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新媒體的運營機制范文1

內(nèi)媒體在積極推進(jìn)媒體融合發(fā)展的同時，也在媒體內(nèi)部運行管理機制方面積極創(chuàng)新，以適應(yīng)媒體融合發(fā)展的要求，提升輿論話語能力。

一、組織機構(gòu)的創(chuàng)新：內(nèi)部的市場化

媒體融合發(fā)展所要求的是新聞資源的最優(yōu)配置，在輿論傳播還是媒介運營中要形成1+1大于2的優(yōu)勢。但是，大部分的媒體融合所形成的子媒介、子單位都主要是依靠行政力量建成，內(nèi)部并沒有形成預(yù)期的“化學(xué)反應(yīng)”，而僅僅是物理的堆砌。媒體集團(tuán)內(nèi)各子單位間的資源共享方式還是停留在硬性指令上，依靠指令發(fā)生的資源共享行為，效率低下，各子單位之間的積極性也得不到發(fā)揮。

推進(jìn)媒體融合，將在原來集團(tuán)架構(gòu)基礎(chǔ)上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的那種集團(tuán)指令型運營機制，將不利于新媒體子單位積極性的發(fā)揮，不利于集團(tuán)整體運營效率，更不利于媒體融合發(fā)展大計。

天津日報報業(yè)集團(tuán)從2013年開始，理順組織構(gòu)架，在采編經(jīng)營、子報子刊的關(guān)系上形成三位一體的格局。建立了從集團(tuán)黨委、董事會、編務(wù)會。下設(shè)綜合辦公室。財務(wù)處、黨群、紀(jì)檢審計等九個公共部門為整個集團(tuán)服務(wù)的體系。把集團(tuán)與子公司之間的資產(chǎn)、人員、財務(wù)做到產(chǎn)權(quán)清晰，經(jīng)營單位實現(xiàn)自負(fù)盈虧。各子媒體，特別是新創(chuàng)媒體開始獨立核算，自負(fù)盈虧。強化內(nèi)部控制，把核算的任務(wù)交給各個子單位，組織人事、財務(wù)、公共服務(wù)有內(nèi)部的流程控制，都要和集團(tuán)簽訂經(jīng)營目標(biāo)書，建立經(jīng)營指標(biāo)和利潤的雙向考核。

目前，天津日報報業(yè)集團(tuán)擁有二十幾個子公司。報社對它們實施獨立核算，對利潤進(jìn)行考核，共有17個獨立核算單位，都簽署了經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。9個公共服務(wù)部門，組織人事處、紀(jì)檢審計、北京辦事處，技術(shù)處等，也都提出了年度利潤目標(biāo)。包括每一個公司，年度要完成多少利潤，每個公司都不同。每個子公司的所有人力成本、房租由各自承當(dāng)，還有獎懲措施的明確規(guī)定。主要目的是提高節(jié)約意識，加強成本核算，細(xì)化管理措施。每年年終獎的發(fā)放都是按照責(zé)任書實施，一些職能部門，也有預(yù)算管理。結(jié)余開支的5%作為獎金子公司員工平分，超支部分也按照5%扣年終獎。

天津日報報業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部市場化運作后，據(jù)天津日報報業(yè)集團(tuán)社長楊桂華介紹，有了幾個大的變化：職責(zé)更清晰了，自主意識增強了，子單位的積極性被充分調(diào)動起來。在以前，各子單位都希望多要一些人員，而現(xiàn)在多一個人就多一份費用，都在精打細(xì)算。大鍋飯時，所運作的新媒體的生存問題就是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的事情，現(xiàn)在的壓力指標(biāo)都在各個新媒體公司。子公司必須自己思考生存與思路的問題。

但是，媒體融合中實施這種內(nèi)部的市場機制也會產(chǎn)生一些問題。

集團(tuán)內(nèi)部的市場機制能夠有效提升集團(tuán)運營的效率，但是，對于集團(tuán)自身而言，這樣的內(nèi)部市場機制又使集團(tuán)上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯的時候，資金流水都在里面，由集團(tuán)統(tǒng)一交稅；現(xiàn)在需要獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，每個子單位都是獨立的公司，之間的相互資金往來，都需要交稅。楊桂華介紹，與之前的大鍋飯機制相比，天津日報報業(yè)集團(tuán)一年要為此多交一千萬元的利稅。各個媒體集團(tuán)都存在這個問題，在這樣的情況下，大部分的報業(yè)集團(tuán)為了避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團(tuán)效率。因此，他建議：應(yīng)該鼓勵推動傳媒集團(tuán)企業(yè)化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經(jīng)營，應(yīng)該給予傳媒集團(tuán)適當(dāng)?shù)臏p免稅收的扶持。

二、傳媒集團(tuán)新創(chuàng)信息平臺的增量拓展模式

新媒體與傳統(tǒng)媒體在介質(zhì)特性、運營模式、操作理念上都截然不同，如果在運作中硬要把他們“融”為一體，并不能夠獲得足夠競爭優(yōu)勢，也不符合媒體融合的初衷。在實踐運作中，一些傳媒集團(tuán)探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新舊兩種媒介的傳播力與運營能力。

2011年10月，浙江日報報業(yè)集團(tuán)啟動建設(shè)新媒體孵化園――傳媒夢工場。組建之初，采取全集團(tuán)招聘，自愿報名選拔的方式；15名員工主動從事業(yè)身份轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)身份，加入到傳媒夢工場中。全新的身份、全新的理念，打造一個全新的媒體。“我們希望用一種文化的隔斷，而不是原來內(nèi)容為王的經(jīng)驗來運作全新的新媒體事業(yè)。”傳媒夢工場CEO蔣純這樣說。舊肌體長不出新媒體，改良成就不了新媒體，傳媒夢工場這個全新的載體只能注入全新的基因。近年來，傳媒夢工場牽頭舉辦了中國新媒體創(chuàng)業(yè)大賽，孵化了一批新媒體項目，包括知微、優(yōu)微、虎嗅網(wǎng)等，都已經(jīng)獲得了較大成功。集聚新媒體資源和優(yōu)秀專業(yè)人才的初衷正在實現(xiàn)。浙江日報報業(yè)集團(tuán)社長高海浩認(rèn)為，運作新媒體應(yīng)該實施增量拓展模式，不能在舊樓里拆東墻補西墻，要實現(xiàn)增量拓展。舊樓不變，蓋上新樓，然后打通它們之間。

為了避免新舊媒體之間融合產(chǎn)生的“兩張皮”互相掣肘現(xiàn)象，也有很多傳媒集團(tuán)將新媒體另外單獨組建成集團(tuán)，用全新的機制運營。

2015年7月17日，山東大眾傳媒集團(tuán)將旗下的大眾網(wǎng)、齊魯晚報網(wǎng)等網(wǎng)站剝離出來，成立了山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團(tuán)股份有限公司。山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團(tuán)股份有限公司是以大眾傳媒股份有限公司為主體，通過整合收購齊魯晚報網(wǎng)、魯中網(wǎng)、山東財經(jīng)網(wǎng)、魯南網(wǎng)，收購半島網(wǎng)股權(quán)而形成的省級大型媒體集團(tuán)，注冊資本為9000萬元。據(jù)山東大眾傳媒集團(tuán)董事長傅紹萬介紹，山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團(tuán)成立后，希望能在新媒體領(lǐng)域形成競爭合力，而不至于影響傳統(tǒng)媒介的運作，要如同中央媒體融合要求那樣新媒體與傳統(tǒng)媒體“此長彼長”，而不是“此消彼長”。

