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公司行政部門績效考核標準范文1

【關鍵詞】現代企業 薪酬管理 績效考核

前言：

薪酬管理在現代企業的發展過程中發揮著越來越重要的作用。為進一步合理配置人力資源，最大限度的實現企業制定的目標，就是要運用最重要的經濟數-薪酬。而衡量薪酬最直接、最有效的方法就是績效考核，通過科學合理的績效考核，可以對企業員工的薪酬進行合理定位。如何實施科學合理的績效考核，促進員工薪酬更加公平、合理、具有激勵性，就需要企業的人力資源管理人員做好充分的調研工作，讓績效考核的結果為薪酬管理提供有效的依據，使薪酬變動朝著合理的方向進行。

1.薪酬管理和績效考核之間的關系

1.1績效考核和薪酬管理具有公平性的原則

建立科學合理的薪酬體系要遵循公平性的原則，既要達到內部公平，還要保證外部公平，個人公平更是重中之重，如果員工的公平都保證不了，就無從談起薪酬管理了，企業的發展也會受到一定的限制；除此之外，應確保相對的民主和公開透明。同樣，績效管理在一定的范圍內增加量化指標，也是為了降低主觀因素在評估中的作用，確保評估程和評估結果落實時的相對公平公正性。

1.2績效考核在薪酬管理中的價值

從員工的個人角度看，通過績效考核可以將信息反饋給企業的員工，在這個過程中，員工可以將自己的優點和主觀能動性充分發揮，同時也可以改正缺點和不足，從而，在自身的崗位中扎實工作，為企業的發展服好務，也有利于員工個人的發展和進步。

2.企業內薪酬管理和績效考核有機結合存在的問題

2.1考核依據存在的問題

首先，對于大多數企業來說，績效考核標準都是自上而下制定執行的，因此，主觀性過于強烈。考核標準應該按照員工的工作職能進行細化而后設定；為了保證考核標準的科學與合理，應該在進行工作分析的基礎之上確定績效的考核標準，保證考核的標準與員工的工作內容緊密相連。

2.2績效考核溝通不足，反饋工作不及時

對于很多企業來說，他們并沒有意識到績效考核對員工個人發展和企業發展的重要推動作用，沒有意識到企業進行績效考核所要達到的目的，在大量人力、物力和時間被嚴重浪費后，沒有采取具體的有效措施，使得績效考核過程和結果應用沒有起到實際的作用。因此，作為企業的員工來說，只是將績效考核當做一個形式來看，而且執行考核也是走過場，員工也不會對考核結果的好壞產生想法，績效考核對員工已經沒有任何的作用。

2.3考評周期長短

由于考核標準制定的不完善，有的企業在進行考核時，只進行年終考核，使得考核工作不具有時效性，而對被考核者平時的工作做得好壞沒有清楚明晰的記錄，只能憑借考核人員的主觀感覺來進行績效考核工作。而有的企業卻恰好相反，考核周期短到每周一次，次數太過于頻繁，組織者的工作負擔被嚴重加大，而且人力資源也會造成不必要的浪費，這也勢必會產生不良的效果。其實考核頻率的設置于與考核的內容有關。

因此，企業應該注重考核工作中的一些問題，選擇科學合理的考核方式，否則就會使考核結果出現嚴重偏差。此外，由于缺少經驗、專業不夠強等原因，企業自行設計的各種考核表有時會出現考核內容含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題。這些問題同樣會使考核失真。

3.企業內薪酬管理和績效考核有機結合的對策

3.1制定客觀、明確的考核標準，加強監督和領導工作

對于一項標準的制定，一定要遵循客觀、明確的原則，特別對于考核標準來說，可量化的考核指標就要量化，否則就會使得標準顯得過于繁瑣，在執行過程中容易引起工作量加大，可進行實際觀察的環節也要盡量簡單，否則會加大考核人員的工作負荷，效果也會適得其反。為了保證考核標準的順利實施和執行，企業的人力資源部門更要擔負起責任，做好考核的領導工作，企業的行政部門也要制定具體的管理規定，做好和完善監督工作，保證考核工作的有效執行。

3.2培訓考核人員，注重素質提升

為了確?？冃Э己说目陀^和公正性，保持考核工作的順利進行，需要采取以下措施：首先，通過培訓企業的考核人員，提高他們對績效考核的認識，從而對考核工作的思路和方法有進一步的創新，加強他們對考核工作的不斷投入，為更好地完成考核工作打下堅實的基礎。其次，要指導考核者認真學習企業的考核標準和細則，真正意識到績效考核的重要性，把握好考核的尺度和運用的工作方法。最后，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察力與判斷力。

3.3建立申訴等審核制度

為了確保對員工公平，對企業負責的原則，應建立正式的申訴制度。如果發生對企業的員工進行辭退等嚴重情形，應提供給員工詳細的、符合客觀實際的員工個人工作績效考核書面說明材料，對辭退員工的原因做出合理的說明并接受咨詢和解釋。任何企業制定的績效考核都不會完美無缺，沒有最好的績效考核方法，都要從企業自身的實際出發，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。

4.結語

總之，作為現代企業應該充分意識到績效考核對企業發展的積極推動作用，把職工的工資收入同企業的經濟效益、勞動崗位、個人的勞動技能和實際貢獻及勞動力市場價位掛鉤，將薪酬管理與績效考核有機的結合起來，有效地調動勞動者的積極性，更有力地促進企業的發展。

