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銷售人員績效考核方案范文1

【關鍵詞】鳳都集團；銷售人員；績效考核

一、前言

隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計

（一）鳳都集團概述

鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷售人員績效考核指標體系的構建

1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：

（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。

由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。

2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。

基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。

3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。

得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR

下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。

通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507

鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。

三、結論

銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。

參考文獻

[1]方振邦.績效管理[M].北京：人民大學出版社，2003

[2]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003

銷售人員績效考核方案范文2

前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；

銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團隊管理

首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節。“底薪+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成。

其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠

有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。

優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

組長——老板；

執行組長——人力資源管理負責人；

成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；

召開項目啟動會，公布項目計劃；

設計各崗位層級考核指標及說明；

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；

由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；

組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。

銷售人員績效考核方案范文3

但隨著這幾年行業競爭的加劇，營銷總經理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。

銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。

銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執行力低下的問題，老板想到了要優化對銷售人員的考核。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執行，通過有效的執行來保證組織、團隊目標的達成。

“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理

首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。

而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調、培訓、溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

績效考核只是績效管理的一個環節，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。

很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。

二、對考核的問題重視程度遠遠不夠

很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責任、傳遞責任。

優秀的管理者就是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。

所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

組長——老板；

執行組長——HRM；

成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。

召開項目啟動會，公布項目計劃。

設計各崗位層級考核指標及說明。

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。

由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。

組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。

三、銷售團隊的考核指標不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出營銷團隊與個人的業績要如何捆綁、不是區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。

所以，一定要按市場區域、分崗位重新設計考核指標，如果企業的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：

財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區域市場，三個指標的目標值不同。

管理指標：渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展。

而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷售激勵措施設計單一

很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。

考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等等。

常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：

（一）對于銷售代表激勵措施設計：

銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）。

設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。

按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。

將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。

（二）對于銷售經理激勵措施設計：

按季度考核，按季度發放績效獎金。

年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。

與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。

以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業務分析者的溝通等等。

銷售人員績效考核方案范文4

 

 

方案名稱

 

銷售總監績效考核目標責任書

受控狀態

 

編 號

 

一、目的

為明確工作目標、工作責任，公司與事業部總監簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權 

① 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。

② 對市場營運有決策建議權。

③ 有權組織制定市場管理方面的規章制度和市場營銷機制的建立與修改。

④ 市場營運費用規劃及建議權。四、工作目標與考核

（一）業績指標及考核標準

指標 考核標準

銷售額 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售增長率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售計劃完成率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售回款率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售費用率 績效目標值≤  %，每高于 1%，減  分，費用率>  %，此項得分為 0 市場占有率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0

（二）管理績效指標

① 企業形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數進行評定，領導滿意度評價達  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓計劃完成率達 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產經營環境發生重大變化或發生其他情況時，有權修改本責任書。

② 本責任書的簽訂之日為生效的日期，責任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執一份。

相關說明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準日期

 

銷售人員績效考核方案范文5

關鍵詞：大學生創業 案例 管理

縱觀近幾年，我國的高等教育日趨進入“白熱化”狀態，每年應屆生畢業人數呈快速增長比例。這無疑加劇了大學生畢業就業困難形勢。在此就業嚴峻背景下，創業也因此而成為多數大學生的職業選擇。然而，據相關權威數據統計表明，大學生創業成功率小于百分之五。由此看來，大學生創業成功率偏小。大學生創業成功率小不僅在一定程度上挫傷大學生創業的熱情，而且嚴重影響了大學生創業健康有序的發展。所以，對影響大學生創業的管理水平研究顯得尤為重要，它對于指導大學生實踐和開展高校創業教育實踐具有里程碑的作用。

1 大學生創業案例基本信息概覽

M公司成立于2006年，位于江蘇省A市，是三個大學畢業生自主創業成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們在A市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應用，是A市較大的新型防水材料銷售服務公司。

在M公司成立的市場部里有三個銷售安裝團隊，公司產品的銷售和安裝工作由這三個團隊全權負責。此外，三個銷售安裝團隊還分別負責A市不同區域的防水卷材銷售、安裝服務。以下是M公司的銷售安裝團隊及其成員的特點：①銷售安裝團隊分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負責用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據國家、行業及企業標準的背景下，負責安裝、鋪設銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補充，相互配合，以此完成團隊的銷售安裝任務。②鑒于在A市工程工作地點的靈活性與變動性，銷售安裝團隊成員的聯系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時間與工作地點的不確定性使得銷售安裝團隊成員的面對面交流方式變得困難。③根據銷售安裝團隊成員的需要，每個月舉行1-2次銷售例會。所以，銷售合同的審核以及產品的運輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團隊的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實行合同聘任管理，其中銷售人員有屬于M公司的，有來自聯銷企業的，也有其他單位兼職的；而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘，經技能培訓，合格后方能上崗，并負責在不同工地流動的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負責每個防水卷材銷售安裝工程，并且鋪設卷材的具體人數由工程量的大小和難易程度決定。