2014年7月，湖北廣播電視臺將原有的IPTV、湖北網(wǎng)臺、手機電視等單位進(jìn)行重組，建立湖北廣電長江新媒體集團(tuán)。之后成立臺（集團(tuán)）媒體融合發(fā)展委員會，由臺長任主任、班子成員任副主任，作為媒體融合的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，并出臺《推動媒體融合發(fā)展實施意見》。在此基礎(chǔ)上，湖北廣播電視臺培育了一批按市場機制組建和運營的企業(yè)，收到了良好效果。北京長江傳媒公司是湖北廣播電視臺推行制播分離制度后成立的企業(yè)，該公司生產(chǎn)的節(jié)目和電視劇，既可以賣給湖北廣播電視臺的頻道，又可以遵循市場規(guī)則向其他省市銷售。兩年時間里，北京長江傳媒公司整合了一批新聞制作、節(jié)目創(chuàng)意、廣告、內(nèi)容咨詢評估團(tuán)隊，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，登上TV地標(biāo)（2014）“年度優(yōu)秀節(jié)目制作機構(gòu)”榜首。

2014 年 7 月，荊楚網(wǎng)登陸新三板，2015 年，荊楚網(wǎng)以楚天神碼（全資子公司）和大楚網(wǎng)（參股公司）為試點，開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度改革，提供多種模式，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。比如項目負(fù)責(zé)制，員工創(chuàng)業(yè)的同時不離開單位，通過自聘或招聘項目經(jīng)理的方式運營項目。同時，鼓勵員工通過引進(jìn)外部資本，成立合資公司，以更加市場化的形式運營項目。通過多種創(chuàng)業(yè)模式，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力。荊楚網(wǎng)海探索獎勵激勵政策，營造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境。2015 年，楚天神碼“Y 車評”團(tuán)隊通過引進(jìn)投資者的方式組建了合資公司，其中楚天神碼占股 51.02%，投資方占股 40%，由投資方出資，兩名核心員工共持股 9%，成為集團(tuán)首個員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、員工持股的案例。同時，荊楚網(wǎng)也在探索合理的技術(shù)參股、期權(quán)、分紅權(quán)等多種形式的激勵機制，提高員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性。還為創(chuàng)業(yè)者提供資金資源支持，助推內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2015 年，大楚網(wǎng)在騰訊總部和荊楚網(wǎng)的支持下，投入5000萬的資金和資源成立“大楚孵化基金”，通過大楚網(wǎng)在資源、技術(shù)、資金方面的投入，在城市生活 O2O 服務(wù)領(lǐng)域孵化有別于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式企業(yè)和項目，為大楚網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚W“叮叮學(xué)車”項目內(nèi)部試運營 4 個月后獲得孵化基金，組建新的團(tuán)隊獨立運營。

湖北廣播電視臺堅持問題導(dǎo)向、市場取向，不斷推進(jìn)臺與集團(tuán)管理體制、獨立制片人制、人力資源管理、股權(quán)與分紅權(quán)激勵試點等改革，在考評體系、獎勵制度、人才管理與培養(yǎng)等方面下功夫、想辦法，推出一系列舉措：湖北廣播電視臺為所有崗位設(shè)置全媒體背景下的操作標(biāo)準(zhǔn)，加快全員向全媒體生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)變。

長江新媒體集團(tuán)借鑒創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理機制。通過“賽馬制”考核鼓勵管理崗位員工創(chuàng)新探索，將部門經(jīng)理作為核算單位充分授權(quán)，責(zé)權(quán)利清晰獨立，按業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰。對于非管理崗位員工，長江新媒體集團(tuán)試行星級員工計劃，將員工按積分多少劃分為十個級別。積分項目由員工績效成績、合理化建議、獲得獎項等組成，采用終身積分制并動態(tài)管理，每年評定一次，評定結(jié)果與員工基本工資掛鉤。

此外，湖北廣播電視臺出臺《關(guān)于促進(jìn)湖北廣電微博微信（含APP客戶端）等各類新媒體終端發(fā)展的辦法》，設(shè)立“長江新媒體年度傳播指數(shù)排名榜”，對排名靠前的團(tuán)體和個人給予獎勵。

同時，湖北廣播電視臺遵循市場規(guī)律，試點引進(jìn)外部優(yōu)秀團(tuán)隊。北京長江傳媒公司的團(tuán)隊政策十分靈活，可以選擇合資組建公司，也可以選擇項目合作。薪酬制度與工作時間方面，可以選擇年薪制，也可以選擇利潤分成制，可以選擇全日制，也可以選擇柔性工作制。兩年時間里，北京長江傳媒公司從市場上整合到了新聞、節(jié)目創(chuàng)意、綜藝節(jié)目、大型晚會、電視劇、廣告、新媒體、內(nèi)容咨詢評估等團(tuán)隊，建成了相當(dāng)優(yōu)質(zhì)、高效的人才隊伍。

新媒體的運營機制范文2

【關(guān)鍵詞】中華文化 英語文化 軟實力

【中圖分類號】G521 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

提升中華文化軟實力是實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國夢的必行戰(zhàn)略，而提升中華文化軟實力的基本路徑就是利用各種媒體宣揚中華文化，這就必須直面并善于應(yīng)對英語文化在當(dāng)今世界的強勢地位。

英語是當(dāng)今世界在全球范圍之內(nèi)通用度最高、受眾量極大的強勢語言，其所釋放的語言文化聚合力也廣泛影響了以語言文字為表現(xiàn)載體的諸多文化領(lǐng)域，其中對于媒體產(chǎn)業(yè)的影響尤為明顯。伴隨著全球化融合趨勢的不斷加強，漢語媒體在完成商業(yè)化重組之后，也開始探索向國際媒體市場進(jìn)行拓展。而英語文化的強勢特性則給予正處于上升期的漢語媒體不可忽視的沖擊。

一方面，由于英語文化的全面進(jìn)入，國內(nèi)漢語各種媒體都在語義、語境以及表達(dá)上不同程度地受其影響，原本純粹的漢語語法展現(xiàn)形式逐漸演變?yōu)橹杏⒒祀s的呈現(xiàn)形式，諸多具體的傳媒運轉(zhuǎn)流程也明顯開始效仿英語文化及其傳媒運作的套路規(guī)則，可謂良莠參半；另一方面，漢語媒體在產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)、輸出方面也遭受了英語文化及其媒體的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是在運作形式、傳播價值以及經(jīng)濟(jì)收益上都因為理念、手段的滯后與單一而被同類競爭對手所打壓。

對此，應(yīng)重新審視漢語文化及其媒體運營的現(xiàn)狀與瓶頸，科學(xué)認(rèn)知英語文化及其媒體對于漢語文化及其媒體的影響、沖擊，采取一系列途徑、措施進(jìn)行調(diào)整改良，借以使承載中華文化主干的漢語文化及其媒體，能夠突破英語文化的強勢地位，進(jìn)而擴(kuò)大漢語文化在全世界的影響力。