參考文獻：

[1]樊江串.薪酬管理中的公平問題[J].和田師范專科學校學報，2007（12）

公司行政部門績效考核標準范文2

關鍵詞：高科技企業；績效考核；績效評價；考核設計

中圖分類號：F811 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）05-0166-03

伴隨著科技、經濟發展，企業面臨的環境更復雜、競爭更劇烈，如何提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中獲取立足之地，成為所以企業所面臨的戰略性的重要問題。企業只有獲得良好的效益才能生存并發展，人力資源是企業核心競爭力的核心部門，但要激發、利用人力資必需基于科學合理的人力資源績效考核。建立科學、適用的考核標準及方法是企業健康發展的必要因素之一。

1 高科技企業結構分析、特點

現代社會是信息高速發展的時代。國家相關制度、法律的支持，為我國的高科技行業的發展提供了廣闊的舞臺。高科技公司如雨后春筍般遍布于我國的各個城市鄉鎮。高科技企業呈現出不同于傳統企業的特點：

第一，高科技企業組織結構模式是典型的職能制組織結構。這種組織結構模式呈現出縱向的管理層次較少，而橫向的幅度較大的特點，即呈扁平化趨勢。這種組織結構模式也被稱為參謀式結構模式，因為同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門按業務性質和基本職能劃分，互不從屬、分工合作，一種緊湊的扁平型組織結構，有靈活、敏捷、提高組織效率和效能的特點。

第二，高科技企業的組織結構按職能來劃分部門。各種部門中專業技術開發部門和產品營銷部門是最重要的，居主導地位。與傳統的生產性企業以生產和銷售作為企業首要部門相比較而言，高科技企業更加重視技術創新和將高新技術轉化為產品并銷售出去的過程，而這一過程的起點也源于技術創新。所以高科技企業的組織結構十分強調技術研發和銷售部門要根據市場要求，實現技術研發和市場營銷職能的一體化。

第三，集權與分權相結合的決策制度。高科技企業的最高決策層是董事會股東大會和總經理，最高決策權嚴格集中。而與此同時，和傳統企業相比較而言，高科技企業要在市場競爭中獲得競爭優勢，必須依靠專業技術人才的創新貢獻，所以決策權必須放置在最能做出創意決策的人員和部門，所以高科技企業必須采取賦予專業技術人才咋在本崗位做適當決策的權利，只有適當的分權才便于專業技術人才主動和快速反應的創造能力。基于職能制組織結構模式，及縱向層級少、很想管理幅度達的特點，也要求和有助于員工減少與上級的依賴而在工作中自己直接做出決策。決策權的集中和決策權下放相結合，增強高科技企業的員工工作的靈活性與創造性，從而決策周期，提高決策質量。

針對高科技企業與傳統企業的不同特點，要根據企業特點來開展人力資源管理工作。根據高科技企業中員工的不同類型、工作內容的不同，所側重地制定不同的考評標準和考評辦法，不僅實現客觀、準確考核并有效激勵企業職工，而且促進企業可持續、健康發展。

良好的效益是企業生存、發展的關鍵，人力資源無疑是高科技企業最重要的核心資源，特別是高素質的專業技術人力資源。只有充分利用和挖掘專業技術人員的智慧和潛能，才能實現高科技企業的發展。而在人力資源管理過程中，對員工的績效管理是至關重要的環節，這是在強化人本思想和可操作性的基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為和產出做出客觀、公正、綜合的評價。對員工進行績效考核是企業對員工在工作過程中表現出的業績進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位要求是否相稱。其目的在于首先是作為員工晉升職位和職稱、進行調整崗位甚至解雇的依據。所以對員工的績效考核首先應該著重在能力和潛力的發揮、工作表現上進行考核。其次考核結果可以成為員工確定工資等級、獎勵的依據。同時績效考核也是為企業制定員工潛能開發和教育培訓提供依據，所以同時應該著重在工作能力和能力適應程度的考核上?？冃Э己顺鲜龉δ苓€可以作為企業調整人事政策和修正激勵措施的依據，有效的績效考核還能促進上下級之間的溝通。考核結果可以為公司對產品研發、營銷以及財務工作做計劃和決策時提供參考。

當前，國內外對績效考核的研究多集中在尋找一種有效的考核方法上，其中國內較多采用的主要方法有三類：員工特征導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。而國外的則有許多方法值得我們借鑒，其中較為流行的績效考核方法有360度績效考核法、歐德偉等人首先提出的歐德偉法、茨霍思等人提出的情境模擬法以及羅伯特?卡普蘭和諾頓聯合提出的平衡計分卡的戰略管理業績評價工具等。

2 高科技企業績效考核體系設計應當注意

基于我國高科技企業自設的一些特點，借鑒國內外關于績效考核理論研究成果和實踐經驗，對高科技企業績效考核體系設計應當注意一下內容：

2.1 對管理人員的考核方法設計

一個企業能否在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，關鍵在于它的管理者。對這一層級，應該涉及到以下幾方面能力的考核：（1）領導能力，作為管理人員必須具備一定的領導能力；（2）溝通和協調能力，管理者由于職位的會非常多的接觸到部門之間員工之間級上下級之間、內外部之間等矛盾需要協調解決，所以這方面的能力也是考核內容之一；（3）創新能力。當今科學技術發展速度驚人，作為管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去發展組織或企業，突破企業發展的瓶頸；（4）專業知識和技能：基于高科技企業的撰寫特征，要求其本身除了具備一些基本的素質和技能之外，還應具備相應領域的專業知識和技能；（5）計劃性，作為管理人員，其工作中做出的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃；（6）預見能力，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮；（7）危機處理能力，因為企業在發展的過程中難免不會遇到危機、困難，因此要求管理者必須具備危機處理能力。

