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企業(yè)的價值觀范文1
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;企業(yè)核心價值觀;企業(yè)家
我國著名的經(jīng)濟學家于光遠說:“國家富強靠經(jīng)濟,經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)。企業(yè)興旺靠管理,管理關(guān)鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發(fā)揮好人的心智,人的心智的發(fā)揮如何又取決于其所成長與生活的文化環(huán)境。因此,企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關(guān)鍵性作用。企業(yè)文化的根本又在于企業(yè)核心價值觀,而企業(yè)核心價值觀的塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。
一、實踐提煉:企業(yè)家塑造企業(yè)核心價值觀的根本路徑
企業(yè)核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色,更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業(yè)家所處的時代和企業(yè)家自身實踐經(jīng)歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。
著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業(yè)報國,光明正大,團結(jié)一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應(yīng)時勢,感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系。“工業(yè)報國”是就公司與國家的關(guān)系而言,強調(diào)發(fā)展工業(yè),是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言,強調(diào)公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言,強調(diào)同舟共濟的團隊精神;“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神;“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務(wù)精神;“順應(yīng)時勢”強調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神;“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助在根據(jù)當時日本戰(zhàn)后物質(zhì)匱乏的情況,而提出的“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應(yīng)于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎(chǔ)上逐步延伸和發(fā)展而來的。
創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經(jīng)百年而盛名不衰,與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”,這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅,也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業(yè)創(chuàng)始人胡雪巖的個人色彩。
二、藝術(shù)把握:企業(yè)家執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的基本方法
企業(yè)家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀,企業(yè)家本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。企業(yè)家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。企業(yè)家確定了價值觀體系之后,可以通過象征、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注,從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。因此,企業(yè)家嚴守企業(yè)核心價值觀也是一門藝術(shù)。
(一)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的戲劇藝術(shù)
該方法就是企業(yè)家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里?迪爾和阿倫?肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克?韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內(nèi)全體采購商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購商成了不同于一般人的英雄。
我們必須承認,象征行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業(yè)家也是戲劇藝術(shù)家。
(二)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的錄音藝術(shù)
企業(yè)家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨,該公司總裁簡?卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反復(fù)強調(diào)服務(wù)重要性。你從來聽不見他談?wù)擄w機本身的問題,他談?wù)摰目偸欠?wù)。他經(jīng)常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”,而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”,不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟效益型公司”,而是“市場型公司”。
(三)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的攝影藝術(shù)
攝影家最關(guān)注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業(yè)家最關(guān)注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業(yè)發(fā)生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業(yè)給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業(yè)以及企業(yè)家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關(guān)人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業(yè)核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。