確立英漢語言文化及媒體協(xié)作共贏的發(fā)展戰(zhàn)略

英語文化在世界范圍內(nèi)的廣泛傳播與滲入是不爭的事實，尤其是在族群文化交流頻繁、創(chuàng)意理念碰撞多樣的媒體行業(yè)，既有的族群語言文化體系都處在更新整體運作思路、調(diào)整自身經(jīng)營結(jié)構(gòu)的重大節(jié)點，這其中以受眾群體居多。而過度粉飾英語文化的全球通用性、高階性，抑或一味地排斥英語文化的外來滲入性都不是科學(xué)的應(yīng)對態(tài)度，立足既有現(xiàn)狀、謀求協(xié)作共贏才是正中肯綮的可行之策。鑒于此，漢語媒體應(yīng)當(dāng)及時確立英漢語言文化及媒體協(xié)作共贏的發(fā)展戰(zhàn)略，汲取英語語言及其文化媒體的諸多長處，合理規(guī)避漢語媒體運作理念滯后、經(jīng)營方式單一的短板。

一方面，漢語媒體的領(lǐng)導(dǎo)決策層應(yīng)當(dāng)通過組建考察團(tuán)赴外學(xué)習(xí)探究、召開領(lǐng)導(dǎo)層會議調(diào)整部署以及制定漢語媒體與英語媒體合作的方針與制度等途徑來牢固確立全新的運作模式，舉辦宣講會、交流會以及培訓(xùn)班來強化對于英語文化及其相關(guān)媒體的認(rèn)知觀摩，促使?jié)h語媒體行業(yè)內(nèi)部上下都能意識到應(yīng)變求新、合作雙贏的長期益處，繼而激發(fā)行業(yè)人員積極全面地配合這一發(fā)展戰(zhàn)略的實施和推廣；另一方面，漢語媒體的管理執(zhí)行層需要嚴(yán)格而規(guī)范地貫徹領(lǐng)導(dǎo)層會議的相關(guān)決議，以具體的機制規(guī)則來系統(tǒng)考核相關(guān)崗位的從業(yè)人員對于英漢文化及其媒體協(xié)作發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)知程度、落實效果以及運用質(zhì)量，要督促鼓勵行業(yè)員工踏實細(xì)致地比較漢語文化與英語文化的各自優(yōu)勢，緊跟行業(yè)潮流、把握市場趨勢對于漢語媒體經(jīng)營運作的重要性，激發(fā)其在工作中充分踐行英漢文化及其媒體協(xié)作發(fā)展戰(zhàn)略的方針、規(guī)則，從而為漢語文化及其媒體遠(yuǎn)期拓展奠定堅實的基礎(chǔ)。

創(chuàng)設(shè)英漢語言文化及媒體交互式的動態(tài)機制

取長補短、創(chuàng)新自強是漢語文化及其媒體的優(yōu)秀運營傳統(tǒng)，無論是在信息資訊的采集渠道、處理手法以及傳播價值上，都一貫保持著開放兼容、并蓄共贏的積極態(tài)度。而面對來勢洶洶的英語媒體的沖擊，漢語媒體漸感手足無措、疲于應(yīng)對，倉促選擇了拿來主義理念進(jìn)行運營，常常陷于生硬模仿，忽略了漢語文化交互開放的宏觀統(tǒng)籌上的既有優(yōu)勢，最終導(dǎo)致了適得其反的被動處境。針對這一窘?jīng)r，需要通過創(chuàng)設(shè)英漢語言文化及媒體交互式的動態(tài)機制來充分發(fā)揮漢語文化傳媒的既有優(yōu)勢，合理借鑒英語文化傳媒運作的成功案例，努力實現(xiàn)交互共贏的理想效果。

首先，要系統(tǒng)建立交互互補的管理制度，要程序嚴(yán)密、步驟明確地逐次開展對于英語文化及其媒體運作的產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計、消費市場拓展以及周邊產(chǎn)業(yè)延伸的剖析研究，擇取其中適宜添加漢語文化及其媒體運營的有益成分，并結(jié)合漢語媒體的產(chǎn)業(yè)實際進(jìn)行靈活改進(jìn)，繼而形成一系列高效的引入、改良運營體系；其次，要細(xì)化漢語文化傳媒理念、技術(shù)以及人才運營的基本流程，要以開放樂觀的整體態(tài)度去接觸新理念、引進(jìn)新技術(shù)、接納新人才，通過科學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整去全面釋放漢語媒體的自有潛力，真正實現(xiàn)推陳出新、自主拓展；再次，要制定長期規(guī)范的交互監(jiān)測反饋的經(jīng)營制度，持續(xù)派遣相關(guān)專職人員深入國內(nèi)外的媒體行業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)調(diào)研，準(zhǔn)確把握英語文化傳媒運作的最新發(fā)展動態(tài)趨勢、消費人群的多樣需求，及時將獲取的信息數(shù)據(jù)反饋給相關(guān)管理機構(gòu)，并通過集體研討進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的對策調(diào)整，做到緊跟時代潮流、保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

完善英漢語言文化及媒體吸納化的經(jīng)營流程

漢語文化及其媒體之所以在英語文化及其媒體運作的沖擊之下遭遇困境，除了漢語難學(xué)難用及漢語文化有較強的人群和地域限制外，不可忽視目前漢語媒體固定陳舊的經(jīng)營流程。對于國外同行先進(jìn)的語言媒體經(jīng)營流程的輕視與排斥，導(dǎo)致了漢語媒體行業(yè)在當(dāng)前中國國力明顯增強時顯得盲目自大、固步自封，而在意識到危機之后，又采取了照搬照抄與閉門造車的不當(dāng)之策，在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)提供以及市場把握上都處于全面落后的不利境地，最終不敵競爭同行也不足為奇。所以，著力完善英漢語言文化及媒體吸納化的經(jīng)營流程不可拖延。這就要求我國相關(guān)部門和企業(yè)制定一整套借鑒汲取、針對創(chuàng)新的有序機制。

其一，要全面創(chuàng)設(shè)英漢語言文化及媒體彼此吸納、相互推進(jìn)的有機制度，適時通過媒體產(chǎn)品服務(wù)的取材制作、處理加工以及經(jīng)營輸出等步驟環(huán)節(jié)的深層細(xì)化去牢固強化這一機制的適配效果，要讓學(xué)習(xí)掌握吸納共進(jìn)的全新理念激蕩開來、深入人心；其二，要著力優(yōu)化漢語文化傳媒在工作操作、業(yè)務(wù)開展以及效益創(chuàng)收上的具體應(yīng)用，集中采取邀請相關(guān)專家學(xué)者、外聘人才入駐指導(dǎo)培訓(xùn)等途徑力求穩(wěn)扎穩(wěn)打、避免急于求成；其三，要加強對于漢語媒體運營流程的監(jiān)督考核，相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)當(dāng)切實把握從業(yè)人員領(lǐng)悟和運用該機制、模式的整體程度、實際質(zhì)量，并對出現(xiàn)的偏差、失誤，進(jìn)行及時糾正、解決，確保吸納共進(jìn)、協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（作者單位：邯鄲學(xué)院外國語學(xué)院）