對考核方法而言高科技企業正是一個開放性的企業類型，吸取先進的知識技術，接觸先進的文化理念，員工的整體素質都比較高。而360度考核法只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃厚，并具備活躍的員工職業發展體系的組織中才能取得。對高科技企業有借鑒作用。管理人員工作一般來說都具有長期性，因此，考評期不宜過短，一般來說，在每年年終進行一次考核，在平時每月對其工作和完成任務完成情況進行統計，作為考核成績記載。

2.2 對技術研發人員的考核方法設計

在高科技企業中，知識存量和技術水平已成為企業成長能力的主要標志。在高科技企業中，人才絕對是最重要資源。所以對技術研發人員的考核十分關鍵。在高科技企業中，技術研發人員分基礎研究人員、應用研究人員和產品研發人員。對基礎研究人員的考核主要依據在于看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化；而應用研究人員主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性測試的手段來衡量其工作成績；對產品研發人員可以用量化的標準進行?？傮w要注意幾點，第一重結果而輕行為而作為技術研發人員，其工作的主要目標就在于創造出、研發出公司需要的、能給公司帶來良好效益的產品。因此，在考核其工作時，應對注重結果的考核；第二重價值評估，輕產出評估。只有研發出有價值的產品，才是好的，這主要應體現在新產品的開發、成本降低、產品改進、產品市場占有率等方面。第三重視外部評價。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。但只有的到了外部顧客的肯定的產品才算是成功的產品。而且外部評價的作用對公司來講也是很

大的。

對技術研發人員的考核要分清主次且指標不宜過多，可以主要采取關鍵業績指標法（key performance indicator，即KPI）。因為技術研發人員的工作內容不易量化，多為創新和研發性質，是具有一定時間跨度，，一般采取年度考核，日常對他們的工作情況進行監督和記錄。

2.3 對行政部門人員的考核方法設計

對于行政部門的來說，每天的工作多是一些瑣碎的具體事務工作，沒有具體明確的業務指標，工作難以用數字來衡量，考核起來也比較難，但可以根據實際情況設計量化指標：例如，財務部門可以設置差錯率指標，人力資源部可以設置人員招聘、聘用到位率、培訓滿意度等指標，這些都是考核量化和細化的體現。具體注意幾點要：首先是將工作盡量量化，不能量化的通過指標實現量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數，工作報告文本，計劃總結等等。而對不能直接量化的工作，如管理、質量、安全等等，通過轉換指標，用其他容易測量的指標來確定和描述。其次對于確實難以轉化的工作，可以采取工作內容細化和流程化的方式提煉指標。對于企業中一些確實難以轉化的工作，通過采取工作內容細化和流程化的方式，讓指標變得更加全面和公平，變得更容易測量。第三把重視考核工作過程轉化為重視考核結果，避免用行為性、過程性的指標來評價員工現在干什么，而忽視了工作的產出是什么的現象。

對與行政部門人員的考核，建議采用目標管理法來考核。目標考核法是根據被考核人完成的工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。這間跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相結合。這樣才能有階段性的衡量其工作成果，保證考核的公平性。

2.4 對營銷人員的考核方法設計

企業的盈利最終主要由銷售部門來實現。營銷人員要具備幾個能力和意識：服務意識和能力、溝通能力、創新能力、分析能力、市場推廣能力。營銷其工作不只是簡單的銷售產品，同時也會是公司文化、理念的傳播者，所以在銷售產品的同時，營銷人員不僅要銷售產品，還承擔企業窗戶的功能。因為直接面對顧客，營銷人員要對信息敏感并對各種信息進行及時分析并做出準確回應。

對于營銷人員，可以采取目標管理法。營銷人員的工作目的就是實現公司產品的銷售與推廣等，而在實現這個目標的過程中，不同行業類型的企業采取的考核方式因人而異的，但更多的是以銷售成果直接量化而定，側重于其結果。為了企業長期的持續發展，在結果考核的同時還應注意行為過程考核，因為某些行為雖然沒有即使產生經濟效益但對企業良好名譽的梳理起到關鍵

作用。

對營銷人員的考核，一般是月度考核和年終考核相結合。平時的月度考核主要由其主管領導來考核其本月的任務完成情況，本月的目標是否實現，并作記錄。同時在年終考核時，采取職能部門經理評分和考核小組評分相結合來進行考核。

可以說，績效考核是人力資源管理工作的重點之一。績效考核應該成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。

參考文獻

[1] 王萍，張寬裕.武漢高科技企業組織結構狀況的調查研究[J].中國地質大學，武漢，2007.

[2] 趙文明，趙建偉，員工績效考核與績效管理實務手冊[M].中國致公出版社，2005.

[3] 關鍵業績指標（KPI）.

[4] 李劍，葉向峰.員工績效考核與薪酬管理[M].企業管理出版社，2002.

[5] 沈嘯.集團性的績效考核體系設計.

公司行政部門績效考核標準范文3

2019行政部下半年工作計劃精選一：一、日常的行政管理下半年度將從一下幾方面努力：

1 加強行政管理部門對員工晤談力度。分析上半年日常工作中有不少員工辭職的現象，決定在下半年的日常工作中要加大對公司員工晤談的力度，內容主要放在員工升遷、調動、離職、學習、調薪，工作考核或其他因私因公出現思想波動時進行。平時行政部也要做到有針對性地與員工進行工作晤談，并對每次晤談進行文字記錄，晤談掌握的信息必要時及時與員工所在部門經理或負責人進行反饋，以便根據員工思想狀況有針對性的做好工作。

2 完善并嚴格執行考核機制。未經相應部門負責人、行政部簽字的請假條一律無效，如需請假必須提前到行政部領取請假條并簽字生效放算做請假，否則一律按照礦工處理，如有特殊情況必須事后補假，否則按照礦工處理。行政部將每天進行核查，做到查無遺漏，執行必果。

