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績效與薪酬管理范文1
周五離下班還有30分鐘，DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準(zhǔn)備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習(xí)慣性地邊聽邊做著記錄。結(jié)束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標(biāo)銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班（加班時間統(tǒng)一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發(fā)出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結(jié)果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴(yán)重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來承擔(dān)公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內(nèi)部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，比如薪酬要保密，定薪調(diào)薪用人部門只有建議權(quán)，沒有簽核權(quán)？
財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據(jù)審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業(yè)管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會對各項工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進而會產(chǎn)生不一樣的行為結(jié)果，最終影響組織目標(biāo)的達(dá)成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理承擔(dān)了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質(zhì)意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內(nèi)部要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，是因為薪酬管理需要兌現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)需要人力資源部擔(dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業(yè)績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標(biāo)值來評價指標(biāo)實際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認(rèn)為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應(yīng)該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理，等等。
拿財務(wù)審核單據(jù)不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現(xiàn)；財務(wù)部負(fù)責(zé)人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核等等。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責(zé)，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標(biāo)考核員工的所有工作業(yè)績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標(biāo)完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標(biāo)沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據(jù)被考核對象進行差異化設(shè)置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認(rèn)識績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位。從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。
預(yù)算管理，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達(dá)成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。
年度經(jīng)營計劃管理，是指公司及各部門為了達(dá)成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
績效與薪酬管理范文2
1 概念與關(guān)聯(lián)
績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業(yè)內(nèi)部的薪酬發(fā)放制度，為有效地提高企業(yè)員工的工作積極性、增加企業(yè)的經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的實力具有重要的促進作用與影響力。
績效考核是一切考核制度的基礎(chǔ)內(nèi)容，以員工所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合相應(yīng)的企業(yè)運行管理制度，作為薪酬管理的重要內(nèi)容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、崗位職責(zé)、工作態(tài)度等等方面。通過科學(xué)的數(shù)據(jù)計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)之一以及員工晉升重要因素。
績效考核的更進一步發(fā)展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內(nèi)容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經(jīng)常的會根據(jù)實際的情況進行改動，以達(dá)到合理利用人才，幫助企業(yè)進行人力資源管理的目的。
總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據(jù)市場發(fā)展的狀況以及企業(yè)內(nèi)部運行的情況進行調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2 現(xiàn)狀及問題
2.1 管理力度不足
科學(xué)有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發(fā)揮出制度應(yīng)有的效果。而在現(xiàn)在的大多數(shù)的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結(jié)果的情況，對于人力、物力以及相關(guān)的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業(yè)的效益增加作出貢獻。
2.2 考核流于表面
