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建筑公司薪酬制度方案范文1

[論文摘要]：文章分析了建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，并結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，提出如何了加強國有建筑企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策和建議，供大家參考。

1.前言

建筑業(yè)一直是中國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)．建筑行業(yè)從業(yè)人數(shù)所占的比重也一直高舉各行業(yè)榜首。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是綜合實力的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。當(dāng)前，我國許多國有建筑企業(yè)由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發(fā)與管理工作大多還停留在傳統(tǒng)意義的人事管理上，很大程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，影響了企業(yè)的發(fā)展。文中通過分析我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理進行了探討。

2.建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（1）企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；勞動就業(yè)體制處在轉(zhuǎn)型過程中，市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調(diào)動；人力資本投資嚴(yán)重不足．人才隊伍素質(zhì)有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

（2）企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛，企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數(shù)企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3）領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下⋯任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

（4）領(lǐng)導(dǎo)者本身的案質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在建筑施工企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段．對人力資源管理的引進．又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗．只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

（5）企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊．對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象．不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

(6)人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化．重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核．重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感．缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制．良好的機制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展．

(7)人力資源管理沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進．很多建筑施工企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況．沒能站到整個企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀．

3.改善建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)整體管理．企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)該得到人力資源戰(zhàn)略的支持，因此人力資源應(yīng)站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進行管理，從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理制度方面改善人力資源管理．

3.1規(guī)劃管理

人力資源同其它企業(yè)的經(jīng)營行為一樣．需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細(xì)而系統(tǒng)的由人力資源項目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。在高級管理人才普遍短缺的情況下．應(yīng)該仔細(xì)規(guī)劃制定高管的數(shù)量及薪金．以獲取更多的人才。同時．避免某項目人才過剩現(xiàn)象．并制定應(yīng)對風(fēng)險的計劃．使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發(fā)展保持相同的步伐

3.2塑造好的企業(yè)文化

管理和技術(shù)是企業(yè)前進的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀．這里強調(diào)了管理和技術(shù)的重要性，而且更加強調(diào)了企業(yè)文化的重要性．好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用．目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化．頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績效．

3.3設(shè)計合適的薪酬制度，以及科學(xué)的績效評制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環(huán)節(jié)．設(shè)計合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力．現(xiàn)在建筑企業(yè)管理層和勞務(wù)層相分離，必然導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不同．不同戰(zhàn)略需要不同的人員結(jié)構(gòu)．薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要．企業(yè)經(jīng)濟實力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬．

從施工企業(yè)的員工構(gòu)成看，一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員．薪酬設(shè)計應(yīng)該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)營績效聯(lián)系起來．發(fā)揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內(nèi)部的公平性和在市場上有競爭力．

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業(yè)都是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)．通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤．據(jù)此為確定員工報酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)．

建立規(guī)范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評價標(biāo)準(zhǔn)．也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義．其次，要以被考核人的具體工作業(yè)績?yōu)榭己嘶A(chǔ)，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。

3.4對員工進行有效培訓(xùn)

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義．培訓(xùn)包含以下幾個內(nèi)容：①培訓(xùn)目標(biāo)的確定．企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，主要目的就是提高組織績效．企業(yè)要首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工．對內(nèi)部成員進行培訓(xùn)來獲取合適人力資源是很有效的方法．其次，根據(jù)企業(yè)需要結(jié)合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓(xùn)．這樣做有利于達(dá)到培訓(xùn)的目的，也能更有效的激勵員工．經(jīng)過這一過程，企業(yè)就確定需要對誰進行什么培訓(xùn)了．②培訓(xùn)實施的過程．首先確定培訓(xùn)方法．培訓(xùn)的方法有在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)．不同方法適合于不同的技能培訓(xùn)．其次，向員工說明培訓(xùn)的效果要求及考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能保證培訓(xùn)不流于形式．最后，在培訓(xùn)的不同階段對培訓(xùn)員工進行培訓(xùn)效果考核．

(5)認(rèn)真執(zhí)行方案．由于牽涉到的因素太多，企業(yè)變革往往會遇到很大的阻力．人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，它的任何變動都將受到部分人的抵制．全盤考慮制定好變革方案后，企業(yè)管理者就必須徹底執(zhí)行方案，不能因為暫時的不順而否定方案．適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執(zhí)行．只有經(jīng)過科學(xué)的管理變革，建筑施工企業(yè)才能從勞動密集型、管理落后轉(zhuǎn)變成技術(shù)密集型、管理科學(xué)的有生命力的現(xiàn)代化企業(yè)．

建筑公司薪酬制度方案范文2

一、建筑工程施工企業(yè)項目部利益分配機制現(xiàn)狀及存在問題

目前建筑工程施工企業(yè)項目部主要采用工資薪酬制，張成偉在《關(guān)于工程施工項目管理團隊薪酬激勵制度探析》中結(jié)合我國工程施工項目管理團隊的情況，提出了一種新的薪酬激勵體系即核心是可變薪酬，基礎(chǔ)是基本工資，再加福利，從而達(dá)到激勵施工企業(yè)項目部管理團隊，施工項目效益最大的目的[1]。趙國旗在《施工項目管理問題初探》中提出企業(yè)與項目部利益關(guān)系調(diào)整，他提出了用模擬股份的方法去分配施工企業(yè)項目部人員的工資，這將有利于項目管理，有利于建筑工程施工企業(yè)的整體效益和項目部人員的利益[3]。

建筑工程施工企業(yè)項目部利益分配中存在問題如下：1、建筑工程施工企業(yè)項目部的利益分配中注重崗位技能的工資薪酬制度。這種利益分配模式簡單、單一，具有平均主義色彩，不能很好的調(diào)動項目部各參與主體的積極性。2、我國很多建筑工程施工企業(yè)都是國有企業(yè)，國有企業(yè)下的項目部人員的工資大多是行政監(jiān)管部門以工效掛鉤的方式確定，受政策因素的制約，導(dǎo)致項目部人員的工資不能與施工企業(yè)經(jīng)濟效益同步發(fā)展，致使建筑工程施工國有企業(yè)項目部人員產(chǎn)生不積極的思想。3、建筑施工企業(yè)中也有些是家族式企業(yè)，家族式建筑施工企業(yè)項目部人員中有不少是親戚關(guān)系，利益分配上照顧人情，也容易出現(xiàn)幫派現(xiàn)象，因此，家族式建筑施工企業(yè)下的項目部人員利益分配難以實現(xiàn)合理化。4、利益分配差異小，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。企業(yè)利益分配逐漸走向均等化，很多企業(yè)為了達(dá)到平衡，在工資、晉升和培訓(xùn)機會以及工作設(shè)備配置方面做到均勻分配。例如，員工薪資總額中績效工資占據(jù)了45%，大多依據(jù)系數(shù)比例來分配，使得收入差距小，晉升以及培訓(xùn)機會多這種輪流的方式，員工心理產(chǎn)生等靠思想；年度考核方面，部門之間平衡促進企業(yè)內(nèi)部的平衡，不能突出某一部門在工作中的重要作用，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。這些都是導(dǎo)致員工分配均等化，不能體現(xiàn)出工作價值，達(dá)不到激勵作用的重要因素。