(四)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的小說藝術(shù)
心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創(chuàng)立者雷?克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業(yè)家的特許權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數(shù)麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當勞發(fā)展史上的經(jīng)典故事,并不斷加以創(chuàng)造,成為了對后來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實并不去考究該故事細節(jié)上的真實性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。
三、破釜沉舟:企業(yè)家創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的必要底線
企業(yè)理念并不是一成不變的,而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎(chǔ)的,隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化,原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時,企業(yè)家們就要及時地予以發(fā)展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。
但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈,企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應(yīng)急情況下,企業(yè)領(lǐng)導也可以強行變革,以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。
企業(yè)的價值觀范文2
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；政治行為；企業(yè)價值；關(guān)系；
中圖分類號： D 文獻標識碼： A 文章編號：
1.引言
民營企業(yè)一直是在十分艱難的環(huán)境下生存和發(fā)展的，特別是，受到“所有制歧視”和人們長期形成的價值觀念的影響，與公有制企業(yè)相比較，民營企業(yè)不能得到與國有企業(yè)相同的“父愛主義”的保護，得到制度政策的恩惠也是有限的，甚至民營企業(yè)意欲開辟與政府溝通的路徑都遭遇到制度性阻隔。然而，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)的政治化生存、政治營銷等先進的理念對企業(yè)的發(fā)展十分重要，企業(yè)的政治行為應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營行為的一個重要組成部分。因此，探討民營企業(yè)的政治行為及其價值具有一定的意義。
2. 政治行為與企業(yè)的價值關(guān)系
2.1企業(yè)價值的政治基礎(chǔ)
企業(yè)外部環(huán)境的評估為我們分析企業(yè)政治行為與企業(yè)價值的關(guān)系提供了基礎(chǔ)依據(jù)。在企業(yè)的經(jīng)營管理之中，政治行為的動機在于可以獲得政治價值，為企業(yè)贏得稀缺的政治資本，這些“資本”對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。研究表明，一般企業(yè)獲得的政治資本基本主要包括以下4個層次共24大類（表1）。
表1 我國企業(yè)政治績效分類
第一、可以看到核心層是政府資源，它的主要作用是不僅是實現(xiàn)企業(yè)政治績效的關(guān)鍵和最終源泉。由于政府的特殊地位，它擁有各式各樣的政治資源，而企業(yè)的日常運作都要借助這些資源，因此政府資源十分重要。
第二、位于衍生層的是政治競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了取得政治競爭優(yōu)勢必須關(guān)注與行業(yè)相關(guān)的政治資源，并采取方法將這些政治資源轉(zhuǎn)化為對企業(yè)發(fā)展有價值的政治利益，這是企業(yè)為了獲得政府扶持所必備的綜合能力。
第三、最后的結(jié)果層是市場績效和財務(wù)績效。在民營企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)獲得來自政府的稀缺政治資源，獲得政治競爭優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的市場占有額，還可以獲得政府性質(zhì)的項目合同，從實質(zhì)上拉升企業(yè)的銷售業(yè)績與營業(yè)額度。
需要說明的，政治資源是民營企業(yè)發(fā)展的重要條件，但終歸是外部條件，能否利用到政治資源，多大程度地將這些資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的便利條件，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的市場績效和財務(wù)績效，從根本上上講，還是與民營企業(yè)自身的狀況相關(guān)。從一般意義上講，一個自身經(jīng)營狀況很差的企業(yè)獲得政府的青睞的可能性是不大的。
2.2影響企業(yè)價值的政治因素
對于企業(yè)來說，成功不僅取決于核心的市場因素，其中還取決于如何有效處理好一些非市場因素的關(guān)系。各種非政府組織、公眾組織、民間利益相關(guān)者、新聞媒體等主體的介入都是企業(yè)可以利用的非市場因素力量。特別值得注意的是合理的利用了這些非市場的因素，它會自動轉(zhuǎn)化為促進企業(yè)發(fā)展的市場因素，最終表現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)指標的改良。
采取一定的政治行為處理與政府的關(guān)系，不僅可以規(guī)避一些政治風險，同時還有可能獲得有價值的信息、攫取稀缺的政治資源、爭取到風險小獲利大的工程項目，從而在激烈的競爭中揚長避短，立于不敗之地。
企業(yè)政治行為在全世界范圍內(nèi)是普遍存在的現(xiàn)象，而企業(yè)政治行為對企業(yè)價值的影響要素也是多方面的，主要包括以下幾個方面：
第一、政府的干預(yù)水平
政府可以通過制定法律規(guī)范，調(diào)整稅收等諸多措施直接或者間接影響企業(yè)的日常經(jīng)營活動。同時政府還掌控著重要資源，這些資源對企業(yè)提升競爭能力至關(guān)重要。政府還可以通過增加政府購買力來改變整個市場份額、影響整個市場結(jié)構(gòu)，政府可以制定諸多的標準，增加企業(yè)成本。一般地講，政府對企業(yè)干預(yù)程度越高，表明政府占有的資源越多，企業(yè)政治行為可能獲得的利益越大。企業(yè)政治行為對企業(yè)價值提升的作用越大，反之，企業(yè)政治行為的價值就會較少。
第二、公眾輿論
公眾輿論時刻都在監(jiān)督企業(yè)的行為，在公眾輿論監(jiān)督機制比較健全的國家和地區(qū)，企業(yè)行為符合社會公眾利益的可能性越大，企業(yè)行為符合國家和地方的經(jīng)濟與社會規(guī)范的可能性越大，反之，企業(yè)就有可能傷害社會公眾利益，違背國家的法律。企業(yè)政治行為的規(guī)范性就會比較差。
第三、非政府組織的監(jiān)督