績效考核制度的制定必須結(jié)合市場的實際情況，國有企業(yè)任務(wù)重，制度較為嚴(yán)格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經(jīng)驗辦事，并沒有運用科學(xué)發(fā)展的眼光結(jié)合科學(xué)的數(shù)據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。導(dǎo)致行業(yè)績效考核的制定缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性。尤其是國內(nèi)的一些尖端科技行業(yè)，往往因為缺乏相對應(yīng)的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業(yè)效益的下滑，企業(yè)實力的下降。應(yīng)該放眼世界，學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)作出努力。而國有企業(yè)正是沒有結(jié)合相關(guān)的實際情況，讓考核流于表面。
2.3 考慮不夠全面
薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度。績效考核需要考慮的方面很多，如崗位類別、承擔(dān)職責(zé)、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業(yè)員工的不滿，給實際的生產(chǎn)管理工作帶來負(fù)面的影響。
3 方案和實行
3.1 建立考核制度
做好國有企業(yè)的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業(yè)崗位類別，比如說責(zé)任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應(yīng)的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、行政部等，根據(jù)工種制定不同的考核內(nèi)容，并且制定不同的晉升標(biāo)準(zhǔn)。通過劃分，我們可以根據(jù)實際的情況，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便于確定員工的工作情況。
3.2 及時調(diào)整問題
在制定薪酬體系的過程中，往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如說人員調(diào)整，部門增減，以及企業(yè)發(fā)展的重點出現(xiàn)調(diào)整，這時候，我們要重新的制定出符合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展情況的考核制度，及時的調(diào)整企業(yè)的階段目標(biāo)，重新進行生產(chǎn)任務(wù)的分配，以便于企業(yè)能夠按照一定的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成目標(biāo)，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。
3.3 做好監(jiān)督工作
在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監(jiān)督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發(fā)現(xiàn)問題并給予建議，對于企業(yè)相關(guān)情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當(dāng)下的企業(yè)發(fā)展的情況；其三，對于實施中出現(xiàn)的錯誤及時的指正，監(jiān)督其工作的正確性、公平性、全面性。
通過對于國有企業(yè)績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學(xué)的調(diào)查方法，以企業(yè)的實際情況作為考核的根本依據(jù)，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)的先進經(jīng)驗，切實的發(fā)揮好考核人員的創(chuàng)新性，以提高企業(yè)最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效與薪酬管理范文3
關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效評價 薪酬管理
一、醫(yī)院績效評價與薪酬管理的主要問題分析
目前我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理中，主要存在以下幾個方面的問題：
首先，醫(yī)院管理者或是人事制度的制定者對于醫(yī)院以績效評價與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認(rèn)識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個方面對其進行總結(jié)歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫(yī)院績效評價與薪酬管理制度。
其次，現(xiàn)行人力資源管理的體制都帶有“長官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進行深入的處理，這直接造成了醫(yī)院想引進的人才進不去，醫(yī)院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機制也不利于帶動醫(yī)院內(nèi)部的專業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫(yī)院的人力資源管理體制會陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理機制不夠健全，從而導(dǎo)致很多適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預(yù)太多，導(dǎo)致醫(yī)院不能充分結(jié)合自身的實際發(fā)揮自己的主觀能動性進行大刀闊斧的改革；醫(yī)院的人力資源管理的市場機制尚不夠完善，直接導(dǎo)致醫(yī)院的許多措施與行為并沒有完全進入到市場的競爭機制內(nèi)部去。這些都導(dǎo)致我國醫(yī)院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應(yīng)的改革發(fā)展。
再次，醫(yī)院的績效評價與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評估體系，這也是直接導(dǎo)致我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理滯后的主要原因。現(xiàn)在，我國的醫(yī)院已經(jīng)被國家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫(yī)院真正的管理過程中，絕大多數(shù)還是參照我國行政機關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調(diào)動起來，自然不能很好地促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
第四，我國醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產(chǎn)生積極的激勵效果。許多醫(yī)院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結(jié)構(gòu)、工資水平等各個方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國醫(yī)院發(fā)展的重大阻礙。
二、醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進措施
在綜合分析了我國醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進措施上，我們嘗試著引進消化西方國家的醫(yī)院評價管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應(yīng)用在醫(yī)院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標(biāo)還要看經(jīng)濟指標(biāo)，嘗試著采用不同的方式對其進行綜合評價，例如KPI計分方式等。
