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企業經營計劃管理方案范文1

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。

三、經營計劃和全面預算管理中的誤區

3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

四、相關建議

企業經營計劃管理方案范文2

特約撰稿：柴旭光(上海聯縱智達營銷咨詢機構　高級合伙人)

寧立新(采納品牌營銷顧問機構酒水事業部　總經理)

吳洪剛

林　彬(北京正略鈞策企業管理咨詢公司　總監)

轉眼間，2007年的腳步聲已清晰在耳。這個時候，正是“鑒”往開來的時節。實際上，我們在第10期已經做了“鑒”往――針對企業如何進行總結等做了專題討論，而本期關注的則是開來，即如何規劃新的一年。

在進行年終盤整中，很多企業都沒有達到規劃中的目標。在這種狀況下，你的計劃就是無效的，甚至是浪費的。因此，面對未來，我們有必要提前運籌，盡早規劃，并解決好其中一些關鍵問題：比如，應該把握好營銷計劃中的哪些關鍵因素；又如，怎樣使營銷目標能夠順利達成；再如，如何保證計劃執行過程的準確和順暢等。

讓我們有準備地謀局2007！

戰略謀局　登高望遠

柴旭光

【編輯語】營銷計劃是企業的年終大戲。其間，從計算、制定，再到分解等諸多繁雜的環節，堪稱龐大的管理工程。因此，更需要運籌帷幄，這樣才能決勝千里。即謀局在先，戰略思考。那么，如何進行戰略性思考呢?下面，請看――

做好新一年的企業營銷戰略規劃和計劃，是每一個企業營銷管理者的必備“功課”。那么，怎樣才能真正做好新一年的規劃呢？實際上，有三件事情必須要做好。

第一件事，做好定位。

定位就是在可以運作的市場細分中，尋找到與企業能提供的服務價值最為匹配，同時又最能與競爭對手拉開差距的那一部分獨特的“客戶價值”。企業在進行定位的時候，可以通過對企業今后的發展方向和所關注的目標市場的重要程度進行重新排序，從而找到關鍵性“客戶價值”，以及為此需要采取的市場操作手段和策略。也就是說，在定位的基礎上，集中企業的營銷資源，獲得關鍵性的突破。

事實上，中國企業在營銷競爭中，“趨同”遠遠大于“趨異”。在市場的貼身短打中，不知不覺地被對手所影響。于是，在營銷動作、市場目標等方面慢慢地擠在一起，陷入拼資源的消耗戰。因此，企業利用年終的機會，需要尋找自己特有的競爭優勢，以及適合自己的獨特“打法”。

定位代表著取舍，在新的營銷規劃中，對于市場目標和消費者細分目標等方面，要有所取舍，找出現在乃至今后最關鍵的贏利點和發展點，并加以特別關注。而對于可能成為耗費企業資源的“無底洞”和“殺敵一千，自損八百”式的消耗戰要加以規避。在做好減法的基礎上，要將主要資源投放到關鍵點上，并做好加法，這樣才能做出真正有價值的營銷規劃。

第二件事情，做到匹配。

任何營銷活動，其實質都是企業資源的付出，以期獲得預想的效果。企業的營銷計劃，就是要服從于企業的發展戰略。而明晰企業的發展戰略，就需要搞清楚企業在一定時間內，可以投入的資源總量、資源組合情況以及投入時間等。有優勢資源的企業，大可以開打“堂堂之師”的正面戰役，而資源不足或有限的企業，則需要在營銷計劃的實施中，對于游擊戰和襲擾戰等予以更多關注。所以，資源的多少，決定著企業的營銷規劃和營銷活動的策略和方法。

在這個過程中，需要對實施的營銷活動和投入的資源進行一次全面的梳理，排列出重要程度和緊急程度，并與企業可以使用的資源進行匹配。當然，對于資源的使用規劃，要適度的留有余地。這樣才能保證企業在面臨突發事件和環境突變時，有足夠的應付能力。

實際上，資源的匹配對于企業來說，也是一個“基本法”，它能有效地制止企業主的做大沖動，包括防止“兒子總是自己的好”的短視心態。

第三件事情，做成爆破點。

由于絕大多數市場還遠沒有達到飽和程度，“以快制慢”仍然是企業獲取競爭優勢的重要手段。在進行年度規劃的時候，尋找到能夠牽一發而動全身的爆破點，將會使新年度的諸多工作由無序的“散點”升華為一串有序的“項鏈”。

如何尋找和設計這樣的“爆破點”呢？所有的爆破可能，一定來源于企業營銷關鍵環節的各個要素，對于這些要素進行全面分析和深度了解后，可以幫助我們快速地圈定一些可能行走的路線。另外，競爭對手的動向和興趣點，以及客戶價值取向的階段性變化，往往也是我們尋找的主要線索。

爆破點的設計，不求“驚人”，但求“組合”。也就是說，一個單點的爆破，無論如何驚心動魄，也只能在有限的時間和空間范圍內營銷目標市場，也不可能一次爆破就解決全年的營銷問題。因此，需要將爆破點找準，并進行精心的設計，從而形成一連串在時間、空間和操作上井然有序的爆破活動，并輔以相應的其他活動來支持和呼應。以此，通過“組合”產生“聚變”。

有效計劃　兩面護航

寧立新

【編輯語】俗話說：“再糟糕的計劃也比沒有計劃好。”但實際上，有了計劃并不見得會取得好效果。造成這種問題的根源是什么?在很多時候，就是因為沒有找到最佳的方法來制訂出一個有效的計劃。因此，請看――

