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銷售培訓內容范文1

構建一個符合市場情況又符合企業需求的終端培訓模式，需要從多個方面入手進行分析，第一要分析企業的市場規模和市場占有率，這個企業是否具備引領市場的實力，是否能夠從構建強大的終端銷售隊伍入手培養終端銷售人員；第二要分析企業現有的人力資源狀況，現在的終端隊伍的情況，是否具備系統提升的潛力，現在的終端銷售隊伍的平均在公司工作的時間，從而進行分析需要進行哪方面的培訓；第三要結合市場銷售的情況，進行分析，不同的區域具有不同的特點，消費人群具有不同的特點，因此，要根據消費人群的特點進行定位和分析，從而保證每次培訓的針對性；第四要分析企業內部培訓師的情況，是否具備培訓的能力和實力，否則內耗式的內部培訓只能浪費公司的資源，不能真正起到提升終端銷售隊伍實戰能力的要求。

根據筆者多年的培訓經驗，將銷售終端的培訓進行了總結和歸納，根據不同的企業要求都可以按照下面的要求進行，只是在培訓模式的選擇上可以采取菜單的模式，哪些培訓企業能夠起到作用，哪些培訓是企業急需的，都可以根據培訓的需求來進行選擇，從而提升培訓的效果，最大程度的發揮培訓的作用，提升終端的實戰能力。

第一、調查培訓需求，構建合理的培訓內容

培訓的需求是很多企業自認為很清楚的話題，每個企業的銷售人員似乎都覺得每次培訓都應該學一些能夠立竿見影的培訓內容，總是覺得只要參加了培訓就應該馬上學會銷售的技能，馬上就應該發揮銷售的能力，但是我們都知道，一次或者幾次的培訓是不能從根本上保證一名銷售人員能夠系統的掌握公司的產品知識、銷售的技巧和客戶的特點的。這需要學員從入職開始，就進行系統的規劃，從而保證培訓的效果。

如何進行培訓需求調查是一門學問和藝術，培訓需求調查需要事實做支撐，需要根據企業實際和市場的實際進行調查，不能進行教條式的問卷調查，要問卷和訪談相結合，從而保證調查的效果，問卷的設計要根據市場和人員的特點來進行設計，例如要有工作的困難、培訓的經歷、市場的情況、產品的情況等多方面信息，根據問卷調查的信息，對集中反應的問題要進行訪談，要進行深度的訪談，根據學員的真實需求來進行訪談，但是訪談不能停留在問題的表面，要根據問題舉一反三，深度挖掘培訓的需求，例如我們的導購經常反應，客戶總是說隨便看看，而沒有很好的解決方法的時候，我們就要在產品的銷售技巧上加大培訓的力度，從銷售話述和銷售技巧方面進行培訓，并根據情況搜集主要的銷售困惑進行統一的解決。因為顧客給我們的很多的都是假象，而我們的銷售人員沒有辨別顧客真假需求的能力，結果導致只用一種銷售的方式試圖搞定所有的顧客，這是不可能的，因此要深度挖掘我們銷售人員的培訓需求，再此基礎上進行培訓和提升。

第二、建立培訓模式，根據需求發揮作用

我們都知道培訓有很多模式，有講述式、會議式、討論式等多種形式，但是哪種是我們最需要的模式呢？這個問題似乎很少有人能夠回答上來，更多的都是講述式的培訓，一個人在上面講，很多人在下面聽，如果下面人都沒有興致了，培訓的老師就會講一些笑話，讓大家開心，結果很多培訓會變成了故事會，培訓的效果可想而知，我們不能為了培訓而培訓，必須根據培訓需求進行培訓，雖然找到了培訓需求，但是沒有很好的傳達的方法，培訓需求再準確也只能是空談。我們企業需要的是實實在在能夠提升終端銷售人員銷售能力的實戰培訓，那些故事會的培訓模式是企業不需要的。因此必須根據不同企業的特點制定不同的培訓模式，筆者根據實際工作的經驗制定了以下培訓模式供各位參考。

成人的培訓不同于學校式的培訓，答疑解惑式的培訓是很多成人培訓的要求，很多人往往都是帶著這樣或者那樣的培訓需求來參加培訓的，但是我們常規的培訓模式是教導式培訓，老師總是“制定或者發明”了很多銷售技巧，但是這些銷售技巧都是培訓師自己編出來的，對我們的企業沒有很大的促動作用，結果大家聽聽樂樂，培訓就結束了，培訓的效果可想而知。為此我們要針對成人的特點來制定培訓模式。下面以三天的培訓為例運用組合的模式來進行。第一天，根據產品的情況，要設計一些產品知識的培訓，圍繞我們產品的特點，尤其是新產品的特點來制定培訓內容，哪些產品的知識是我們銷售人員所關注的，但是又經常出問題的，這都需要在培訓的時候進行解答，這個一般持續一上午的時間，下午的時間要根據上午培訓所提出的問題，設計幾個關鍵問題進行總結，最后形成三～五個培訓討論的主題，下午集中時間進行討論，最后形成討論的結果，將結果公布出來，讓結果成為我們銷售中解答顧客的銷售話述，這樣的銷售話述更有針對性，效果更好。第二天，根據產品的特點，設計一些銷售技巧方面的培訓，上午主要根據產品的特點設計銷售技巧的課程，哪些技巧是我們必須掌握的，我們必須記住的，都要經過我們的培訓，而且培訓要形成固定的結果，讓我們的學員記住我們的培訓結果，最后變成我們培訓的成果；下午是根據我們培訓的要求，做好研討工作，主要內容是根據培訓中所集中反應的問題，進行討論和研究，要分組討論，最后每個小組形成討論的結果，將結果給參加培訓的人員進行分享，最后由培訓的記錄人員記錄下培訓的總結，交給參加培訓的人員作為銷售的技巧使用。第三天，要根據培訓的效果進行總結，同事，要加入一些地板行業相關知識的培訓，例如裝修知識、色彩搭配、職業生涯發展、企業文化、公司歷史等方面的培訓，讓我們的銷售人員除了了解我們的地板知識以外，更要了解相關產品的知識，確保成為專家式的銷售人員。培訓結束一定以要進行考試，考試不是目的，目的是搜集參加培訓人員知識點的掌握情況，根據掌握的情況設計下一次的培訓內容，培訓是一個系統的過程，不是一次培訓就能解決所有的問題。