另外，還可以嘗試著將醫(yī)院的工作目標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。
一是建立激勵機制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優(yōu)秀臨床醫(yī)生、臨床護士、優(yōu)秀行政管理人員，設(shè)立醫(yī)療成果獎，開展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”等活動。對評出的優(yōu)秀單位或個人進行全院通報表揚，張榜公布，并給予適當(dāng)獎勵，對好人好事在《醫(yī)院每周簡報》上進行表彰。
二是堅持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設(shè)中，首先抓好重點科室、重點實驗室、重點課題的管理，堅持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費、優(yōu)先給場地、優(yōu)先添設(shè)備的原則，以重點帶一般，以先進促后進，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內(nèi)分配機制，對院內(nèi)分配應(yīng)該實行三個傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻大的同志傾斜。
三是理順院內(nèi)分配機制，使醫(yī)務(wù)人員的勞動價值得到應(yīng)有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫(yī)技科室兩大類。對科室正、副主任、護士長設(shè)立行政職務(wù)津貼。
四是對各類人員均制訂嚴(yán)格的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，做到可查可比，操作性強。粗略成本核算模式：科室業(yè)務(wù)總收入-科室業(yè)務(wù)總支出=結(jié)余。結(jié)余部分按照效益獎勵辦法進行獎勵，并在全院實行人均獎金的20%提取，作為科室獎勵（即二次分配）。同時，我們可以采用360度績效考核的方式考核臨床科主任醫(yī)師，積極利用計算機的先進管理方式提升全局觀念與成本控制的基本意識，從而更好地在計算機軟件的幫助下實現(xiàn)對醫(yī)院運行期間的分析與過程的控制管理。除此之外，醫(yī)院還可以嘗試著采用將平衡記分卡機制引入到醫(yī)院的績效評價體系中來，主要是讓我們從不同的方面來關(guān)注績效方面的發(fā)展。這種方式可以更好地解決績效評估的全面性、客觀性以及科學(xué)性等方面的問題，同時，其突破了傳統(tǒng)的績效單一指標(biāo)的衡量局限，更好地將醫(yī)院的任務(wù)與基本決策融入進原本的財務(wù)、病人、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)及成長等各個方面中進行戰(zhàn)略考核，從而確定更好的短期與長期目標(biāo)，循序漸進促進我國醫(yī)院的績效評價工作與薪酬管理的不斷發(fā)展。
參考文獻：
績效與薪酬管理范文4
商貿(mào)企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證商貿(mào)企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是商貿(mào)企業(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助商貿(mào)企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化商貿(mào)企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用。績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對商貿(mào)企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)對員工回報的合理性，是商貿(mào)企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足。績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合商貿(mào)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計不能與商貿(mào)企業(yè)的實際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足。薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，商貿(mào)企業(yè)過多的強調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計
（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性。績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證商貿(mào)企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性。公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響商貿(mào)企業(yè)整體的管理活動，對商貿(mào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性。商貿(mào)企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，選擇合適的考核方式，以保證考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機構(gòu)。設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與商貿(mào)企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構(gòu)。
（五）薪酬管理要與商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。商貿(mào)企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對商貿(mào)企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)商貿(mào)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時，薪酬管理制度就能夠?qū)ι藤Q(mào)企業(yè)員工起到激勵作用，幫助商貿(mào)企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則。1.公平性原則。商貿(mào)企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和商貿(mào)企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性；2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為商貿(mào)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益；3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，商貿(mào)企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇；4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證商貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強的競爭力；要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