調查顯示：只有63％的企業才能達到規劃中的目標，另外多數CEO和高管們花費時間所做的計劃，不僅落不了地、結不了果，而且對企業的發展起不到什么幫助，甚至成了阻礙。這是為什么呢？其中一個非常重要的原因就是，沒有找到有效的方法制訂出一個有效的計劃。事實上，無效的營銷計劃就是浪費，甚至是災難，它耗費了企業大量的人力和財力。那么，如何制定出有效的營銷計劃呢？

一、管理機制：做好PDCA循環

所謂計劃，就是基于可能發生的各種假定情況所預先規劃的對策。而在現實中，很多企業在做營銷計劃工作時，關注的往往是統一安排工作、編制和分解各種計劃等，這多是操作層面的工作，缺乏對各種假定情況的深刻且準確地分析和把握，更沒有采取正確的決策機制，所有這些都是依靠自我估計完成的，也就是憑著感覺來預測和決策，這樣做的風險非常高。實際上，如果在其管理過程中應用科學的方法，比如運用PDCA循環模型，就可以保障決策機制的準確性和有效性。

事實上，營銷計劃工作本身就是一個PDCA循環的過程。在這個過程中，營銷計劃本身也需要計劃、實施、檢查和處理，當然也需要反饋、分析和總結。這個循環過程一旦良性運作，計劃工作也就距離其有效性越來越近了。(見圖1)

PDCA循環又叫戴明環，P(Plan)表示計劃、D(Do)表示執行、C(Cbeck)表示檢查、A(Action)表示處理。這是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它的整個過程就是按照PDCA循環周而復始的運轉。

有很多企業在做計劃工作時，C和A環節往往是缺失的，就像一個指揮官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出現了偏差也不深究，這樣

的計劃工作就不可能得到良好的貫徹和實施，也就不可能產生實效。

二、有效評估：遵循6個原則

實際上，與有效營銷計劃相關的不僅僅是關注管理機制，還要做好計劃方案本身的評估。因為這些評估要點，也是制定營銷計劃需要遵循的原則，更是保證營銷計劃有效的關鍵因素。

原則一：重點突出而清晰。計劃方案必須重點突出、主線清晰。比如，公司2007年的主要戰略是擴張，那么營銷計劃的主題就應該是“如何做大”，并圍繞這個主題來編制一套詳細的計劃方案。其中，由于投入和銷量(或者銷售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投資計劃和銷售計劃就是2007年計劃工作的重點。如果公司的主要戰略是鞏固和提升，那么其計劃主體就是“如何做強”，而2007年的重點工作或計劃的主線就是在管理、效益和競爭等方面做好布局，或者說要做好品牌力、組織力、文化力、管理力、產品力等方面的提升，當然也包括渠道力、終端力、傳播力等方面在質量上的提升，并且確保效益和競爭力的提高。另外，在編制具體預算時，還需要將資源集中到與管理和競爭能力增強有關的各項工作中。

原則二：規定具體而明確。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應，事先對目標的工作量、完成日期、責任人和資源都是具體而明確的。這樣，才能讓執行者心中有數，才能清楚怎樣把工作做好。另外，還要注意時間要求的全局性和銜接性，否則就會造成各項計劃之間雖然都有時間限制，但各不搭界。

原則三：具有可考核性。必須準確地告訴執行者，具體的工作怎么檢查和考核，特別是對最終的結果要能準確地衡量和考核。這樣，執行人才會有壓力，才會注重過程的管理和對結果的現實預期。

原則四：具有可施行性。即目標在現實條件下是可行的，經過努力是可以達成的。因此，計劃方案不僅要切合實際，還要有一定的動態性和靈活性，即根據市場變化和計劃執行情況做適當的調整。但通常來說，計劃是不能做重大調整或隨意調整的，否則計劃的權威性就會受到傷害。因此，每次調整計劃一定要做充分的溝通和協調，并再次做好正式和推行動員的工作，這樣，計劃的連續性才能得到保證。

原則五統一與平衡兼得。即計劃方案要被計劃執行人所接受，并且是執行人發自內心的認同和接受。同時，還要保持上下級和全體員工在思想、認識和行動上的統一和平衡。實際上，有重點就有非重點，對非重點的部門、項目、指標等也要注意保持相對的平衡性，否則他們就很可能成為計劃方案的短板。

原則六：激勵與約束兼顧。計劃雖然對很多人來說是一種約束和壓力，但是，好的計劃更要具有強烈的激勵性和挑戰性。這樣，才能讓執行者斗志昂揚，真正與計劃渾然一體，并充分發揮出潛力。

總之，計劃工作是系統性和實戰性很強的工作，沒有全員的參與，沒有周密的研討和不辭勞苦的工作，就不可能做出一個好的營銷計劃。當然，正如“功夫在詩外”一樣，要做到計劃工作的有效性，很多工作不是大家看得到的書面形式的計劃方案。而需要在計劃方案前做好調查研究，也需要在制定計劃方案的過程中，全員參與式的反復碰撞和推敲，更需要計劃制定出來后，具有強有力的執行、監察、反饋和調整，以及類似PDCA這樣不斷向上循環的過程。只要將這些工作都做好了，營銷計劃的有效問題才能得到根本解決。

目標達成　雙劍合璧

吳洪剛

【編輯語】有一個蘇格蘭諺語說：“對于一個沒有方向的船，任何方向的風都是逆風。”對于營銷計劃而言，方向(目標)重于泰山，目標達成亦重于泰山。如果計劃目標總無法達成，其命運便是“各領三五年”。那么，如何保證目標順利而準確的達成呢?下面，請看――