【參考文獻(xiàn)】

①武欣博：《移動互聯(lián)新媒體與傳統(tǒng)媒體之比較》，《學(xué)術(shù)探索》，2012年第6期。

②郭可：《國際傳播中的英語強勢及影響》，《現(xiàn)代傳播》，2002年第6期。

③楊英法：《大中華文化的漢語根基探究》，北京：中國文史出版社，2013年。

④高慶麗：《基于語言學(xué)談英語強勢語的表現(xiàn)形式》，《長春大學(xué)學(xué)報》，2009年 第12期。

新媒體的運營機制范文3

摘要：2011年開啟政務(wù)微博元年，經(jīng)過兩年的大發(fā)展時期，政務(wù)微博的數(shù)量急劇攀升，同時在運營管理中也出現(xiàn)了諸多問題。本文主要關(guān)注政務(wù)微博在開通后，運營管理中遇到的問題，并探尋解決對策。分析微博運營的特點，對政務(wù)微博進(jìn)行準(zhǔn)確的定位；提高運營主體的專業(yè)性；加強政務(wù)微博的規(guī)范化、常態(tài)化建設(shè)。

關(guān)鍵詞：政務(wù)微博；特點；問題；規(guī)范

政務(wù)微博作為推動社會管理創(chuàng)新的有效方式，受到了越來越多的社會關(guān)注，各地政府機構(gòu)，政府官員及公務(wù)員紛紛開通認(rèn)證微博，一時間政務(wù)微博成為各地、各部門、各層級信息的渠道、為民服務(wù)的平臺以及政民互動的空間。

一、 政務(wù)微博及其特點

政務(wù)微博是利用新的信息化手段，借助新媒體武裝政府、優(yōu)化豐富政府為人民服務(wù)的特殊平臺。它能更加及時有效指導(dǎo)科學(xué)發(fā)展、推進(jìn)政府工作，提升政府績效。同時它也是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)型政府、陽光政府、責(zé)任政府、誠信政府的有機完美結(jié)合。

1、實踐的創(chuàng)新性。政務(wù)微博實質(zhì)上是政府在社會管理中的一種新的探索，創(chuàng)新了政府部門與群眾互動溝通的新平臺，促進(jìn)政務(wù)管理的社會化、公開化、網(wǎng)絡(luò)化。

2、積極主動性。建設(shè)政務(wù)微博的重心就在于政府要改變執(zhí)政理念、工作作風(fēng)、政風(fēng)、學(xué)風(fēng)、網(wǎng)風(fēng)，掌握輿情的主導(dǎo)權(quán)，真正走進(jìn)基層、走進(jìn)民眾，踐行黨的群眾路線。

3、時效性。及時、便捷、迅速的網(wǎng)絡(luò)特點，特別是在突發(fā)事件、災(zāi)情等，政務(wù)微博能及時把權(quán)威信息迅速傳遞給公眾，同時，也能及時了解群眾的民意，實時幫助群眾排憂解難。

4、權(quán)威性。它所的信息是來自政府本部門，而不是新聞媒體的報道轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)抄。

5、服務(wù)性。其開設(shè)目的在于服務(wù)于政府部門，是政務(wù)公開的新平臺，更好地為社會為民眾服務(wù)的互動平臺。[1]

二、當(dāng)前政務(wù)微博存在的問題

在政務(wù)微博數(shù)量迅猛增長、黨政部門和黨政干部開設(shè)微博的熱情不斷高漲的形勢下，政務(wù)微博作為新生事物，在使用過程中由于缺乏相應(yīng)的制度規(guī)范，存在著一系列的問題。主要問題如下：

1、是政務(wù)微博命名定位模糊混亂。很多政務(wù)微博命名隨意性較大，不嚴(yán)謹(jǐn)，更有部分黨政工作人員界定模糊，身份紊亂，個人微博與職務(wù)微博不分，影響了微博的使用效果，進(jìn)而影響政府形象。

2、是缺乏有效的管理運營措施。政務(wù)微博的運營主體非官方，沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)運營機構(gòu)，都分散在不同的微博平臺上，這不僅給政務(wù)微博的監(jiān)管帶來不便，同時也存在黑客攻擊，平臺癱瘓等突發(fā)性狀況的安全隱患。

3、是問政的專業(yè)技術(shù)性有待提高。有些政務(wù)微博存在著“僵尸”現(xiàn)象，甚至開通后長期處于棄用狀態(tài)。問政言語“官話套話”，有失親和力。

4、是制度和組織保障缺失。有些政務(wù)微博的責(zé)任、部門聯(lián)動機制不暢通、投入不足、人才匱乏、運行制度不規(guī)范、績效考核和賞罰不明。

這些問題既不利于微博“公媒體”的長遠(yuǎn)發(fā)展，也障礙了其積極作用的發(fā)揮，更影響了政府權(quán)威性，公信力和社會的安全穩(wěn)定。

三、 加強政務(wù)微博的規(guī)范化建設(shè)

政府提高對虛擬社會的管理水平，健全網(wǎng)上輿論引導(dǎo)機制，將政務(wù)微博作為信息的渠道、為民服務(wù)的平臺、了解民意的方式和干群互動的空間，以提升黨政機構(gòu)和官員的“執(zhí)網(wǎng)能力”，必須重視加強政務(wù)微博的規(guī)范化建設(shè)，真正踐行執(zhí)政為民的理念。

1、健全政務(wù)微博管理的法律法規(guī)

目前我國政務(wù)微博缺少相應(yīng)的法律法規(guī)，運營管理不規(guī)范，急需健全相應(yīng)的法律體系。針對當(dāng)前政務(wù)微博的管理，各地相關(guān)部門有針對性地制定了地方政務(wù)微博的運營規(guī)范。2011 年 6月底，南京出臺 《關(guān)于進(jìn)一步加強政務(wù)微博建設(shè)的意見》，這是第一個市級政府針對政務(wù)微博管理的專門文件，政務(wù)微博法規(guī)建設(shè)提供了借鑒[2]

2、完善政務(wù)微博管理的制度建設(shè)

各地政府部門要制定政務(wù)微博的管理制度，包括政務(wù)微博開通的審核、信息審核流程、信息內(nèi)容規(guī)范、網(wǎng)上辦事流程等多方面。建立政務(wù)微博反饋機制，統(tǒng)一互動信息處理，統(tǒng)一信息結(jié)果反饋，及時將群眾信息反饋給相關(guān)部門和機構(gòu)，以供政府決策參考。建立政務(wù)微博監(jiān)督管理機制，規(guī)范政務(wù)微博行為。建立評估機制，對政務(wù)微博在信息、輿論引導(dǎo)、社會管理服務(wù)、政府監(jiān)督等方面的社會效果、公眾反映等進(jìn)行評估。[4]

3、 建立政務(wù)微博管理的運行機制

政務(wù)微博運行機制主要包括工作流程機制、輿情導(dǎo)向機制、政民互動機制、部門聯(lián)動機制。

（1） 工作流程機制

建立嚴(yán)格的政務(wù)微博運行工作流程機制，包括政務(wù)微博開通的審核、信息審核流程、信息內(nèi)容規(guī)范、網(wǎng)上辦事流程等多方面。通過建立健全工作流程機制，實現(xiàn)政務(wù)微博管理科學(xué)化、規(guī)范化運作。