二、施工企業(yè)項目部中各參與主體的利益分配原則

在制定建筑工程施工企業(yè)項目部的利益分配方案時應(yīng)遵循的原則如下：①共享利益原則。即當(dāng)所建設(shè)的項目完成時，各參與主體均獲得相應(yīng)的收益的原則。②“按勞分配原則”。該項原則也會更加激勵各參與主體更加積極努力的為項目的成功建設(shè)而努力。③“風(fēng)險分擔(dān)，收益共享原則”。即在建設(shè)工程項目建設(shè)之前應(yīng)考慮各種風(fēng)險的分擔(dān)，在項目建成之后進行收益共享。④激勵相容原則。該原則指的是要保證施工企業(yè)中各個參與主體在項目建設(shè)成功之后，項目部各成員的收益大于等于其他市場機會的收益，不然各參與主體將不會參與到項目的建設(shè)當(dāng)中。

三、建筑工程施工企業(yè)項目部中參與主體利益分配方案

（一）問題描述

假設(shè)施工企業(yè)項目部參與主體中存在有m個利益主體，先由項目部每一個參與主體主體提出一種利益分配方案。aij表示第i個利益主體提出的利益分配方案中第j個從中獲得的利益分配系數(shù)，則第i個利益主體期望的利益分配方案為

建筑公司薪酬制度方案范文3

（一）公司概況

四川華西集團有限公司（以下簡稱華西集團）成立于1950年5月，是四川省重要國有骨干企業(yè)、省政府重點培育的30家“迅速做強做大的大企業(yè)大集團”之一，持有國家建設(shè)部首批核準(zhǔn)的房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)，享有外經(jīng)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，擁有AAA企業(yè)資信等級。現(xiàn)集團總資產(chǎn)100億元，年主營業(yè)務(wù)收入超過127億元，年利稅額5億元以上。

集團在冊職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人。現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)（經(jīng)濟）管理人員近萬名，其中享受國務(wù)院政府特殊津貼的專家9人，四川省優(yōu)秀專家6人，學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人1人，具有高中級技術(shù)職稱、一級項目經(jīng)理、注冊建造師4000余人。

集團主業(yè)為建筑工程施工、房地產(chǎn)開發(fā)，具備“科研-設(shè)計-施工”一體化的工程總承包能力。集團公司直屬分支機構(gòu)（含境外）23家，所屬子公司（含企業(yè)、事業(yè)單位）24家。

（二）公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況及榮譽

目前集團公司取得了快速發(fā)展，據(jù)公司統(tǒng)計部門統(tǒng)計，截止到2006年末，集團公司總資產(chǎn)95.74億元，總負(fù)債84.75億元，凈資產(chǎn)10.99億元，資產(chǎn)負(fù)債率88.2%;扣除含量工資節(jié)余和應(yīng)付福利費后為78.98%主營業(yè)務(wù)收入127.62億元，實現(xiàn)利稅總額5.25億元，實現(xiàn)利潤4452萬元，承擔(dān)社會職能和負(fù)擔(dān)離退休職工等各項費用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。

集團先后榮獲：魯班獎及創(chuàng)魯班工程特別榮譽獎20項，國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎10項，184項國家和省部級科技進步獎，全國五一勞動獎?wù)拢珖冗M施工企業(yè)，全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)，全國建筑安全生產(chǎn)先進集體，全國用戶滿意施工企業(yè)，“守合同，重信用”企業(yè)。2006年列中國500強企業(yè)第297位，中國企業(yè)信息化500強78位；2007年列“四川企業(yè)100強”第9位，“ENR中國承包商企業(yè)60強”第18位。

二、四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀及問題分析（一）四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀

集團現(xiàn)有職工20036人，包括實際在崗職工和仍與企業(yè)保留勞動關(guān)系的非在崗人員兩部分，其中實際在崗職工4034人。總體來說，集團的人才層次偏低，技術(shù)人員和具有高級職稱專業(yè)人才比例偏小，尤其是高級專業(yè)技術(shù)人才，僅占企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的8.1%;集團沒有國內(nèi)國際知名的項目管理人才和建筑設(shè)計人才，缺乏高層的經(jīng)營管理管理團隊。同時，企業(yè)長期以來主要經(jīng)營房屋建筑等基礎(chǔ)性施工項目，培養(yǎng)了一批基礎(chǔ)性專業(yè)技術(shù)人才和中高級技術(shù)工人隊伍，建設(shè)施工經(jīng)驗豐富，現(xiàn)場管理能力較強，在國內(nèi)外的施工企業(yè)中具有較好的聲譽。

1.人力資源隊伍變化情況。自2002年開始，集團展開對二級以下的虧損企業(yè)和附屬單位進行剝離、改制。集團改制減員后，在冊人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區(qū)管理。2006年到2010年間，集團在崗人員人數(shù)每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業(yè)歷史包袱大大減輕，經(jīng)營效益明顯提高。2006年到2010年，集團總產(chǎn)值的年增長率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預(yù)計2015年集團的總產(chǎn)值可以達(dá)到45億元，同比增長35%,可見，集團改革改制，減員增效工作取得很大成效。

目前，集團仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內(nèi)退協(xié)保人員；在冊不在崗，但在單位拿生活費人員；在冊不在崗，不拿生活費，但和集團保留勞動關(guān)系人員。集團需要承擔(dān)這些人員的退休職工工齡工資等三項費用，以及內(nèi)退、協(xié)保等人員的工資費用支出。因此，與民營企業(yè)和外資企業(yè)相比，集團仍有較大的人員負(fù)擔(dān)，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。