3 簽到考核機制監督實施。每天所有辦公室人員必須按照規定上下班時間簽到簽退，禁止代簽、忘簽，行政部每天統計簽到簽退情況，用以嚴格考核工資

4 強化辦公室辦公環境衛生管理。一個好的辦公環境不僅是一個企業形象的體現，更重要的是它可以形象員工的工作心情，一個好的辦公環境能給人帶來愉悅的心情。所以行政部在下班年的工作中會把衛生管理和考核作為重中之重管理。同時在考核工資中也會重點體現。

5 一樓展廳值班及衛生環境管理。一樓展廳是公司庫存的表現，是公司實力的體現方法之一，其環境更不容忽視。一樓展廳共分為三個部門：機床產品展廳、配件產品展廳以及焊接設備產品展廳。因此這三部門的環境衛生由相應的銷售部門負責安排，行政部做到監督檢查工作，對環境衛生不合格者予以警告并強制實施改進，同時對所在部門的衛生考核實施扣分處理。

6 制定和完善公司獎懲制度。努力提升自身的管理水平，逐步摸索完善相關制度。

二、后勤管理

1 宿舍管理

（1）新員工入職后必須通過行政人員安排后，方可入住宿舍。在7月份重新入住公司人員必須到行政部做登記。

（2）住宿人員不得私自留宿非本公司人員，如有特殊情況，需報經公司行政部管理人員同意，并安排住宿后入住。

（3）每天由行政部考核負責人檢查是否關閉點電源、宿舍衛生情況，發現問題立即處理。

三、人員招聘

1 合理控制公司人員流動比率，是行政部門的基本性工作之一。行政部按照既定的組織架構和各部門個職位分析來招聘人才來滿足公司的運營需求，也就是說盡可能地節約人力成本，使人盡其才，才盡其用，并保證組織能高效的運轉是行政部的配置原則，所以在全力達成目標過程中，行政部對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。

2 根據考核標準判定人員合格與否，不合格者行政部有權勸退或勒令辭退。在人情與制度中，制度戰勝人情，行政部可以利用相應的職權對不履行公司的規章制度給公司造成重大損失或者不接受考核或者多次批評仍然不完成考核的人員予以辭退。

3 員工培訓工作的順利開展。當公司有新員工加入需要培訓時，由行政助理協助總經理安排新員工培訓工作，同時當老員工有培訓計劃時，行政助理要積極配合總經理安排培訓日程。保障培訓工作順利開展。

四、行政部門自我完善

1 完善部門組長職能，充分發揮組織職能，提升行政部的存在感。

2 完善部門人員配備，在行政需要增加人手的情況下，招聘賢才，使得行政工作高效、有序的完成。

3 提高部門工作質量要求，分工明確、責任到個人，充分體現行政每一位員工的職能和存在價值。做到及時發現問題、分析問題、解決問題。

2019行政部下半年工作計劃精選二：一、總體目標

根據行政部工作職責，圍繞“以服務為核心，以制度為支撐”的部門主旨，總結上半年工作的不足，結合目前公司現狀和今后發展趨勢，行政部要全面規范化，首先把自己打造成一支專業化的服務隊伍，配合公司發展的整體趨勢逐步完善各項規章制度，為企業的發展做好服務和保障。

二、目前存在問題

1、行政部自身存在的問題是工作中分工不明確，導致工作混亂;問題處理不及時，日常工作中沒有真正做到上傳下達;制度化監督不到位;專業化水平不夠。

2、換位思考做的不夠，目前各部門溝通不及時或不到位，導致工作有時出現遺漏或延誤，甚至有推諉扯皮現象。

3、各職能部門分工不明確，沒有明確各自的職能范圍，有時候導致很多工作都是行政部在執行。

4、目前公司的培訓力度弱，培訓沒有針對性，沒有考慮時間與工作的協調，導致大家積極性都不是很高，很容易產生怨言。

5、車輛使用混亂。

6、各部門執行力不到位。

7、各部門沒有制定明確的績效考核方案。

三、下半年工作計劃從以下幾方面著手

（一）公司整體形象

1、關于公司企業文化，目前只是組織新員工進行培訓學習，而老的員工目前還停留在之前的認識當中。接下來在完善企業文化后，由行政部對企業文化做一個整體的全面培訓，讓每一位和創員工都能夠很清楚明白的了解公司，增強其對公司的信息。

2、要樹立公司一個整體的形象，可以從員工包裝、公司的包裝、宣傳等方面著手（制作公司宣傳物料：稿紙、便簽紙、手提袋、宣傳手冊等）

3、打造一支專業化的團隊，提高團隊的整體素質（培訓、外出交流學習等方式）。

（二）日常行政工作

行政工作是一個循序漸進的工作，不可能一步到位，不能一味的追求速度，否則欲速則不達，只有在實踐中不斷的發現問題改進問題，才能更好的開展工作，初步確定從以下幾個方面著手改進：

1、《員工手冊》的修改完善，始終要堅持“以人為本”的理念，這樣能增加員工對公司的歸屬感及工作信心，改進措施：員工的福利待遇、獎勵機制、績效考核等。（9月10日前完成）

2、依據集團總部下發的規章制度，不斷的完善和健全公司已有的《規章制度》，要以體現人性化的管理理念為先。目前公司的規章制度有很多條，但是有時候沒有嚴格按照制度去執行監督職責，以至于某些員工存在一種僥幸心理，有時意識不到自己存在的問題，導致工作的延誤。（此項工作在8月31日前完成初步修改意見）