第三、結合實戰要求，發揮模擬沙盤效力

實戰是終端培訓不可回避的主題，終端永遠是實戰的天下，培訓永遠是實戰的內容，但是實戰究竟要實戰到什么程度，我們很難掌握，同時希望通過實戰表達培訓的內容也是比較困難的，通過培訓師的講述，總是不能表達出實戰的真正主題，筆者通過培訓的實踐掌握了一套實戰沙盤的培訓模式，給大家做一個參考。

模擬沙盤顧名思義就是通過模擬的方式，表現我們銷售中的所有情況，但是我們每個人都不是天才的演員，很難在眾目睽睽之下將真正的能力表現出來，這時候就要求我們的培訓師根據培訓的實際制定一套比較符合實際的沙盤模擬題目，在核心的框架下進行模擬，從而保證模擬的效果，模擬是一個互動的過程，需要參加培訓人員的積極參與，這需要對現場的氣氛要充分調動，讓每個人都積極參與到培訓活動中，沙盤模擬題目的選擇包括：如何表達我們地板的最大的三個賣點；如何讓不講話的顧客講話；如何正確的留下顧客的信息等等。

沙盤模擬由于其群體參與的特點，參與性非常強，這要求參加培訓的人員必須在掌握一定的產品知識和銷售技巧的基礎上進行參與，只有這樣才能夠保證培訓的效果，在參與的過程中，培訓秘書要記錄培訓的結果和學員參與的情況。作為評選優秀學員的依據。

第四、建立培訓檔案，確保學員培訓效果

建立培訓檔案說起來很容易，但是能夠建立一套能夠為培訓服務的檔案是比較復雜的過程，建立培訓檔案的目的是為了更好的為培訓服務，更好的實現企業培訓的目標。培訓檔案主要包括：培訓的主題、培訓的內容、培訓的簽到表、培訓的課件、培訓的試卷、培訓的記錄、培訓的總結、培訓中的其他調查問卷等等。

通過檔案的建立，我們能夠得知參加培訓人員的情況，能夠了解培訓的效果，能夠總結培訓的結果，從而為下一次培訓提供很好的依據，同時根據培訓的檔案能夠了解學員的成長情況，我們將根據學員的成長情況制定員工職業生涯規劃資料。

第五、根據員工實際，建立培訓準入制度

在以前員工培訓往往被當作員工福利來進行，認為員工的培訓只是為員工提供福利的模式，實際上員工培訓是一個企業和員工共同成長的過程，員工在培訓中受益，企業在員工成長中成長。如果我們沒有通過員工培訓來讓員工提升，那么我們的企業的競爭優勢將逐漸喪失，了解我們的團隊，同時通過員工的培訓也能夠讓我們了解員工的情況，為我們合理的用好員工提供依據。員工的培訓內容要包括：企業歷史、企業文化、產品知識、規章制度、銷售技巧等方面的內容。員工的培訓需要多次進行，然后通過后續工作的表現，讓我們來判斷新員工的銷售潛質，為我們的用人做依據。

銷售培訓內容范文2

通過對實踐操作經驗的提煉與分析，筆者愿在此與各位共享本人所總結的銷售培訓及發展新系統！ 一、銷售培訓總體特點分析

正如筆者上文(注1)所分析，實踐工作中，培訓與銷售集中體現了理論與實踐的關系，因此，銷售培訓的效率問題實質上就是理論聯系實際的效果問題。 二、現行銷售培訓系統分析

■ 總體特點

1、培訓與銷售分離：

多數企業的人力資源部是銷售培訓的完全責任部門，其下屬培訓發展部是銷售培訓的組織者與實施者，而銷售部通常只是培訓的客體或客戶。

2、單一采取間斷層進式的培訓模式：

對于特定銷售人員，基于培訓經濟性的要求，企業只能每隔一段時間培訓一次。在特定時段內，企業實際可操作的培訓也只局限于能夠針對性幫助當期最普遍或最緊急問題解決的方面。

3、培訓與員工發展脫節：

在實踐中，多數企業沒有員工職業發展規劃，更沒有與之相匹配的培訓計劃。即使某些先進企業也只對少數特別人才制定職業發展規劃及相應的培訓計劃。

■ 系統流程圖：

間斷層進式：

其中：

a)崗前培訓：與新進員工試用期工作相關內容的介紹。

b)入職培訓：主要是企業文化等方面的培訓

c)專項培訓：主要就對包括銷售在內的各方面特定重要內容所做的專項培訓。

d)特別培訓：針對企業當期要求及其他特別或緊急狀況所做的培訓。

e)集中培訓：主要是針對銷售相關知識的系統培訓；

■ 主要問題：

1、“培訓”與“銷售”的分離造成了“理論”與“實踐”的客觀脫節。這種脫節雖然是企業職能分工的必然結果，但同時也是產生現有銷售培訓系統七個問題(注2)的直接原因。

2、現有的單一模式造成銷售培訓時效性和針對性普遍不佳。

a)時效性就是培訓與實踐的同步程度。

它是決定企業培訓資源利用水平和績效的重要因素。

在實際工作中，經常會出現培訓內容與受訓者的實際工作狀況不相吻合的情況；此外，還會經常出現培訓內容過于陳舊或空洞，不適應于受訓者的實際工作需求。這些問題一方面會造成企業培訓資源的大量浪費；另一方面也會很大程度地削弱受訓者的興趣，降低員工的參與積極性。