（2） 輿情導(dǎo)向機制

加強的政務(wù)微博的權(quán)威與公信力，促使其成為國家健康發(fā)展的溝通工具，形成主力的引導(dǎo)，把握信息傳播的主動權(quán)，增強輿論引導(dǎo)的有效性和針對性。

（3） 政民互動機制

提高政務(wù)微博的親和力，使其成為政府與群眾進(jìn)行直接溝通的互動平臺，緊密了干群聯(lián)系，切實解決群眾民生，為建設(shè)社會主義和諧社會提供有力保障。

（4） 部門聯(lián)動機制

建立多部門協(xié)同處理機制，多方聯(lián)動信息處理，及時將群眾信息反饋給相關(guān)部門和機構(gòu)，以供政府進(jìn)行多部門協(xié)同處理，提高政府對緊急事件的處置能力。[4]

4、提升政務(wù)微博主體的綜合素養(yǎng)

政務(wù)微博主體的綜合素養(yǎng)直接關(guān)系到政務(wù)微博的問政效能。主要是通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升政務(wù)微博運營管理人員的業(yè)務(wù)水平與服務(wù)意識，提高他們的輿情分析與鑒別能力，在實踐中提高自己的媒介素質(zhì)。把握網(wǎng)絡(luò)傳媒的特點、手段；要善于利用網(wǎng)絡(luò)語言，采用平實簡樸，活潑可讀的語言風(fēng)格，在體現(xiàn)官方權(quán)威性的語言表達(dá)的同時，兼具個性風(fēng)格，以民眾喜聞樂見的語言表達(dá)傳遞信息、互動溝通，實現(xiàn)政府部門與媒體與民眾的有效溝通和良性互動。（作者單位：吉首大學(xué)）

[基金項目]湖南省研究生創(chuàng)新基金項目“政務(wù)微博的規(guī)范化建設(shè)研究”（CX2012B404）

參考文獻(xiàn)：

[1]瞿旭晨.政務(wù)微博的管理風(fēng)險及運營策略 [J]. 新聞大學(xué)，2011 （ 2） .

[2]姜勝洪 .我國 “微博問政”的發(fā)展?fàn)顩r與完善路徑 [J].中國黨政干部論壇，2011 （ 8） .

新媒體的運營機制范文4

融合新聞產(chǎn)品匱乏

梳理媒體融合發(fā)展的經(jīng)驗，一種新型媒體在產(chǎn)品融合上一般要經(jīng)歷三個階段。首先是移植階段，即把傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容照搬到新媒體中;其次是初級互動階段，即傳統(tǒng)媒體和新媒體開始探索通過簡單的互動，以求雙方優(yōu)勢的共同發(fā)揮，但此時仍以傳統(tǒng)媒體為主，新媒體的優(yōu)勢仍未充分發(fā)揮;第三個階段才是較為成熟的階段，即新媒體的傳播優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，基于這些新特性開發(fā)出了迥異于傳統(tǒng)的產(chǎn)品并廣受歡迎。

對照這一規(guī)律，國內(nèi)的媒體融合大多停留在前兩個階段。在業(yè)界，用傳統(tǒng)媒體思維指導(dǎo)新媒體生產(chǎn)仍然相當(dāng)普遍。用辦報紙的思維辦網(wǎng)站，稱為“報網(wǎng)互動”;用辦電臺、電視臺的方法辦網(wǎng)站，稱為“臺網(wǎng)互動”。因此在媒體融合的幌子下，形成了“一雞四吃”的模式：一條文字新聞+一段視頻+一段音頻+一些圖片， “全媒體新聞”、“全能記者”的說法也應(yīng)運而生。但整個新聞生產(chǎn)的流程走完，形式雖然豐富，新聞的核心信息量卻并沒有增加，即出現(xiàn)了“1+1+1+1=1”的現(xiàn)象。因此，復(fù)旦大學(xué)李良榮教授認(rèn)為，“目前做到的只是疊加新聞，而非融合新聞”。①

這種問題反映出當(dāng)下的媒體從業(yè)者仍不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用空間仍有待挖掘。將手機、電腦、Pad等新媒體進(jìn)行疊加，表面看上去確實是全媒體，但忽略了這些新聞產(chǎn)品仍然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因。

融合體制機制不健全

國內(nèi)多數(shù)媒體在融合發(fā)展中，都出現(xiàn)了典型的“兩張皮”現(xiàn)象，即：由于傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)和新媒體業(yè)務(wù)分立導(dǎo)致的觀念、架構(gòu)、利益格局的對立，這是國內(nèi)傳統(tǒng)媒體普遍面臨的問題。

很多媒體在融合轉(zhuǎn)型過程中流于對新媒體技術(shù)的簡單“嫁接”，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系基本不變的情況下，去“貼一塊”所謂新媒體業(yè)務(wù)，辦網(wǎng)站、辦官博、辦客戶端等。這種狀態(tài)，實質(zhì)上不是“媒體融合”，而是“媒體結(jié)合”，兩條線運作，“并行”而未“并軌”，導(dǎo)致兩種媒體運作“兩張皮”，傳統(tǒng)的穩(wěn)不住，新興的起不來。②

媒體融合發(fā)展中的“兩張皮”現(xiàn)象，深刻反映了背后體制機制上的深層困境。一些媒體為了更好地發(fā)展新媒體，專門成立了“滾動新聞部”、“新媒體部”、“融合新聞部”等來負(fù)責(zé)相關(guān)工作，但由于新興部門和傳統(tǒng)新聞業(yè)務(wù)部門被不同的領(lǐng)導(dǎo)分管，由此形成了業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)的分立，并最終在集團(tuán)內(nèi)部形成了不同的利益訴求。

首先，在媒體融合發(fā)展過程中，給體制機制改革造成重重阻礙的原因在于政策法規(guī)的限制、傳統(tǒng)慣性和既得利益，變革成本高、阻力大。由于歷史形成的行業(yè)業(yè)態(tài)壁壘和行政部門分割原因，傳統(tǒng)媒體在行業(yè)之間、部門之間的既得利益起點不同，報紙、廣電、網(wǎng)絡(luò)各自為戰(zhàn)，受到條塊分割、多頭多部門管理等體制的嚴(yán)重束縛，管理效率低下、責(zé)任不明確等問題在新媒體沖擊下顯得更加突出。在全媒體的實踐過程中，媒體融合必然會兼容多種媒體內(nèi)容、橫跨多種媒體渠道，相應(yīng)會受到來自電信、廣電、文化、新聞出版等部門的共同監(jiān)管，行業(yè)之間的利益紛爭、媒體規(guī)制的分立與交錯就會成為全媒體發(fā)展的絆腳石。不僅如此，現(xiàn)行媒體非政非企又亦政亦企“兩頭通吃”的模糊性質(zhì)，也容易導(dǎo)致既得利益剛性化。

其次，變革方向不明確，變革動力機制缺失，導(dǎo)致變革措施實施不到位。實現(xiàn)新媒體與傳統(tǒng)媒體優(yōu)勢互補、一體化發(fā)展，應(yīng)以產(chǎn)品建設(shè)為根本，以先進(jìn)技術(shù)為支撐，以組織變革為先導(dǎo)。當(dāng)前的媒體變革，尤其是媒體組織的變革，主要是依賴領(lǐng)導(dǎo)者的推動。上層意志決定了是否變革、如何變革、在多大范圍上變革，但這也會帶來諸多的不確定性。下層如何執(zhí)行，是否擁護(hù)變革都是需要充分考量的。對于采取何種策略，管理層往往容易形成不同意見，但缺乏明確的負(fù)責(zé)人出面解決。