2.在崗員工人員結(jié)構(gòu)。集團實際在崗員工4034人，其中經(jīng)營管理人員2190人，占54.3%,專業(yè)技術(shù)人員1943人，占45.7%.作為欠發(fā)達(dá)地區(qū)的傳統(tǒng)國有企業(yè)，仍存在管理人員人數(shù)較多，專業(yè)技術(shù)人員老化等弊端。

（二）四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀中存在的問題四川華西集團長期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴(yán)重制約了公司的進一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.待遇過低

四川華西集團人才由于待遇過低，四川華西集團經(jīng)濟效益較差，一些管理干部和技術(shù)骨干為四川華西集團吃了不少苦，而他們所得到的報酬與在其它部門、地區(qū)的同行相比懸殊較大。崗位不當(dāng)，個人才能難發(fā)揮。有的專業(yè)不對口，用非所學(xué)，專長得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發(fā)揮。住房得不到解決，四川華西集團內(nèi)“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環(huán)境污濁”,發(fā)展無望。標(biāo)準(zhǔn)混亂，真假“人才”難分辨。企業(yè)存在個別人大權(quán)獨攬、唯我獨尊、憑個人好惡用人才的舊觀念，一些有識之士的才能不被認(rèn)同，工作不被認(rèn)可，對四川華西集團心灰意冷。有的大學(xué)畢業(yè)生對自己的才能評價和要求的收入標(biāo)準(zhǔn)較高，四川華西集團難于滿足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川華西集團人員老化，文化素質(zhì)偏低

勞動用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團需要的人員難進來，進來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機制的問題，一些只有初高中技校畢業(yè)、班組長出身的施工員、質(zhì)安員在施工管理第一線當(dāng)主角。他們雖有豐富的施工經(jīng)驗，但隨著大量新技術(shù)新工藝新材料的推廣應(yīng)用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長進步。人才結(jié)構(gòu)不盡合理。表現(xiàn)在層次結(jié)構(gòu)上，本科以上學(xué)歷人員少，中專大專學(xué)歷居多，在職稱和項目經(jīng)理資質(zhì)晉升中受到了限制。論文格式因缺少項目經(jīng)理不得不放棄一些投標(biāo)機會。在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，存在著重工程技術(shù)人員、輕管理專業(yè)人員的傾向，在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時，合格的項目經(jīng)理等四川華西集團經(jīng)營管理方面的人員更為缺少，影響了企業(yè)整體管理水平的提高。

3.職工培訓(xùn)形同虛設(shè)

企業(yè)雖然每年開展幾次培訓(xùn)，但由于培訓(xùn)經(jīng)費缺乏及職工的不重視，培訓(xùn)還沒有從開發(fā)人的能力角度制定出符合四川華西集團未來發(fā)展需要的人才培養(yǎng)規(guī)劃。職工培訓(xùn)多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術(shù)、新經(jīng)驗和新思想，職工個人的價值取向與四川華西集團的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。培訓(xùn)工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。

三、對創(chuàng)新四川華西集團人力資源管理的建議

針對四川華西集團人力資源管理存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)該采取如下對策：

（一）制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，提高員工待遇

1.提供有競爭力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質(zhì)人才的一個重要措施。在市場經(jīng)濟條件下，貨幣己成為人們生存和發(fā)展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標(biāo)。因此，合理的薪酬是留住人才的一個重要環(huán)節(jié)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該進行有效的分配制度改革，優(yōu)化薪酬制度，為關(guān)鍵人才提供合理的薪酬。針對以往存在的建筑施工企業(yè)作業(yè)人員生活條件艱苦、工作環(huán)境惡劣等問題，企業(yè)應(yīng)著手改善員工在外作業(yè)的生活條件和工作環(huán)境，使員工能夠在比較舒適的環(huán)境中生活和工作，改革企業(yè)的分配制度，給予其以適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟補償，以此激勵員工的工作積極性。

2.寬帶薪酬制度

由于技術(shù)人員的晉升空間有限，導(dǎo)致很多技術(shù)人才為了提薪而對管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應(yīng)將企業(yè)的薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為針對人員老化、文化素質(zhì)偏低的問題，要制訂崗位準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置崗位門坎。根據(jù)崗位制訂任職資格要求。對不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當(dāng)安排，或經(jīng)過培訓(xùn)合格后重新上崗。

所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。實行寬帶薪酬后，員工更重視個人技能的增長和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達(dá)到加薪的目的。同時，員工也更樂于進行職位輪換。

將寬帶薪酬運用到建筑行業(yè)，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。因此，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，也有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。以此來培育積極的團隊績效文化，可以大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力，使企業(yè)薪酬體系更具有公平性和競爭力。

3.績效考核

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業(yè)都是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功實施績效薪酬制度，許多企業(yè)采用各種量化績效評估系統(tǒng)，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。由此為確定員工報酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。當(dāng)前企業(yè)的績效考核制度存在績效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領(lǐng)導(dǎo)層對考核不夠重視，使得當(dāng)前企業(yè)的績效考核體系流入形式，失去了激勵的作用。因此，應(yīng)該根據(jù)建筑企業(yè)的項目產(chǎn)品特點，建立基于KPI的績效考核體系。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的量化指標(biāo)，而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。

（二）打造優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)

企業(yè)文化是一個企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業(yè)的“靈魂立法”.企業(yè)文化反映了一個企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事的方式。企業(yè)文化可以使公司形成凝聚力，增強競爭優(yōu)勢，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀建和道德行為準(zhǔn)則的綜合。

企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、道道規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、值觀是企業(yè)文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業(yè)文化內(nèi)增凝聚力，文化環(huán)境、外樹形象，價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)產(chǎn)品等。其中，價是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，是企業(yè)基業(yè)常青的力量。

那么，如何使企業(yè)文化成為優(yōu)秀的企業(yè)文化、強勢的企業(yè)文化、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化？可以從兩方面著手：

1.全面導(dǎo)入企業(yè)CIS戰(zhàn)略系統(tǒng)，特別強調(diào)是建立MIS理念識別系統(tǒng)和BIS行為識別系統(tǒng)，而不僅僅是VIS視覺識別系統(tǒng)；2.從領(lǐng)導(dǎo)開始一切制度規(guī)范以“培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍”為目標(biāo)。通過營造良好的習(xí)慣氛圍，讓企業(yè)文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和永恒的發(fā)展動力、源泉。培養(yǎng)了員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化也就成為企業(yè)發(fā)展的動力。因此，一個企業(yè)的企業(yè)文化最終任務(wù)就是去培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍。

創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的手段，就是把員工發(fā)展的欲望轉(zhuǎn)化成推動公司發(fā)展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內(nèi)需的實現(xiàn)，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”.

