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企業物流戰略管理范文1
一、美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
二、規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑；其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
三、對我國企業的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。
四、筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
企業物流戰略管理范文2
―、導言
在經濟全球化的今天，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。世界物流成本平均占全球GDP的12%左右。其中，美國、日本物流成本占GDP的比例分別為9.9%、11.44%，而中國物流成本則占到整個GDP的20%以上。我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，有效地制定和展開低成本發展戰略，從而實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
二、戰略成本管理在物流企業的運用
（一）價值鏈成本管理
價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本工具，其戰略定位有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略將促使企業取得成本優勢，獲取優于平均水平的經營業績；差異領先戰略要求企業提供的服務在產業內獨樹一幟，通過價格溢價或增加銷量獲得競爭優勢；倘若兩者能夠完美地結合即實現目標集聚戰略，企業將獲得巨額的回報。我國的物流成本已大大超出其他國家和地區，具有巨大的成本降低空間。在應用價值鏈進行物流成本管理時可采用作業成本法。通過界定企業物流系統中涉及的各個作業、確認物流系統涉及的資源、確認資源動因，將資源分配到作業，確認成本動因再將作業成本分配到產品或服務中等4個步驟核算并提供企業的物流成本信息。
（二）供應鏈成本管理
供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制的活動。供應鏈管理是現代物流管理的核心，它不僅要求企業追求本企業物流的效率化，而且也要求產品開發到最終用戶整個供應鏈過程的物流成本效率化，因此當企業物流效益仍然難以使企業在不斷激烈的競爭中取得成本上的競爭優勢時，企業必須與其他交易企業之間形成一種效率化的交易關系，分享優化、降低整個供應鏈的總成本所帶來的利益。運用供應鏈進行成本管理時可采取生命周期成本法確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。
（三）物流成本管理
所謂物流成本管理就是通過成本管理物流，即其管理的對象是物流，是以成本為手段的物流管理方法。這是在新的成本理念、管理方式推動下出現的物流成本管理新模式，如物流目標成本管理、物流全面成本管理、物流作業成本管理等。
三、構建以戰略成本動因為導向的企業物流管理策略
物流企業戰略成本動因是指從戰略上對物流企業的產品成本產生影響的各種因素。我們知道成本動因的形成與改變均較為困難。成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素，執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，要運用戰略管理思想優化成本動因。但在戰略成本管理中，必須對物流成本進行戰略成本動因的正確劃分，從而為物流企業開展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。
(一）分析結構性成本動因，尋找物流企業戰略成本管理路徑
結合物流業的特點，我國物流企業的結構性成本動因分析內容應包括物流業的政治經濟環境、地理位置、自然條件、物流規模、物流技術和縱向一體化等。目前我國物流企業可從以下幾點來實行戰略成本管理:
1.實現物流規模效應。伴隨網上電子消費席卷中國大，物流企業紛紛成立。這些物流企業大多小而散，缺少社會化和組織化，運作成本過高，服務功能不完善，能做到“一站式”服務的企業很少。因此，通過對物流過程中多個環節的有機整合，促進物流企業從單一的運輸、倉儲、儲運等服務功能向綜合業務發展。實現物流規模效應、降低物流成本已是當務之急。