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)日常經(jīng)營活動的擴展與延伸，企業(yè)和社會之中的各種非政府組織、媒體組織等都有密切的聯(lián)系。由于權(quán)力的不平衡，企業(yè)和政府在權(quán)利的掌控上存在著很大程度的對立和緊張。盡管非政府組織沒有類似政府的權(quán)力，但企業(yè)可以通過處理好與之的關(guān)系，借助其中間力量的關(guān)系與廣泛的社會影響力也可以幫助企業(yè)的非市場戰(zhàn)略的順利。
2.2政治行為對企業(yè)價值的提升作用
企業(yè)政治行為對企業(yè)價值的提升作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
第一，在企業(yè)的內(nèi)部，權(quán)力可以節(jié)省內(nèi)部經(jīng)營成本，權(quán)威和理念的確立，可以整合力量、凝聚人心，也可以在一定程度上避免企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變換性，相對穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)理念和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略，盡可能的避免企業(yè)走彎路。
第二、企業(yè)政治行為有助于打破組織當中一些非正式的、潛藏的長期合約和員工的“組織化依賴”，特別是在這些合約與依賴已經(jīng)嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展之時。
第三、從企業(yè)關(guān)鍵核心部門在組織中擁有更大“話語權(quán)”這一點來看，權(quán)力及企業(yè)政治行為有助于關(guān)鍵核心部門對有限資源的控制，可以促使企業(yè)中的重要資源流向企業(yè)價值最核心的部門，從而提高企業(yè)整合資源，有效利用資源的能力。
第四，企業(yè)政治行為有助于打破“核心僵化”的狀態(tài)。萊昂那德-巴頓（Leonard-Barton）在格拉諾維奇（Granovetter）提出的組織社會嵌入性概念的基礎(chǔ)之上將企業(yè)核心管理制度看作一個“剛性核心”，當企業(yè)的制度在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的嵌入程度已經(jīng)阻礙了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展。企業(yè)政治行為戰(zhàn)略變革具有創(chuàng)造性，它可以打破僵化的、停滯的組織特征，創(chuàng)建嶄新的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)及決策模式等。
第五，適當?shù)膶嵤┱渭记蓪I造企業(yè)和諧、信任、合作的工作氛圍。
第六，企業(yè)政治行為其實是一種低成本的營銷手段。作為理性的決策者來說，企業(yè)政治行為戰(zhàn)略的最終目的是獲得利潤。但是企業(yè)政治行為千萬不能過度使用，一定要有個“度”。企業(yè)（家）在對政府（官員）進行投資時，也會計算或者至少會考慮投入的成本與收益比例，盡管這種收益不像市場收益易于計算。
2.3非規(guī)范政治行為對企業(yè)價值的破壞
企業(yè)政治行為對企業(yè)價值的負面影響可以從不同的角度觀察，從社會公眾的角度看，企業(yè)與政府的聯(lián)姻，特別是企業(yè)與政府之間通過灰色手段達成聯(lián)盟，就是公權(quán)私用，就是對公共權(quán)力的侵害，其負面效應(yīng)是明顯的。從資源配置的角度看，這種行為會導致資源配置的低效率和腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
企業(yè)政治行為對企業(yè)自身價值的負面影響，主要來自如下幾個方面：
第一，企業(yè)實施內(nèi)部政治行為造成企業(yè)內(nèi)的“身份治理”。身份治理具有很強的外部性，這種身份權(quán)力可以被用于謀求私人利益而導致資源壟斷和不合理的效率配置，甚至滋生尋租與腐敗。這種企業(yè)政治行為游離在相關(guān)法律、法規(guī)的紅色邊緣，一旦放縱，會扭曲企業(yè)政治行為，也會對企業(yè)價值產(chǎn)生長久的負面影響。
第二，企業(yè)政治行為的實施有可能打破長期默契的組織結(jié)構(gòu)，使組織增加監(jiān)督成本，讓企業(yè)員工很難形成自身對工作的合理預(yù)期，增加不確定性。這樣的企業(yè)政治行為會對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及組織形式造成很大的干擾，企業(yè)內(nèi)部組織形式的混亂不僅會增加企業(yè)的成本，還會帶來制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
第三，企業(yè)中權(quán)力與權(quán)力斗爭可能會使得管理者和雇員精力難以集中，并改變他們的工作態(tài)度與行為，影響他們的士氣與績效，并使部門之間合作減少，降低組織績效。這個問題的出現(xiàn)更加說明對于企業(yè)政治行為的不當使用，不僅不會促進企業(yè)績效的上漲，而是會制約、甚至扼殺企業(yè)政治行為所帶來的正效應(yīng)。
第四，企業(yè)政治行為也是有成本的，過大的俘獲成本，直接影響到企業(yè)利潤。這就是要求企業(yè)把握好依賴政府的“度”，不能過分的依賴政府，要保持一個若即若離的狀態(tài)，過分的企業(yè)政治行為會迷失企業(yè)追求的真正目的即利益的追求。
第五，企業(yè)灰色政治行為一旦曝光，對企業(yè)家和企業(yè)的影響將是致命的。這些問題的出現(xiàn)都會直接或間接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。更甚是，如果，企業(yè)的灰色政治行為或“越軌”政治行為一旦被核實，那么，企業(yè)將會遭到滅頂之災(zāi)。
3.結(jié)語
我國民營企業(yè)并非沒有政治行為，只是這種企業(yè)政治行為的實施手段比較隱蔽。這些行為，有些是規(guī)范的，有些并不規(guī)范甚至違法；有些政治行為提升了企業(yè)的價值，有些則有損企業(yè)的價值。系統(tǒng)地研究民營企業(yè)政治行為的類型和績效評價，對于規(guī)范企業(yè)政治行為，促進企業(yè)良性發(fā)展具有現(xiàn)實意義。
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企業(yè)的價值觀范文3
【關(guān)鍵詞】 員工價值觀；企業(yè)文化
隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模越來越大，企業(yè)中的員工越來越多，于是企業(yè)需要有自己的企業(yè)文化引導企業(yè)發(fā)展方向、規(guī)范員工行為，關(guān)于企業(yè)文化的研究便應(yīng)運而生，并且越來越受到經(jīng)濟學界和管理學界的關(guān)注和重視。所謂的企業(yè)文化，是一種管理理論，它是自泰勒的科學管理理論、行為科學理論之后，向更高層次發(fā)展的企業(yè)管理理論。它誕生在日本，總結(jié)在美國，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，是現(xiàn)代企業(yè)特有的管理理論之一。企業(yè)文化的主體是人，核心是調(diào)動人的主觀能動性，激勵人的創(chuàng)意。具體分解它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。它的結(jié)構(gòu)是一個復(fù)雜而有機的系統(tǒng)，由表層的物質(zhì)文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、深層的精神文化四個子系統(tǒng)組成，是一個由表及里的四個層次的同心圓。