組織變革必然影響到當(dāng)下的每一個從業(yè)者及相關(guān)利益者，面臨來自行業(yè)內(nèi)、組織內(nèi)的個體與群體的阻力。每一次變革都是未知的挑戰(zhàn)，但相比明確的變革方向，不明確的、不具體的變革措施，會讓變革的效果大打折扣。設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督機制，督促、鼓勵、推動內(nèi)部成員主動改革、擁護(hù)改革、支持改革是最重要的。

資本運營急需拓展

對于媒體融合發(fā)展而言，資本運營同樣具有舉足輕重的影響。資本運營中的并購、重組等是媒體融合的重要表現(xiàn)形式。媒體融合發(fā)展意味著新技術(shù)的采用、新平臺的打造、新業(yè)務(wù)的推廣等，這都離不開巨量資本的支持。從資本運營的角度看，目前國內(nèi)媒體業(yè)暴露出不少問題。

首先，小而全、重復(fù)投資等問題明顯。在全媒體布局中，媒體集團(tuán)下屬各子媒體習(xí)慣于跑馬圈地，結(jié)果出現(xiàn)小而全和重復(fù)投資的問題。例如南方報業(yè)傳媒集團(tuán)現(xiàn)在大小網(wǎng)站實際超過30個，從擁有員工一兩百人的網(wǎng)站到一兩個人的網(wǎng)站都有，這就容易造成內(nèi)部的資源分散、人力分散，甚至變成一個個信息孤島。廣州日報報業(yè)集團(tuán)旗下的大洋網(wǎng)在集團(tuán)內(nèi)部與廣州日報是并行的，都屬于上市公司粵傳媒的一部分，但因在內(nèi)容上與廣州日報呼應(yīng)不夠，廣州日報準(zhǔn)備籌建屬于自己的廣州日報網(wǎng)。眼下在全國有類似想法的媒體還有很多，都在努力地開辦網(wǎng)站。這樣不僅僅造成資源、資金和人力的浪費，更重要的是，這樣的做法實則已經(jīng)被當(dāng)下媒體融合的大趨勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到后面去了。融合就是力圖打通不同載體之間的渠道，將資源集中最大化，減少重復(fù)投資和建設(shè)。

其次，資本運營不夠活躍。良性的資本運營有助于企業(yè)內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，帶動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實現(xiàn)實業(yè)資本、金融資本和產(chǎn)權(quán)資本的優(yōu)化。從目前趨勢來看，外資控股的新媒體公司憑借強大的資本、技術(shù)、品牌和人才優(yōu)勢，資本運營動作頻頻，并試圖壟斷上下游產(chǎn)業(yè)鏈。但傳統(tǒng)媒體集團(tuán)受限于相關(guān)政策，資本運作相對來說較為保守。從紙媒情況來看，浙報集團(tuán)、粵傳媒等少數(shù)集團(tuán)有較為開放的資本運作，但多數(shù)紙媒長期以來缺乏資本運營。

由于資本運作方面的巨大差異，傳統(tǒng)媒體與新媒體公司間體量的差距迅速擴(kuò)大。對傳統(tǒng)媒體來說，如果不加快步伐向市場轉(zhuǎn)型，不與社會資本接軌，而總是在體制內(nèi)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，妄想依靠政府不斷“輸血”，則資源得不到科學(xué)配置和高效運用，活力也很難激發(fā)出來。因此，如何靈活運用資本手段，在履行導(dǎo)向職責(zé)的前提下，最大程度地開放資源，引入市場競爭機制，是促進(jìn)傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展的新課題。

盈利模式有待創(chuàng)新

由于互聯(lián)網(wǎng)廣告異軍突起，傳統(tǒng)媒體一直以來靠廣告形成的盈利模式大受沖擊，這是目前媒體融合過程中最為嚴(yán)峻的問題。目前傳統(tǒng)媒體廣泛采取的措施是采取突圍戰(zhàn)略，試水多種經(jīng)營。例如，粵傳媒2013年度公告顯示，公司按照“以媒為本，多元多贏”的戰(zhàn)略定位，加緊探索轉(zhuǎn)型發(fā)展新路徑，制定和實施“產(chǎn)業(yè)化、平臺化、移動化、大數(shù)據(jù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，采取內(nèi)生和外延并驅(qū)的方式逐步強化、延伸文化傳媒的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，在對傳統(tǒng)報刊業(yè)務(wù)挖潛增效的同時，布局開拓戶外廣告、數(shù)據(jù)挖掘、互動娛樂等新媒體業(yè)務(wù)。但由于新聞產(chǎn)品難以獲得直接收益，在上市公司盈利的強大壓力下，很可能難以獲得足夠的資金支持。

廣電媒體雖然廣告份額仍然在增長，但體制內(nèi)自上而下的架構(gòu)設(shè)置，讓節(jié)目內(nèi)容的生產(chǎn)和審核較為嚴(yán)苛，原本單一的分發(fā)渠道和固態(tài)的盈利模式，使得依靠節(jié)目內(nèi)容贏取廣告收入的生存壓力也越來越大。面對這種形勢，湖南廣電施行的是“融合發(fā)展，以我為主，打造芒果生態(tài)圈”的發(fā)展理念，全力打造市場主體――芒果傳媒，組建傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，走專業(yè)化、規(guī)模化、集約化的市場之路，不再只是依靠廣告謀生，更不僅僅在體制內(nèi)生存，而是要形成一個全新的生態(tài)體系，即芒果生態(tài)圈。在這個生態(tài)圈中，湖南衛(wèi)視是全臺的內(nèi)容創(chuàng)新引擎和發(fā)動機，而且是創(chuàng)收的主流，芒果傳媒是全新體制機制下的合格市場主體，是市場平臺。對于湖南廣電這種內(nèi)容生產(chǎn)實力強大的集團(tuán)來說，打造自己的生態(tài)圈不失為一條創(chuàng)新之路，對于其它眾多內(nèi)容生產(chǎn)實力一般的廣電集團(tuán)來說，卻難以實現(xiàn)。

市場主體地位有待完善

資本化、市場化、公司化是國內(nèi)媒體發(fā)展新興媒體業(yè)務(wù)通常的制度安排。股權(quán)結(jié)構(gòu)則是新媒體公司化頂層設(shè)計時的首要考量因素，因為它決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，最終決定著企業(yè)的行為和績效。國內(nèi)傳統(tǒng)媒體的上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)基本一致，即母體絕對控股以保持對內(nèi)容的掌控權(quán)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計初衷在于保持其在意識形態(tài)領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，但這種較為單一的結(jié)構(gòu)也存在活力不夠、激勵不足的風(fēng)險。