綜上所述，由于現代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團隊各類成員技術能通過便捷的通訊工具，在不受時間和地點限制下相互補充，相互提高和并且相互發展。因此，本文認為，M公司的銷售安裝團隊是一個新型團隊，它既不受時間的控制，也不受空間的限制。

2 案例公司管理中存在的主要問題

目前，建筑防水材料的主要產品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時也是建筑行業材料的未來發展方向。該產品得到了國家的支持，并且為國家產業政策重點扶持發展的產品之一。M公司的銷售產品的質量和技術在A市同行業處于較為領先水平，具有一定的產品優勢。在A市防水市場，M公司的市場占有率比同行業占的比例還大。因此，M公司的產品銷售量呈直線上升趨勢。

在公司的成立和發展初期，M公司的銷售安裝團隊對于公司的發展壯大中起到了關鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團隊成員的共同努力下實現的。但是，由于2009年以前，同類商品在該地區的市場競爭相對較弱，這導致了自2009年以來，M公司各類防水卷材的銷售數量和銷售利潤出現下滑現象。然而，與傳統防水材料相比，M公司主要銷售的產品具有明顯且不可替代的優勢，因此業務擴張速度很快；2009年以后，公司所在地區相同產品的競爭者數量增加，原有的競爭對手也逐漸營銷新型防水材料，這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優勢，因為單純的的產品質量和技術已經不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團隊的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來發展。

2.1 M公司的危機主要是在于對市場部的管理方面出現嚴重的漏洞。M公司每年根據防水市場調查的結果和立足公司發展的現狀制定的銷售目標并沒有實行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化調動團隊及團隊成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團隊和團隊成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠銷售目標的實現，缺乏雄厚的資金開發更大更遠的銷售目標。 2.2 M公司未建立健全的對銷售安裝團隊及團隊成員的績效考核體系，與績效考核KPI體系銜接不上。現行銷售安裝團隊及團隊成員績效考核指標（表1）可以明確看出，指標考核的主要內容是該團隊及團隊成員的部分工作結果，而對于團隊及團隊成員的工作行為，態度和方式并未列入考核范圍之內。因此，該考核結果是作為整個團隊和團隊成員的利益分配的唯一憑據，從而直接導致了銷售工作短期化，忽視公司長遠發展，新市場缺乏，忽略員工能力的提升，未關注客戶需求的變化，最終導致M公司在市場競爭加劇后，出現公司發展受阻的情況。

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2.3 團隊成員、銷售安裝團隊與市場部由于只有績效考核，沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅動，使銷售安裝團隊缺乏團隊合作精神。此外，M公司并未創造良好的銷售環境，也沒有對銷售安裝團隊成員在信息及技術方面給予支持。這導致了大多數銷售安裝團隊成員無法獨立完成一些重大工程。銷售安裝團隊成員發現問題，但是沒有得到及時解決或者得到援助，這樣被動的狀態下使得員工被迫獨自解決各式各樣的銷售問題。

3 建立案例公司銷售安裝團隊績效管理系統

3.1 案例團隊績效管理系統的建立方案 M公司基于銷售安裝團隊管理問題的全面分析上，認識到首先要改變以目標為考核的績效管理制度，而相對應的建立行之有效的，符合市場需求的，與銷售團隊整體人員相適應的現代高效管理系統，并最終確定了建立符合M公司長遠發展需求的績效管理系統的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團隊的主要考核指標以支持市場部的全面市場目標需要。其主要考核指標為產品銷售總量、占市場的份額、產品安裝的整體質量。②根據平衡記分卡（BSC）原則，全面構建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系，確保個體績效目標與團隊整體績效目標緊密聯系，全方位的考核團隊及團隊成員的績效，支持公司的整體發展目標。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發展，市場部全面加強績效輔導和有效信息反饋制度，并特別注重面對面和短信郵件溝通方式的有效結合，使整體銷售安裝人員得到及時有效的溝通，以此提高團隊的凝聚力和向心力，把團隊的積極性調到極點，最后有效的使銷售團隊成員在各方面得到整體提高。

3.2 KPI體系在案例團隊及團隊成員中的建立

依據平衡記分卡（BSC）原則，結合團隊工作目標以及公司、團隊內部、外部諸多因素，構建KPI體系，首先構建銷售安裝團隊的KPI體系（表2）。

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團隊銷售成員的主要職責在于與團隊成員團結互助，并且負責市場信息的收集、產品的銷售和貸款的回收。最后，分解銷售團隊KPI體系，從四個維度構建團隊銷售成員的KPI體系（表3）。它們的依據是結合銷售成員工作的任務難度、性質和工作職責來分解。

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由于團隊安裝成員不用負責財務指標方面的內容，其主要職責就是在嚴格按照國家、行業及企業標準制度標準下安裝并且鋪設防水卷材。因此，團隊安裝成員KPI體系（表4）就是按照各樣式防水卷材安裝標準、與之相關聯的歷史數據和安裝成員的任務和職責建立的。