在企業(yè)文化中，最深刻最穩(wěn)定的部分是企業(yè)的核心價值觀，所謂價值觀是指人區(qū)分好壞、美丑、益損、正確與錯誤及符合或違背自己意愿等的觀念系統(tǒng)，它通常是充滿情感的，并為人的正當行為提供充分的理由。企業(yè)的價值觀是企業(yè)目標、方案、策略的人格化，他的形成與發(fā)展與員工的價值觀，尤其是與企業(yè)高層管理人員的價值觀有很大的關(guān)系，企業(yè)的高層管理人員、主要人物或是創(chuàng)始人會對企業(yè)進行相關(guān)的定位，規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向、決定企業(yè)的經(jīng)營方向及經(jīng)營模式等，這些都會在企業(yè)文化的演變過程中產(chǎn)生巨大而深遠的影響。此外，除企業(yè)中的高層管理人員外，企業(yè)中的其他員工作為企業(yè)活動的參與者，也會或多或少的對企業(yè)文化潛移默化的產(chǎn)生影響。
一、員工價值觀對企業(yè)文化的影響
1.以企業(yè)的高層管理人員的價值觀為主，對本企業(yè)企業(yè)文化的框架和結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建和引導。當群體或組織開始形成時，其主要人物或創(chuàng)立者的設(shè)想、信仰和價值觀為群體或組織提供了應(yīng)當怎樣運作和行動的具體模式。這些設(shè)想、信仰和價值觀在實踐運作中，有些成功、有些不成功。群體或組織從它自己的經(jīng)驗中，學習取舍創(chuàng)立者的設(shè)想、信仰和價值觀，如此共同的學習逐漸生成了共享的文化。
2.企業(yè)中的其他員工對高層管理人員的價值觀進行理解、遵守，與自己的價值觀進行相互作用，形成了最終的企業(yè)文化。事實上，企業(yè)高層管理者在將其價值觀生成為企業(yè)文化進程中，企業(yè)中的員工會根據(jù)自己的價值觀去理解、詮釋并擴充企業(yè)高層管理者價值觀內(nèi)涵，并化為現(xiàn)實的工作行為。此外，在企業(yè)文化生成過程中，組織主要人物、創(chuàng)立者和繼任者總是不斷努力培植他們自己的價值觀與設(shè)想。但日漸發(fā)現(xiàn)組織運行中員工有他們自己的價值、經(jīng)驗在起著作用，有的甚至不可改變。于是產(chǎn)生共同的學習過程。生成的企業(yè)文化反應(yīng)了整個組織員工的價值經(jīng)驗，不只是企業(yè)高層管理者開始的價值觀設(shè)想。同時，每個群體或組織都是存在于多樣化環(huán)境中的一個開放系統(tǒng)，外部環(huán)境變化將作用于組織與員工的價值觀；并且內(nèi)部員工價值觀之間產(chǎn)生相互碰撞、融合，這些因素相互作用最終生成企業(yè)文化。
二、企業(yè)文化對員工價值觀的影響
企業(yè)文化塑造員工價值觀，就是使員工認同企業(yè)價值觀，在企業(yè)形成一種文化氛圍。對員工產(chǎn)生內(nèi)在的規(guī)范性約束；同時把企業(yè)文化作為凝聚員工的基石，培養(yǎng)員工的向心力和認同感，并把員工的個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。（1）企業(yè)文化對高層管理員工價值觀的影響。企業(yè)高層管理員工作為企業(yè)文化的主要創(chuàng)立者。他首先應(yīng)接受企業(yè)文化的價值觀念，樹立堅定的價值信念，身體力行，影響他人。在這個過程中高層管理員工認識到企業(yè)文化的功能，凝聚企業(yè)的員工，帶領(lǐng)他們前進，從而提高自身的素質(zhì)與能力。企業(yè)文化對企業(yè)高層管理員工潛移默化的熏陶，使他們逐漸成熟，形成一個企業(yè)家應(yīng)具備的個人素質(zhì)、優(yōu)秀品質(zhì)、凝聚能力和決策水平。（2）企業(yè)文化對企業(yè)中其他員工價值觀的影響。企業(yè)文化對一般員工起一種控制系統(tǒng)的作用，它為他們提供了走向共同方向的意識，規(guī)范他們的思想和行為。引導大家在價值觀上接受公司的價值觀，達成一種共識，因此，企業(yè)文化對一般員工價值的影響是建設(shè)性的塑造。通過一般員工價值取向和組織歸屬感探測企業(yè)文化的實證研究表明：員工態(tài)度、價值取向和組織歸屬感等都體現(xiàn)了企業(yè)文化對一般員工價值的影響。
參考文獻
[1]企業(yè)文化是協(xié)調(diào)中外員工價值觀的有效途徑．牙膏工業(yè)．1995（4）
企業(yè)的價值觀范文4
經(jīng)營管理中的每一個動作都與價值創(chuàng)造和分配緊密聯(lián)系，企業(yè)對待價值的態(tài)度和方式，滲透在企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度和企業(yè)形象中。
1.1價值創(chuàng)造與企業(yè)文化
企業(yè)文化是為全體員工所認同的，并共同遵循的價值觀、理念和認知。從宣傳和紙面上看，所有的企業(yè)都會將企業(yè)文化的核心定位為不斷滿足客戶需求，為客戶，員工和社會創(chuàng)造價值。但在實際操作中，管理者制定的政策規(guī)章、員工的行為舉止和精神狀態(tài)，是否符合這一定位則有待商榷。真正以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化，是在各種價值關(guān)系協(xié)調(diào)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上形成的一種良性的氛圍和精神狀態(tài)。表現(xiàn)在管理者身上是關(guān)懷員工，為員工創(chuàng)造開放，輕松，自由的工作環(huán)境。能指制定公平合理的管理規(guī)章制度。同員工一起努力奮斗，共同滿足客戶需求；表現(xiàn)在員工身上是以服務(wù)的姿態(tài)為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。體現(xiàn)出積極向上、自信樂觀的精神狀態(tài)。熱愛自己的工作并對未來發(fā)展充滿希望。體現(xiàn)在社會責任上是成為百姓心中可靠，值得信任的企業(yè)。
1.2價值創(chuàng)造與人力資源管理
企業(yè)對待價值的態(tài)度在人力資源管理上最能體現(xiàn)，同時員工也會以同樣的態(tài)度對待企業(yè)。一些企業(yè)不在乎員工的離職率高、不在乎員工的合理訴求，說明企業(yè)認為員工和機器沒有太大區(qū)別，也僅僅是流水線上的一個小部件。而反過來，員工從來不會得到關(guān)懷，也沒有任何長期發(fā)展的希望，自然也就不會對企業(yè)盡心盡力。這種狀態(tài)下，員工沒有價值創(chuàng)造的觀念，而是通過各種途徑減少自己的勞動，只追求達標而不是更好地完成工作。最終企業(yè)輸出的產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)得不到提升，企業(yè)內(nèi)部的氛圍也變得消極；而有一些企業(yè)，將員工的個人發(fā)展放在首位，即使薪資水平不高，但能夠?qū)T工的能力和收入很好地匹配起來。員工衡量自身的實力，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中得到了合理甚至超出預(yù)期的勞動回報，更希望獲得長足的發(fā)展，自然也就對工作充滿熱情，將自身職業(yè)生涯的發(fā)展與公司聯(lián)系在一起。
1.3價值創(chuàng)造與業(yè)務(wù)流程
從客戶角度看，業(yè)務(wù)流程與價值創(chuàng)造的關(guān)系是指企業(yè)的內(nèi)部流程是否以客戶滿意為導向而設(shè)計的。為客戶創(chuàng)造價值，在業(yè)務(wù)流程的最前端應(yīng)當調(diào)查和明確客戶有怎樣的需求，客戶需要怎樣的價值；在明確客戶的需求后，企業(yè)需根據(jù)需求進行自我衡量，確定自身是否具備足夠的實力，能夠確保為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)的過程中的每一個環(huán)節(jié)的考核，都需要以是否為客戶帶來增值為標準；最后，企業(yè)還必須根據(jù)客戶的反饋進行反思和改進。以價值創(chuàng)造為核心的業(yè)務(wù)流程隨著客戶需求的更新而不斷循環(huán)。