b)針對性就是培訓的實用性及其對實踐的指導作用。

就企業而言，發展培訓的目標絕不是為了“培訓”本身，而是為了有利于企業實際問題的長期解決或者改善。因此，提高培訓針對性始終是企業追求的目標。

然而，實踐中，培訓模式及其他方面的共同作用決定了現有銷售培訓針對性普遍不佳的現狀。

3、與員工“發展”脫節造成銷售培訓的系統性不足。

缺乏系統員工職業發展規劃支撐的培訓只能成為企業“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救急品。培訓在提高員工素質及忠誠度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。

就員工而言，與其職業發展不相匹配的培訓的激勵作用一定會受到極大抑制。同時，缺乏系統的員工個人培訓檔案進一步加大了企業提高銷售培訓針對性的難度。

■ 現狀分析：

在實際工作中，為了提高銷售培訓的效率，企業管理者們已經或正在嘗試著許多解決辦法(注3)。然而，事實證明這些方法均不能很好的達成以上目標，這是為什么呢？

筆者淺見，這是因為人們在看待銷售培訓時常常會犯如下三種錯誤：

第一，“銷售”與“培訓”的顯著差異使人們往往只注意到區別而忽略了聯系，從而將他們對立起來。

其實，“銷售培訓”的核心并不在于是否是“集中授課”或是否有導師，而在于是否能夠切實提高銷售人員的素質、提高他們的忠誠度，或者有助于他們解決實際工作問題。就這個角度而言，二者是彼此聯系的。

第二，在實踐中，人們通常會認為銷售主管的管理職能就是監控下屬。

事實上，這種觀點是片面的。一個合格的銷售主管不僅要擅于監控下屬，也要擅于培訓下屬。具體的說，對于銷售人員技能方面的問題，主管只采用監控的方式是很難奏效的，此時，主管應當更多的使用培訓的方式幫助他們。

第三，對于培訓，人們總是用靜態的、孤立的眼光看待它。

實際上，由于銷售是一種實踐性、時效性很強的復雜工作，因此只有與之相適應的連續的、系統的培訓才能夠最大限度的發揮效用。 三、銷售培訓新系統介紹

■ 總體特點：

1、“培訓”與“銷售”結合：

在銷售培訓新系統中，企業人力資源部與銷售部均在一定程度上成為培訓的主要責任部門。其中，一線銷售主管主要負責“崗前培訓”和“基礎培訓”的執行；人力資源部負責銷售培訓的整體規劃、執行監控并直接負責除以上兩項培訓以外部分內容的培訓執行。

2、采用間斷層進式與連續層進式相結合的培訓模式：

對基本銷售技能采用連續層進的培訓摸式，重點是通過工作實踐中的不斷指導，幫助銷售人員逐步養成良好的工作習慣。執行以主管實地線路輔導為主。對于知識傳播、高級技能培訓等仍保留現有間斷層進的培訓模式不變。

3、建立在企業員工職業規劃基礎上的培訓系統。

建立以每位員工職業發展及培訓計劃為基礎的人力資源管理系統是新銷售培訓系統能夠實現運作的一個重要條件。在此基礎上配套以其他培訓手段才能夠真正有效地提高銷售培訓的針對性。

■ 銷售培訓流程圖:

間斷層進式 + 連續層進式

其中：

a)基礎培訓：主要針對銷售人員基本銷售技能的培訓。基本技能是基礎的、可標準化的銷售工作技能，主要與銷售人員的工作習慣相關聯；

b)評估：與基礎培訓相配套的銷售人員業務能力評估。這種培訓采用階段性執行方式，是提高銷售培訓效率及針對性的重要手段。

■ 主要障礙：

由于新系統與現有系統在培訓運作、系統合成等許多方面存在著根本性區別，而且實現其運作還需要相應的人力資源變革相配合，因此，實際工作中，新系統的推廣不可避免地需要克服許多障礙。其中，最常見也是最重要的是以下兩方面障礙：