在很多企業，年初制定計劃時轟轟烈烈，到頭來卻草草收場，落得虎頭蛇尾的結局。這是因為，在企業的實際經營過程中，出現了營銷計劃無法有效執行、營銷目標無法完成的情況。這樣，企業必然是越走越沉重，越攀登越艱難。那么，如何保證計劃目標不成為“紙上談兵”呢？

一、策略的保障

實際上，判斷一個營銷計劃的好壞是以什么為標準呢？其最重要的標準就是實現營銷目標的策略保證是什么，而這一點在做計劃時，恰恰被許多企業忽視了。于是，計劃就成為一堆數字的排列。比如，上海區域2000萬元的銷售計劃，你改為3000萬元也可以，反正都是猜測。沒有策略保障的計劃無疑于“空中樓閣”。這也正是大多營銷計劃流于形式的根本原因。

什么是策略保障呢？當你確立銷售目標后，如何保障銷售目標的達成呢？這里至少需要下面4個重要的策略進行支持：

1，銷售渠道建設的保障。比如，當你制定北京區域增長2000萬元銷售收入時，首先要考慮的是這2000萬元從何而來。而渠道的建設，特別是終端網點的數量與質量的提升，是實現銷售目標的最基本保障。你不能只拿著一個目標任務書，然后沒有任何渠道開發與管理措施，就夢想著到年終達到目標，還拿到獎金。

2，產品線與價格策略的保障。產品線與價格是制約銷售目標的重要因素。要實現銷售目標，除了在渠道網點上下工夫外，最基本的一點就是，企業的產品線和價格策略要足夠支持銷售目標的實現。

3，品牌與市場推廣的保障。要實現銷售的增長，就必須有相應的品牌推廣預算與市場推廣措施進行保障。試圖以最小的預算，通過非凡的點子來創造奇跡的企業，往往會一敗涂地。實際上，品牌與推廣的預算是實現銷售目標的基本保障之一。

4，營銷組織與團隊的保障。最關鍵的，也是最難的就是營銷團隊的建設。當你制定了增長2000萬元的銷售額，而舍不得多招一個業務代表，就是天才也難以完成目標。銷售人員數量對銷售目標的保證也是一個基礎。在這個基礎上，更重要的是業務團隊的凝聚力和業務能力。這一切，需要有效的領導與管理者才能實現，指望一個沒有凝聚力的銷售老總來實現整體企業的銷售目標是不現實的。

二、方法的保障

營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確的做事”。其實，一些科學的方法應用就是幫助你行使“正確的做事”。

1，魚刺圖目標分解法。魚刺圖是由管理大師石川馨先生發明的，故又名石川圖(見圖1)。實際上，魚刺圖目標分解法也是進行營銷目標分解的一種方法。其原理就是：針對營銷目標尋找關鍵成功因素(KSF)，繼而確定公司級關鍵績效指標(KPI)，再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關系網絡，共同支持營銷目標的實現。在層層分解中，保證目標制定的有效和執行的實效。

實際上，可以應用的營銷工具還有很多，在此僅舉一例，其目的就是想

告訴大家，在目標的制定、分解和執行等環節中，要多使用科學的工具、方法，從而使其在開始就是科學而有效的。

2，銷售預測模型。事實上，銷售預測是制定目標工作的開始，也是保障銷售目標完成的關鍵。在這方面，也需要應用科學的方法，以此保證其準確而科學。一般情況下，銷售預測的模式

在這個銷售預測模型中，需要注意的是：在對公司銷售潛力的預測中，需要對影響公司市場占有率的各種因素進行評估，還需要對消費者的偏好進行分析。只有在正確評估公司銷售潛力的情況下，才能做出較正確的銷售預測。另外，在初步的銷售預測出來后，還要充分考慮銷售人員的意見、經銷商的意見、經理人員的意見、過去的實績等因素。

過程管理　“三一兩上”

林　彬

【編輯語】“對于IBM，戰略并不重要，執行才最重要。”這是“大象”型企業的成功箴言。對于年度計劃而言，這不僅僅是表面的為執行而執行，而是一個溝通、協調的管理過程。實際上，如何保障制定計劃過程的不走樣、不脫離實際呢?下面，請看――

據國內一項調查表明，國內企業的營銷計劃目標的實現比率不足40％。在理論上，計劃目標不能實現有兩種原因：一是決策層的經營管理目標合理，但經營層的執行不力，致使目標落空：二是經營計劃目標本身脫離企業的實際環境，經營層和員工竭盡全力也無法實現經營計劃目標。如何避免這樣的問題呢？

在實際管理中，計劃目標的確定和分解是其管理工作的起點。按照現代企業制度的要求，計劃目標的確定，從根本上說是決策層和經營者利益相互協調的過程。事實上，年度計劃的編制過程也是企業決策層和經營層的一次溝通過程，經營層參與經營計劃的編制，可以使決策層了解經營層的需求與意見，經營層也可體會到決策層的期望與態度。決策層和經營層雙方相互溝通以達成共識，可以減少未來執行的很多障礙。因此，制定科學而合理的年度計劃需要經歷“三下兩上”的過程。“下”指年度經營計劃的命令從決策層自上而下傳達貫徹，“上”指經營層的意見從下往上反饋。(見圖1)

第一“下”：決策層確定總體目標，下發經營層

在開始編制下一個年度計劃前，決策層通常會對企業的整體戰略目標和上一年度目標完成情況進行回顧，這是制定總體目標的基礎。在回顧上一年度目標完成情況的基礎上，對下一年度的市場情況進行分析和展望，提出下一年度計劃的總體目標，包括總體銷售收入目標、總體利潤目標及對各業務單元和職能部門的宏觀要求等。計劃管理部門按照決策層提出的總體目標要求對目標進行分解，并對各業務單元和職能部門目標提出要求，頒發和編制年度經營計劃的通知，作為企業編制年度計劃的起點。