二、基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理模式
西方的企業(yè)管理以制度化管理模式為主，企業(yè)員工對于制度的遵從度高。理性和契約精神都使得企業(yè)管理中的價值創(chuàng)造和分配變得十分簡單。相比之下，我國的傳統(tǒng)文化不僅影響著人與人之間的關(guān)系，也影響著企業(yè)的經(jīng)營管理行為。在規(guī)章制度之外，人情和關(guān)系起著十分重要的作用。同時對于產(chǎn)品和服務(wù)的標準界定模糊、缺乏透明有力的監(jiān)管和懲罰。我國的企業(yè)經(jīng)營并不能完全照搬西方制度化的管理模式。基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理模式同樣也是制度和灰度的結(jié)合。
2.1基于價值創(chuàng)造的企業(yè)文化培育
在企業(yè)文化上，西方國家盛行的是制度文化和契約文化。而我國的企業(yè)文化應(yīng)當是以人為本、以和諧為宗旨的企業(yè)文化。因此基于價值創(chuàng)造的企業(yè)文化培育，關(guān)鍵在于解決人的問題。企業(yè)文化是全體員工認同和遵守的價值共識，但我國的勞動者外在的價值認同和心里的價值觀、及實際行為存在較大差異。只有當員工從行動上表現(xiàn)出對企業(yè)價值觀的認同時，才能保證企業(yè)的價值觀能夠真正實現(xiàn)。此外，創(chuàng)造價值并不一定是指一定要創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和服務(wù)、或者研發(fā)出更新的技術(shù)。只要企業(yè)能夠滿足社會未被滿足的需求，那么企業(yè)就在創(chuàng)造價值，當然這些需求都是所謂正常的需求。例如，一個企業(yè)運用同樣的技術(shù)、設(shè)備、勞動力和商業(yè)模式，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，但因為社會供給不足，那么企業(yè)也就在創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)必須自信于自己存在的意義，讓員工同樣也感受到在企業(yè)中能夠?qū)崿F(xiàn)自我存在的價值。
2.2基于價值創(chuàng)造的人力資源管理
價值的最根本來源是人的勞動，員工利用勞動資料和工具，通過企業(yè)組織才能創(chuàng)造出各種各樣的價值。為員工創(chuàng)造價值，也就是讓企業(yè)更好地創(chuàng)造價值。基于價值創(chuàng)造的人力資源管理，首先應(yīng)從人才和剛配的匹配開始。不同企業(yè)和崗位對于員工的要求不同，其所具備的回報水平和發(fā)展空間也不一樣。要想每一個崗位都能為該崗位上員工創(chuàng)造價值，首先要選對正確的人。針對每個崗位的特點，選擇能力、性格及期望與之相符的員工，是后續(xù)培養(yǎng)員工的前提。如果員工一開始就不喜歡自己的崗位，或者沒有任何值得期待的可能，那么為其創(chuàng)造價值也就無從談起。其次，為員工創(chuàng)造價值需要開放和自由的人才流動機制。當員工對現(xiàn)在的狀態(tài)不滿時，員工應(yīng)當有能力實現(xiàn)調(diào)整。或者員工的懲罰是基于客觀公正的評價。我國的許多企業(yè)，依賴供過于求的人才市場，往往不重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)和激活，員工被長期限定在固定崗位上，無法獲得長足的發(fā)展。受到部門和崗位的影響，許多優(yōu)秀的員工無法施展才能，付出得不到應(yīng)有的回報。或者一些能力較差的員工，以來特殊關(guān)系占據(jù)優(yōu)勢崗位，嚴重影響員工關(guān)系及員工對企業(yè)的忠誠度。最后，企業(yè)在制定規(guī)章制度時，應(yīng)充分考慮員工的個人生活，合理地安排工作任務(wù)和時間，最大程度地幫助員工獲得工作和生活的相對平衡。企業(yè)能夠為員工創(chuàng)造的最大價值在于歸屬感，讓員工不僅將企業(yè)當作經(jīng)濟收入的來源，更是自我價值實現(xiàn)的平臺，也是與事業(yè)和生活密切相關(guān)的團體。
2.3基于價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程設(shè)計
企業(yè)內(nèi)部存在很多的流程和規(guī)則，包括生產(chǎn)流程、售后流程、培訓流程、任職認證流程等等。不同的流程服務(wù)于不同的客戶，包括外部消費者和企業(yè)員工。基于價值創(chuàng)造的的流程設(shè)計以為客戶創(chuàng)造價值為核心。對于外部客戶而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)當能夠快速識別和響應(yīng)客戶的需求，客戶的反饋和問題能夠得到解決，在談判中客戶的合理利益能夠得到滿足。因此企業(yè)流程的每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，都必須以客戶滿意為考核標準，下一個環(huán)節(jié)必須為客戶帶來增值；對于內(nèi)部客戶而言，企業(yè)的流程能夠靈活體現(xiàn)人的意志，而不是完全生冷死板的制度。
三、結(jié)語
企業(yè)的價值觀范文5
1、核心價值觀是什么？
企業(yè)哲學的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”，即核心價值觀( value )的問題。如果說愿景與使命是解決方向的問題，而核心價值觀則是共同行為模式的具體指導原則。這里既包括對企業(yè)行為的指導，也包括對企業(yè)個體行為的指導。
什么是企業(yè)核心價值觀？簡而言之，企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)用以判斷企業(yè)運行當中大是大非的根本原則，是企業(yè)提倡什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的真實寫照。核心價值觀（core value、motto、principal）就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業(yè)哲學的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。如寶潔公司的核心價值觀是：領(lǐng)導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。
這里我們要強調(diào)的一點是，在目前的國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)中，在漫天飛舞的企業(yè)文化綱要中，我們可以看到無數(shù)難以界定清楚的關(guān)于價值觀的表述，包含但不限于企業(yè)精神、企業(yè)風格、企業(yè)宗旨、管理理念、經(jīng)營理念、企業(yè)原則、經(jīng)營思想、質(zhì)量理念、人才理念等等。第一是雜亂無章的堆砌，可能企業(yè)自己都說不清楚那些到底是什么。第二是層次不分，難以形成對企業(yè)員工的有效指導作用。我們并不認同這樣的做法，企業(yè)的價值觀可以有很多，當企業(yè)面對企業(yè)管理的各層面時，都可以有價值觀的判別問題，但企業(yè)的核心價值觀只能有一條，能夠?qū)⑦@一條細化固化并且堅持不懈就已經(jīng)很不容易了。所以我們認為關(guān)鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。