3、制定出公司所有人員的崗位說明書，明確各崗位人員的工作職責與任務、工作績效標準、崗位工作關系、崗位權限、工作時間和工作環境。（9月30日前完成初稿）

4、行政部要建立專業化的團隊，加強崗位技能的專業培訓和考核。初步設想：新進的每一位行政部員工首先要有一個專業化的培訓與考核，包括幾個方面：日常辦公軟件的運用、崗位職責細化、公司重要人員電話的記錄、日常接待禮儀等方面。

公司行政部門績效考核標準范文4

關鍵詞： 疾病預防控制；績效考核；方法設計；管理系統

1 疾病預防控制機構績效考核現狀分析

隨著醫療衛生體制改革的深入，我國各級疾病預防控制機構正逐步推行績效工資制度。為了充分發揮績效工資制度的激勵機制與分配宏觀調控機制，對機構員工進行完善、合理、公正的績效考核工作，各級疾病預防控制中心都設置了一系列績效考核辦法，確立了績效考核機制。然而，疾病控制控制中心工作內容紛繁復雜，員工個體工作內容差異巨大，在實際工作中，由于考核指標多樣化，考核過程耗費大量人力，致使績效考核工作難以有效開展。因此，亟需一套支持多種指標體系進行績效考核的計算機軟件系統，提高考核過程的自動化程度。

2 疾病控制中心績效考核方法設計

2.1 設計考核指標

績效考核系統設計的重點在于確定考核方法與設計考核指標。疾病預防控制中心為事業單位，上級業務主管部門已經為其制定了針對機構的績效考核指標，因此在制定系統內部針對人員的考核指標時，可以結合單位內部崗位設置及實際工作內容，對上述針對機構的考核指標進行分解、細化并落實到具體崗位，即可作為崗位工作績效考核指標。

2.2 關鍵事件評價

單純采用指標管理的方式進行考核，在實際考核中難免出現員工單純為指標工作的情況，不利于工作創新，也難以全面反映員工的工作狀態，因此我們可以同時采用關鍵事件評價（即由員工本人對考核周期內完成的重要工作事件進行記錄，并由其主管領導評價打分）對工作人員進行考核。

2.3 考核流程

綜上所述，本系統采用指標管理法與關鍵事件評價相結合的方式對員工進行考核。結合疾病預防控制機構的一般工作流程及部門設置，設計考核流程如下：

1）考核管理部門（通常為疾病預防控制機構人事部門）制定崗位考核指標，并發起考核指令；

2）被考核人（一般工作人員及各部門負責人，疾控機構領導通常由上級衛生行政部門另行組織考核）① 按考核管理部門要求填寫關鍵事件記錄表并進行自我評價得分；② 按照考核部門制定的崗位考核指標，結合考核周期內的指標完成情況，自我評價并得分。

3）部門主管對本部門被考核工作人員的關鍵事件記錄表及崗位考核指標進行考核評分，機構領導對部門主管進行考核評分；

4）人事部門按照相應權重計算出考核得分情況，并反饋給被考核人、部門主管及機構領導。

5）針對考核得分情況確定獎懲?？己酥芷诮Y束。

2.3.1 指標管理評分方法

績效管理部門依照工作內容制定出工作崗位的考核指標；被考核人得到所在崗位指標，在考核周期結束時，由被考核人和其主管領導根據考核指標完成情況進行打分，并由系統根據相應權重計算得出最終指標得分。

2.3.2 關鍵事件評價評分方法

在考核周期結束時，要求被考核人員在系統內以文字敘述的方式記錄考核周期內的關鍵工作事件完成情況以及存在的不足。這些敘述內容由被考核對象的主管領導與中心負責績效考核工作的人事管理部門的通過系統分別進行人工評分。

考核最終得分：

3 考核管理系統的設計與實現

3.1 系統體系架構設計

本系統針對疾病預防控制機構績效考核的特點，基于Microsoft XML Web services平臺，采用標準三層體系結構設計：

1）用戶界面表示層（USL）：系統的窗口，處理用戶的登錄請求、通過瀏覽器用網頁的形式對各種數據提供輸入輸出界面；按照不同用戶的身份及角色權限，進入四個不同界面：系統管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指標管理界面；

2）業務邏輯層（BLL）：接受用戶界面層傳來的各種請求，并將其傳遞給數據層，同時將請求結果返回給用戶界面層。

3）數據訪問層（DAL）：與績效考核系統數據庫進行連接，為系統內其他功能模塊提供數據服務；

3.2 系統功能模塊設計

通過對疾病預防控制機構績效考核管理需求的分析，將系統分為以下幾個功能模塊：

1）系統管理：設置系統權限、數據庫維護等；

2）考核管理模塊；維護考核指標、人員崗位信息、考核公告；

3）被考核人自我評分模塊；填寫關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表并進行自我評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

4）考核人員評分模塊；對管轄范圍內的被考人填寫的關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表進行評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

5）考核數據處理模塊；接受考核人與被考人2個評分模塊傳遞的數據，并按照預先設計好的權重計算考核得分情況。

6）數據報表及查詢模塊：提供對過往考核成績的查詢分析及報表打印等功能。

3.3 系統用例關系

3.3.1 根據疾病預防控制機構的需求情況，本系統創建如下角色

1）系統管理員：系統維護、機構部門維護、人員權限設定等；

2）績效考核管理部門：制定考核指標、確定考核周期、統計考核數據等；

3）一般工作人員：參與考核、自我評價；

4）科室主管；參與考核、自我評價、對科室員工評價；

5）中心領導；對科室主管進行考核評價。

3.3.2 依照系統功能及角色設置，創建系統用例關系圖

3.4 數據庫設計

本系統的數據庫管理系統采用MS SQLServer2008，通過對疾病預防控制中心員工工作情況及考核內容進行分析，我們發現，在該機構內，即使身處同一部門，由于崗位分工不同，員工考核內容也有很大區別，我們在系統設計時，結合疾控中心的實際工作情況，劃分出不同的崗位，針對崗位設定考核指標，對于被考核人員，只需查找其相應的崗位，就可以得到該員工的考核指標。因此，本系統數據庫設計時采用面向數據的設計方法：以績效指標表于崗位設置表為中心，用關鍵字關聯工作人員基本信息表、考核成績表、評分記錄表等其他數據表。