隨著全球化和數(shù)字化步伐的加快，科學(xué)技術(shù)、人力資源和知識資本將發(fā)揮舉足輕重的作用，推動著“所有權(quán)”和“管理權(quán)”之間開展博弈。實施股權(quán)激勵，保障管理層和員工持股，成為國內(nèi)外新媒體公司的大趨勢，也是其保持不竭創(chuàng)新活力的基本經(jīng)驗。讓員工持股，一來可以增加員工對母體單位的忠誠度，提升員工工作熱情和工作效率，二來可擴(kuò)大企業(yè)融資渠道，使員工與工作單位結(jié)成利益和榮譽共同體。但在傳統(tǒng)媒體中，對放開員工持股一直存在爭議，尤其是在黨報黨刊黨（電）臺的媒體組織中。實際上，員工持股在媒體業(yè)中并不是沒有，在涉足媒體業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，大量公司都存在不同程度的員工持股。

結(jié) 語

傳統(tǒng)媒體和新興媒體的融合發(fā)展并不僅僅是發(fā)展全媒體，拓展傳播手段。媒體融合發(fā)展必須立足資本運營，實現(xiàn)內(nèi)容資源和傳播渠道的整合，打通行業(yè)與地域壁壘，充分發(fā)掘新媒體技術(shù)的傳播空間，賦予融合產(chǎn)品以真正的互聯(lián)網(wǎng)基因，從而跨越媒體融合發(fā)展的藩籬。

注釋：

①李良榮 周寬瑋：《媒體融合：老套路和新探索》，《新聞記者》，2014年第8期

新媒體的運營機制范文5

微博、輕博客、博客是一種全新的社交化媒體形態(tài)，它們以“多點對多點”的人際網(wǎng)格傳播方式顛覆了傳統(tǒng)的“點對點”傳播模式，加速改變了媒體生態(tài)圈。于是，一個全新的傳播時代橫空出世：傳統(tǒng)媒體向新媒體延伸，普通大眾爭相成為文化的傳播者、創(chuàng)造者。同時，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，傳播方式迅速轉(zhuǎn)型，從“固態(tài)”走向隨時隨地的“移動”，從“單一”走向“眾生態(tài)”，突破了傳統(tǒng)意義上的邊界和概念。

那么，面對社交媒體的發(fā)展態(tài)勢，以客戶為中心的運營商應(yīng)如何順勢而為以做好產(chǎn)品和服務(wù)的營銷？

四兩撥千斤

據(jù)新浪、騰訊、搜狐公布的數(shù)據(jù)，如今在其微博上注冊的運營商/機構(gòu)已經(jīng)突破5000萬戶，加上實名認(rèn)證的運營商/機構(gòu)員工，總數(shù)已突破2億戶。

如今，幾乎所有的運營商都在利用社會化媒介尋找客戶，與客戶進(jìn)行及時的定向溝通、促銷、客戶服務(wù)，以維護(hù)客戶關(guān)系。而社交媒體信息便捷，能快速靈活地反映運營商的現(xiàn)狀并予以，通過粉絲關(guān)注的形式進(jìn)行病毒式傳播，影響面廣。在社交媒體上，運營商的形象變得擬人化，這拉近了運營商和客戶之間的關(guān)系，幫助他們建立了超越買賣關(guān)系的情感，并能夠及時、互動地進(jìn)行溝通，去解答消費者的相關(guān)問題，從而搭建了一個良好的公關(guān)營銷平臺。值得一提的是，在微博營銷上運營商投入很低就可以獲得較大的關(guān)注，從而取得“四兩撥千斤”的營銷與服務(wù)效果。

營銷專家Jeremiah Owyang曾總結(jié)出了運營商應(yīng)用社會化媒體的5種方式：第一，集權(quán)式，自上而下傳達(dá)命令和分配任務(wù)；第二，分布式，無統(tǒng)一組織，處于自增長狀態(tài)；第三，Hub式，有一個部門統(tǒng)一制定規(guī)則并協(xié)調(diào)，相關(guān)職能部門各自努力；第四，蒲公英式，一個部門協(xié)調(diào)多個品牌或者子公司；第五，蜂巢式，每個員工都得到授權(quán)，人人有責(zé)。

Jeremiah Owyang提供了一個應(yīng)對模式版本，那么運營商應(yīng)如何做好社會化媒體“井噴式”發(fā)展趨勢下的客戶管理呢？下面以微博為代表為運營商提出建議。

微營銷：去廣告化

微博營銷具有品牌及產(chǎn)品曝光、微活動、微柜臺、微服務(wù)、互動精準(zhǔn)廣告、CRM、微調(diào)研、微口碑、微招聘、微植入、微輿情、危機公關(guān)、整合聯(lián)動和產(chǎn)品開發(fā)等營銷功能，在運營商的社會化媒體營銷當(dāng)中，微博充當(dāng)了橋頭堡的一環(huán)，能幫助運營商解決部分營銷問題。

而要用好微博營銷，首先就要明確微目標(biāo)。以新浪微博為例，其主要用戶群體集中在影視明星、企業(yè)高管、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、傳媒專家、營銷策劃人、評論員、主持人(主播)、創(chuàng)業(yè)者、網(wǎng)絡(luò)紅人等類別上，這些人基本上代表著顛覆與變革、創(chuàng)新與時尚。運營商要根據(jù)這些群體的定位，盡快組織相應(yīng)的機構(gòu)和人員，建立運營商微博群體，形成全國性的互動關(guān)注。

在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還需要做好微內(nèi)容。微博內(nèi)容做得好粉絲數(shù)量就多，內(nèi)容做得差自然沒有人關(guān)注，如何在粉絲數(shù)量和宣傳效果上做到平衡最優(yōu)是一個很有趣的問題。運營商在策劃營銷創(chuàng)意時一定要考慮內(nèi)容，要持之以恒地創(chuàng)造有價值的內(nèi)容，因此就要跳出為了營銷而營銷的思維局限，要精選信息內(nèi)容，采用網(wǎng)絡(luò)化語言，圖文聲相結(jié)合，制造關(guān)注話題，或與相關(guān)有影響力和號召力的媒體機構(gòu)、明星的微博聯(lián)動，共同引起微博用戶的關(guān)注，壯大關(guān)注群體，才能擴(kuò)大信息傳遞的價值。

在內(nèi)容策劃上，微博營銷還需要做到去營銷化、去廣告化。這其實是一個悖論，不過這也是獲得用戶關(guān)注的必需。形象地說，微營銷需要由打獵營銷變?yōu)獒烎~營銷，運用“創(chuàng)意真火”煨出誘人“香餌”，而品牌信息作為“魚鉤”應(yīng)巧妙包裹在其中。

此外，微營銷還需要堅持趣味原則、營養(yǎng)原則、互動原則和個性化原則，其內(nèi)容要從粉絲的興奮點切入，觀點上要能立得住，深度上不能停留在表面，在速度上要把握發(fā)與轉(zhuǎn)之間的間隔，其涉獵的話題范圍要足夠廣，內(nèi)容上要有一定的創(chuàng)新，并且要容忍被頂與被砸。微服務(wù)：主動、互動、聯(lián)動

在社會化媒體中，受眾變得碎片化，運營商必須建立一個完善、及時的客戶服務(wù)體系以及快速響應(yīng)的服務(wù)機制，以迅速滿足客戶需求。

首先，做好微客服。微客服是社會媒體趨勢下，運營商必須重視的一個渠道。運營商要建立自己的官方客服博客，指點專屬的客服部門歸屬管理，建立微客戶團(tuán)隊，以主動、互動、聯(lián)動為原則，實施專屬的微客服服務(wù)處理機制和傳播機制，通過微博實施客服工作，介入網(wǎng)絡(luò)用戶的消費生活，通過碎片化的時間差和間接的信息傳遞，讓客服人員與用戶的溝通變得溫和、自然、有效。