（三）制定合理而有效的培訓(xùn)與發(fā)展計劃

從公司的實際要求出發(fā)，積極探索和實踐，為公司發(fā)展和職工成長制定有效合理的培訓(xùn)與發(fā)展計劃。這項工作需要做好如下幾個方面：

1.認(rèn)真做好培訓(xùn)與發(fā)展需要分析，這是決定培訓(xùn)實施的關(guān)鍵一步。分析確定培訓(xùn)與發(fā)展需求可以采取以下幾個辦法：（1）由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的經(jīng)營策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn)與發(fā)展需求；（2）由部門和單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門及個人的業(yè)績考評結(jié)果來分析和確定部門及個人的培訓(xùn)與發(fā)展需求；（3）由人事部門對各部門各單位職工進行培訓(xùn)與發(fā)展需要分析；四是由職工自己提出培訓(xùn)與發(fā)展需求，并得到部門領(lǐng)導(dǎo)及人事部門認(rèn)可。

建筑公司薪酬制度方案范文4

1、國有企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況。目前，部分國有企業(yè)的工資辦法均由各企業(yè)結(jié)合本單位的實際情況自行制定和執(zhí)行，大部分國有企業(yè)每年年初擬定工資基數(shù)，年終根據(jù)考核情況計提效益工資，全年工資發(fā)放實行工資總額管理。

2、薪酬構(gòu)成。青島地區(qū)大部分國有企業(yè)員工薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金、增量補貼、交通補貼及其他的福利項目構(gòu)成。其中，員工(有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)經(jīng)理實行年薪制)工資包括崗位工資、業(yè)績工資、年功工資和年終獎勵。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，為薪酬的其他部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎(chǔ)，也是員工能夠最直接了解的部分。

(2)年終獎金。年終獎金是各企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)上級公司對各企業(yè)的利潤情況等進行考核，各企業(yè)按考核情況提取獎勵，對員工進行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。目前，由單位負(fù)擔(dān)的此部分規(guī)費繳納額度約為職工工資的50％。

(4)增量補貼、交通補貼及其他福利費用。根據(jù)青島市下發(fā)的通知精神，有些企業(yè)開始發(fā)放住房增量補貼。由于車輛改革工作的需要，有些企業(yè)公車除保留必要的公務(wù)用車外，其他車輛相繼進行了拍賣，并相應(yīng)地給職工發(fā)放不同金額的交通補貼。另外，根據(jù)各企業(yè)的實際情況不同，各企業(yè)還給員工發(fā)放高溫費、取暖費、通訊補貼等其他福利性費用。

(5)住房補貼。根據(jù)青島市相關(guān)文件規(guī)定，取消福利分房后，有些企業(yè)就開始為部分職工(住房不達(dá)標(biāo)和無房戶)發(fā)放住房補貼，具體管理和操作情況各不相同。例如，一名1998年后參加工作的未享受福利分房的在冊員工，按照每月155元領(lǐng)取基本住房補貼(建筑面積65平方米)，可領(lǐng)取20年，共計37，200元。另外，根據(jù)職務(wù)職稱情況，在購房后可領(lǐng)取一次性住房補貼，科級／中級職稱可一次性領(lǐng)取12，600元，處級／高級職稱可一次性領(lǐng)取31，500元(含科級／中級職稱可領(lǐng)取的部分)。

二、存在的問題及成因分析

結(jié)合現(xiàn)有薪酬狀況和薪酬制度，可總結(jié)現(xiàn)行薪酬辦法的主要不足之處在于：

1、各企業(yè)相同崗位工資差異較大。以各企業(yè)司機崗位為例，收入最高的司機年收入為收入最低的年收入的8～10倍。出現(xiàn)這樣巨大的差異，與各企業(yè)目前實行的工資辦法和工資總額控制不無關(guān)系。同時，有的企業(yè)各工作崗位之間未拉開差距，普通員工、部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間待遇差距較小。而有的企業(yè)，則各工作崗位之間拉開的差距非常大，普通員工最低的收入僅為部門經(jīng)理的十幾分之一。

2、同工不同酬。現(xiàn)有的薪酬制度中，有的企業(yè)針對本單位的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴(yán)重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們的工作積極性。

3、激勵性不強。由于各企業(yè)基本情況、經(jīng)營規(guī)模、所占用的資源、工作人員結(jié)構(gòu)、人數(shù)等不同，使各企業(yè)利潤情況差距較大，同時也造成員工之間收入差距較大。特別是連年效益比較好的單位，員工工資普遍比其他企業(yè)的高出一截，而與所在崗位的本人工作業(yè)績關(guān)系不大。現(xiàn)有的員工調(diào)配又都是組織調(diào)配，大部分員工調(diào)入一個單位后出現(xiàn)流動的情況比較少，這樣就出現(xiàn)一名員工到一個效益好的單位，如果長時間不流動，可以一直拿高工資；反之，一名員工到一個效益差的單位，如長時間不流動，則一直拿低工資。造成職工之間的不平衡。這種情緒特別出現(xiàn)在一些對員工知識、能力等方面要求不是很高的崗位，如司機、辦公室文員、財務(wù)出納等崗位。

三、未來薪酬管理思考和建議

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才；使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義，改革和完善薪酬制度則是當(dāng)前各企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。

不合理的職位設(shè)計會給薪酬管理帶來麻煩。比如一個職位，其20％的工作任務(wù)需要具備高能力的員工去做，而80％的工作任務(wù)只需要具備低能力的人去做，但企業(yè)一般用較高薪酬聘請一個較高能力的人從事這個職位的工作。其結(jié)果，一方面導(dǎo)致人力成本過高，另一方面由于工作無挑戰(zhàn)性，造成員工積極性較低。在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中，許多企業(yè)實行了寬帶薪酬制度，即一個人如果在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，即使不晉升的話也會得到高薪。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行了大致的歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與部門經(jīng)理一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。一些學(xué)者認(rèn)為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，形成了一種集體凝聚力，適應(yīng)了組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。在青島遠(yuǎn)洋運輸有限公司人力資源部薪酬體系進行改革完善后，各下屬企業(yè)可以在職能部門的指導(dǎo)下探討建立各企業(yè)更完善的薪酬體系。