中國企業(yè)真正按照企業(yè)性質(zhì)運作的時間很短，能夠建立起并恪守其核心價值觀的企業(yè)就更是寥寥可數(shù)，與西方具有一百多年的企業(yè)相比，雖然在企業(yè)文化這個名詞出來之前它們并沒有叫做企業(yè)文化或核心價值觀，但它們已經(jīng)有一套比較成熟的企業(yè)文化運作體系，并且企業(yè)家對企業(yè)文化的重視以及執(zhí)著足以令中國大多數(shù)企業(yè)家汗顏。正如惠普公司共同創(chuàng)始人威廉.休利特所說的：“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司。” 由此可見，西方企業(yè)家對如何建立企業(yè)的核心觀深有體會，特別是核心價值觀對企業(yè)的影響更是認識深刻。與此相反，中國許多企業(yè)家并不知道什么是核心價值觀，或者以為核心價值觀就是將一些時尚流行的管理哲理或警世名言貼在墻上或?qū)懺诩埳暇托辛耍蝗痪土_列出一大堆管理書籍的理論或套路，使企業(yè)核心價值觀成為掛在嘴上，寫在墻上的繡花枕頭。
金三峽的核心價值觀
在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。
——我們必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實現(xiàn)價值。
2、核心價值觀的作用
為什么中國企業(yè)如此急迫地需要建立自己的核心價值觀？因為中國企業(yè)將在相當長的一段時間里更多地經(jīng)歷抉擇的陣痛。做強與做大、專業(yè)化與多元化、本土化與全球化、激進與保守、變革與穩(wěn)定、企業(yè)利益與社會利益、短期利益與長期利益、物質(zhì)激勵與精神激勵、開放與封閉……無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，無一不時刻處在眾多難以取舍的企業(yè)矛盾抉擇中。這其中無一不是本土新舊文化以及中西管理文化的沖突、價值觀的碰撞，最后歸結(jié)于企業(yè)哲學的差異。欲理解那些獲得成功的高速成長的當代企業(yè)，我們需要規(guī)劃一個超越相對有限框架的哲學體系。它將促使企業(yè)內(nèi)的所有個體樹立起目標和戰(zhàn)略意識，也包括確立必須能夠指導他們集體行為的獨特的價值觀。
核心價值觀作用的最集中的體現(xiàn)便是當企業(yè)或者企業(yè)個人在企業(yè)運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應(yīng)當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是核心價值觀。
提倡什么？反對什么？弘揚什么？抑制什么？基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么？企業(yè)信仰必須遵循產(chǎn)業(yè)社會的一般道德準則，并且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關(guān)系；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關(guān)者地位或滿足相關(guān)者利益。
真正的企業(yè)核心價值觀必需符合如下標準：
1、它必需是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，是企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念，如有些企業(yè)的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實際經(jīng)營過程中并沒有體現(xiàn)出誠信的行為，那么它就不是這家企業(yè)的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業(yè)有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創(chuàng)新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是你的“核心”價值觀。
2、核心價值觀必需是真正影響企業(yè)運作的精神準則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。
3、所謂核心，就是指最重要的關(guān)鍵理念，數(shù)量不會太多，通常是五到六條。中國企業(yè)在建立核心價值觀經(jīng)常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業(yè)人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是嘩眾取寵的漂亮文字而已，結(jié)果是誤導了員工又難于形成價值觀體系。 二、如何建立核心價值觀
1、立足長遠，堅持基本商業(yè)信條
中國現(xiàn)在處于過渡時期，機會比機遇多，很多投機行為或不規(guī)范操作都可以使人一夜暴富，因此許多魚目混雜的人都自稱為企業(yè)家，他們的經(jīng)營理念可以說是賺錢而不是事業(yè)。偉大的企業(yè)需要偉大的企業(yè)家，他們懂得無論在什么時候都會遵守基本的商業(yè)倫理，他們懂得權(quán)衡長遠利益與短期利益的利弊，他們知道為了獲取更多的錢而如何放棄錢。所以他們會在當前中國沒有正式形成誠信制度的情況下自覺恪守誠信的理念，甚至為此做出許多別的企業(yè)家覺得“傻”的行為，而這恰好是中國企業(yè)在未來如何區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的最大區(qū)別。因此，恪守商業(yè)倫理，堅持基本的商業(yè)信條，從長遠出發(fā)，甚至為此不惜成本，這才是未來中國企業(yè)核心價值觀的代表。
2、你所倡導的，就必須你去推崇
很多中國企業(yè)家都認識到企業(yè)文化的作用，他們將企業(yè)文化經(jīng)常掛在嘴邊，要求各層管理人員要重視企業(yè)文化建設(shè)，但他自己本人卻依然高高在上，說的和做的兩層皮或者要求員工做到自己卻漫不經(jīng)心，這是絕對的錯誤。作為企業(yè)家，其主要管理職能應(yīng)該是戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化，也就是說他要做好戰(zhàn)略的決策工作、建立吸引人才的平臺，當好企業(yè)核心價值觀的牧師。“你所倡導的，就必需你去推崇”！如果一家企業(yè)的核心價值觀不是由企業(yè)家本人身體力行，堅持不懈的宣導，那么你又有什么資格要求員工去信奉這所謂的核心價值觀，并將其行為化呢？
3、越是民族的就越是世界的
中國企業(yè)現(xiàn)在處在高速發(fā)展階段，中國式管理模式尚未形成，各種各樣的管理思維和方法充斥著管理界，到底什么才是適合中國企業(yè)的管理方法和理念，各有各的說話。我們認為，在核心價值觀的建立上，必需采取“博采眾長，以我為主”的做法，不能盲目去模仿所謂世界級公司的核心理念，但也不能不顧商業(yè)法則，違背公理而單一強調(diào)“合適才是最好的”。企業(yè)文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心價值觀與民族文化相違背，那么它根本就無法生存。因此我們就很容易理解，為什么跨國公司重視跨文化管理的問題。一個跨國公司的總裁，必然是一個跨文化管理的專家，因為無論是那一個國家企業(yè)的最“優(yōu)秀”的核心價值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。因此中國企業(yè)不能好高務(wù)遠，盲目追求縮短與世界企業(yè)的差距而建立所謂的世界級的理念，應(yīng)該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內(nèi)心追求的真正核心價值觀，唯有如此，中國企業(yè)才能建立適合中國國情的價值觀體系。