4 總結

本文設計和開發了疾病預防控制機構績效考核系統，系統通過三層體系機構（用戶層、應用層、數據層）及6個功能模塊（系統管理、考核管理、自我評分、主管評分、考核數據處理、數據報表及查詢模塊），圍繞5個角色權限（系統管理員、考核管理部門、一般工作人員、部門主管、機構領導）實現了疾病預防機構績效考核工作的信息化管理。系統考核方法采用指標管理評分法與關鍵事件評分法，能夠從工作完成度及工作創新性等多個方面對疾病預防控制機構的工作人員進行較為全面的考核。通過計算機網絡技術的引人，一定程度上實現了績效工作的自動化，既能夠減輕考核管理部門的工作量，又規范了考核工作管理，能夠對疾病預防控制機構的管理提供一定的幫助。

參考文獻：

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[3]胡中夏，基于.NET的設備管理系統的設計與實現，軟件，2012，33（9）：14-16.

公司行政部門績效考核標準范文5

1．1新醫改對會計核算的要求

大量實踐證明，醫院以全面成本核算的方式進行科室成本、項目成本、病種成本、DRG成本、設備成本控制，能夠客觀真實地反映醫院財務收支管理問題。一是成本核算是公立醫院提高經濟效益的主要手段。大部分公立醫院各科室所發生的直接費用已納入核算體系，而經營管理發生的間接費用尚未分攤到相應科室，使成本核算陷入預算成本與實際成本不一致的窘境。新醫改要求結合會計核算工作的綜合性特征，完善院科二級核算體制，從綜合整體核算擴展成為專業分級核算，可直接了解各專業科室經濟動態，對醫院各經濟指標變化進行及時反映，提高財務管理科學化程度。二是新醫改政策中提出了考核醫院財務工作的要求，明確會計核算工作在醫院發展中發揮的重要作用，不斷完善財務管理機制，健全核算監督體系。要實施會計核算的責任制度，對經濟活動的利弊進行衡量，考核勞動所得與耗費，遵循分期核算、權責發生制等原則，提升專業科室的成本管理理念；會計核算應以質量考核標準為基礎，嚴格執行有關標準，實現質量標準量化考核，處理好醫院聲譽，維護與經營成本降低兩者間的關系，將會計核算作為醫院財務管理的重點內容。

1．2新醫改對信息系統建設的要求

新醫改催生出新《醫院會計制度》和新《醫院財務制度》，這兩項新制度中對現行信息系統提出了更高更新的要求，特別是收入核算內容與收費報表規范、藥品成本核算方法、固定資產分類與折舊、衛生材料分類、核算單元細分后醫生工作臺重建、物價項目組套聯動調整、ERP系統領用科室與審批流程關聯改變、各系統向財務提交的期間報表格式的變動。依托網絡化財務管理平臺，醫療服務價格與藥品價格由計算機自動劃價、統一結算、準確及時入賬；采用基數定額方法，計算機會根據病床數、病床使用率和各病床位收費標準自動統計醫療收入；實時統計藥品的進、銷、存狀況，合理安排藥品購銷，依據藥品進價與進銷差價率，統計藥品銷售收入；運用財務核算軟件，采用因素分析法和連環替代法，分析各科室及全院月、季、年成本及收入情況，對預決算執行情況進行比較，并以此作為醫院各科室績效考核指標。新醫改大背景下，計算機網絡化管理雖然一定程度上突破了傳統的管理模式，但是醫院財務信息管理標準化、程序化、實時化、科學化、精確化和系統化程度并不高。醫院信息系統平臺包含若干數據接口，各應用系統與財務的匯集通道之間缺乏良性的溝通機制，形成了各類信息孤島。當前大量信息孤島難以整合，同一指標在不同系統報告中數據不一致的問題，這給現有財務手段和財務信息系統增添了巨大的難度。

1．3新醫改對財務管理制度的要求

健全完善醫院內部財務管理制度，保證醫院資產的安全性、完整性和收益性，實現財務管理目標而形成的一種自我監督和自我控制的制衡機制。公立醫院常常缺乏競爭，資源的提供與服務的受惠之間不存在關聯性，或關聯程度較小。其業績量化評價通常較為困難，不存在營利動機和營利指標構成的分配和規范機制，很難通過市場競爭機制進行優勝劣汰。這就需要加強有效的行政監督、考核手段，改變財務資源的使用效率受監管程度差的現狀。綜合運用法律手段、行政手段、經濟手段，以社會輿論、政府外部監管為輔助，保障醫院財務決策的科學性與高效性；醫院應該明晰內部行政部門與人員的權力與職責，對資金與票據展開有效地監督與制約，保障財務安全；健全醫院的內部控制體系，具體包含有固定資產的控制制度、票據審核的控制制度、貨幣資金的控制制度、重大項目投資審核的控制制度、醫藥收入及成本費用的控制制度等。其次，健全與完善監督制衡機制。