2.不斷完善物流技術。目前，我國專業化物流服務的方式很是有限，物流企業的整體經營管理水平有待提高。多數從事物流服務的企業只能簡單地提供運輸（送貨）和倉儲服務。各種新型物流技術在我國物流領域中的應用水平還較低，且物流企業擁有信息管理系統且功能很不完善。為此，我國物流企業需要從物流基本技術的構成要素出發，提高物流業務過程中的技術水平，強化物流成本管理，以高質量、低成本的物流服務來保證物流活動的高效和暢通。
3.積極推進縱向一體化。隨著供應鏈管理思想的推廣，物流企業不應僅僅局限于為客戶企業提供傳統的物流服務，還需提供管理、咨詢和技術支持服務。在物流活動過程中應將不同的物流功能、物流環節進行集成化運用，這樣可簡化和減少物流環節，降低物流作業量，提升資源利用率和數據利用率，提高作業處理速度與處理效率。這無疑都離不開物流相關企業的支持。為此，我國物流企業需要與相關企業實行縱向一體化，對各項物流活動進行集成化和系統化處理，以此優化資源配置，優化產業結構和經濟運行，同時進一步降低成本，提高效益，實現可持續的跨越發展。
(二）分析執行性成本動因，設計物流企業戰略成本管理策略
結合我國物流業的特點，物流企業的執行性成本動因分析內容應包括資源設備利用率、價值環節整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業可采取以下幾點來實行戰略成本管理：
1.加強物流價值環節的整合。在政府的政策支持和大力推進下，我國物流企業已經進入快速發展階段。同時，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術的迅猛發展。為物流企業提供了巨大的發展潛力。此時，物流企業的核心競爭力不僅表現在某個價值環節上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務等各個價值環節的整合上產生出系統優勢。因此，對于我國物流企業而言，必須大力協調上下游全方位物流服務過程中任何價值環節的聯系活動，通過價值環節整合提高效率，為物流業務總成本的降低創造機會。
2.重視物流合同的簽訂。物流企業作為連接貨物供需雙方的關鍵環節，一般會同許多生產企業簽訂長期物流合同，并保持著較為穩定的合作伙伴關系。此時，物流合同簽訂不再是簡單意義上的、運輸、倉儲、保管、報關等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設計方案。該流程方案要能解決物流企業的各種疑難問題，達到簡化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經濟效益和市場競爭能力的效果。這無疑決定了一般物流合同涉及的環節多、時間長、要求復雜的特點。對此，我國物流企業必須結合國情和自身發展現狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經濟性以及服務范圍的明確性、合同條款的可塑性等。
3.實行物流企業的全員參與管理。物流企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業才能將成本置于真正的控制之中，更好地實現成本管理的目標。企業員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要，員工向心力對物流成本的影響具體可歸結為兩個方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結、工作情緒低落、對自己企業漠不關心等。因此，我國物流企業必須加強全體員工的成本管理意識，充分組織和動員員工的積極性與創造力，把降低成本的工作融入物流運作過程的每個細節中。
四、結論
企業物流戰略管理范文3
【關鍵詞】中小輪胎流通企業 財務戰略 財務管理
隨著2011年中國汽車產銷雙超1840萬輛，中國連續第三年超過美國成為汽車產銷第一大國，汽車產業的快速增長惠及整個產業鏈。輪胎流通企業，處于汽車配件之一的輪胎產業的中下游，受益于整車的熱銷，相關企業數量與銷售額都有較快增長。由于存在行業比較零散、集中度不高的特點，輪胎流通企業中絕大多數都是民營中小企業，和其他中小企業一樣，其長期發展也面臨著各種困難和問題，其中最顯著的問題就是忽視財務管理，籌資投資決策隨意，缺乏財務戰略意識，盲目負債經營與擴大規模，使得企業在發展中經常面臨資金鏈斷裂的危機，從而陷入財務困境。加之今年我國GDP增速放緩，國外歐債危機形勢尚不明朗，內需不足，外需乏力，將進一步加劇輪胎行業產能過剩的情況，輪胎流通行業也面臨整合，缺乏財務戰略支持的粗放增長模式將難以為繼。因此，中小輪胎流通企業在發展中重視財務戰略管理具有十分重要的現實意義。本文結合財務戰略管理理論，著重分析了中小輪胎流通企業財務管理中存在的問題，并對其財務戰略管理提出相關實施建議。