績效與薪酬管理范文5
關(guān)鍵詞：績效管理；薪酬體系；有效關(guān)聯(lián)；不斷優(yōu)化
中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02
一、績效管理和薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的重要作用
（一）績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段
績效管理是企業(yè)管理中的一個十分重要的理論和實踐問題，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，對于引導(dǎo)、創(chuàng)新企業(yè)管理行為具有重要的導(dǎo)向作用，科學(xué)有效地實施績效管理，可以激發(fā)員工工作熱情，提高員工工作主動性、創(chuàng)造性，增強管理過程的可控性，保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)。
績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，其重要價值在于企業(yè)管理的改善和提升，優(yōu)化績效管理體系對任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。只有高質(zhì)量的績效管理才能打造出優(yōu)異的企業(yè)管理模式和運作機制，確保企業(yè)個人、部門利益與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持高度一致，最大限度地提升企業(yè)競爭力和生命力。
（二）不斷優(yōu)化的薪酬體系是企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的推動力
薪酬體系是企業(yè)管理的一個重要的方面，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，一個成功的企業(yè)首先要有一個公平、有效的薪酬體系。薪酬體系是體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想的基礎(chǔ)，薪酬水平是企業(yè)吸引人才、激勵人才、留住人才的保障。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，可以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬體系表達(dá)的是組織內(nèi)部的價值觀和實踐方法，它的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。如果說不斷改善企業(yè)的績效管理是實現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬和薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，“作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為引導(dǎo)員工行為和表明企業(yè)發(fā)展動向的一個最有力的信號。”
二、績效管理與薪酬體系相關(guān)聯(lián)的必要性
（一）優(yōu)秀的績效管理是實現(xiàn)薪酬體系公平合理性的關(guān)鍵因素
績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺，企業(yè)管理者通過績效平臺，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，并通過績效評估員工的投入以確定薪酬分配。一個科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)，能夠客觀準(zhǔn)確地評估員工業(yè)績，并將報酬與業(yè)績掛鉤。在實際操作中，為了體現(xiàn)薪酬公平，保證多勞多得、少勞少得，必須根據(jù)績效結(jié)果區(qū)分類別，讓優(yōu)秀、一般和不良員工之間的薪酬存在合理的差距，彰顯每個員工對企業(yè)的貢獻價值的差異性。
（二）合理的薪酬體系能有效促進企業(yè)績效管理水平的提升
在現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)績效是諸多因素綜合作用的結(jié)果，其中人力資本對企業(yè)績效具有最直接、決定性的影響，而人力資本收益權(quán)的實現(xiàn)形式是薪酬。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。科學(xué)的薪酬體系既要保證內(nèi)部公平性，又要保證外部競爭性，以求更大限度地激發(fā)員工的潛力，提高人力資本使用效率，推動企業(yè)整體績效水平不斷改進和提升，為企業(yè)的持久健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供重要保障。
（三）績效管理和薪酬體系相輔相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科學(xué)的績效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬體系則是企業(yè)進行有效的績效管理和控制的體現(xiàn)和必然結(jié)果，二者密切聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成相互制約的一個整體。通過績效管理可以有效地把員工薪酬與可量化的工作業(yè)績掛鉤，將激勵機制融入企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系中，從而建立起科學(xué)的薪酬體系；通過薪酬的有效激勵和管理不僅能大大提升員工的工作積極性，提高企業(yè)整體效率，同時能夠更好地解決企業(yè)薪酬存在的內(nèi)部有失公平、外部缺乏競爭力等突出問題，促進績效管理持續(xù)改進，進而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。
三、不相融合的績效與薪酬會制約企業(yè)的發(fā)展
建立行之有效的績效薪酬管理體系，才能使控制企業(yè)勞動成本與激勵員工這一關(guān)系得到平衡，使企業(yè)利潤實現(xiàn)最大化。但在企業(yè)現(xiàn)實的運作過程中往往會出現(xiàn)：績效管理與薪酬體系脫節(jié)，各行其是；績效結(jié)果與薪酬分配關(guān)聯(lián)不全面，不能相互映襯；績效和薪酬戰(zhàn)略不同步，企業(yè)與員工的績效不增反減等現(xiàn)象，這些問題的存在影響和制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（一）與績效管理不相融合的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
缺少績效管理戰(zhàn)略引導(dǎo)的薪酬不能從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng)，只能就薪酬論薪酬，把薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)。
（二）與績效管理不相融合的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，易導(dǎo)致平均思想
有效的績效管理必須有一系列的薪酬激勵來支持，同時有效的薪酬激勵手段能為績效管理增值。薪酬與績效必須實現(xiàn)對接，否則就會失去激勵作用。許多企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)仍存在“大鍋飯”、“論資歷”現(xiàn)象，在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的工作積極性普遍不高，企業(yè)發(fā)展就會失去活力。
（三）與績效管理不相融合的薪酬體系只能是無本之木