1、企業高層及相關部門主管觀念的轉變水平及支持狀況：

a)新系統能夠運作最基本的條件就是公司高層領導的全力支持。

然而，在實際工作中，這一點很難做到。公司高層往往在項目開展初期比較支持，然而隨著項目的推廣卻逐步轉向放棄。究其原因主要有以下三條：

高層主管觀念轉變的不徹底是造成此現象最重要的原因；

銷售培訓具有的績效時滯性強且難以量化的本質特點。這種特點使得高層主管因為在短時間內不能夠看到新系統所帶來的明顯效果而轉向放棄支持；

隨著項目推廣所受到阻力的增大，高層主管受到反對新系統的壓力也使他們容易產生放棄傾向。

b)人力資源部是銷售培訓系統變革的主要部門之一，因此，其主管觀念狀況及支持是新系統推廣的另一個基礎條件。

從長遠看，新系統對提高人力資源部的總體工作績效以及擴大影響圈有利，但短期內卻會在人員編制、工作績效等方面給其帶來一定程度的不利影響。

在實踐中，由于對新系統的未來作用認識不清或者出于對短期利益的考慮，多數人力資源部經理對新系統的推廣持不支持甚至是持反對態度。

c)同樣，銷售部主管的觀念狀況及支持也是新系統推廣的基礎條件。

長期看來，銷售部顯然是新系統推廣的最大收益者。然而，就短期而言，銷售部主管的支持會受以下客觀因素的影響：

伴隨從培訓客體轉變為部分主體，銷售部也將對培訓績效承擔相應的責任；

新體系間接地對部門主管本人的素質提出了新的更高的要求。

新系統的推廣要求部門主管不僅要強化對下屬主管的引導，而且必須做相應的人員優化工作，客觀上加大了其管理難度。

因此，在實際工作中，銷售部主管通常并沒有表現出應有的支持。

2、一線銷售主管的觀念狀況及能力水平

將銷售培訓溶入一線銷售主管的日常工作是新系統的一個基本特點。它對一線銷售主管的觀念及能力提出了更高的要求：一方面，他們需要樹立培訓員工的意識；另一方面，他們需要提高培訓員工的能力。

實踐中，許多一線主管很難達到這樣的要求，因此，他們通常會成為新系統推廣的直接反對者。這種現象在歷史較長的企業表現尤為突出。

■ 新系統實現的方式：

正是由于新系統的推廣存在著巨大的障礙，因此，實現問題必然會成為新系統推廣的一個重要問題。

這里，筆者愿與各位分享以下兩種實現方式：

■ 銷售培訓系統再造

1、主要內容(注5)： 通過采取對銷售培訓系統的分階段再造的方式，實現新系統推廣。

2、特別說明：

由于未開展針對一線銷售主管的培訓觀念重塑工作，并且新系統對現有一線主管素質要求高，因此在歷史較長或現有一線主管水平不理想的企業推廣新系統時需詳細計劃推廣方式；

由于在短期內會引起部門權力的重新分配問題，因此這種方式較容易引發部門爭端，因此，在缺乏團隊精神或辦公室政治發達的企業同樣需要周密計劃。

■ 銷售培訓項目推廣

1、關鍵目標：

在銷售部塑造培訓的氛圍，幫助各級主管樹立培訓意識。

2、主要內容：

在銷售部每年定期舉行大規模銷售人員的業務能力考評和全面培訓行動。

有計劃的使用一線銷售主管承擔培訓工作。

3、項目運作：

人力資源部仍是項目的主要責任部門，其下屬培訓及發展部負責組織并控制能力考評及全面培訓行動。

銷售部是項目的協助部門，并部分承擔項目的執行工作。

4、主要障礙：

企業需要承擔較高的執行費用；

這種方式是建立在企業人力資源部經理及培訓主管具有正確的銷售培訓觀念，并愿意積極推動銷售培訓實際改善的條件之上。

項目推廣方式對銷售人員的推動作用及對主管觀念的影響力會隨著執行次數的增加而降低；

項目推廣的組織工作要求較高。組織不當會轉化為企業的市場檢查行為，而不能夠達到塑造培訓氛圍的目的；

考評與培訓的內容應當與新系統的相關內容相關，否則會降低其對新系統的實現促進作用

■ 特別經驗：

銷售培訓內容范文3

導購員這支特殊的銷售群體，就銷售而言屬于低收入的職業類型，這決定了終端導購群體的學歷、年齡、能力。一些高學歷、高素質、有能力社會人員職業定位除非迫不得已一般不會選擇導購員這一職業類型。30-40歲左右的下崗職工、待業青年成為促銷員主要的人員構成群體。這些下崗職工、待業青年也是在生活逼迫、無路可走的情況下選擇導購這份工作的，他們對眼前的導購工作十分重視，能夠高度敬業， 知道銷量就是金錢。

既然導購員選擇了這份職業，就決定了他們是群能夠吃的苦中苦，受的罪中罪的人，企業的導購主管在培養或培訓導購新人的時候，根本不必考慮他們的感受，向軍人在練兵場上操練拿般，不過關的在一旁繼續練習，直到學以致用為止。

每個導購管理者都很清楚，對那些入職人員的培訓無非就是那些導購培訓中常見的東西。

1、 企業文化與歷史榮譽培訓

2、 導購員職責規范培訓

3、 導購員行為規范培訓

4、 導購員規章制度培訓

5、 產品知識培訓

6、 銷售技巧培訓

7、 行業知識培訓

8、 顧客服務培訓

但是這些東西對于一個新入職的導購能夠在短時間內接受、理解、運用嗎？經過調查得知，許多導購若要完全接受這些東西，并且在終端銷售中能夠靈活運用最快也需要1個月。所以在銷售行業中，評判一個導購是否能夠成長一個優秀的導購的主要是看前1個月，這是決定他們職業成長命運和銷售收入的關鍵時期。為什么這么講呢？仔細想想在導購員培訓中的那些導購員職責規范、導購員行為規范、導購員規章制度、顧客服務等，對于一個有上進心的導購而言，根本不需要進行系統培訓，把這些不具備實戰性質的東西打印成手冊，讓他們自己學習修煉去。許多導購管理人員在對新入幟導購培訓時，大部分時間浪費在條條框框的規章制度上面，而忽略了終端銷售競爭中最關鍵的東西：如何搞定顧客，如何迅速提升自己的銷售技能，如何把產品FABE賣給顧客呢？