一、財務戰略管理概念與主要內容
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用和延伸。在追求實現企業財務戰略目標的過程中，企業往往需要在以下三個方面做出決策：籌資、資本結構、股利分配政策。
企業融資戰略一般有兩種：內源融資和外源融資。內源融資是指企業使用內部留存利潤來進行再投資；外源融資主要有兩種方法：股權融資和債權融資。
資本結構戰略是根據企業總體戰略要求來決定股權與債權融資的比例，綜合考慮企業的資產結構、增長率、盈利能力、行業風險以及有關的稅收成本，使得加權資本成本低于投資回報率。
股利分配戰略包括對留存收益管理和設立分紅分配比例，常用的股利政策有固定股利政策、固定股利支付率政策和零股利政策。
二、中小輪胎流通企業財務戰略管理中存在的問題
（一）未能認識財務戰略管理的重要性。財務戰略是從全局、長期的角度來對資金進行運作，為企業總體戰略的實施保駕護航，與傳統財務管理有很大區別。中小輪胎流通企業由于自身局限，往往重銷售而輕財務，其會計部門職能很多停留在簿記的層次，沒有財務戰略，即使有所謂財務戰略，也只是停留在投資計劃的層面，隨機性較強。
（二）財務戰略重制定、輕控制。財務戰略管理過程包括制定、實施和控制三個階段，很多輪胎流通企業在管理過程中虎頭蛇尾，往往用大量精力制定財務戰略，在實施方面卻不能很好地貫徹財務戰略，并且執行過程較為死板，缺乏柔性，忽視控制反饋。
（三）缺乏完整的財務評價體系。輪胎流通企業財務評價指標比較簡單，側重短期效益，不能合理評價企業的可持續增長能力，
三、加強中小輪胎流通企業財務戰略的具體措施及建議
（一）規范財務人員管理，明確財務戰略管理目標。企業應該重視財務部門在整個戰略中的地位，加強財務部門人員配置，建設一支水平高、技能強并具有財務戰略視野的專業隊伍。明確財務戰略目標是企業財務戰略管理得到良好實施的前提，財務目標的設定應該量化，具體到每個部門，并且有時間節點限制。
（二）完善財務評價體系，建立滾動管理體系。財務評價體系不應局限在財務指標，財務指標雖然可以量化，便于操作，但難以平衡企業短期效益與長期戰略的關系。財務評價體系可引入平衡計分卡體系，平衡計分卡是一個綜合性的業績評價體系，它在傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部運作過程、學習與成長三方面的非財務指標。其次要解決企業對財務戰略重制定、輕控制的情況，就要建立滾動管理體系。財務戰略制定并非天衣無縫，且實施過程中企業內外部環境也在時刻變化，這就要管理者通過對比財務評價體系與階段成果進行對比，采取事后控制，從而反饋財務戰略，以保證公司戰略目標的實現。
（三）保持合理資本結構，加強營運資金管理。輪胎流通企業對于資金量的需求較大，而融資渠道一般都局限在債務融資，負債率的提高增加了企業財務的風險，保持合理資本結構在財務戰略中有著重要的地位。企業一方面可以通過適當減少股利分配，增加內源融資來充實資本，另一方面可以考慮以融資租賃的方式來解決融資投資的需要，一舉兩得。其次緩解資金壓力還需加強營運資金管理，迫于廠家的任務壓力，很多輪胎流通企業把銷售放在首位，銷售收入中現金流入比例小，應收賬款周期長，缺乏管理，壞賬風險高。很多企業對存貨和固定資產缺少管理，存貨周轉率和固定資產周轉率低，造成資產閑置。因此，企業應該增加回款周期折扣率，考核銷售人員業績時加入應收款占銷售收入比例標準，庫存管理遵循“零庫存”理念。
四、結束語
我國輪胎流通企業正處于變革時期，企業管理者應重視財務戰略管理對于企業發展的作用，結合各企業自身情況，保持適應發展的資本結構，提高營運資金的利用效率，對重大的投資決策應建立在科學分析評估的基礎上，避免盲目擴張，對收益分配要兼顧企業發展與股東利益，以推動企業長期良好的發展。
參考文獻
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企業物流戰略管理范文4
關鍵詞：綠色食品產業成長期特征第三方物流發展戰略
一、問題的提出與文獻分析
物流業務與產業、企業發展之間存在較強的相關性，物流業的發展是基于產業和企業的發展，反過來適宜的物流形式能夠促進產業和企業的進一步發展。由于我國長期實行的計劃經濟體制和受經濟發展水平的制約，對現代物流的認識和實踐管理方面與發達國家相比還存在較大的差距，物流業的發展缺乏有效戰略規劃和管理，導致物流業與產業的發展不協調，這已經影響了產業的進一步升級和發展，因此，加強物流業務的戰略管理**就是一個涉及到使二者相互適應，以促進企業效益和產業競爭力提高的重要理論與應用問題。