與績效不相融合的薪酬體系易出現(xiàn)定位偏差，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上，只關(guān)注外在報酬而忽視內(nèi)在報酬，員工的績效不能在薪酬上得到準(zhǔn)確反映，“一分錢，一分貨”的心理就會滋生，直接損害企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和員工行為的驅(qū)動，最終會導(dǎo)致績效管理目標(biāo)無法實現(xiàn)，從而大大降低了績效管理的功能和作用。
四、促進績效與薪酬的有效關(guān)聯(lián)
現(xiàn)代企業(yè)管理實踐證明：單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。薪酬同績效之間的關(guān)系如同一枚硬幣的兩面，彼此互相照應(yīng)：如果沒有績效，薪酬的支付不會長久；反之如果沒有薪酬支付，恐怕績效體現(xiàn)更難以持續(xù)。如何促進績效管理和薪酬體系有效關(guān)聯(lián)，在績效管理的基礎(chǔ)上使薪酬更加公平，更加具有激勵性，讓績效結(jié)果成為薪酬變動的依據(jù)，是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問題。
（一）樹立績效和薪酬關(guān)聯(lián)的理念，促進企業(yè)持久健康發(fā)展
在現(xiàn)實人力資源管理的實踐中，績效管理和薪酬管理的關(guān)聯(lián)效應(yīng)已凸顯。績效是根本，薪酬是手段，通過績效和薪酬之間的聯(lián)動實現(xiàn)企業(yè)茁壯成長是企業(yè)和員工的共同利益所在。充分認(rèn)識到績效管理和薪酬體系間的辯證關(guān)系，樹立起績效和薪酬相關(guān)聯(lián)的理念，是設(shè)計科學(xué)合理的績效薪酬模式，完美展現(xiàn)績效管理和薪酬體系關(guān)聯(lián)效應(yīng)的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)持久健康發(fā)展的有力保障。
（二）增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，真正把績效結(jié)果應(yīng)用到薪酬體系之中
雖然企業(yè)的薪酬管理和績效管理都是基于企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，但是要實現(xiàn)薪酬體系和績效管理的有效關(guān)聯(lián)，還必須做到把績效結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬體系之中，“績效高低應(yīng)該直接反映在薪酬水平上并有明顯差異”，績效結(jié)果的真正運用，才能讓員工相信自己的努力奮斗與公司績效緊密相關(guān)，從而增強企業(yè)認(rèn)同感和榮譽感，更好地實現(xiàn)績效管理與薪酬體系的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
（三）把握好員工激勵方向，充分發(fā)揮績效管理和薪酬體系的關(guān)聯(lián)效應(yīng)
美國商界有這樣一句名言：“愚者賺今天，智者賺明天。”企業(yè)的創(chuàng)新、變革和發(fā)展離不開員工素質(zhì)的提高，企業(yè)要想贏得未來的競爭，就必須重視員工的進步與發(fā)展。在企業(yè)人力資源管理中，要充分利用績效管理和薪酬體系的關(guān)聯(lián)作用，重點關(guān)注內(nèi)在薪酬，滿足員工的自尊與自我價值實現(xiàn)的需要，有助于激勵員工發(fā)揮更大的熱情，使企業(yè)獲得更好地發(fā)展。
（四）不斷完善績效薪酬戰(zhàn)略，建立績效管理和薪酬體系關(guān)聯(lián)的長效機制
企業(yè)的績效和薪酬戰(zhàn)略不是靜態(tài)的，而是一個持續(xù)改進、逐步完善的過程。在企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所對應(yīng)的績效和薪酬戰(zhàn)略也應(yīng)有所變化，為了提升企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)長久發(fā)展，企業(yè)必須積極探索績效管理和薪酬體系關(guān)聯(lián)的新模式和長效機制，找準(zhǔn)二者之間的最佳結(jié)合點，促進企業(yè)整體實力提升，永葆企業(yè)活力，追求基業(yè)長青。
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績效與薪酬管理范文6
關(guān)鍵詞:人力資源；企事業(yè)單位；績效考核；薪酬管理;
Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.
Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management
中圖分類號 :C29文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會越來越激烈，事業(yè)要想在市場經(jīng)濟中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業(yè)單位必須通過提高人力資本的價值，促使社會經(jīng)濟效益和經(jīng)濟效益的提高。人力資本的價值體現(xiàn)表現(xiàn)形式就是要調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。事業(yè)單位要有一套科學(xué)完善的的人力激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)。
一、事業(yè)單位績效考核薪酬管理存在的問題
1.1認(rèn)識性不足
績效在很大程度上反應(yīng)了每個員工的勞動成果，對每個員工的績效進行考核，不僅可以促進每個員工積極認(rèn)真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發(fā)規(guī)劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據(jù)。與企業(yè)不同，對事業(yè)單位每個員工的勞動成果量化的程度較差，沒有一個非常固定的評價標(biāo)準(zhǔn)，績效沒有與每個員工的薪酬、晉升機會相聯(lián)系，考核不具有效性。 正因為這樣，事業(yè)單位沒有認(rèn)識到對每個員工進行績效考核的重要性，即使進行了績效考核， 考核的結(jié)果也不能公平、公正的反應(yīng)每個員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內(nèi)部資源浪費， 影響整個事業(yè)單位的形象和聲譽。
1.2方法不科學(xué)
目前，事業(yè)單位制定的績效考核內(nèi)容比較單一，辦法不夠科學(xué)。一些事業(yè)單位在進行年度考核時，僅僅要求每個員工寫年終總結(jié)報告，沒有結(jié)合工作的實際情況進行全面的考核。事業(yè)單位實施績效考核的目的在于檢查和提高每個員工的工作水平和工作績效，為每個員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據(jù)。目前績效考核內(nèi)容單一，不能全面真實的反應(yīng)每個員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。沒有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，容易在實施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學(xué)的角度分析，人們常常對近期發(fā)生的事情印象非常深刻，對較遠(yuǎn)期間發(fā)生的事情印象非常模糊。在進行績效考核時，管理層往往只關(guān)注近期發(fā)生的事情， 用近期的表現(xiàn)來代替整體年度的表現(xiàn)，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動性。
1.3績效考核未能與加薪、晉升聯(lián)系在一起