第一“上”：經營層編制年度主要經營指標，上報決策層

經營層各業務單元和管理部門接到計劃管理部門年度計劃的編制通知后，按照通知中的目標或要求，根據實際情況制訂出本單元年度主要管理指標。各業務單元的經營指標應包括銷售收入、利潤、市場指標等。各管理部門需要制定與總體目標相對應的各項管理目標，并將主要經營管理目標上報至計劃管理部門。

第二“下”：決策層提出計劃目標調整要求，下發經營層

計劃管理部門匯總各業務單元和管理部門的計劃目標，并把匯總結果與總體目標要求進行分析和比較，然后把匯總后的各業務單元和管理部門的經營管理目標上報決策層，決策層組織相關人員對各業務單元和管理部門的經營管理目標進行審議，并根據企業經營總體目標提出相應的目標調整要求，同時提出年度計劃編制的原則。計劃管理部門對目標調整要求和經營計劃編制原則進行進一步細化，并把細化后的目標調整要求和原則下發到經營層的各業務單元和管理部門。

第二“上”：經營層編制年度經營計劃，上報決策層

經營層各業務單元和管理部門接到調整過的經營管理目標后，根據年度計劃編制基本原則，組織編制本單元的年度計劃，包括各項計劃目標、計劃目標的依據、實現計劃目標的保障措施等，在內容和格式上要滿足企業統一要求。各業務單元和管理部門將編制完畢的本單元年度經營計劃，上報計劃管理部門，計劃管理部門負責對各業務單元和管理部門的年度經營計劃進行初步的審核，審核不通過則要求相關業務單元和管理部門組織修訂，修訂后重新上報至計劃管理部門。

第三“下”：決策層審批年度經營計劃，下發經營層

計劃管理部門對各業務單元和管理部門的年度經營計劃進行匯總，并在此基礎之上形成企業整體年度經營計劃，并提交企業決策層進行審議，決策層通過各種形式對企業年度經營計劃進行多方論證，并提交最高決策層進行審批。計劃管理部門把決策層審批通過意見形成企業年度經營計劃定案，然后下發到經營層各業務單元和管理部門。企業各業務單元和管理部門根據年度經營計劃開展各項經營管理工作。

有計劃可以離目標更近

企業經營計劃管理方案范文3

一、 企業經營遇到的突出矛盾

進入21世紀以后，發達國家的跨國公司在國內各地投資設廠的規模和速度正在空前發展，中國的巨大市場空間，吸引著無數的國際投資者的目光。中國制造企業正面臨著十分嚴峻的市場競爭形勢，消費者的選擇性越來越大，企業經營與市場需求之間的矛盾越來越突出，主要表現在以下方面：

1、需求的多樣化與企業經營效率的矛盾：專業化、大批量生產無疑能極大提高企業經營效率，但是消費者需求卻日趨個性化、多樣化，制造企業為了滿足市場需求，必須進行柔性制造、多品種、小批量生產。

2、需求的波動性與企業經營穩定性的矛盾：市場需求的季節性波動和競爭性波動給企業生產帶來諸多不確定性，這與企業生產系統中產能穩定性和員工穩定性偏好產生矛盾。

3、預測、訂單的多變性與企業經營計劃嚴肅性的矛盾：市場需求的不斷變化導致企業銷售準確預測困難、定單存在許多變數，企業生產部門不得不經常修改生產計劃，這對企業經營計劃的嚴肅性產生極大挑戰。因此，人們總是抱怨：計劃不如變化快。

4、企業資源短缺（設施、人力、財力、技術、管理）與企業經營高速增長矛盾：人能力的提升有一個較長的過程，十年樹木，百年樹人，人才的增長跟不上企業發展的速度已成為困擾企業的普遍問題。

5、中國人的傳統思維和行為習慣與現代工業化大生產要求的矛盾：重人情輕制度、重個人主義輕組織觀念、重經驗輕科學、重隨意輕規范等，這些傳統陋習與嚴謹、專業、規范或標準、制度、紀律、自律的工業化生產需要有些格格不入。

6、全球信息經濟社會與中國混合經濟社會的矛盾：先進發達國家已進入信息經濟時代或后工業化時代，而中國經濟主體仍處于工業化中期的中級階段，二元經濟現象明顯，與信息經濟相距甚遠。

二、敏捷制造模式

企業成功的關鍵在于：企業的調整速度能否跟上市場的變化速度，因此，解決這些矛盾的出路只能是進行制造生產模式的轉換。

敏捷制造(Agile Manufacturing，簡稱AM)：是指制造企業能夠把握市場機遇，及時動態地重組生產系統，在最短的時間內(與其它企業相比)向市場推出有利可圖的、用戶認可的、高質量的產品。企業的敏捷性指企業在不斷變化、不可預測的經營環境中善于應變的能力，它是企業在市場中生存和領先能力的綜合表現。

敏捷制造的核心思想是:為了適應變化的市場和取得競爭優勢,企業合理利用自身和其它企業的資源和技術,以適當方式組合產品開發、生產制造和市場銷售等要素,實現綜合資源動態優化配置,共同獲利。敏捷制造主要強調企業的可重組性、可重用性和范圍可變性,使制造系統能快速、以合理的成本和方式來適應多變的市場需求。