我作為一個終端管理者中一員，走訪、取經、總結了數十位厲害角色的導購主管或培訓主管，從中得出他們讓新手導購快速入門并成才的規律和竅門。

1、 簡化培訓內容

對于一個新入職的導購來講，一股腦完全接受公司規定的培訓內容，

可以說簡直是天方夜談，可以說培訓人員在浪費自己的時間和精力，導購在身受煎熬。對于新入職導購的培訓，必須根據其接受能力，把培訓內容分清主次，簡化內容。導購主管或培訓主管親自能夠傳授的東西一般分為：企業文化和歷史榮譽，產品賣點精髓部分（先進技術和工藝、產品構成原理、與競品差異賣點等），常見的銷售技能注意點。許多人在對新入職導購培訓時，喜歡把產品知識全盤拖出：產品系列、產品型號、產品技術參數，喜歡把那些條條框框的規章制度一字不漏讀給他們聽，搞的他們暈暈忽忽。

2、 死記銷售賣點

嚴格要求新入職導購在聽完導購主管或培訓主管講解完畢，立刻進行對企業文化和歷史榮譽，先進技術和工藝，產品構成原理，與競品差異賣點的死記硬背兩個小時，導購主管或培訓主管陪同，根本不必考慮他們的感受，既然選擇了這個職業和企業，就必須按照企業的要求執行，逼迫他們在短時間內必須把這些東西強記腦海中。

3、 PK提升技能

在對企業文化和產品知識初步了解的基礎上，若當天還有充裕時間（

時間不允就推后于次日），立刻對他們對模擬PK，針對實物進行產品銷售演練。導購主管或培訓主管或其他導購充當顧客，讓他們發揮自己所學、所理解、所接受的東西來說服“顧客”把產品賣出去。PK完畢，針對他們在銷售中出現的問題即可溝通訂正，再次進行二次PK，整個過程時間大約要兩個個小時。

4、 賣場實戰摸底

對于導購主管或培訓主管講解培訓內容，新手導購死記銷售賣點、PK提升技能等必須要在一天的時間內完成。這樣能夠使新手導購能夠迅速與專業導購縮短差距，能夠讓他們感覺自己猶如脫胎換顧一般，很有成就感。如果按照常規方式，讓他們一天一點進步，猶如溫水煮青蛙一般，根本沒有多少感覺。在隨后的賣場實戰摸底培訓中，新手導購和專業導購在賣場終端搭檔銷售，學習專業導購的銷售技能以及工作流程。事后專業導購對新手導購的綜合能力進行評估，提供培訓的參考建議，為下階段導購主管或培訓主管訂制系統培訓提供參數。

5、 訂制系統培訓

銷售培訓內容范文4

[關鍵詞]通信　運營商　銷售隊伍管理

[中圖分類號]C93-03

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-5349(2010)09-0050-02

通信運營商銷售性質的公司主要是指公司的產品終端使用用戶為在我國范圍內的三大通信運營商，包括中國移動、中國聯通、中國電信。對于如何才能夠有效地管理銷售隊伍，我將從以下幾個方面進行探討。

一、市場情況分析

通信運營商銷售企業指的是公司產品面向通信行業，目標客戶主要針對我國現有三大通信運營商所需產品進行銷售。目前隨著我國通信產業的不斷發展，通信行業每年的采購量不斷的增加，從最終客戶所使用的手機到網絡發展所需要的主設備以及運營管理中辦公用品和營業廳內為客戶提供服務所需的服務設備。采購種類越來越多，產品使用規模越來越廣泛，目前我國通信運營商行業每年的基礎建設及維護費用都以千億規模來計算，市場非常龐大，全球所有知名通信運營商設備供應商全都在國內設有分公司，擁有龐大的銷售團隊。但是這些主流的設備供應商所供應的產品主要在主設備上的市場競爭，其他的一些辦公及維護和服務所需的設備基本都是由國內一些中小企業進行生產銷售，但是隨著國內通信運營商采購管理越來越規范，市場采購越來越集中，基本上每一款新的產品在市場上銷售一年以后，通信運營商企業都會采取集中采購模式進行采購，因此將以往的一些不規范的銷售方式所淘汰。在這種條件下，銷售機會尤其重要，如果在一年的采購中企業沒有在通信運營商的集中采購時入圍產品采購名單，那么就意味著在這一年內，所在區域內通信運營商的市場銷售機會已經喪失殆盡，而中標公司在這一年內在中標區域將獲得長足發展，公司競爭實力不斷加大，公司有著充足的資本支持、良好的客戶關系，因此在下一年度的集中采購中將會有很大的產品降價空間，導致市場競爭不斷加大。每一個市場機會的把握都極為重要，因此公司銷售團隊的能力將變得極為重要，銷售團隊管理的好壞決定著公司生存與發展的關鍵。

二、人員培訓

人員培訓在每一個公司當中都會伴隨著銷售人員在公司的工作時間內，從最初的公司規章制度的培訓到產品的培訓以及后期研發產品，培訓是持續不斷的。

作為一個成熟的管理經驗豐富的銷售團隊來講，培訓并不應當僅僅局限于這些，還應當包含銷售人員的基本素質培訓、職業道德培訓、待人接物培訓、人生價值觀的培訓等等一系列的對銷售人員自身成長有幫助的培訓。也許這些培訓在很多大型的公司或是企業內已經能夠貫徹執行，但是一些中小企業從企業自身的能力及投入上來講，要將這些培訓都融入到對人員的培訓當中或許有些難度，那么如何在不需要投入太多的資源來保證這些培訓能夠進行就是一個銷售團隊的管理者所需要考慮的問題，有些時候聘請外部機構進行培訓也不失為一個較好的解決辦法，有著專業的結構進行培訓能夠讓每一個參與到培訓當中的人員有種成就感，認為公司對自身價值的認可，從培訓開始就已經在進行投入。