國內外研究的現狀和趨勢可概括如下：
(1)物流業務附屬于企業經營管理。Batten(2000)提出中小企業適合采用自營物流。李維安(2002)認為我國的專業化物流企業由于規模小等原因，在單據處理準確率、配送及時率與貨損率等主要服務指標上，都較自營物流低，導致大企業多采用第一、第二方物流。
(2)物流戰略管理要適應企業經營和產業發展需要。1954年鮑爾.D.康柏斯提出要從戰略高度管理和發展物流。GrahamScharmann(1984)提出物流業務要與生產、營銷活動相適應。Hans-ChristianPfohl(1994)認為第三方物流業的成功因素之一，就是它能在不同的市場環境下有不同的表現。歐新黔(2006)提出物流要以需求為基礎，產業為依托。黃福華(2005)指出物流對產業有較強的依賴性，要從產業發展需要出發加強物流業的管理。
(3)物流戰略管理將是產業和企業提高競爭優勢的新途徑。David(1999)指出通過物流業戰略管理企業能獲得新的競爭優勢。楊偉文等(2002)提出企業競爭將轉向有“第三利潤源泉”之稱的物流領域。戴友陵(2004)提出建立完善的物流服務管理體系，滿足企業市場競爭的需要。張蘊博等(2006)認為通過物流業的管理獲得競爭優勢將成為企業和產業發展的趨勢。
(4)物流戰略管理的主要目標之一就是要為供應鏈的全體成員帶來利益。Boyson等(1999)對27個產業使用第三方物流情況的調查研究發現，物流委托可幫助企業快速降低成本，提高競爭力，增加效益。Lieb等(1993)指出使用第三方物流大約可使經常性物流成本降低30%~40%。JohnGattoorna(1998)認為第四方物流旨在為整條供應鏈的客戶帶來利益。
需要指出的是，盡管已有的國內外文獻都提出了物流業與產業發展間的相互支撐關系，但不足的是沒有區分不同的產業及產業所處的不同發展階段對物流戰略管理形式的不同要求，缺乏對特殊性問題的差異化分析。本文在已有研究基礎上，進一步明確提出：物流業依托于產業和企業發展的階段，不同的產業以及產業不同的發展階段，要求有不同的物流形式*，這是一個動態過程：
(1)產業處于導入期時，企業數增長速度快，中小企業占較大的比重，產品附加值低，企業之間主要進行模仿競爭，適宜采用第一、二方物流的形式；
(2)產業處于成長期時，企業數增長速度減緩，企業之間開始進行兼并、重組，逐步形成大企業的主導地位，產品附加值高、差異性大，企業之間進入成本—價格—質量—規模的競爭態勢，要求以發展第三方物流為主，促進產業調整和升級；
(3)產業處于成熟期時，企業數變化的速度開始出現由緩慢增長到快速下降，產品附加值提高，并形成品牌聲譽，企業之間進入差異化和核心競爭力的競爭，第三、第四方物流共存，并逐步形成以第四方物流為主的競爭格局。在改革和發展中，為了促使物流業快速、持續的發展，就要通過政策導向、支持手段以及加強管理，實施適應產業發展不同階段要求的物流業發展戰略，實現產業鏈與供應鏈整體競爭力提高，并通過物流效率的提高促進產業的進一步發展。
二、綠色食品產業成長期的特征及對物流業務的要求
產業所處發展階段**是物流業發展的基礎，不同產業在不同階段要求有不同的物流形式，需要實施不同的物流業發展戰略。
1.基本狀況。1996年以來，我國綠色食品發展的產業化和專業化進程明顯加快。1996—2005年綠色食品企業總數、綠色產品總數、綠色產品實物總量、銷售額、出口額、產地監測面積年均增長率分別為25.95%、33.71%、37.29%、23.39%、78.07%、17.78%。
2.成長期的判斷。選擇適宜的物流管理模式，首先要分析產業所處的發展階段和處于這一階段企業數目的變化。根據產業生命周期理論，企業數目的變化是反映產業演進的基礎。一般情況下，企業數目和業發展階段成正相關關系。研究表明(分析過程略)：從2003年開始，我國綠色食品產業進入成長期階段。由于利潤豐厚，競爭者紛紛加入。在這一發展階段，理想的市場發展態勢是企業面對激烈競爭，主要通過兼并、重組方式擴大自身規模，提高市場集中度。但在現實的產業生命周期發展過程中，由于體制、機制、地方保護以及該市場的進入壁壘低和該產業的獲利性較高等原因，一些應當被淘汰的小企業仍有一定生存空間，但大企業主導市場態勢的形成會加速對小企業的淘汰。