新媒體的運營機制范文6

此前5年時間，他一直是中國移動某下屬公司的一名經(jīng)理，已經(jīng)快熬到中層，放棄家人和朋友公認(rèn)的金飯碗，跳槽到競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)公司，前途實在難料。

但多位老同事的接連出走，逐漸消弭他的顧慮，“外面的世界那么大，那么精彩，該出去看看了”。

從賬面上看，中國移動所處的世界也不能說“不精彩”。2014年中國移動在央企利潤收入榜中排行第三，每天的利潤高達(dá)1.39億元。但即便如此，人才流失問題卻越發(fā)凸顯。

事實上，在電信資產(chǎn)投建的退潮期和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)期，人才流失成了整個通信行業(yè)的共同難題，除政策、市場環(huán)境影響之外，也暴露出運營商多年來傳統(tǒng)體制機制下所積累的管理和效率頑疾。

如何留住骨干人才，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中求得生存和發(fā)展，是2016年包括中國移動在內(nèi)的三大運營商需面對的頭道難題。

離職！離職！

2016年伊始，如果總結(jié)中國移動過去一年的關(guān)鍵詞，“離職”一詞可以入列。

最新案例來自中國移動轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的排頭兵――咪咕公司。2015年12月，有媒體報道了咪咕總經(jīng)理戴和忠提交離職申請的消息。

對于戴和忠的離職，中國移動官方?jīng)]有具體回應(yīng)，對接媒體的相關(guān)負(fù)責(zé)人向《財經(jīng)國家周刊》表示，中國移動作為一家擁有數(shù)十萬員工的大型企業(yè)，年底出現(xiàn)跳槽實屬正常。

如果從已披露的信息來看，近兩年中國移動中高層的離職現(xiàn)象的確已經(jīng)很“正常”。

據(jù)媒體報道，2014年底，中國移動控股公司卓望飛信事業(yè)部總監(jiān)羅川離職，跳槽到李開復(fù)的創(chuàng)新工場;中國移動香港公司董事長林正輝離職，任中信國際電訊公司執(zhí)行董事和行政總裁;2015年初，中國移動通信研究院院長黃曉慶、市場部副總經(jīng)理徐剛、互聯(lián)網(wǎng)公司（籌建 ）業(yè)務(wù)一部總經(jīng)理杭國強相繼辭職，原中國移動終端公司總經(jīng)理的唐劍鋒，也離職跳槽到三星。

但戴和忠跳槽傳聞暗含的信息卻沒那么簡單。隨著傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)營收下滑，咪咕作為中國移動重要的轉(zhuǎn)型平臺被寄予厚望。從現(xiàn)有的營收數(shù)據(jù)來看，其也不枉重負(fù)，在一年時間里與超過6000家合作伙伴展開深度戰(zhàn)略合作，為合作伙伴帶來高達(dá)121億元的收入。

如此大好形勢下轉(zhuǎn)型排頭兵的掌門人半路出走，不得不讓人思考目前中國移動員工所面臨的處境。

金飯碗與苦日子

從政策和市場環(huán)境來看，看似高收入金飯碗的電信運營商，實則過著苦日子。

外部的壓力顯而易見。

中國移動公布的2015年上半年業(yè)績顯示，中國移動上半年營業(yè)收入為3407億元，增長4.9%，實現(xiàn)利潤573億元，利潤率下降0.8%。雖然絕對數(shù)字在增長，但利潤增幅早已放緩。

而另一面，移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，正在弱化用戶與運營商的直接關(guān)聯(lián)，電信運營商正在淪為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)“管道工”。 電信運營商中，月薪低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。

“管道化”趨勢嚴(yán)重沖擊了運營商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。以蘋果應(yīng)用商店的收入構(gòu)成為例，除去開發(fā)者獲得的7成外，蘋果自身拿到的是13%，信用卡公司獲取16%，剩下的1%歸數(shù)據(jù)存儲和傳輸服務(wù)商。用戶下載一個收費應(yīng)用中，提供網(wǎng)絡(luò)支持的運營商只有微不足道的收益。

外部重壓下，內(nèi)部的改革陣痛也紛至沓來。

2014年年末，國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于創(chuàng)新重點領(lǐng)域投融資機制鼓勵社會投資的指導(dǎo)意見》明確指出，將推動民間資本進(jìn)入基礎(chǔ)電信設(shè)施領(lǐng)域。而鐵塔公司的出現(xiàn)，則在加速電信行業(yè)的去固定資產(chǎn)化。

中國通信業(yè)的體制機制決定了電信運營商既是身背國家通信發(fā)展重任的央企，又是肩負(fù)盈利目標(biāo)的上市公司。劉旭認(rèn)為，“這意味著一方面要響應(yīng)國家號召提速降費，另一方面，又要完成相關(guān)部門以及股東的業(yè)績考核和營收要求。基層和中層員工夾在兩者之間，壓力巨大。”

任務(wù)和工作量增加，運營商員工的平均薪資卻并沒有外界想象中高。據(jù)《電信運營商后臺員工月薪調(diào)查結(jié)果》顯示，當(dāng)前電信運營商后端員工中收入低于2000元的超過39%，而月收入在3000元?4000元的比例占到38%。也就是說，低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。

隨之而來的央企薪資改革，更是“雪上加霜”。2015年7月，中國移動對外公布降薪方案，從集團(tuán)到各省公司都做了相應(yīng)調(diào)整，二級正以上高管（相當(dāng)于子公司高管）年薪降50%，各省公司班子成員降40%，處長一級管理人員降20%。

一位電信行業(yè)資深專家認(rèn)為，副處、處長一級人才一直是電信運營商的中堅力量，內(nèi)部考核和薪酬體系的雙重壓力延伸到中層，人才流失就成了必然現(xiàn)象。

市場化重任

不過，在黃曉慶等一些離職高管的觀點中，考核和降薪并非人才流失的根本原因。

2014年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，三大運營商的高管均表態(tài)稱不愿淪為互聯(lián)網(wǎng)時代的管道公司。去電信化，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展已經(jīng)成為共識。但實際情況是，受累于體制機制的束縛，運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不順利。

2015年7月，中國移動集團(tuán)召開總經(jīng)理半年會，有消息稱時任董事長的奚國華在講話時曾表示，咪咕文化必須采用市場化機制，中國移動要給咪咕營造適合移動互聯(lián)網(wǎng)公司特點的小環(huán)境、小氣候。

但隨后有媒體報道稱，所謂的“小環(huán)境、小氣候”并未實現(xiàn)，咪咕公司離真正的互聯(lián)網(wǎng)化、市場化、去行政化的獨立運作仍有距離。

與電信運營商內(nèi)部考核和薪酬壓力雙增長對應(yīng)的是，外部互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展帶來了市場化機制的巨大誘惑。

劉旭告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不少公司都專門準(zhǔn)備了從電信運營商定向挖人的名單，除了數(shù)倍于電信運營商的薪酬、股權(quán)激勵等，還包括中高層人才更為看重的運營決策自。