任何一個團隊的管理者都不希望自己的團體內出現那些銷售業績很好但是個人素質或是修養落后和粗俗的銷售人員。如今銷售工作是針對人的銷售，產品在當今科技高速發展的情況下很難做到一家壟斷，如果說在產品無差別，銷售人員對于產品的理解都相同的情況下，銷售人員的基本素質或是個人修養就成為銷售成功的關鍵。一個言談舉止非常得體、待人接物恰到好處、誠實守信的銷售人員是每一個企業采購人員或是領導所喜歡接待的，相反一個言談舉止粗俗、待人接物毫無尺度、不能夠誠實守信的銷售人員很難做到被客戶所接受，更別說形成銷售機會。細節決定成敗，不要因為銷售人員的一個毫無干系的不良習慣讓銷售機會喪失。因此企業的培訓當中，產品的培訓必不可少，但是培訓的關鍵是要把握對人的培訓，只有對人的培訓完善了，才能夠證明培訓是成功的，才能為企業培養出一個優秀的、忠誠的銷售人員。

三、人員管理辦法

銷售團隊的管理，一直是企業管理層在不斷摸索和改進的重點，當企業做好各方面準備的情況下，對于銷售人員的管理就顯得尤為重要。銷售人員由于工作性質的特殊性，需要經常出差拜訪客戶，尋找項目信息，長期在外工作時間及工作內容無法掌握，公司管理人員對于銷售人員的工作內容都依靠電話溝通及公司的工作匯報表格。這就要求匯報表格內容的詳細性及內容的周密性，表格的內容一直是各大企業在探討的關鍵，根據行業的不同或是銷售性質的不同，管理表格的內容也會有所區別，但是不外乎對每日的工作進行記錄，拜訪客戶的單位、部門、職位、聯系電話、談話內容、項目初期判斷、競爭廠家在所拜訪企業的基本情況等等內容，但是如何能夠通過表格上的內容，來反映出銷售人員的日常拜訪工作情況及項目進展情況，做到詳細而細致的管理，是每一個銷售團隊管理者都要面對的一個問題。市面上有很多做管理類型的公司，會根據公司的基本情況來制定適合于公司銷售人員管理的表格，但這些表格往往會相當的繁瑣，有些甚至于管理人員都不知道該如何準確地填寫表格。有時只能是讓銷售人員根據個人的理解來填寫。還有些表格的內容設計也是不合理的，如果在一個長期做大項目的銷售團隊中，每周都要填寫客戶成交紀錄或是回款預期，那么對于銷售人員來講是一個非常讓人討厭的事情。日常管理表格既要做到能反映基本情況，同時也要給銷售人員個人能力發揮的部分，有時銷售人員的一個思維跳躍就會帶來銷售機會。同時表格中要附帶銷售人員建議欄，根據一線人員的想法和建議進行部分調整。銷售團隊的管理人員也要積極地參與到銷售流程當中去，親自考察市場的基本情況，只有管理人員能夠充分地熟悉市場、了解市場、跟進項目，才能夠明確制定公司的管理方式，不能采取管理體制一旦指定就一成不變的原則，要根據市場的變化及時調整公司的管理流程，分配公司資源，根據報表進行市場規劃是極其可怕的。

銷售人員希望什么樣的管理方式，是一個基于公司對銷售人員職業道德基本信任的情況下而制定的表格，銷售人員不希望公司像防賊一樣防著自己。對于銷售人員的信任，加強其自身的自律性，恪守銷售人員的職業操守才是管理的最佳辦法。

四、薪水及獎勵機制

銷售工作目前已經成為一份高危職業，即使有種種的困難，仍然有很多人投身于銷售工作，主要的原因還是因為很多銷售人員看到銷售工作的投入與產出。良好業績帶來的高收入是每一位投身于銷售工作的人員的最主要原因。銷售人員喜歡這種挑戰性的工作，但前提是在能夠保證日常生活為基礎的，所以銷售人員的基本工資需能夠保證銷售人員正常的生活，很少會選擇無保障的銷售工作，因此企業在招聘人員時，制定薪水就需要考慮到員工的基本生活，在此基礎上再制定公司的獎金制度。獎金的目的是為了鼓勵銷售人員更好地工作，標準的制定極其重要，百分百能夠獲得獎金的制度不是一個好制度。獎金的設立要求百分之八十人員通過自己的努力能夠獲得，而另外百分之二十不能獲得，這樣的獎勵機制才是好的機制。

獎金的制定要考慮全面，做到公開、公正、公平，獎金的制定不應當只針對銷售人員的銷售業績，在制定獎金制度的同時要考慮到市場開拓及項目信息，但是這些考核指標在銷售業績考核中所占的比例不要過高，最好不要超過百分之十五，畢竟銷售人員的主要任務是銷售產品，不要讓其他非銷售因素對考核指標干擾過多，容易造成考核不公平，也容易使公司在獎金發放上花費過多。

每個員工都希望自己的職業生涯能夠有較好的發展，單純的獎金制度有時也并不能完全地激勵員工的積極性，職位的晉升會是銷售人員在保證收入的前提下所要考核的第二因素。公司對于在工作中有著優良表現的員工可以提供合適的領導職位，但是職位的晉升一定要考慮到被晉升人員的綜合素質，要考慮被晉升人員是否適合于從事團隊管理，能夠從事好銷售工作的人員未必能夠很好地帶動整個團隊的發展，讓銷售隊伍有更好的歸屬感和成就感。

以上幾點是關于在通信運營商行業銷售團隊管理的淺談，基本為個人的觀點。相信在科學的管理下，銷售業績會不斷提升，管理水平也會越來越高。

[參考文獻]

[1]丹尼爾?A?雷思.管理思想的演變[M].北京：中國社會科學出版社，2000.