三、敏捷制造企業的特點：

1、抓住瞬息即逝的機遇，快速推出高性能、高可靠性及價格能被顧客接受的新產品；

2、通過可重組的、模塊化的加工單元，實現快速生產新產品及各種各樣的變型產品，從而使生產小批量、高性能產品能達到與大批量生產同樣的效益，達到同一產品的價格和生產批量無關；

3、按訂單組織生產，以合適的價格生產顧客的訂制產品或顧客個性化產品；

4、不強調全能，而強調企業間的動態合作；

5、建立一種能充分調動員工積極性的環境，保持企業持續的創新能力；

6、將具有創新能力和經驗的員工看成是企業的主要財富，而把對員工的培養和再教育作為企業長期投資行為；

7、與用戶建立一種嶄新的“戰略依存關系”，強調用戶參與制造的全過程。

四、企業的敏捷化建設

1. 簡化組織機構。企業結構由功能導向型調整為過程導向型的項目組或虛擬公司平面式結構，減少不必要的層次結構，從而提高敏捷性。

2. 重組企業制造、管理流程。敏捷管理要求企業的研發、供應、生產、營銷以及售后服務都必須有足夠的敏捷性，要求企業的高層、中層、基層管理也必須高度敏捷。所以，我們必須對企業制造、管理流程進行重新思考、重新組合。

3. 高素質員工的培養。員工對新事物的接受和新技術的掌握能力是敏捷企業競爭力的重要因素；敏捷企業應讓每個操作者都能對與其工作相關的問題做出迅速、正確的決策，對他們進行必要的培訓。

4. 重建企業文化。企業應以“為用戶創造價值”、“合作、共贏”的核心價值觀和以變應變的指導思想，塑造企業敏捷文化。

5. 建立區域企業聯盟。為了彌補單個企業的設計、制造資源的不足和提高企業資源利用率，在一定區域范圍內，政府相關部門應充分發揮行業協會的作用，建立區域企業聯盟，實現資源有償共享，提高成員企業市場競爭力和應變能力。

五、敏捷制造的實施方案及成功案例

企業的敏捷制造實施方案主要包括：市場分析與評估、敏捷化設計、敏捷化制造合作、敏捷后勤與合作、敏捷化銷售與服務合作等功能。方案實施是復雜的過程，需要領導推動，統一協調，完成相應的轉變，選擇適當的技術支持；需要對實施方案進行空間上、時間上、邏輯上的細化；需要經過方案設計、方案實施、運行與評價、方案改進、再實施的循環提高過程，逐步實施，不斷改進。敏捷制造作為一種制造業企業戰略，將增強企業的應變能力和規模經濟的效果，是切實可行的，具有巨大的發展前途。

美國康柏公司1996年啟動虛擬生產計劃，與臺灣制造商形成合作關系，由臺灣制造商在其深圳分廠附近建設新廠，其產品質量、技術、研究開發、運送、存貨都要符合康柏公司全球統一標準，連員工的技術水平和工作態度也要達到其要求。這種虛擬生產方式使其計算機產品每臺成本平均降低57美元。這正是敏捷制造所提倡的優勢集成組織原則。

1998年，長安汽車公司總裁尹家緒決定實施“以實現敏捷管理為目標的信息化建設”，全面提升管理水平。長安汽車公司通過業務流程再造（BPR），計算機網絡化管理、柔性制造技術、CAD/CAM一體化技術、VIN條碼追蹤系統、準時制管理（JIT）、企業資源計劃管理（ERP）等先進的管理技術或方法，在公司的財務、計劃、生產、營銷、管理、產品研發等方面實現了以信息集成為核心的敏捷管理，從而提高了企業的競爭能力。

長安汽車敏捷化方案的實施效果：2003年長安公司實現工業總產值同比增長36.8%，銷售收入同比增長54.47%；汽車零部件存貨資金占用數下降到每月僅1500多萬元，發動機零部儲備資金占用由原來的45天降到5天；同時，流動資金的周轉天數由過去的平均152天降為平均55天；從需求計劃到生產入庫原來需用15天時間，現在時間縮短為7天，新產品開發周期原來是4年多，現在僅為33個月。

企業經營計劃管理方案范文4

Abstract:As the market constant develop and the increasing competition, there are more and more financial risk,in case of serious difficulties in disbursement of funds, it is bound to affect the normal production and operation and will sink into a debt dispute, and may even lead to bankruptcy. Therefore, developing effective control measures of the construction company's fund management for the healthy development of China's Construction Enterprises is a pressing issue and the fundamental guarantee for enhancing competitiveness. The construction enterprises control issues and how to strengthen the business management to ease the current financial situation are discussed.

關鍵詞:施工企業;資金;管理;措施

Key words:construction enterprise;capitalmanagement; measure

中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)06-0143-01

1資金管理的重點

為適應這個新趨勢,資金管理可主要從以下四個方面入手。

1.1 核定資金系統的管理企業應以需要與節約兼顧為核資的基本原則,采用先進合理的計算方法,確定資金的合理需要量,這是進行資金管理的基礎。如何確定資金的合理需要量是其中的關鍵點,也是難點。從財務會計穩健原則角度來說,編制資金計劃是解決此問題較好的方法。一個合理的資金計劃,應是在保證正常生產經營需要的前提下,努力挖掘企業內部資金潛力,積極組織投入,節約支出,通過資金收支的平衡、物資供需的平衡、營銷環節的綜合平衡,以經營計劃為基礎,以部門計劃為依據進行編制,加強資金的計劃管理,分析資金動態,根據計劃,核定需要,可使資金的使用達到最優化。