與事業(yè)單位不同，在企業(yè)中，往往非常注重每個員工的績效，對表現(xiàn)優(yōu)秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個員工的工作業(yè)績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動性。事業(yè)單位沒有根據(jù)績效考核的結(jié)果來對員工采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，唯一體現(xiàn)獎勵的是對于連續(xù)考核優(yōu)秀人員可以提前或越級晉升職務(wù)工資檔次。但在實際操作過程中，由于考核體系的不科學(xué)，考核優(yōu)秀人員未必都是公認(rèn)的業(yè)績優(yōu)秀，德才兼?zhèn)涞娜恕＿@些考核優(yōu)秀人員的工資獎勵晉升實際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎勵頗有怨詞。另外，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不強，對員工的激勵性不大。
二、完善事業(yè)單位績效考核薪酬管理一些建議
2.1 改善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)單位在實施績效考核時，存在較強的主觀性， 考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規(guī)范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價和考核每個員工在崗位方面的表現(xiàn)。因此，事業(yè)單位應(yīng)完善考核內(nèi)容和明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，應(yīng)該完善考核內(nèi)容。事業(yè)單位在制定考核內(nèi)容不僅應(yīng)該包括簡單羅列所有的工作，還應(yīng)該包括對每個員工在工作能力、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面。可以對工作能力、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面設(shè)置不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。事業(yè)單位應(yīng)對每個崗位制定明確的職責(zé)和任務(wù)，對工作業(yè)績的考核可以實行目標(biāo)管理，對目標(biāo)完成情況可以使用量化指標(biāo)。其次，應(yīng)該使考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與風(fēng)險、責(zé)任相一致，反映各個崗位的特征。在實施考核的過程中，一定應(yīng)考慮客觀事實， 認(rèn)真評價客觀考核材料，在評價時不能帶著主觀性和感彩，應(yīng)用事實說話， 被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)比較，而不是僅僅在人與人之間進行比較。
2.2加強考核反饋的有效性
考核反饋可以讓每個員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創(chuàng)造了價值。事實上， 每個員工都希望得到單位一個公平、 公正的評價， 通過獲取公平、 公正的評價， 有利于員工認(rèn)識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個員工之間應(yīng)該加強溝通和了解， 促進每個員工提高積極性和主動性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個員工進行雙向的交流，總結(jié)每個階段的工作情況，分析實際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關(guān)系，傾聽對崗位的真實的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個員工的工作效益，提高每個員工的工作水平、服務(wù)意識、技術(shù)能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標(biāo)準(zhǔn)時，事業(yè)單位管理層根據(jù)單位情況提出擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)， 各個部門各個員工根據(jù)實際崗位的情況，對擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，并且堅持短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，促進事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。這種建立在充分溝通基礎(chǔ)上的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅增強了考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，而且在反復(fù)溝通過程中，使各個部門各個員工對自身崗位有了更為清晰的認(rèn)識，達(dá)到了事半功倍的效果。
2.3建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵機制
建立健全事業(yè)單位的考核體系，離不開與之配套的激勵機制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度。單位沒有完善與之配套的激勵機制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度，再好的考核體系也會流于形式。完善的激勵機制可以激發(fā)每個員工的潛能，促進每個員工積極、主動地完成工作任務(wù)，實現(xiàn)單位的目標(biāo)。從內(nèi)部方面來分，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包含薪酬、福利、職位、獎金等等，精神激勵包含稱贊、表揚、責(zé)任的增加、更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵制度，應(yīng)該加快事業(yè)單位的人事改革制度的發(fā)展，建立能上能下的用人機制，不唯學(xué)歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎懲制度等等。根據(jù)績效考核的結(jié)果，對在崗位方面表現(xiàn)良好的職員給予一定的物質(zhì)和精神方面的激勵，例如增加薪酬、獎金，給予更多的權(quán)利和職責(zé)。單位應(yīng)實施良好的績效考核和薪酬管理，使每個員工的付出能夠獲取相應(yīng)的薪酬，在一定程度上體現(xiàn)公平性。這種公平會促進其他員工積極、主動地努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
2.4績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動
通過引入可變薪酬， 將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤， 實現(xiàn)績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關(guān)，是根據(jù)員工的業(yè)績和完成績效考核目標(biāo)時予以的獎勵或報酬，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中占有一定的比例，在為職工帶來一定風(fēng)險的同時也使職工有了獲取更高獎勵和報酬的機會，從而激發(fā)員工開拓進取和創(chuàng)新精神，為其提供更大的發(fā)展空間。事業(yè)單位應(yīng)按照自身不同的發(fā)展階段的特點，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動事業(yè)的發(fā)展。
三、小結(jié)
事業(yè)單位有一套科學(xué)完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業(yè)單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。
參考文獻：