[2]阮平南.建立中國特色的管理模式――基于管理哲學的思考[J].北京工業大學學報(社會科學版)，2002(2).

銷售培訓內容范文5

為了適應終端導購工作實戰性的需求，我們開展了一項關于終端培訓需求的調研，來充分培養、挖掘、外聘終端導購需求的講師。經過長時間調研發現導購的需求很簡單、很原始，都是終端銷售最現實的東西，但就這些現實的東西，才是最有價值和實際意義的。

終端導購培訓需求內容基本如下：

1、 我如何把產品賣出去？

2、 我如何超越競爭對手？

3、 我如何PK競爭產品？

4、 我如何對付難纏顧客？

5、 我如何形成一套適合自己的銷售技能？

6、 我如何在銷售中把劣勢轉化成優勢？

7、 我如何讓顧客相信我講的東西？

8、 我如何在對手攔截中勝出？

這些內容雖然如此直白、如此簡單，但每個問題的答案卻是一套高深的“銷售技術”。難就難在這些“銷售技術”又必須使用最簡單、最直接的手段教會我們的終端導購。導購不需要理論，他們根本不會理解和記憶那些枯燥的條條框框；他們不需要解決問題的思想和方法，他們根本沒有時間和心思去消化、揉合那些東西；他們需要的是能夠解決實際問題的答案和處理手段，來彌補他眼前面臨的困惑。

經歷了那么多的培訓，那些理論的東西，導購們都能說一點；從什么角度發現問題，他們也能忽悠幾句，但就是不知道對于實際銷售中問題的癥結，如何整理出語言進行表述，如何抓住解決問題的辦法。

經過分析研究，終于發掘終端導購需求的培訓就是“保姆式”的培訓，他們需求的培訓師就是一個能夠處處能幫他們解決問題的“保姆”。說白了就是用培訓師傳教東西的一成不變的拿來做銷售，即學即用，即用即靈。

面對這種如此苛刻的需求培訓，我們究竟如何尋找、發現這樣的真正實戰型的培訓師呢？甚至更為關鍵的是如何組建這樣的一批內部培訓隊伍呢？對這些培訓師又有什么樣要求呢？

1、 培訓師必須深刻了解本企業的產品只是和競爭品牌的產品知識。

2、 豐富的產品終端銷售實戰經驗；

3、 擁有些專業培訓知識、技術甚至經驗；

4、 擁有良好的溝通能力及一定的幽默感

5、 具備靈活的問題解決能力

6、 最好是從優秀導購員中成長出來的；

7、 具有很強的學習能力和自我提升欲望；

8、 熱衷于自己所屬這個行業或者企業；

9、 提供的培訓就是教會別人當即就能產生銷售；

10、 提供的培訓就是說服顧客改變自己對產品或品牌原有的看法；

11、 提供的培訓就是教會導購在銷售肉搏中常見的問題，例子；

12、提供的培訓就是能產品知識、企業文化、人文知識等融合到銷售技巧中；

這樣的培訓師比那些只提供思想和方法的“授業解惑”布道者，不能解決現場銷售實際問題培訓師，從培訓圈子里的那些專家根本難以尋找或發覺。所以這樣的培訓師主要是來自企業內部自己組建、培養，形成自己的專業培訓隊伍。

目前，企業中出現的培訓隊伍，一般為導購主管、培訓主管、優秀導購員、內部講師等構成。不過，這些培訓人員的素質也是參差不齊，背景也比較復雜，對導購培訓的認知度和投入熱情也不同，所以一時也無法滿足導購的那種“保姆式”需求。

那么一個的“保姆式”導購培訓師，究竟應該怎么做呢？

一、角色定位：肩負導購員和培訓師雙重角色

作為“保姆式”培訓師，必須要熟悉導購的生活、了解終端的情況，能夠為她們解決實際問題。所以一個合格的培訓者應有現場售貨的能力，一個星期最好有三天的時間呆在終端，每次至少保證三個小時，目的是為了提高自己的售貨能力和對終端的理解。賣點提煉是一件見功力的事情，需要深入研究本產品的賣點、與競品的不同之處，需要撰寫導購詞及標準解答詞，以幫助導購員提高對售賣產品的理解和競品的應對力。導購員的消化能力比較差，只有擁有豐富的現場實戰銷售經驗，才能達成培訓工作的基本要求，才能和導購員有共同的溝通語言。因此，這需要培訓師先行將培訓內容轉化為導購員容易吸收和消化的內容，這就要求培訓師具備足夠的實際工作經驗，同時能用導購員聽懂的語言進行授課。

二、不斷學習，保持培訓擁有新東西

作為導購的培訓師，必須不斷擁有新的東西。如果講來講去都是那一套東西，很容易就引起導購人員的厭煩。所以能給人一瓢水，自己首先要有一桶水。如今，知識與經驗都有了很強的時限性與局限性，終身學習是提升自己在導購心中地位的必然要求。學習不僅是向書本學習，向同行學習，向競爭品牌優秀人員學習，向顧客學習等，他們的有些經驗往往可以成為培訓師培訓中的最精彩的內容。 保守、封閉、不能共享、自高自傲、看不起導購，都會阻礙培訓師的自身實戰培訓能力提升。

三、激發導購員受訓的互動氣氛

銷售培訓內容范文6

摘 要 受國內保險市場需求變化、行業薪酬結構調整等諸多不可抗拒因素的影響，中國的人壽保險行業已進入行業結構與發展模式跨越式發展的新階段。壽險銷售隊伍是影響壽險企業發展的關鍵因素，自然也存在適應變革調整的需要。