2改善公立醫院財務管理的對策

2．1均衡公立醫院資金來源，健全財務審批制度

一是要根據資金來源，明確資金使用流向。醫療服務收入統一由財政管理，單獨設立醫用財政資金專戶，主要用于醫療人員的獎金、津貼等；醫療設備的初次購置渠道以貸款為主，檢查費用收益用于償還貸款，貸款償還結束時，收益將作為重新購置固定資產的資金；檢查設備的購置資金通過檢查費彌補，與基礎設備資金來源不同在于基礎設施（如：電梯、床位等）從醫療服務收入（如住院費等）中彌補。二是落實每筆資金的審批制度。從偏重收入管理，轉向注重支出管理，著力控制與壓縮不合理的開支，減少資源的消耗與浪費。大額資金支出要通過科主任審核，上報院周會討論通過，并有主要領導簽字方能生效。

2．2加強內部管理，有效控制醫療成本

公立醫院的內部管理以“開源節流”為前提，建立總額預算支付制度，嚴格核查、規范資金的使用。一是要調整醫藥結構，改變公立醫院“以藥養醫”的現狀。藥品價格與患者就醫費用成正比，若將藥品比例下降至合理區間內，則會降低財政為居民支付的費用，而這部分節省資金就可用于提高公立醫院的建設經費，從而促成良性循環。同時，增加藥品結余項目的會計核算，為計算核查藥品收支、管控“以藥養醫”現狀提供重要依據。二是要明確固定資產清查項目，使成本結構最優化，保障醫院有序健康發展。對固定資產進行單獨核算，保證醫療設備收入主要用于后續的更新使用，或是一部分用于后續更新，一部分用于人員補助經費。三是將合理成本核算和預算成本的管控責任制度落實到相關部門。通過大力推行臨床途徑，減少醫療浪費，預防醫療糾紛，對患者支出成本進行細化分析和管控，使醫療資源利用更加合理，成本數據發揮最大效用。借鑒臺灣醫院運營模式，具體以保健按病種支付形式為例，建立臨床途徑，建立患者必檢項目列表，匯總患者支出明細和治療、檢查的結果，在醫院信息系統上記錄每一名患者的每一項治療及每一項消耗，做到實時核查、明確對應。

2．3加強資金合理籌措，拓寬醫療貸款渠道

結合公立醫院發展的前瞻性需求，多方位、多渠道籌措外部資金，拓展收入渠道，解決醫院資金短缺及現金周轉等問題，成為公立醫院生存和發展的關鍵。面對醫療技術飛速進步、醫療設備不斷更新、住院床位大幅增加、就醫環境日趨改善等醫療市場激烈競爭現狀，醫院資金需求呈指數級增長，政府財政撥款只能解決當中一小部分的需求問題，而完全依賴自籌財力也是相當有限的，貸款的必要性在醫院整體的經營管理中日益突出。一方面，國家可以借助國家政策性銀行設立醫療貸款機構，以滿足醫院在醫藥衛生體制改革的過渡時期醫療設備購置款的需要。也可以設立醫療設備融資租賃公司通過融資租賃的方式來解決醫院購置醫療設備資金的不足。另一方面，合理規劃和配置預算資金，使預算指標明確到部門、科室、項目等，使醫院內部結余和外部籌資相平衡，解決醫院發展資金不足的同時，保證醫院財務管理健康可持續發展。

2．4加強公立醫院履職考核，不斷完善績效分配制度

公司行政部門績效考核標準范文6

一、人力資源管理突出“以人為本”

1．提出“員工第一、顧客第二”口號，形成比較成熟定型的模式與傳統的“顧客是上帝”說法有所不同的是，北京地區很多著名的跨國公司提出 “員工第一、顧客第二”的口號，并認為“員工第一、顧客第二”并非要降低服務質量或者不重視顧客，而首先是通過公司員工的滿意為顧客創造輕松愉快的服務環境從而贏得顧客的滿意。如某跨國物流公司提出P―S―P即 “員工（People） ―服務（Service） ―利潤（Profit） ”的循環體系，指導公司客戶關系管理，它意味著：關心員工，為他們創造良好的工作環境，并在工作中給予員工最大的支持與幫助，以激發他們的工作積極性，讓他們在工作中取得成績。這樣員工就能為顧客提供高品質的服務，而顧客滿意就能帶給公司更多的業務，進而帶來效益，以此形成了員工、客戶、和公司之間三贏的良性循環，從而保證了公司最重要的準則和最佳的經驗得到落實和發揚。

同時，在以日本、韓國為代表的具有典型東方文化特征的跨國企業中，則存在不同于其他公司的一些特點。其對員工的關心是以溫暖人心為目標的，讓員工對企業有一種“家”的認同感，從而能全身心地投入到為企業創造價值的工作中去。例如每月固定安排一個集體生日會，由總裁親自為每位過生日的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結婚生子公司都送去祝福并贈與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時給予費用補貼。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來并形成企業的文化，增強了企業的內部凝聚力，并促進了成員之間的情感交流。

2．福利制度設計與員工的需求變化相吻合，覆蓋較全面

從職工入職開始遇到的各種生活問題，跨國企業的福利制度基本都能夠覆蓋。首先按照國內社會保障制度要求全額繳納“五險一金”，同時按照企業的效益建立補充養老金計劃；參加商業保險和連帶保險計劃提高職工的醫療待遇；對單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補貼，對于已婚職工購房需求提供內部低息或無息貸款；制定帶薪休假制度，嚴格控制加班時長，對于在節假日加班的職工除給與超過國家規定的工資補償之外還給與免費體檢；設立企業文體委員會，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業對職工每年免費例行體檢，每日給予餐食補貼、交通補助、通訊報銷，提供舒適工作環境，甚至有的企業還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財等等服務。這樣的福利安排使員工在企業服務完全沒有后顧之憂，從而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企業的效益。