1、全面薪酬制度。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在的薪酬和外在薪酬應(yīng)完美結(jié)合，偏重任何一方都會跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。

2、薪酬與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復(fù)強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是個人績效與團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

3、雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化。目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。

4、重視薪酬與團隊的關(guān)系。以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少、強調(diào)協(xié)作的組織。

5、薪酬制度透明化。關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個問題一直存在著比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。因此，薪酬透明化成為一種發(fā)展趨勢。有一次，青島遠(yuǎn)洋組織職工參觀青島港務(wù)局，給我印象非常深的一件事就是，港務(wù)局員工工資每月發(fā)放情況全部張貼在走廊宣傳欄中，包括員工出勤、獎勵、工資等情況一目了然，這樣既能讓大家了解各自的工資發(fā)放情況，又能激勵大家努力工作，爭取拿到獎勵。

建筑公司薪酬制度方案范文5

【關(guān)鍵詞】：園林綠化，事業(yè)單位，養(yǎng)護工，薪酬福利

薪酬福利是員工因向其所在的單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝，也是提升員工作積極性、創(chuàng)造性和工作效率的關(guān)鍵因素之一。城市園林綠化養(yǎng)護工作是城市園林綠化中重要的工作環(huán)節(jié)，常言道：三分種，七分養(yǎng)，它是一項長期、反復(fù)具技術(shù)與藝術(shù)含量的工作。園林綠地的建成并不代表園林景觀的完成與實現(xiàn)，只有經(jīng)過高質(zhì)量的綠化養(yǎng)護，才能逐漸形成優(yōu)美舒適的城市園林綠化景觀，而在其中起重要作用的是城市園林綠化養(yǎng)護工人優(yōu)質(zhì)高效的創(chuàng)造性勞動，他們不但要有較高的專業(yè)理論水平與操作技能，而且要具備城市園林設(shè)計意圖的理解力與創(chuàng)造力。薪酬福利待遇是決定城市園林綠化養(yǎng)護工人隊伍穩(wěn)定和素質(zhì)高低的重要因素。由于目前城市園林綠化養(yǎng)護事業(yè)單位的薪酬福利普遍存在固定、僵化、不完善和獎勵不及時等問題，造成了綠化養(yǎng)護工人隊伍文化程度低、工作效率低、工作積極性不高、用工難以規(guī)范、人員流失快、招工難等現(xiàn)象，難以適應(yīng)目前人們對城市園林綠化景觀效果日益提高的要求，不利于生態(tài)城市的建設(shè)與發(fā)展。

一、事業(yè)單位綠化養(yǎng)護工現(xiàn)狀

近年來市場勞動力資源缺乏，綠化養(yǎng)護工的平均年齡逐年提高，文化程度逐年下降，而與之相反，人們對城市園林綠化養(yǎng)護質(zhì)量要求在逐年提高。從表1可以看出：從2006年以來，愿意從事綠化養(yǎng)護工作的務(wù)工人員的平均年齡從38歲提高到52歲，文化程度從高、初降至初、小或文盲。綠化養(yǎng)護工素質(zhì)和工作能力逐年降低，難于適應(yīng)城市綠化養(yǎng)護質(zhì)量逐年提升的要求。究其原因，主要是由于薪酬福利方面存在問題，城市園林綠化行業(yè)工人薪酬福利的提高跟不上物價、房租上漲，滿足不了他們自身和家庭生活等方面的需要。文化程度高的年輕人轉(zhuǎn)移到收入高的行業(yè)，如建筑業(yè)、家裝業(yè)等。

二、薪酬福利主要存在問題

1.薪酬福利體系采取固定模式

基于能力素質(zhì)的薪酬福利體系是一種以個人價值為基礎(chǔ)的薪酬制度，一套合理的具有福利性的薪酬福利體系對于員工的價值觀有直接的促進作用。從目前來看，大部分綠化養(yǎng)護事業(yè)單位使用最多的是基于職位的固定薪酬體系，這種體系是以員工對每個職位所要求的知識、技能、職責(zé)等因素的價值進行定位，但對于工作質(zhì)量與個人能力水平?jīng)]有評價機制。

2.工資構(gòu)成過于簡單僵化

事業(yè)單位綠化工工資方案制定大部分是按結(jié)構(gòu)要求分為基本工資，崗位工資，工齡工資、加班補貼。由于工資結(jié)構(gòu)簡單僵化，不能夠按照市場變化規(guī)律隨機應(yīng)變，在勞動力缺乏，臨時勞動力需求提高時，大部分事業(yè)單位因財政政策限制，難于及時調(diào)整薪酬體系，造成了工資的制定、福利的發(fā)放方式與方法等方面存在過于簡單僵化，不能較好穩(wěn)定養(yǎng)護綠化工隊伍的問題。

3.福利體系不完善，薪酬福利不及時

平時福利的非完整性，勢必導(dǎo)致福利體系不完善，甚至有的管理者沒有薪酬福利的概念，認(rèn)識不到平時福利的重要性，加之其他行業(yè)的競爭（如建筑業(yè)、制造業(yè)等），從而導(dǎo)致員工不安心本職工作，想跳槽人員增多，因為綠化員工的后顧之憂無法解決，比如子女入學(xué)、保障性住房、退休金等，大部分單位管理者沒有認(rèn)識到適時福利對綠化工有多大重要性，當(dāng)員工通過自己創(chuàng)造性的工作給城市綠化美化帶來顯著效果時，管理者不知道采取何種方式及時給予福利激勵，只是給員工口頭上肯定，而不進行適當(dāng)?shù)男匠戟剟睿词褂歇剟钜彩峭系侥杲K才兌現(xiàn)，這將大大傷害員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、造成上述問題的原因