通過文獻研究與論文寫作，在參考以往的研究結果的基礎上，，探討了國內主要壽險業主體某省級分公司培訓體系存在的問題。中國人保壽險是大型國有保險企業，因自身發展策略的定位，其企業發展形態區別于承載中國保險歷史形態的中國人壽，而更為接近現代股份制壽險公司，某公司是其具備市場運營管理職能的省級分公司，對其現行培訓體系存在的問題進行研究分析。

關鍵詞 保險公司 培訓體系 問題

壽險企業的管理機制的不健全，導致行業內銷售人員的流動過于頻繁，競爭主體愈來愈多，且新進入壽險行業的中小險企在股東的融資需求下，紛紛放棄傳統的人才培養模式，采用不正當的市場競爭方式惡性挖角，導致壽險營銷隊伍流失現象尤為突出。由于過于頻繁的流動，企業難以培養自己的營銷中堅，企業只重視人員引進不重視人員培養，只重視階段性方案型推動使用重視長期性人員培養，壽險銷售人員利益導向化明顯，不注重自身專業技能的提升。目前R公司分為業務管理和后援管理兩大部門集群。業務部門分為個人保險部、銀行保險部、團險保險部、互動保險部。各業務部門設獨立的人員管理、渠道管理、銷售支持等處室?，F對R公司培訓體系存在的一些問題進行討論。

一、員工培訓需求的收集渠道單一

R公司運營的指導思想是圍繞公司《績效考核管理辦法》、《基本法》等內部制定文件，一切工作開展的前提都是依據該辦法，培訓的開展也不例外。各業務部門培訓崗根據各自渠道的考核內容制定本渠道的培訓計劃，其中，個險渠道安排期交產品培訓、農村網點建設培訓、組織裂變發展培訓；銀保渠道安排銀行網點沙龍、產品說明會操辦培訓，團險渠道安排職場營銷、養老保險政策解析，互動渠道安排財產險主營產品，法人客戶聯合展業等績效考核辦法中列明的考核分錄。每年的培訓內容大同小異，未向基層公司和銷售系列的員工征集需求建議。培訓的組織管理者與受訓對象在對培訓需求的確定過程中存在對接缺位。

二、培訓計劃對市場變化的應變性不足

壽險市場環境是非常容易收到外界影響而變化的，壽險產品的消費者會因為不斷變化的市場環境而改變自身的選擇、購買行為。例如，股市行情的好轉會對計劃選擇養老年金、教育儲蓄等資金型產品的個人保險客戶產生購買行為延滯或取消的影響，銀行加息、民間借貸的興起會對銀行保險客戶的選擇產生影響。而R公司各業務渠道僅僅停留在對培訓計劃簡單執行的階段，業務渠道的培訓管理工作缺乏統一行動以適應變化。而國企的運營機制也讓培訓崗位的負責人存在按計劃執行的求穩心里，根據市場變化調整培訓安排會導致“做的多、錯的多”，自然“多一事不如少一事”。

三、培訓過程中的機構與渠道間銜接不充分

各地市公司在培訓工作開展的過程中，所扮演的主要角色是信息的傳遞者、人員的召集者，培訓安排的組織者，省公司培訓指令的執行者。在培訓工作中的參與多是被動參與，究其原因，主要是地市公司培訓負責人多為兼任，本身對培訓工作開展的關注程度、認識程度和參與程度都與專職培訓管理者有較大的差距。此外，地市公司在R公司經營節點的定位是銷售中心，當地經營管理者的主要工作關注度是銷售指標的完成，沒有或較少考慮到人員主動培訓與產能釋放的關系，因此與省分公司業務渠道的聯系多在于業務推動，而忽視了一線銷售人員的實際培訓需求。

四、培訓效果評估手段單一

在R公司現行的培訓體系中，各業務渠道銷售系列員工培訓結束后均會有培訓結果反饋的內容，包含學員對課程內容的滿意度、對講師講授情況的滿意度、對下次培訓開展的建議等，但這個環節反饋出的信息更多地是象征性的，表達公司對培訓工作的重視程度，在未來培訓工作中改善培訓班舉辦的細節性內容，如時間安排、講師調配等內容，并沒有對參訓學員培訓后，個人銷售技能提升、專業知識的掌握程度以及在進入市場后運用的效進行反饋。

五、培訓沒有與員工職業生涯發展結合

從R公司實際的經營過程來看， 銷售系列員工職業生涯的發展規劃普遍存在于各業務渠道的《銷售員工基本管理辦法》中，但公司在業務發展中，僅僅將職涯規劃看做不同檔次薪酬的代名詞，一切向錢看，忽視了在培訓工作中結合銷售員工的職涯規劃以實現企業經營策略的作用。

六、培訓沒有與員工績效考核相結合

培訓管理工作開展的根本目的是提高員工的工作效率，從而提升企業的競爭力。對壽險行業的銷售員工來說，個人提升的最直接體現便是績效，而好的績效則帶來的是加薪、晉升的機會。

而當前的R公司，員工培訓是不與績效掛鉤的，培訓是為了提升員工的能力，而培訓不與績效掛鉤，培訓就不存在意義。培訓是最好的員工福利這一點毋庸置疑，但員工并不會因此忽略最直接的薪酬收入，培訓的組織者沒有因為增加工作內容而獲得更多的回報，培訓的學員也沒有因為參加培訓而直接獲得加薪。

以上是培訓體系較為完整的R公司存在的明顯的幾項問題。

參考文獻：

[1]王安.保險中國200年.北京：中國言實出版社.2008.1.