1.2 籌集資金系統的管理在市場經濟條件下,企業自主經營、自負盈虧,自然會出現自有資金不足的情況,解決的辦法是:一方面企業應對銷售額、存貨、賬款加強收現,另一方面就是從企業外部籌措資金。根據企業生產經營需求預期籌資方式,籌資渠道和籌資結構,并根據實行情況,選擇一個最佳的決策方案。企業可以利用自己良好的信譽,積極爭取國家政策支持,通過貸款、融資、引進外資、發行債券等途徑來增加可利用資金,并充分利用企業內部之間資金供應與使用的時間差,調度資金,節約支出,提高資金的使用效益。可惜較多企業還只是死守住爭取上級無償貸款這唯一的籌資途徑,固然沒有風險,同時也失去了風險收益。

1.3 運用資金系統的管理這是資金管理中最具實質性和最富創造性的內容。合理運用資金的目的,就是以最低成本創造最大利潤。一是要用好現有資金。現在始終圍繞著財會工作人員的一個最大問題,除在計劃、決策等宏觀的方面力求有所突破以外,財會人員對資金運用項目的審定要變單純地“把關”為直接參與。二是要優化企業資產配置,合理調配資金。通過優化資產配置,把非流動資金融資為流動資金,調整資金結構,不失為一種降低包袱、增加資金凈流量的好方法。

1.4 分配資金系統的管理分配資金系統直接關系到企業的發展。以往,企業與國家之間的分配關系一直是我們所關注的重點,現在隨著企業經營機制的轉變,企業內部資金收益如何進行合理分配的問題日益突出。在保證積累與消費合理平衡比例的基礎上,企業的分配形式也趨向多元化和多層次化,初步形成按勞分配為主,多種形式并舉,基本體現能力,貢獻大小等本質特征的新型分配格局。企業內部可根據職工的勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件和實際貢獻,拉開工資、獎金的分配檔次,逐步做到“崗薪相符、技薪相符、職薪相符”,體現公平、公正、合理的原則,充分激發和調動全體職工的勞動創造性和積極性,促進生產、經營管理水平的提高,增強企業實力。

2施工企業資金管理控制的措施

2.1 調整企業競爭戰略決策,從源頭上抓起建筑企業要根據現行市場不斷調整企業競爭戰略,把正當競爭作主要戰略。在當今市場競爭無序的情況下,企業要調整競爭戰略,抓好源頭控制。

(1)針對惡性競爭,公司應設招投標部(市場營銷部)要設專職人員從事調查研究對方經濟、資信等工作,對對方的資本金,償債能力,工程資金來源等做詳細的調查研究和評估,把掌握的第一手評估決策報告提供給企業經營決策核心層,進行選擇決策,以解決子公司盲目地承接墊資工程和甲方無限期地拖欠問題。(2)從競爭戰略上講,企業應盡量少接或不接墊資工程。即使墊資也要按一定程序決定是否墊資。因為,墊資是企業的一件大事,會影響企業正常的資金使用。無墊資來源時,會影響企業正常生產和職工生活的各個方面,墊資款拖欠時間越長,會對企業的發展后勁、企業管理的方方面面產生長期的負面影響,給企業經營成果帶來風險,還會給企業帶來財務管理上的巨大壓力,對股東權益也會產生影響。(3)招投標工程應密切結合企業的資金情況,確保資金管理有序正常。當前,企業與企業之間競爭大都靠讓利、壓價去爭取市場,這是無序競爭的結果。如果企業一味地靠讓利、壓價獲得工程,就使得該項目經營先天營養不良而影響到整體資金管理和企業效益。這樣長期下去,雖然不贏利能維持企業規模,保障職工生活,但對投資者沒有回報,企業融資狀況會發生危機。如果企業長期效益低下,就會失去競爭能力。

企業經營計劃管理方案范文5

［關鍵詞］房地產；經濟師；策略建議

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）27-0151-01

目前房地產業方面的管理要求不斷提高,從而也增強了對經濟師的要求,經濟師的角色對于房地產行業的發展有著十分重要的作用。在大中型房地產企業中,工程師、會計師等職位的設置較為普遍,而經濟師的設置卻相對較少。這種現象反映了房地產企業經營管理人才的缺乏,同時在一定程度上也反映了企業管理制度的不完善,說明了房地產企業長期所存在的重技術、輕管理,重生產、輕經濟的問題尚未較好地予以解決,這嚴重影響了房地產企業的改革發展以及管理的現代化進程,不利于房地產企業經濟效益的提高,與當前深化房地產企業改革,“大力發展建筑業,使其逐步成為國民經濟一大支柱”的要求有相當大的差距。本文針對目前的這種現狀,就企業經濟師的設置問題作了相關探討。所謂房地產經濟師,就是在企業管理者的領導下,統一組織、全面負責企業的經營決策和計劃管理,以行政副職的身份直接組織和領導企業產、供、銷等工作,全面負責該企業經營管理的高層領導者。

1 房地產企業經濟師的主要任務

（1）根據黨和國家有關方針政策及本企業的內部情況,制定企業的經營戰略,規劃企業的發展方向,制定經營目標,組織編制企業近期的發展計劃和年度經營計劃；以提高經濟效益為中心,開展目標管理和成本預測及預控；建立健全計劃管理制度及指標體系,把企業各項管理工作納入統一計劃軌道,提高企業的自我發展、自我改造能力。

（2）負責企業內部經濟立法,主持經濟模式設計,審定修改各項管理制度；設計企業管理層及組織機構的調整方案,健全各級機構人員的經營責任制；主持工資改革、資金分配方案等相關工作,正確處理其相互間的關系；負責投標承包工作,審查合同預算以及外部橫向聯系等。