3.成長期的特征及對物流業務的要求。通過對綠色食品產業生命周期的分析，得出我國綠色食品產業處于成長期的判斷及不同階段的特征。當綠色食品產業處于成長期的初期時，僅當第三方物流公司具有顯著成本優勢或企業運輸緊張時，企業開始考慮采用第三方物流公司，以強化企業競爭力，增加利潤。當綠色食品產業處于成長期的中期時，由于供應鏈在市場發展中的優勢以及政府支持等因素，企業多數采用第三方物流的集成服務，接受運輸與倉儲集成的服務。當該產業處于成長期的后期時，第三方物流專業化和競爭力的優勢使其更多地被委托方接受，國際化以及分銷渠道復雜性增加等因素迫使企業由第一、二方物流轉向第三方物流，在計劃、裝卸、倉儲、信息及運輸等功能方面接受綜合服務。在成長期，綠色食品差異化程度和附加值有所提高，市場競爭加劇，進入市場的壁壘提高，但利潤和產品產銷市場的空間仍然巨大。市場競爭特點是激烈的成本—價格—質量—品牌—規模競爭，第三方物流的比較競爭優勢顯現，要求以發展第三方物流來促進產業調整和升級(見表3)。
4.綠色食品產業與物流業務的發展關系。
(1)理論分析。物流業的發展能促進產業分工和集聚，生產制造和商貿流通企業通過分離外包物流業務，可以集中精力培育核心競爭力，這樣物流業因需求擴張得以加快發展，迅速提升物流的專業化、社會化水平。另外，物流業在自身發展的同時，已成為推動綠色食品產業在新的市場競爭形勢下調整和升級的重要角色。從二者互動角度，建立關系模型。
(2)定量分析。為了進一步分析物流業對綠色食品產業發展的作用，做二者的關系圖(第三方物流增加值、綠色食品銷售額代表各自產業發展水平)。從圖2看，二者具有正相關關系，再通過SPSS14.0軟件計算出相關系數為0.93，說明物流業與綠色食品產業之間具有密切的互動關系，物流業對綠色食品產業的發展產生較大的作用。
(3)通過分析可知：第三方物流業增加值每提高一個單位將帶動綠色食品產業銷售額增加0.35個單位，可見第三方物流業對綠色食品產業的發展具有一定推動作用；從模型的長期乘數<1(理想中大于1)，而且滯后項系數非常小以及出現負數(而相關分析的系數又非常大)，說明我國的第三方物流產業的發展還相對滯后，對綠色食品產業的促進作用還沒有充分發揮出來，以至于制約了它的進一步發展，從而折射出第三方物流業發展的水平已成為影響綠色食品產業發展的重要因素。
5.物流業管理中存在的問題。
(1)企業缺乏對物流發展的戰略管理。企業不是根據所從事產業所處的發展階段來對物流實施戰略管理，大多數企業還是采取自營物流形式，并且將物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門進行系統規劃和統一運作與管理。
(2)第三方物流發展相對滯后。20世紀90年代以來，第三方物流在發達國家得到了迅速發展，在美國其被認為處于產品生命周期的成長期，使用第三方物流服務的比例約為58%；在英國，第三方物流有一定的成熟程度，這一比例約為76%。而我國第三方物流還處在起步階段，2005年這一比重僅為23%，嚴重滯后于產業發展水平。
(3)對物流業的宏觀管理滯后。世界一些國家，特別是德國、日本、韓國主要通過發展戰略、規劃和相關的法律來確定物流發展的近期和遠景目標。我國政府對物流發展的目標和規劃缺乏針對性，較少考慮不同類型的產業以及產業發展階段的需要，導致物流業與產業發展的嚴重脫節，突出表現是有些地區的物流發展滯后于產業發展的需要，而有些地區已經超出產業發展的實際需要，這兩種不適應都極大影響效率的發揮。從我國綠色食品物流市場發展需要看，需要加強宏觀和區域市場管理，要通過政策導向和扶持，創造一種有利于物流戰略發展的環境，促進綠色食品產業和物流業的協調發展。
(4)管理觀念和管理體制滯后。僅把物流看作生產銷售的“配角”，缺乏改善物流管理、降低流通費用和改善服務質量的機制和動力。由于管理體制沒有理順，各部門之間分工有交叉，物流過程的不同環節由不同部門管理，條塊分割、部門分割、重復建設等問題影響著改革和發展的進程。
三、結論與建議
1.物流戰略管理的首要任務是要處理好與產業的發展關系及政府管理的側重點。不同類型的產業以及產業和企業不同的發展階段需要制定不同的物流業發展戰略，這是一個動態過程。物流業的發展和管理水平滯后于產業的發展，提高物流業的效率以及與產業發展相適應就要求實施物流戰略管理。中央與地方物流戰略管理的側重點要有所區別。中央側重于建立統一的物流政策法規體系，使物流業與全國經濟發展相協調；各地區應從產業的特點并結合其發展階段的實際，系統規劃物流市場發展，兼顧近期需要與長遠發展，鼓勵外商戰略投資者參與物流市場的建設，同時注重引資的質量和實際效果，避免物流基礎設施的低水平重復建設和資源浪費。