1.現(xiàn)行財政制度的制約

薪酬福利體系和工資構(gòu)成從根本上是受到當(dāng)?shù)刎斦块T投入的總量控制隨著市場因素的影響，物價的漲幅比較大，加之人力資源緊張必然導(dǎo)致人工費用的提高，事業(yè)單位的綠化養(yǎng)護工的招聘錄用，要遵守《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定外，其個人的加班費財政也做了相關(guān)規(guī)定，比如加班費天數(shù)法定節(jié)假日是平時3倍，正常休息是平時2倍，每月加班天數(shù)不超過6天，這與減員增效的合理要求相悖，也不利于調(diào)動員工積極性。

2.對薪酬福利體系理念認(rèn)識不到位

薪酬福利對員工個人基本生活保障、員工心理福利功能以及個人價值體現(xiàn)，管理者只注重城市道路的養(yǎng)護綠化水平，很少關(guān)心綠化工的生活、學(xué)習(xí)、技能培訓(xùn)等方面的培養(yǎng)，薪酬福利只是“紙上談兵”。

3.對薪酬福利的運用方法靈活性不夠

薪酬發(fā)放比較固定，比如每年臺風(fēng)季節(jié)、季節(jié)變換等，更談不上統(tǒng)籌安排，及時福利效率低，起不到激勵效果，主要是分管一線的養(yǎng)護所領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高、管理水平一般，他們?nèi)鄙賾?zhàn)略眼光看到綠化長遠(yuǎn)前景，對在薪酬管理理念運作程序上缺乏高度與創(chuàng)新。分管領(lǐng)導(dǎo)沒有深入一線了解綠化工學(xué)習(xí)、生活、思想動態(tài)，同員工溝通，在薪酬福利方面沒有抓住時機，尤其是在單位內(nèi)部樹立典范與薪酬福利缺乏及時性，沒有一套完整的薪酬福利的規(guī)章制度。

四、解決對策

1.建立健全科學(xué)有效的薪酬制度

工資結(jié)構(gòu)主要包括本市最低工資、文化程度高低的知識工資、在本職工作崗位上履行職責(zé)的勝任力工資、通過考試取得的任職資格證書的工資、加班工資等，要求綠化養(yǎng)護工的薪酬要按崗位貢獻(xiàn)和創(chuàng)造業(yè)績定薪酬，只有建立公平合理、公開透明和有效福利的內(nèi)部分配機制，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調(diào)整養(yǎng)護綠化工勞動關(guān)系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。促使綠化養(yǎng)護工的收入與本人的業(yè)績、崗位性質(zhì)、責(zé)任大小、技能高低相掛鉤，開展好這些崗位補貼與職責(zé)、績效掛鉤的薪酬福利管理工作，有利于完善勞動用工管理，促進建立統(tǒng)一、規(guī)范、有序的勞動力市場，有利于綠化養(yǎng)護工隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)知識、技術(shù)水平等綜合素質(zhì)的提高。

2.建立相對完善的薪酬福利體系

必須做到注重間接薪酬和非財務(wù)薪酬在福利中的作用，給員工以情感上的關(guān)懷。同時管理者要意識到員工福利是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來福利員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務(wù)薪酬來福利員工，比如修剪工、澆水工、植保工，對于這些做出成績的員工給予及時的肯定贊賞，或設(shè)立技術(shù)等級評價體系，頒發(fā)成果證書和技術(shù)等級證書。

3.及時調(diào)整優(yōu)化系統(tǒng)，建立績效考核機制

薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來，把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機，各種類型的薪酬工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤（績效要素，如技能、工作表現(xiàn)）。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。如醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險等，員工休假分別與員工個人的基本工資、工齡、人身意外保險、旅游、年休假等相聯(lián)系。薪酬的增加最主要的依據(jù)就是員工績效的提高，讓員工了解到，提高工作績效就能增加個人薪酬，能夠有效地激勵員工的工作積極性。績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性地創(chuàng)造效益。

4.受勞動力資源配置，走市場化是根本出路

隨著綠地養(yǎng)護市場化在全國逐步推開，勞動力資源的市場化配置也水到渠成。薪酬福利體系是事業(yè)單位綠化行業(yè)的核心競爭力之一，同時也可避免財政體制的制約尷尬，必須思考現(xiàn)有的薪酬制度和管理方式，正視設(shè)計和完善物質(zhì)報酬之外的精神報酬。

五、結(jié)語

人力資源管理者已經(jīng)意識到了薪酬管理的重要性，而且將之納入到了影響事業(yè)單位戰(zhàn)略發(fā)展與規(guī)劃的范疇。開展好薪酬管理工作，有利于完善勞動用工管理，促進建立統(tǒng)一、規(guī)范、有序的勞動力市場；有利于為單位創(chuàng)造健康發(fā)展創(chuàng)造良好的文化環(huán)境；有利于建立規(guī)范有序、公正合理、互利共贏、和諧穩(wěn)定的社會主義新型勞動關(guān)系。

（作者單位：廈門市綠化管理中心）

參考文獻(xiàn)：

建筑公司薪酬制度方案范文6

關(guān)鍵詞：項目管理團隊；薪酬激勵；薪酬激勵模式；可變薪酬

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）15-0028-04

1 緒論

項目管理團隊是在我國現(xiàn)代行業(yè)領(lǐng)域比較流行的概念，是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。為了能夠使得項目管理團隊的員工相互合作，員工對企業(yè)或團隊的員工工作的管理相一致，薪酬激勵手段是一個非常重要、最易被人運用的方法。但對于薪酬激勵手段的應(yīng)用卻因薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。

2 國內(nèi)外薪酬激勵模式的比較分析

（1）人本主義思想在薪酬管理中體現(xiàn)。

具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代，這種方案被稱為開發(fā)型方案，開發(fā)型薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績。目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對組織的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

（2）員工的長期激勵方面。

以股票期權(quán)為代表的長期激勵機制在西方國家得以廣泛應(yīng)用，美國《財富》500強企業(yè)89%以上都實行了股票期權(quán)。雖然期權(quán)制也已進入中國，但在中國的企業(yè)中實行仍存在一定的困難。首先是股票的來源問題。目前我國現(xiàn)代企業(yè)制度的實施還不是很完善；其次是行權(quán)價和行權(quán)期的問題。目前我國的股市還不成熟，效率也不高，股票價格與經(jīng)營業(yè)績不符，因此合理的確定廳行權(quán)價和行權(quán)期尚有一定的困難；最后就是股票期權(quán)的實現(xiàn)機制問題。由于以上實施環(huán)境等多方面的制約，股票期權(quán)這種“金手銬”激勵機制在中國的應(yīng)用還不盡成熟。