其實中國企業(yè)與西方企業(yè)在建立核心價值觀的方法上并沒有太大的區(qū)別，關(guān)鍵是在理解核心價值觀上的觀念存在差異。就是說中國企業(yè)用什么方法去提煉和表達公司的核心價值觀并不是最重要的，你用西方理性的思維來表達，只要你的員工可以理解那就行了，你用中國傳統(tǒng)的文言文表達你的理念，你的員工可以接受理解那也沒有問題，關(guān)鍵是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守這些理念才是最關(guān)鍵的。
在企業(yè)文化管理咨詢操作過程中，我們運用了文化基石分析法進行專業(yè)化分析。在湖北某企業(yè)，我們強烈地感受到濃郁的關(guān)公文化忠義精神在企業(yè)中的影響；在粵東地區(qū)的企業(yè)中，我們又深刻體會到潮汕商人“商文并重、義利并提”的經(jīng)營哲學；在河北的企業(yè)，我們更融入到了強大中原文化的體驗等等案例不勝枚舉，中國傳統(tǒng)哲學是中國企業(yè)最丟舍不得的深厚底蘊。本土企業(yè)家們實踐他們潛意識中的傳統(tǒng)哲學，形成具備獨特個性的企業(yè)哲學以及核心價值觀。
在2002年中國企業(yè)文化年會中評選出來的企業(yè)文化建設(shè)30強的核心價值觀數(shù)據(jù)分析中，“創(chuàng)新”為約70%的企業(yè)所推崇，而“奉獻”“誠信”為約30%的企業(yè)所明文規(guī)定，同時“團結(jié)”“艱苦奮斗”等詞語出現(xiàn)的頻率為較高——當然，這里面約77%為國有企業(yè)。在經(jīng)盛國際的企業(yè)文化核心價值觀數(shù)據(jù)庫中隨機抽取的100家企業(yè)（其中民營企業(yè)占75%）核心價值觀中，“創(chuàng)新”仍然以46%高居榜首，“誠信”約占40%，“奉獻”約占35%，但同時出現(xiàn)“個人”“員工”等理念的也有30%左右。《公司企業(yè)哲學》一書所載301家美國頂級公司企業(yè)哲學中出現(xiàn)的價值觀關(guān)鍵詞分析中，除了“團隊”“承諾”等反映集體主義的詞語頻率高之外，更多出現(xiàn)的詞語是“雇員”（158/301）、“個人”（78/301）、“價值”（185/301）、“表現(xiàn)”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“優(yōu)異”（77/301）等等。
從上述的分析可以看出，創(chuàng)新的價值觀是目前中國企業(yè)已經(jīng)形成的主流價值觀，但支撐其價值體系的基礎(chǔ)仍在于社會本位、集體本位的中國傳統(tǒng)價值觀。優(yōu)秀的已經(jīng)成功或者即將成功的中國企業(yè)在全方位開放的競爭環(huán)境中都將不得不在學習戰(zhàn)略管理的同時開始思考如何構(gòu)建基于文化的核心競爭優(yōu)勢，進行基于核心價值觀的領(lǐng)導，以確保自己能夠活得長，長得大。企業(yè)管理的實踐以及中華文化的復(fù)興讓我們有足夠的理由強烈呼吁中國傳統(tǒng)哲學的回歸，讓我們的企業(yè)家以及廣大的企業(yè)管理者自覺地運用起博大精深的傳統(tǒng)哲學為企業(yè)之道，為企業(yè)之本，在此基礎(chǔ)上吸納西方管理文明，形成以中華文化為大本大源的企業(yè)核心價值觀。 三、以核心價值觀為主的企業(yè)文化制度設(shè)計
企業(yè)的核心價值理念能否最終落實到企業(yè)的行為上去，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關(guān)鍵在于核心價值觀的企業(yè)文化制度設(shè)計，使核心價值觀有制度，有措施，可規(guī)范，可考核。
核心價值觀運用的寶潔案例
就信任（trust）員工、尊重員工而言，P&G是一家以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)，其PVP也清楚地揭示對員工的信任，同時落實對員工信任的承諾。絕大多數(shù)人都渴望被信任，并希望能盡情地放手一搏，有所成就與貢獻，只要組織有效激勵員工的自尊心與榮譽感，員工自然會竭誠以報，這就是所謂“士為知己者死”的道理，也是P&G員工主動積極的主因。管理大師杜拉克曾說：“今日組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力，而是信任”，P&G在厚植信任與內(nèi)在激勵方面，一向不遺余力，且有顯著的效果。當員工對組織及團隊成員有信任感，并相信自己會受到公平對待時，就會促使他們?nèi)ν度牍ぷ鳌４送猓湃我泊砜梢栽跊]有恐懼的環(huán)境下開誠布公，異議可以公開表達，員工能夠坦白說出真心話。以此為基礎(chǔ)，員工才有可能針對棘手的問題進行開放性的全面討論，化個人的不滿為具體的建設(shè)性建議，創(chuàng)造出多元化而不相互沖突的工作環(huán)境，并形成高效益的合作網(wǎng)絡(luò)。
為了讓信任基礎(chǔ)能夠有效落實，P&G有周期的檢查系統(tǒng)（check balance system）作為配套措施，以確保企業(yè)整體運作順利進行。對于P&G而言，信任不意味毫無限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在組織運作上，就需要檢查機制來整合。一方面P&G可以藉此落實以信任為基礎(chǔ)的經(jīng)營哲學；另一方面，檢查系統(tǒng)讓所有事情的進展都在掌控之中，不會因為信任而放任員工音訊全無，發(fā)生無法得知其表現(xiàn)好壞與事情進展等無法容忍的不確定性。由此可知，檢查機制的確有其必要性，例如，通過定期與不定期的報告與討論，主管可以充分掌握進度與狀況，并給予適時的指導與建議，不僅無損于對員工的信任，反而更有效地落實信任。
例如寶潔公司根據(jù)核心價值觀在營銷操作上延伸出若干原則，并為營銷人員與廣告公司、相關(guān)協(xié)辦廠商所奉行不渝。如廣告片要上檔前一定要先測試，并且測試值超越標桿值才能播出，上片之后也要進行測試。
企業(yè)的價值觀范文6
一、經(jīng)濟壜加值的含義
經(jīng)濟增加值(EVA)是在會計報表的基礎(chǔ)上,對會計利潤進行科學調(diào)整，剔除全部資本成本后得到的經(jīng)濟指標，表示一個公司的資本收益與資本成本之間的差額，屬于經(jīng)濟利潤的概念。EVA作為企業(yè)業(yè)績評價指標，能夠真實的反映管理層對股東創(chuàng)造財富的水平，它與企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤和全部的資本成本之間存在著緊密的相關(guān)性。EVA計算公式為:EVA=稅后凈營業(yè)利潤-全部資本成本。其中稅后凈營業(yè)利潤是以會計凈利潤為基礎(chǔ)進行調(diào)整計算所得，調(diào)整的項目主要包括:折舊攤銷、經(jīng)營租賃、研發(fā)費用、壞賬準備、重組費用等。資本成本包括股權(quán)資本、有息負債、其他長期負債。EVA計算公式在不同企業(yè)間調(diào)整項存在差異，因此針對不同行業(yè)企業(yè)要單獨進行調(diào)整項的修正，以保證計算結(jié)果的真實性。
EVA反映了特定會計期間，公司管理者是否以及在多大程度上為股東創(chuàng)造了財富。EVA>0,說明公司創(chuàng)造的價值大于股東預(yù)期的最低標準，當期公司營運能力較強,公司具有真實利潤，股東投資利益得到保障;EVA<0，說明公司實際盈利水平并沒有達到股權(quán)資本應(yīng)得的最低報酬,甚至傳統(tǒng)報表利潤大于零，而公司實際上發(fā)生經(jīng)營虧損;EVA=0，表明公司實際盈利水平剛剛滿足股權(quán)資本最低風險報酬。
二、經(jīng)濟靖加值的應(yīng)用現(xiàn)狀
