生產(chǎn)和創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這就需要了解當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)以及當(dāng)?shù)氐奈幕蛢r(jià)值觀念等。這些情況表明，在全球范圍內(nèi)實(shí)施全球知識(shí)管理是跨國(guó)公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。

第三，跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)模式的變化要求更加注重知識(shí)管理。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以大企業(yè)為軸心的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)是以大企業(yè)為主角的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。伴隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，現(xiàn)代跨國(guó)公司必須考慮在國(guó)際市場(chǎng)上如何通過兩個(gè)或多個(gè)跨國(guó)公司的合作與聯(lián)盟來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)濟(jì)的信息化和全球化不僅使競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，同時(shí)也使競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生深刻變化，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則的內(nèi)涵不斷豐富，由此，也使競(jìng)爭(zhēng)者的理性選擇發(fā)生變化。在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，企業(yè)必須拋棄只靠單打獨(dú)斗、自力更生式發(fā)展（go-it-alone）的傳統(tǒng)思路，走出“囚徒困境”，以“合作博弈”（Co-operative game）的思路來對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)，這樣才能適應(yīng)全球化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性和新型競(jìng)爭(zhēng)的不確定性。而國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是現(xiàn)代跨國(guó)公司參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的一種嶄新的戰(zhàn)略思維和經(jīng)營(yíng)觀念，它已成為企業(yè)成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本選擇。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去的兩年中，全球組建了20000多個(gè)聯(lián)盟，而聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也日見突出。在過去的十年中，世界領(lǐng)先的2000家公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的投資回報(bào)率接近17%，比所有公司的平均數(shù)高出50%。目前美國(guó)1000強(qiáng)公司的收入中，有18%來自戰(zhàn)略聯(lián)盟，預(yù)計(jì)2004年，這些公司有30%的收入來自于聯(lián)盟。

但是，也應(yīng)該看到，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率也很高。許多研究結(jié)果表明，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率多數(shù)介于50%―60%之間。造成戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的因素是各方面的。筆者認(rèn)為，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中注重知識(shí)管理是避免失敗的重要因素。

首先，成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)重視無形資產(chǎn)的積累和控制。特別是，應(yīng)不斷支持和增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力。在競(jìng)爭(zhēng)合作中，任何聯(lián)盟者要從合伙關(guān)系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律條款的保護(hù)，如果合伙者不能或不愿在聯(lián)盟關(guān)系中不斷學(xué)習(xí)則是危險(xiǎn)的。可以說，組織學(xué)習(xí)能力將會(huì)極大地影響全球市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的形成，是保持在競(jìng)爭(zhēng)性合作中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在過去的幾十年中，日本和西方一些企業(yè)在許多行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，正是由于日本和西方的合作者在學(xué)習(xí)能力上的差異所致。許多日本公司重視和實(shí)施系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)方法，使其受益匪淺。因此，在聯(lián)盟中，不應(yīng)人為地限制信息的流動(dòng)，而應(yīng)鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)。

其次，應(yīng)注重在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實(shí)施知識(shí)聯(lián)盟（Knowledge Links）。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何一個(gè)公司如果完全依靠自己的力量開發(fā)和獲取他們所需要的所有知識(shí)，這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此，跨國(guó)公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中，不應(yīng)只是建立單純的產(chǎn)品聯(lián)盟，從而快速地獲得其它公司的產(chǎn)品或廣泛地銷售現(xiàn)存的產(chǎn)品，而是應(yīng)該注重知識(shí)聯(lián)盟，從而使聯(lián)盟者更加致力于相互學(xué)習(xí)、開發(fā)和創(chuàng)造新知識(shí)，特別是通過相互間專業(yè)能力的結(jié)合創(chuàng)造新的交叉知識(shí)，以更新核心能力和創(chuàng)造新的核心能力。可以說，知識(shí)聯(lián)盟是聯(lián)盟發(fā)展鏈的較高級(jí)，它的作用比產(chǎn)品聯(lián)盟的作用更大，范圍更廣泛。

總之，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，無論從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的渠道，還是競(jìng)爭(zhēng)模式的變化都表明，知識(shí)管理是跨國(guó)公司的強(qiáng)壯的重要的支持平臺(tái)。

三、實(shí)施知識(shí)管理 培育中國(guó)的跨國(guó)公司

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)全球化一方面使其面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也為中國(guó)企業(yè)提供了更為廣闊的發(fā)展空間，中國(guó)企業(yè)同樣可以走出國(guó)門，充分利用兩種資源和兩個(gè)市場(chǎng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。可以說，盡管現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的并不多，但是探索跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路是其明智的選擇。特別是海爾集團(tuán)“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”的發(fā)展開辟了一條具有自身特色的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，并成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)前景的最好證明。但是，應(yīng)該看到，中國(guó)跨國(guó)公司的培育和發(fā)展不能走傳統(tǒng)的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)之路，必須運(yùn)用知識(shí)管理，借助“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，出現(xiàn)跨越式的發(fā)展，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。目前尤其應(yīng)該注意：