（3）舊有體系的比較。

舊有的日式薪資設(shè)計體系是以服務(wù)年資或個人職位等為薪資差異的衡量因子，“做得愈久、領(lǐng)得愈多”，強調(diào)所謂的大家庭精神，不論做什么工作，也不論對于組織貢獻(xiàn)程度的差別，只要能忠誠地待在公司累積服務(wù)年資，每個人都能獲得預(yù)期的報酬。這種年功報酬制看似十分明確易懂，執(zhí)行簡易且具某種程度的公平性，但這樣的形式公平也只是假象罷了。在以往整體經(jīng)濟尚未蓬勃發(fā)展、不強調(diào)專業(yè)分工而諸事皆做的環(huán)境下或許可行，但在現(xiàn)今競爭激烈、專業(yè)與績效導(dǎo)向的工作環(huán)境下，如果仍相信這種形式上的公平，將會扭曲員工的價值觀與組織行為，不但使公司資源錯置、浪費人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。

年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人。美式薪資設(shè)計體系下的職位價值報酬制則提供了較為合理的設(shè)計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織貢獻(xiàn)之多寡，給予相對的報酬，這樣的實質(zhì)公平才是真正的公平。員工不再僅以形式上的職位晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

（4）薪酬體系的變化。

近年來，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績和技能為基礎(chǔ)，業(yè)績工資類似于產(chǎn)出激勵工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵工資。業(yè)績和技能工資與傳統(tǒng)的計件工資和獎金等報酬形式有本質(zhì)的不同，它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部機制的變革，而進行的薪資形式和管理體制的創(chuàng)新。

我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀(jì)90年代國企改革的背景下實施的，當(dāng)時這種制度確實對調(diào)動職工積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要。在目前的企業(yè)構(gòu)成中，各種人員的分工越來越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)理管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

3 國內(nèi)薪酬激勵模式存在的問題

實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機制的建設(shè)放到重中之重的位置。我國企業(yè)薪酬激勵機制的建設(shè)尚處在摸索階段。在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。

（1）薪酬激勵失去相對公平。

絕對的公平是沒有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，相對公平的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。但在企業(yè)中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現(xiàn)“相對公平”。在經(jīng)歷了長期的粗放型管理之后，在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績效考核結(jié)果不能真實、準(zhǔn)確反映員工的投入產(chǎn)出；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法。而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

（2）薪酬激勵效果不理想。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的浮動工資。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。一個組織在設(shè)計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被固定工資占多少，浮動工資占多少，這個問題所困擾。從調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中浮動的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個企業(yè)的實際情況看，的確沒有放之四海而皆準(zhǔn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。確定一個比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的類似崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素。在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出，應(yīng)注意不要用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計不同類別的崗位薪酬，如管理人員、營銷人員。這也是不科學(xué)的，這樣會使激勵效果大打折扣。

（3）薪酬激勵導(dǎo)向作用不清。

主要表現(xiàn)在員工勞動所得與其勞動價值相背離，員工收入水平的市場化程度低。在不同行業(yè)和崗位之間，薪酬水平差距巨大，有些新興行業(yè)整體薪酬水平提升過快，比如電信、金融行業(yè)等，而傳統(tǒng)行業(yè)薪酬整體水平則普遍偏低，沒有真正反映出各行業(yè)創(chuàng)造市場價值的內(nèi)在規(guī)律。我國目前還沒有建立起有效的薪酬激勵評價體系和監(jiān)控體系，對行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展指導(dǎo)作用十分有限。這些都不利于人力資源要素的合理流動，不利于關(guān)鍵崗位人才的穩(wěn)定，對技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的激勵作用也沒有形成合力。

（4）薪酬激勵的固化問題。

薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發(fā)揮一定的激勵作用，促進員工生產(chǎn)效率的提高。盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但隨著時間的推移，這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果明顯減退，直至失去效力。一個重復(fù)了3年的15%-20%的獎金水平會成為第4年的期望水平，如果不能兌現(xiàn)，員工就會有不滿情緒。

西方先進的薪酬理念及實踐對我國的薪酬制度改革具有重要啟發(fā)作用。我國企業(yè)的薪酬機制也應(yīng)該逐步完善，職工的薪酬日益與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略結(jié)合，并向市場化、科學(xué)化發(fā)展，才能逐步形成具有競爭力的戰(zhàn)略薪酬機制。主要有以下幾方面值得注意：（1）建立并健全“職業(yè)經(jīng)理人市場”和高級人才檔案，完善市場激勵約束機制。（2）積極探索多種薪酬形式結(jié)合方案。（3）注重對員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的投資，引導(dǎo)員工合理流動。（4）應(yīng)用寬帶薪酬與重視職工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）應(yīng)注重退休計劃、改善公司治理以及完善的個人所得稅制度。

4 研究的假設(shè)

通過對所收集和整理的文獻(xiàn)的綜述和總結(jié)，根據(jù)研究動機與目的，并參考有關(guān)理論和實證研究后，提出本研究的理論研究結(jié)構(gòu)：本研究以“薪酬結(jié)構(gòu)為變量（對薪酬的結(jié)構(gòu)內(nèi)容的側(cè)重進行調(diào)整）――中介緩沖變量（屬性）――結(jié)果變量（激勵情況）”為研究框架，如圖1所示。

依據(jù)上述構(gòu)思路模型，本研究提出以下幾個方面的假設(shè)：

H1：不同屬性的項目管理團隊，在對薪酬結(jié)構(gòu)上有顯著差異。

H2：不同屬性的項目管理團隊，在激勵程度上有顯著差異。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

員工在組織中的行為會受其屬性的影響。本文涉及到的屬性有性別、年齡、教育程度、工齡、項目類別、企業(yè)性質(zhì)、職務(wù)層次。

一般來說，由于性別的不同，男女員工在工作相關(guān)的問題上的態(tài)度也不同。通常，女員工因為婚嫁、生育和照顧孩子等自身特點，往往希望工作穩(wěn)定，相對容易滿足現(xiàn)狀。男員工宜于開拓進取，敢于冒險，常被寄予更大的期望，肩負(fù)著工作和家庭的雙重壓力。因此，不同性別的員工受薪酬結(jié)構(gòu)的影響而產(chǎn)生的激勵作用有差異。