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4 確定的案例公司銷售安裝團隊績效考核要素

M公司銷售安裝團隊KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎上，確定進行績效考核的相關要素，這樣才有發揮KPI體系的作用，促進企業的長遠發展。綜上所述，本人認為，為了使公司的整體管理水平上一個臺階，對案例團隊整體及個人之間采用平衡積分卡方式進行績效考核。①成立工作績效的考核團隊人員，并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評審團時，為了確保考核的公平和公正性，特以“獨立程度”與“勝任程度”為選任標準，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實可靠性。公司的高層管理者（如公司總經理、分管銷售的副總經理）、中層管理者（如市場部經理、各銷售團隊負責人以及其他部門經理）、優秀團隊成員、公司聘請專家、客戶代表等人員可擔任評審團的人員。②工作績效考核時間的確定。案例公司銷售安裝團隊績效考核時間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進展，為深一步的銷售管理提供真實可靠的有力依據；而年末考核涉及到每個銷售安裝整體人員工作績效的最終評價，也將成為M公司職位調整、獎罰的主要依據。③定量的綜合評價案例團隊及團隊成員工作績效考核結果。在M公司構建的KPI體系下，單純依據某一個KPI維度或者是指標的情況對公司銷售安裝團隊整體成員下定論是不科學的。科學的做法是把KPI的每一個考核維度和考核指標作為評定依據。所以，為了考核結果的公正性和有效提高案例團隊整體人員的績效分析、比較和改進，應該科學的運用模糊綜合評定方法對案例整體人員進行最后的綜合評定，以此致力于公司更長遠的發展。通過大學生創業案例管理狀況的剖析，本文認為，大學生創業必須加強企業內部的管理，尤其是加強企業的績效管理，將企業的發展目標與創業的人員的績效考核聯系起來，以績效目標規范員工的行為，從而全面提升企業的競爭能力，使大學生創業企業在激烈的市場競爭中有立足之地并且長久不衰。

參考文獻：

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[3]許紫岳.基于創業績效因素分析的大學生創業教育對策[J].中國高等教育，2011（6）.

[4]胡桂蘭.創業團隊對創業績效的影響研究[J].科技管理研究，2010（6）.

銷售人員績效考核方案范文6

培訓機制不完善

隨著企業產品競爭的日趨激烈，客戶對產品品質的要求也越來越高，這也為中小企業銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業應對銷售員工進行營銷技能、產品價值、企業文化等方面的培訓教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓工作，往往是出現問題才進行突擊式培訓，即使制訂了培訓計劃也沒有按期執行，無法達到預期的培訓效果。

薪酬制度缺乏合理性

當前，中小企業管理者在激勵員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個因素就是設計科學合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團隊銷售的模式，造成了每位團隊成員的職責邊界難以明確，誰的工作貢獻大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標準。這會在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產生懷疑，同時也影響了優秀員工的工作積極性和士氣。

績效評估工作缺乏客觀標準

績效管理在人力資源管理系統中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務晉升等工作都與其有著密切的聯系。在實際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標準，在具體的考核指標項目設定及權重設置方面隨意性較強，評價標準模糊，帶有很強的主觀色彩，無法從根本上客觀評價銷售員工和部門的整體績效。

改進銷售人員人事管理的主要對策

（一）銷售人員招聘應做到規范化、程序化。

在市場經濟體制下，中小企業管理者應充分認識到銷售人員是企業人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優秀的銷售員工是當前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項專業性很強的工作，公司管理者應根據企業的實際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規劃體系為基礎，設計出科學合理的招聘與選拔制度，為企業的有序經營奠定良好的人才基礎。

（二）建立科學的銷售管理人才選用機制。

中小企業應根據“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內的銷售人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出優秀的銷售管理人才，實現人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優秀的人力資源總是有限的，如何充分地發揮每位銷售員工的長處和才智，是企業發展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責備，應揚長避短，為員工發揮自身長處創造合理而有效的條件。

（三）建立系統的教育培訓制度，提高銷售員工素質。

銷售員工的培訓工作是企業總體培訓工作的重要組成部分，中小企業管理者在制訂其培訓計劃時應以科學的培訓需求調查分析為基礎，根據自身發展的需要和員工的實際需求，有針對性地對銷售員工進行營銷知識和相關技能的培訓，使員工的綜合素質獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現出公司對銷售員工的重視程度，增強他們的組織歸屬感和認同感。

（四）進一步健全工資分配制度。

一般來說，如果在銷售團隊內部有分配不公平現象產生，就勢必會影響到團隊成員的薪酬滿意度，從而導致工作責任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團隊工資支付的公平性，可由項目組成員分別對團隊內各成員的貢獻大小進行評判，并以百分比的形式表現出來，將分配比例進行加權平均，通過民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使成員的評判結果盡量回歸真實，達到較為公平的分配效果。