二、人力資源管理環節預算比重不同，收效亦不同

1．選拔環節花費巨大，為后續培養節約成本

大多數北京地區的跨國企業不惜在招聘錄用環節花重金，設計了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過程中使用心理測試軟件。其中面試是非常重要的一個環節，除了有業務部門和 HR經理的參加外，往往還有其他部門的負責人幫助面試并提出建議。最后一個環節一般要請總監以上的領導把關，這其中的路途和豪華地點選擇的花費都是非常驚人的。對應聘者來說，高學歷和高智商是基本條件，同時還要有很好的教育背景，比如某著名日資企業的 HR經理統計，九年來的該企業錄用的新人均為北京大學、清華大學、人民大學、北航和北郵的畢業生，這些人才在企業成長和發展都很好，流動性很低。其陳述的原因很簡單，“原材料”是基礎，為后續“塑造和加工”奠定良好的基礎，節約時間和成本。當然，不是每個跨國企業都強調名校背景。

2．培養和培訓預算周期長，體現員工職業生涯規劃特點和要求

由于跨國企業人力資源規劃一般都制定得比較科學，故員工的培訓和培養都是按計劃進行，員工在企業長期發展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續努力都能逐漸實現預期升職。尤其是經營較為成熟的北京地區高科技跨國企業，其員工流動率很低，平均不到10%。長期工作積累和技術提煉使員工為企業創造的邊際利潤呈遞增趨勢，而企業用工邊際成本遞減，最終企業和員工取得雙贏。同時企業文化致力于營造一種員工平等的氛圍，淡化公司內的等級觀念，認為管理者和員工是為了共同使命組織在一起的，都是大家庭的成員。這樣的氛圍把發揮人的創造性與形成群體效應有機地融合，進而激勵企業的全體成員同心協力，為實現企業目標不懈努力。

3．績效考核設立事先調查、事中調控、事后跟蹤的環節，降低管理成本和風險

由于績效考核是一把雙刃劍，跨國企業在運用這一手段時都比較慎重。尤其是業務科技含量較高的企業在制定績效考核標準時一般都遵循事先調查、事中調控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽證會，充分發揮員工的主觀能動性。把績效考核理解為一個持續溝通的過程，即使在員工沒能達到既定任務目標時，也給員工解釋和業績改善的準備時間，這樣的管理方法真正體現了“以人為本”的思想，減少了對抗和沖突的可能性，反而降低了管理成本。

三、人力資源新知識和新手段在實際管理中運用較多

1．塑造員工心智模式和身份認同，從而起到持續激勵的作用進入跨國企業工作的員工經過幾年的熏陶和培養，一般都會形成一種心態：自我價值感很強，認為是社會的精英群體，對自己處于社會中上階層地位的身份認同比較確定，故可形成一種長遠的持續激勵效果。在這種心態驅動下，員工對未來一般具有較好的預期，工作效率高，容易養成追求卓越的工作習慣。同時企業對員工精英階層心態的培養也是一種軟約束，要求其對企業忠誠，因為一旦員工離開企業，社會地位會立刻下降，對其來說是巨大的損失。同時，企業的 HR經理經常關注員工心理變化，及時消除員工與企業發展目標不一致的“心理分歧”，對感覺受傷的員工進行“心理按摩”等等，心理學的知識和手段在跨國企業人力資源管理中得到了廣泛地運用并起到了相應的效果。

2．善用組織變革，對于員工同一層次的需求由不同部門出面協調和組織，增加員工的新鮮感

從原來的組織設立僵化到部門組合適應變化，跨國企業強調公司是全體員工共同所有的，公司與員工是一個休戚與共的利益共同體，員工的利益是公司利益的重要組成部分。組織變革反映了跨國公司向“以員工為中心”管理理念的轉變，目前在很多跨國企業中，企業行政部門變管理為服務，使人才不再束縛于企業的規章制度而被動地工作；更多地傾聽員工意見，使信息通暢，讓員工積極參與管理與決策，實行分散式管理。對于員工同一層次的需求，由不同部門出面協調，如員工經常性業務培訓，由人力資源部、財務部、總務部、工會等部門共同組織，而不是由人力資源部專管，一方面增加員工的新鮮感，另一方面使員工加強對公司各部門的了解和溝通，強化歸屬感；在員工的工作方式和方法上，實行彈性工作制，增強靈活性與多樣性，工作設計更多地體現員工個人意愿和特性，避免僵化的工作規則。

3．注重多方位激勵手段，多用柔性約束，避免剛性約束，軟環境較好

跨國企業往往將人力資源管理與企業文化有力地結合在一起，企業文化首先考慮的是企業的目標與宗旨，而人力資源管理已經成為現代企業目標的重要組成部分，跨國公司通過企業文化的建設，潛移默化地影響員工的個人價值觀，將不同年齡、不同地區、不同背景員工的價值觀統一于企業價值觀之中，從而保證企業目標的最終實現。同時人力資源管理也能創新企業文化，充分挖掘企業文化所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、約束功能，讓員工成為企業文化建設的主動參加者和積極創新者，來揚棄、升華企業文化，使之成為員工共享的信念和期望的模式。

綜上所述，北京地區跨國企業的這些特點合理地解釋了何以其在業界處于領先地位，而不單是依靠較高的薪酬和福利水平吸引人。此外，隨著科技的發展，越來越多的跨國企業逐步完善了網絡辦公，使用 IT技術在公司內部和公司的戰略伙伴之間實現了全球人力資源信息的共享，即實現了人力資源管理的 “E”化。同時，一些跨國公司還把部分 HR業務外包給專業服務公司或咨詢機構，實現人力資源管理虛擬化，提高 HR的績效等等。這些管理方式變革都將深刻地影響跨國公司的經營策略，對我國國有企業、民營企業以及其他類型的企業改善管理職能，提高軟硬件環境，制定以人為本的各項政策具有很強的借鑒意義。