2.第三方物流有利于綠色食品產業升級和提高競爭力。我國綠色食品產業處于成長的中期階段，要制定和實施以發展第三方物流為主的多元化形式的發展戰略。隨著產業進入成長期，與技術功能相配合的加工、營銷等功能對競爭優勢的影響開始上升，企業物流逐步轉變為第二、三方物流相結合，以第三方物流形式為主，產業發展與物流市場建設互相推動，提高整個產業的競爭力和供應鏈的整體效益。第三方物流企業要協調好以利益關系為基礎的發展戰略，一是建立戰略聯盟，生產、銷售企業與物流企業之間加強合作，要著重于提高物流效率，增強綜合服務能力，提高整個物流過程的效率，實現雙贏局面。二是差異化發展戰略，對不同的客戶實行差別化服務，專注于特定行業(綠色食品產業)，借以形成行業優勢，增強自身的競爭能力和業務專業化程度。
3.發展第三方物流要協調好供應鏈各環節的利益關系。從建立長效利益機制和合作競爭關系方面，尋求綠色食品產業鏈條綜合競爭力的提高。推動物流業內部重組，整合物流資源，提高產業運營效率。實施現代物流與供應鏈管理發展戰略。生產企業根據所從事的產業所處的發展階段以及企業的實力，選擇適宜的物流形式，尋求總體利益的增加和各方利益的協調，以形成穩定的物流鏈條和合作競爭的利益格局；考慮到綠色食品有些是生鮮食品、容易腐爛等特點，必須保證物流鏈的穩定和快捷，以實現物流供應鏈管理效率的提高和各方利益的增加。
4.物流戰略管理中政策導向十分重要。產業政策應鼓勵物流企業之間開展跨地區、跨部門和跨所有制的合作，支持綠色食品企業與物流企業，物流企業與運輸、倉儲、貨運等企業結成聯盟，提倡第三方物流企業經營主體、投資主體的多元化和物流服務的多樣化。培育和發展大型物流企業集團，使其成為我國物流業發展的領先者。
5.以合作競爭促管理目標的實現。我國目前綠色食品物流產業市場集中度低、企業規模小、馳名品牌少、市場競爭力不強都與合作競爭理念的培育和發展滯后有直接關系。中外物流企業，在優勢互補的基礎上選擇好的合作對象、投資形式和投資領域，在商品配送中心、物流基礎設施建設、投資采購中心、組建合資物流公司等方面開展合資與合作。主要有兩種形式：
(1)橫向協同物流戰略，在不同的物流業務環節或產業環節開展物流合作，實現協調、統一的運營機制；
(2)縱向協同物流戰略，流通渠道不同階段企業相互協調，形成合作性、共同化的物流管理系統，在合作競爭中分享效率提高的成果。
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企業物流戰略管理范文5
摘要：企業物流戰略管理物流營銷電子商務
1.美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的探究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們探究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括和生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流和生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求猜測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注重到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮和承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略新問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參和到企業的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求摘要：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供給鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供給鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化摘要：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