第一，樹立知識(shí)管理理念，重視知識(shí)管理實(shí)踐。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的知識(shí)管理問題上，中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)存在著明顯的差距。后者已走出單純的理論探討時(shí)期，進(jìn)入了富有成效的理論應(yīng)用階段，而前者的相當(dāng)一部分企業(yè)或者缺乏知識(shí)管理理念，或者只停留在理論探討層面。因此，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須重視知識(shí)管理，并積極探索和實(shí)踐符合自己具體情況的知識(shí)管理模式。

第二，敢于并善于運(yùn)用全球知識(shí)。隨著中國(guó)企業(yè)對(duì)世界市場(chǎng)規(guī)則和信息了解的不斷增多以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，中國(guó)企業(yè)“向世界學(xué)習(xí)”，將全球知識(shí)為我所用不僅是必要的，更是可能的。海爾在開拓國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路中，在成立中央研究院的基礎(chǔ)上，對(duì)全球技術(shù)資源進(jìn)行整合。目前，海爾在世界各地已有15個(gè)設(shè)計(jì)中心、19個(gè)合作伙伴。同時(shí)，應(yīng)積極建立適宜的聯(lián)盟合作關(guān)系，并在戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建中注重知識(shí)聯(lián)盟。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例范文6

德力西施耐德并購(gòu)案曾讓不少民營(yíng)企業(yè)家為之警醒，如何“與狼共舞”成為公眾話題；世易時(shí)移，數(shù)年后，越來越多的民企跨出國(guó)門嘗試海外并購(gòu)，另一個(gè)時(shí)代齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)的聲音輕輕響起：在鮮血與荊棘鋪就的道路上，民營(yíng)企業(yè)以勇氣和智慧，在一次次的試錯(cuò)、學(xué)習(xí)、再嘗試的輪回中，民企跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不再是夢(mèng)想，他們正在成為讓世界震驚的中國(guó)企業(yè)力量。

自上世紀(jì)90年代以來，浙商已經(jīng)開啟邁向海外的征途。30余年的歷程中，以萬向、吉利等為代表的企業(yè)由零起步，從懵懂學(xué)習(xí)，到有所成就，艱難行來。其中，一件件案例構(gòu)筑了浙商海外并購(gòu)路途上的坐標(biāo)。

數(shù)字最能證明成長(zhǎng)歷程――2013年5月22日，普華永道公布數(shù)據(jù)顯示：2012年海外并購(gòu)交易金額增長(zhǎng)54%，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)及海外并購(gòu)交易活動(dòng)總金額的三分之一，創(chuàng)下了歷史最高比例。越來越多的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行更大規(guī)模的并購(gòu)交易，民營(yíng)企業(yè)交易活動(dòng)總額在2012年令人驚訝地增長(zhǎng)了171%。

交易額的背后，是通過跨國(guó)征伐逐漸確立起事業(yè)新版圖的新一代中國(guó)“民營(yíng)跨國(guó)企業(yè)”。

普華永道中國(guó)北京咨詢服務(wù)部主管合伙人盧玉彪說：“這表明了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的雄心壯志。它們確實(shí)非常渴望將海外并購(gòu)作為企業(yè)全球化戰(zhàn)略的重要一步，建立國(guó)際化品牌，引進(jìn)技術(shù)和專業(yè)知識(shí)繼而發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。”

那么，哪些浙商已經(jīng)初步邁進(jìn)“跨國(guó)”門檻？本刊以海外經(jīng)營(yíng)及管理職能的國(guó)際化發(fā)展兩項(xiàng)為綜合指標(biāo)，以企業(yè)的海外直接投資額、海外技術(shù)轉(zhuǎn)讓效果、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的協(xié)調(diào)力、財(cái)務(wù)管理控制力等元素為評(píng)審指標(biāo)，選出《浙商十大“跨國(guó)公司”》榜單，以期記錄先行者們的腳步。

然而，對(duì)于大部分浙商而言，海外并購(gòu)還是個(gè)略顯陌生的話題，而留給民營(yíng)企業(yè)的試錯(cuò)空間之小也是令浙商慎之又慎的原因之一。據(jù)普華永道分析表明，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的總投資金額，從2008年的103億美元迅速增長(zhǎng)至2012年的652億美元，五年增加五倍有余。但是在境內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)大幅增加的同時(shí)，多數(shù)機(jī)構(gòu)警告并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑦M(jìn)入高發(fā)期。數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率僅為40%左右，意味著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

一切成功都是從失敗的土壤中獲得滋養(yǎng)，如今，越來越多的成功案例讓民營(yíng)企業(yè)家信心倍增，很多百折不撓、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)獲得了成功，通過海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈地位的躍升。如吉利與瑞典高端汽車品牌沃爾沃的“跨國(guó)姻緣”，把沃爾沃的技術(shù)、品牌和中國(guó)的市場(chǎng)、低成本加工能力有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升，成為一段佳話。