（3）從實現企業總體目標出發,加強企業各項基礎工作,建立內外信息情報中心；加強企業的綜合平衡、宏觀調控；主持企業經濟活動分析,努力實現抓管理、上等級,全面提高企業素質。

（4）做好企業內部各管理系統和部門間橫向協調和牽頭聯系工作。

（5）組織發展企業內外各項相關工作,推進企業現代化進程。

2 房地產企業經濟師設置所存在的主要問題

一是缺額。改革開放以來,我國雖然有一部分房地產企業實現了“一師三長”的領導體制,但是仍有許多企業的經濟師一職空缺,依據相關資料調查結果顯示,有的省經濟師缺額率達73.5%,有的缺額率可高達97.5%,就連我國重要的工業基地――上海市,缺額率也達90%。二是錯位。進入21世紀以來,管理工作特別強調職責分明、責權對等,但是在需要設置經濟師的企業中,經濟師的職責不明,權責失衡問題較為突出。在分工問題上,有的企業規定經濟師主管后勤工作,有的規定主管某科或某幾項業務,有的則以“主管全企業經濟工作”等來“明確”分工,有的甚至出現有職無權的現象。三是少利。責權利有效結合是管理的法寶,在“一師三長”中經濟師的專業特點決定其業務相對比較多,工作量也相對比較大,盡管經濟師們在企業的經營管理方面發揮著重要作用,但是由于在企業中所處的經濟地位較不適當,其利益往往未得到充分的保障,在晉級、享受各種津貼、學術交流、進修等各方面的優勢遠不如工程師和會計師,造成權責與利不對應的現象,較大地挫傷了經濟師工作的積極主動性。

3 房地產經濟師的設置問題相關建議

（1）領導應對經濟師的地位給予高度重視和認可。房地產企業領導必須充分認識到經濟師對企業經營戰略目標的制定和實施所發揮的重大作用。經濟師不僅要向領導提供房地產市場的各種動態、政策變動情況、項目前期的可行性研究等相關決策信息,同時還要通過實踐去反復證明所提供信息的準確度與實用性,這是非專業人員通常較難以解決的問題,必須針對具體的相關工作,及時做好總體設想,認真部署,嚴格檢查監督,并予以全面落實。

（2）經濟師要進行科學搭配。發揮參謀助手作用的經濟師是房地產企業戰略的主要謀劃者,同時又是經理決策的直接實施者,任務重,涉及的范圍廣。要想更好的提高企業的經濟效益,就必須按一定的知識結構和各類人員比例對經濟師進行科學的搭配。首先,在知識結構方面,要以建筑經濟管理專業為主,多學科相結合,多數人應精通建筑企業經營管理相關知識,有一定的政策水平和管理技能,富有實踐經驗,熟悉本企業歷史和現狀,對企業存在問題能提出某些意見和改進措施,有一定的思維分析能力、系統概括能力、組織協調能力、寫作演講能力、外交活動能力,思想要開放,觀念要更新,具有改革創新精神,以此才能更好的滿足對內規劃設計、宏觀調控、綜合平衡以及協調管理的需要。

（3）充實經濟師的力量,加強經濟師之間的協調與聯系。經濟師所擔負的大部分工作通常是涉及面相對比較廣,并且政策性強、工作量大的復雜性工作。所以要充實經濟師的力量,適當增加專業人員予以輔助,并定期給經濟師予以培訓、學習及外出從事學術交流及研討的機會,使其能跟上企業經濟形勢的發展。

（4）完善機制,強化對經濟師的激勵。建立一套行之有效的激勵制度,有效地調動經濟師的積極性。經濟師是企業的“領頭羊”,是企業的骨干與中堅,應強化對經濟師的激勵和約束機制,保證經濟研究項目責任的落實。

（5）加強經濟師對項目的管理。房地產前期開發項目,是經濟師工作管理的重要對象,同時也是每年工作擴展的主要目標和方向,要進一步改進和加強該項目的管理工作,同時房地產開發可變性大,這就要求經濟師們做好多項、多方位的準備,建立起相應的項目庫,如遇突況,也能夠進行適當的調整,從而為企業可持續發展提供可靠的保證。

4 結 論

企業經營計劃管理方案范文6

關鍵詞：

物資管理是企業管理的重要內容，是對企業生產經營活動所需要各種物資的采購、運輸、驗收、供應、保管、發放、使用和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理工作所進行的計劃、組織和控制。搞好物資管理，有利于進一步提高電力企業物資管理的效率，合理使用和節約物資，及時準確地了解物資的采購、供應、庫存、消耗等情況，減少庫存資金積壓，降低生產成本，加速資金周轉，提高企業效益。

物資管理工作在企業管理中具有重要的地位和作用，是企業管理中不可缺少的一部分，企業物資管理工作要合理解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、價格以及質量等方面的矛盾，確保生產順利進行，實現物流合理化和效益最大化。

一、現代電力企業物資管理現狀及存在的問題

1、物資儲備較多，占用資金大，物資周轉率及資金利用率較低。

2、物資管理的重要性認識不夠，對備品備件儲備的實用性、必要性掌握不足，致使庫存物資長期積壓得不到有效利用，管理方法單一以及管理人員的素質有待提高。

3、物資采購工作受到市場供求關系的影響，信息交流和利用網絡技術從多渠道、多方面收集的信息不夠。

4、庫存管理工作薄弱，清倉利庫工作滯后，致使庫存物資積壓和浪費嚴重。

二、加強物資管理的主要方法和措施

1、加強物資計劃管理工作。物資計劃是在實際的基礎上,根據企業的生產能力和市場需要，對企業所需各種物資做好預算，在計劃、生產技術等部門的專業審查后，編制出物資計劃。