2.規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的熟悉過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的功能，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面摘要：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供給鏈管理中，物流則更強調企業和供給商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供給鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質熟悉的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段摘要：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供給鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供給鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3.對我國企業的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理預備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有熟悉上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本和提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
有關降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供給商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②和上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿足度的管理體系，實施用戶滿足工程。
3.4實現組織結構轉變和戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求猜測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求猜測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參和到企業決策中去。
4.筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要功能沒有引起足夠重視。物流理論本來是在探究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，似乎二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，似乎就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，假如最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定功能。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有辦法謀略，它包括許多具體內容摘要：例如產品實體分銷戰略，供給鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿足程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業應當建立自己信息管理和通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
企業物流戰略管理范文6
關鍵詞：第四方物流咨詢企業；發展現狀；競爭策略
中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）06-34 -02
引言
隨著經濟全球化和國際貿易快速發展，對物流的需求迅速崛起，物流服務企業數量激增。同時，在激烈的市場競爭中，商業企業越來越意識到物流及供應鏈管理對于降低企業運營成本、提升競爭力的重要作用，對企業供應鏈的各個環節進行整合的意愿不斷增強。因此，物流企業和企業物流對于專業咨詢的需求不斷上升，由此，一系列國內外從事物流咨詢的公司或機構不斷涌現，以滿足不斷膨脹的市場需求，第四方物流咨詢業應運而生。