員工年齡越大，肩負(fù)的家庭責(zé)任越重，而知識更新的速度加快，他們也需要不斷充電，這些都給他們帶來壓力。當(dāng)然，到一定年齡后，年齡大的員工往往由于工作能力而居于優(yōu)勢地位，但也可能遇到職業(yè)瓶頸。所以，年齡也是影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵作用。

不同工齡的員工，經(jīng)驗和資歷不同，工作能力也存在差異。往往新員工對團隊領(lǐng)導(dǎo)的栽培給予更多的依賴和希望，對工作本身抱有較高的期望值而容易遭受挫折。而老員工根據(jù)自己以往的經(jīng)驗，使自己、領(lǐng)導(dǎo)和工作的期望更現(xiàn)實，也更懂得調(diào)節(jié)心理，緩解壓力。所以，工齡也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵作用。

從受教育的程度來講，員工的學(xué)歷越高，對公司和自己的期望就越高，在職場中進行選擇的機會也越多。所以學(xué)歷也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目團隊的激勵作用。

就團隊規(guī)模而言，小規(guī)模的團隊，領(lǐng)導(dǎo)面向的人員較少、人際關(guān)系相對簡單，大規(guī)模的團隊，人員多、人際關(guān)系相對復(fù)雜、可能存在不同的“辦公室政治”，從而導(dǎo)致各團隊人員的責(zé)任量和任務(wù)量的不同，對于薪酬結(jié)構(gòu)的不同調(diào)整，對員工的激勵作用差異較大。

就職位層次而言，不同職位層級的員工擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，感受到團隊內(nèi)外的情況不同，而從工作中得到的成就感也不同，抗風(fēng)險的能力也不同，在職場中重新選擇的能力也不同。所以職位層次的不同，薪酬結(jié)構(gòu)的差異也是產(chǎn)生激勵程度發(fā)生變化的主要原因。

根據(jù)以上內(nèi)容以及有關(guān)的文獻(xiàn)綜述，提出以下假設(shè)：

H1：不同屬性的員工，對建筑項目管理團隊所采用薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1a：性別對薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1b：年齡對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1c：教育程度對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1d：工齡對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1e：職務(wù)層次對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H2：不同屬性的員工，在激勵程度上有顯著差異。

H2a：性別對受激勵程度影響顯著。

H2b：年齡對受激勵程度影響顯著。

H2c：教育程度對受激勵程度影響顯著。

H2d：工齡對受激勵程度影響顯著。

H2e：團隊規(guī)模對受激勵程度影響顯著。

H2f：職位層次對受激勵程度影響顯著。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。

眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。

將貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

H3a：基本工資對團隊的激勵影響顯著。

H3b：加班費對團隊的激勵影響顯著。

H3c：獎金對團隊的激勵影響顯著。

H3d：薪金津貼對團隊的激勵影響顯著。

H3e：福利對團隊的激勵影響顯著。

H3f：學(xué)習(xí)和成長機會對團隊的激勵影響顯著。

上述假設(shè)中，H1、H2已經(jīng)得到了相關(guān)學(xué)者的認(rèn)證，因此H1、H2是驗證性假設(shè)。H3雖然得到相關(guān)理論的支持，但就作者檢索到的文獻(xiàn)來看，目前還沒有人具體提出同樣的假設(shè)，因此筆者認(rèn)為這些假設(shè)是開拓性假設(shè)。現(xiàn)將所有的假設(shè)匯總在表1。

5 實證分析

本研究通過發(fā)放問卷300份，回收問卷254份，回收率為84.67%進行了調(diào)查。在剔除無效問卷后，得到有效問卷247份，有效率為82.33%，通過統(tǒng)計分析得出如下基本情況表2。

問卷中個體屬性包括：性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工作年限、職位層次、團隊規(guī)模、有關(guān)樣本基本資料的分布情況，如表2所示。

男性占59.5%，女性占40.5%，男女比例基本持平。在年齡方面，30歲以下的人數(shù)最多，占74.1%，其次是30-40歲之間的人數(shù)，占15.4%，41-50歲之間人數(shù)，占6.9%，50歲以上的人數(shù)最少，只占3.6%，總的來說，受測者比較年輕。

在教育程度方面，大專本科學(xué)歷的人數(shù)最多，分別占40.1%，39.7%，碩士學(xué)歷占16.6%，大專以下占3.6%，受測者以高學(xué)歷高素質(zhì)人群為主。

在團隊規(guī)模方面，團隊30-40人的受測人數(shù)最多，占990%，其次是團隊40-50人的受測人數(shù)，占58%，團隊20-30人的人數(shù)占50%，團隊20人以下的人數(shù)占8%，50歲以上的占32%。

在職位方面，技術(shù)管理者占34%，其次是資料人員，施工管理者占6.1%，安全管理者占6.9%，質(zhì)量管理者占9.3%，商務(wù)管理者占20.2%，物資管理者占2.4%，財務(wù)管理者占1.2%。

從表3可以看出，基本工資、加班費、獎金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長機會對項目管理團隊的工作積極性、集體協(xié)作精神都有影響，但其影響程度有所差異。對項目管理團隊的工作積極性影響程度由強到弱的以此為福利、學(xué)習(xí)成長機會、津貼、加班費、獎金，對項目管理團隊的集體協(xié)作精神影響由強到弱以此為福利、學(xué)習(xí)成長機會、津貼、基本工資、獎金、加班費。因此薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊激勵效果影響有差異。從而H3假設(shè)得以證實。

分別假設(shè)員工工作積極性和集體協(xié)作精神為因變量，以薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性為自變量，B為線性回歸分析的自變量系數(shù)，分別建立線性模型，即如下表4所示。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對員工工作積極性的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對員工工作積極性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（AF）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

線性回歸分析后結(jié)構(gòu)如下表5所示。

經(jīng)線性回歸分析，得出如下結(jié)論，薪酬結(jié)構(gòu)中：基本工資對工作積極性的影響不顯著，而加班工資、獎金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長機會，均對工作積極性影響顯著。員工基本屬性中：性別、婚姻狀況、職務(wù)、項目的人員數(shù)量，對工作積極性影響顯著；而年齡、教育背景、工作年限，對工作積極性影響不顯著。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對集體協(xié)作精神的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對集體協(xié)作精神性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+ B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（CFSS）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）