經(jīng)濟增加值理論源于美國學者坎寧和普萊恩銳氣提出的剩余收益概念，1991年斯圖爾特在《價值探索》一書中首次系統(tǒng)的闡述了EVA分析框架。2000年前后，歐美及日本企業(yè)將EVA指標體系引人企業(yè)管理系統(tǒng)，2003年美國思騰思特公司與中國遠卓管理顧問公司合作，推出了《中國上市公司財富創(chuàng)造和毀滅排行榜》，至此，EVA正式登陸中國實務(wù)屆，為國內(nèi)企業(yè)所認識和采用。2009年12月28日，國資委修訂的《中國央企負責人經(jīng)營業(yè)
績考核暫行辦法》首次將EVA引人央企負責人經(jīng)營業(yè)績考核指標中，并逐步擴大應(yīng)用范圍和深度’國資委對央企的關(guān)注點也由資產(chǎn)規(guī)模和利潤逐步轉(zhuǎn)移到以EVA為導向的價值創(chuàng)造能力，隨著國務(wù)院對國資委深化改革工作的推進，國資委從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，對國有企業(yè)的考核重心響應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，強調(diào)資本收益,關(guān)注運行效果和持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，2014年1月20日，國資委印發(fā)了《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，對中央企業(yè)開展EVA價值管理提出了新的要求，提出力爭用兩個任期左右時間，建立全面科學、過程可控、激勵約束、監(jiān)控到位的價值管理體系，實現(xiàn)經(jīng)濟增加值從考核指標項管理工具的轉(zhuǎn)變，進一步推動力EVA指標在企業(yè)管理運營中的應(yīng)用。目前經(jīng)濟增加值巳在我國全面推廣應(yīng)用，部分非國有企業(yè)尤其是上市公司也逐步開始EVA管理。
三、經(jīng)濟增加值價值體系建設(shè)
EVA價值管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用具體包含4個M,即業(yè)績衡量(Measurement)、管理決策（Management)、激勵機制（Moti-vation)和經(jīng)營理念(Mindset),其核心是倡導價值創(chuàng)造，形成激勵文化,帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。
1. 業(yè)績衡量。建立經(jīng)濟增加值為導向的考核體系，將EVA做為企業(yè)業(yè)績考核的重要指標’根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營實際及行業(yè)特征選擇對標企業(yè)，確定適當?shù)哪繕酥怠Ｍ瑫r根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，合理確定EVA考核比重,不斷推進和完善EVA指標要素，加強財務(wù)培訓，規(guī)范價值管理體系建設(shè)。
2. 管理決策。企業(yè)管理者必須髙度重視，形成以EVA為核心的價值觀和經(jīng)營思想。利用EVA指標對企業(yè)的業(yè)績情況、產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、資本回報進行全面分析，栺導企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，動態(tài)監(jiān)測戰(zhàn)略執(zhí)行’嚴格控制計劃預(yù)算，合理分配戰(zhàn)略資源，提高企業(yè)競爭力。通過價值體系建設(shè),找準價值驅(qū)動要素,為企業(yè)管理決策提供科學參考。
3. 激勵機制。經(jīng)濟增加值在一定程度上滿足了股東追求財富最大化的要求，而與經(jīng)理層追求短期利益注重當期績效形成了沖突，為了緩解所有者與經(jīng)營者之間的矛盾,企業(yè)應(yīng)設(shè)立以經(jīng)濟增機制為目標的中長期激勵機制，包括聯(lián)動獎勵機制，股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等方式，以激勵經(jīng)營管理者，保持持續(xù)價值創(chuàng)新，實現(xiàn)資本增值。
4. 經(jīng)營理念。EVA價值管理體系有助于企業(yè)經(jīng)營理念的統(tǒng)一，促進企業(yè)快速健康發(fā)展。EVA以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，挖掘企業(yè)內(nèi)部價值驅(qū)動要素，以企業(yè)價值鏈條為紐帶，打破層級部門條框，增進部門和崗位之間橫向交流合作，有利于增強企業(yè)凝聚力,形成創(chuàng)新增收的企業(yè)文化。
四、經(jīng)濟增加值的優(yōu)勢與局限性
經(jīng)濟增加值理論產(chǎn)生于“股東財富最大化”的企業(yè)經(jīng)營理念下,其核心思想是:一個公司只有在其資本收益超過為獲得收益所投入的全部成本時，才應(yīng)該認為是為股東創(chuàng)造了額外的價值,才實現(xiàn)資本的增值。今天，EVA已經(jīng)發(fā)展成為完整的價值管理體系,貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略制定、經(jīng)營管理、激勵約束、文化建設(shè)等各個領(lǐng)域,幫助企業(yè)不斷提高配置資源的效率,創(chuàng)造更多的價值。
1.EVA的優(yōu)點
一是反映了企業(yè)的真實價值創(chuàng)造能力。傳統(tǒng)利潤指標僅確認了債務(wù)資本成本，而忽略了股權(quán)成本,實際上當會計利潤低于股東要求的最低風險報酬時，股東完全可以減少資本投入而選擇其他投資項目。EVA通過調(diào)整項對所有投人資本成本進行了計算所得的經(jīng)濟利潤，才是企業(yè)實際創(chuàng)造的價值。二是有利于相關(guān)利益者統(tǒng)一目標，建立科學有效的激勵機制。EVA作為企業(yè)的業(yè)績評價指標，有利于將財務(wù)原則與經(jīng)營決策相融合，使股東利益與管理者利益掛鉤，經(jīng)營者在決策時會充分考慮權(quán)益成本要素,激勵經(jīng)營者從股東角度出發(fā)創(chuàng)造更多的價值，促進企業(yè)長遠發(fā)展。三是EVA評價指標注重公司可持續(xù)發(fā)展，有利于促進企業(yè)創(chuàng)新。從考核原理上來看，EVA指標降低了會計利潤人為操作的可能，并在調(diào)整項中，對研發(fā)支出做了調(diào)整，將研發(fā)費用支出按照受益期間進行攤銷,有利于經(jīng)營者著眼長遠發(fā)展,鼓勵企業(yè)創(chuàng)新,促進轉(zhuǎn)型升級。四是有利于股東和投資者做出準確價值判斷。企業(yè)的市場價值是經(jīng)濟增加值的現(xiàn)值,因此EVA不僅能反映企業(yè)價值的增加，還能夠正確的計算出企業(yè)的市場價值。從企業(yè)投資者的角度來看,EVA更有助于投資者正確的認識企業(yè)的價值和發(fā)展前景，從而能夠做出正確的投資決策，降低投資風向,減少投資損失。、
2.EVA的局限性
一是計算過程復(fù)雜，難以統(tǒng)一標準。思騰思特公司提出了160多項調(diào)整項目，在實際的操作中，會造成大量的工作,企業(yè)不可能逐一調(diào)整，為了便于計算和保證精準度，一般情況下，企業(yè)會自主選擇5~15項關(guān)鍵指標進行調(diào)整。二是缺乏橫向比較可比性。對于不能資產(chǎn)規(guī)模和類型的企業(yè)，由于基數(shù)差異及具體調(diào)整項不同，EVA計算結(jié)果存在較大的差異，對于比較分析沒有實際意義。三是導致短期行為。"EVA的計算依賴于財務(wù)會計處理方法，單一依靠EVA評價管理者績效，會造成管理者通過設(shè)計和操作短期行為,影響計算結(jié)果，因此EVA必須與其他績效指標配合使用。
五、總結(jié)