第四方物流管理咨詢的概念是1998 年美國埃森哲咨詢公司率先提出。埃森哲對它的定義是，“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。”[2]第四方物流主要為貨主服務，因此，面向第四方物流的咨詢目標是以整合整個供應鏈的職能為重點，尋找最佳供貨商或服務商，把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。而第三方物流由于缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略能力，要么獨自、要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務，它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。
一、我國第四方物流咨詢供求分析
目前我國物流咨詢業總體規模不大，但整個市場總體而言呈現出供需兩旺的態勢。一方面，物流咨詢服務的提供商數量處于穩中有升的增長狀態，競爭日益激烈，服務項目質量不斷提高。另一方面，物流咨詢服務的需求者對于服務質量和服務個性化針對化的要求不斷提高，需求呈現平穩增長的狀態。[3]
從市場劃分來看，我國物流管理咨詢市場中外資的物流管理咨詢服務商所對應的客戶，絕大多數為外資企業，而本土的物流咨詢企業和學院派的物流研究機構對應的客戶，多為國營企業或民營企業，不同性質企業合作的相融性較低。本土的物流管理咨詢公司在與跨國咨詢公司在外資客戶的爭奪上處于劣勢，一方面，本土物流咨詢機構在整體實力上仍然不如跨國咨詢機構，無法滿足外資客戶高端的咨詢需求；另一方面一些跨國的咨詢公司在國外就與大型的跨國企業客戶建立起了良好的合作關系，這種關系也沿襲到了中國市場。
同時，跨國咨詢機構在爭奪本土企業客戶上也有劣勢，最大的劣勢在于不能深入了解中國的企業文化、中國企業的發展歷程、政治背景、管理機制等等，這使得跨國咨詢企業在與中國本土企業之間的物流項目合作以失敗告終或無法建立長期合作關系。此外，外資咨詢企業高昂的合作費用也使本土企業望而卻步。因此，外資的咨詢企業針對的服務的對象多為大型的跨國公司，這已經是該行業的一個普遍現象。
二、國內中小第四方物流咨詢企業存在的問題
(一)戰略方向不明確 ，核心競爭力不突出
國外知名物流管理咨詢公司，對自己核心業務和優勢均有明確的定位，大多都是從一個市場細分做起，逐漸發展建立起今天的品牌和規模。但國內很多本土的物流管理咨詢公司由于對自身能力的認知以及對市場的誤讀，往往存在貪大求全問題，盲目承攬自己不擅長的項目或夸大自身在物流咨詢領域中某一方面的技能，致使大多物流管理咨詢公司產品市場定位雷同、品牌資產尚未形成，嚴重影響企業的發展。
（二）注重方案，輕視實施現象普遍
目前，我國多數物流管理咨詢公司表現出重方案，輕實施的普遍問題。一些咨詢機構在提出方案后，就放松了其在客戶具體操作和實施情況，甚至就把方案拋給客戶撒手不管。事實上，一個咨詢項目從方案設計到實施整個過程都需要業主與咨詢單位雙方的緊密合作，缺少了這個基礎，再好的方案就像空中樓閣，無法變為現實，沒有切實為客戶達到供應鏈整合的目的。
（三）專業跨度大，復合型人才緊缺
物流管理咨詢從業人員需要具備綜合的物流咨詢能力，它包括：物流戰略管理，業務流程再造，物流設施規劃，物流技術與信息化集成以及人力資源管理等方面的專業知識；在業務流程管理和外包的實施方面有豐富經驗的物流管理專業能力；能夠同時管理多個不同的供應商，具有良好的項目管理和組織能力；對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見，第四方物流咨詢人才不僅要具備物流的基礎知識和豐富的業務經驗，還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。正因如此，單獨依賴學校是難以培養出一名合格的物流管理咨詢人員，培養一位物流管理咨詢的復合型人才需要企業花費大量的時間和金錢，這就造成從業人員的稀缺。
（四）信息資源匱乏，知識管理落后
咨詢本質上就是對信息的提取、傳遞、分析、處理和使用。可以說信息資料是它最為基本的原材料，沒有信息資源，咨詢就成了無本之木，無源之水，特別是涉及物流管理方面的咨詢項目，沒有大量的國內外行業物流技術的有關數據資料，不掌握國內外物流發展前沿的動態，即使咨詢公司有高素質的人才，有先進的分析手段和方法，仍然很難高質量地完成物流項目咨詢。但是，我國目前物流管理咨詢企業缺乏數據庫支持，信息資源質量不高，信息技術的處理手段落后，增加了信息收集和管理的難度，沒有建立起企業有效的知識管理體系。
（五）管理落后，服務水平低
我國本土物流管理咨詢機構在內部管理方面，缺乏正規的管理體制和長遠的發展規劃。大多數物流管理咨詢公司，用感性的主觀判斷代替科學化的運作流程，用帶有很強專家色彩的意見代替規范化技術較強的專業咨詢，而且對客戶服務的理解上不夠深入，不能為企業提供高附加值的產品，越來越難以滿足企業在物流項目咨詢更切實的需求。