（1）發揮計劃的指導作用。加強物資計劃管理計劃管理是物資管理工作的基礎。根據生產設備實際情況，結合設備更新和技術改造計劃，通過科學的分析預測，在企業經營計劃、成本預算的指導下，按照企業年度經營目標，編制物資需求計劃，合理安排資金，指導企業物資管理工作有序進行。

（2）加強物資管理日常工作。物資日常管理工作是一項既嚴謹、程序化又繁雜、常態化的工作，具有每項管理程序多，涉及部門多、人員多、手續多等特點，其中包括計劃書、采購書、盤點表、驗收單、到貨物資反饋單以及在庫物資明細臺賬、維護保養臺賬、盤庫記錄、巡回檢查記錄、庫管交接記錄、報廢物資管理臺賬、賬務辦理等，因此要求從事物資管理人員不僅要具備較強的責任感、經濟管理知識和熟練的專業知識，還須具有堅持原則，廉潔奉公，不謀私利的綜合業務素質，才能把工作做細、做扎實。

（3）有效控制資金的使用。以計劃管理為指導，實行物資歸口管理，集中采購。增強“節能降耗，增收節支”意識，結合生產現場的實際需求，按照“急、難、耗、備”的順序，合理安排、利用流動資金，努力降低物資采購成本，減少資金占用和勞動消耗。

（4）科學分析物資管理工作。運用科學的方法，對物資需求與耗用情況進行綜合統計分析，是提升物資管理水平，合理安排物資調配與供應，保障安全生產和準確判斷、決策物資購、耗、存的必要手段。按照物資實際需求，結合近年物資的耗用情況，分析在某系統、某設備、某種類、某品牌的物資使用頻次、消耗數量、周轉次數、資金占用比率、期初期末庫存數量等指標，查找其需求變化之規律，確定物資合理庫存量（日平均需要量×合理庫存周轉期），為科學規律、準確決策提供依據。

2、加強物資采購管理，合理運作采購資金。物資采購工作不僅是保證企業產品質量的需要，更是堵住企業經營“成本漏洞”和利潤隱形流失的需要。在物資采購之前，要明確企業所需物資的質量及技術要求，及時了解市場行情，同時對備選供應商的管理水平、技術能力、設備狀況、品質控制能力及財務信用狀況進行深入調查，以確保采購物資質量和資質符合要求，做到同種物資比質量，同等質量比價格，同樣價格比服務,同等服務比信譽。

（1）市場調研。運用科學的方法，有目的、有計劃地了解與物資需求有關的各種經濟因素，系統地收集物資消耗的資料進行研究分析，以便了解物資需求與消耗的歷史狀況，找出市場供應、儲備情況、價格變動情況和波動規律與趨勢，為企業經營決策和編制計劃提供可靠依據。

（2）需求預測。生產需求變化的情況很多，要研究生產資料購買力增減變動、構成比例、主要及關鍵物資的需求量和需求品種、規格、型號的變化與時間的要求；要分析生產需求在近期、中期、遠期的發展規模、構成比例等數量資料的變化規律；隨時掌握生產需求的周期特點以及研究生產物資需求的偶然性與特殊性。隨著生產設備的不斷更新和技術改造以及先進設備的不斷引進、使用，物資的需求也將隨之發生較大變化，各類生產物資在品種、規格、質量、性能、價格、數量以及包裝、運輸、交貨日期等方面都提出了更高的要求。因此，認真研究分析其比例關系，不斷調整經營結構，是防止物資供應渠道斷鏈、失調的重要手段。

（3）招標采購。對于批量、大宗、成套設備以及單位價值較大的生產物資采購，實行招標采購的方式進行。首先按照生產需要及技術要求，確定招標采購標的，依據《中華人民共和國合同法》和《中華人民共和國招標投標法》，制定具體管理辦法及可行的實施方案，按照采購標的內容的不同，成立由生產技術、物資管理、計劃合同、財務管理、紀檢監察等人員參加的招標工作小組，認真進行物資采購的評審工作；其次，嚴格規范招評標工作程序，在招標組織的設置、工作程序安排、標書的編制及發放、評審人員的選配、評審紀律、供應廠商的選擇和綜合評價方式、步驟、中標廠家的確定、采購數量的確定、合同的簽訂、款項的支付方式等方面依照相關規定層層把關，增強全過程監督的透明度，完善工作程序，公開、公平、公正地開展評審工作。

（4）商簽合同。結合生產物資需求實際，在前期對供應商資信證明審查合格后，對擬采購物資的報價單組織評審人員進行詳細的咨詢、核查、比對，在保證物資質量、規格、型號、供貨周期、技術要求的前提下，推選供應商進行商簽物資采購合同。合同洽談內容包括：標的物、價款、供貨周期、付款方式、雙方責任義務、履約要求、違約責任、解糾辦法、合同履行期限、質保期限、其他雙方約定、售后服務以及減免事項等。為保證合同洽談工作的規范與透明，在合同洽談過程中，組織紀檢監察、審計、財務、合同管理、專業技術人員進行資質評審和合同洽談工作，以保 證合同商簽工作有計劃、有控制、有秩序地進行。

（5）到貨物資驗收。物資到貨后，及時組織雙方人員現場開箱檢驗，按照裝箱單核對物資品名、型號、規格、數量、材質檢驗證明、物資質量合格證、使用說明書、操作手冊、檢驗報告等，并就相關單據登記存檔。

（6）做好售后服務。做好物資質保期內的維護、保養、檢測、意見反饋及其他服務工作，詳細記錄產品的使用、性能、運轉情況，為后期的維修、更換提供準確依據，這也是評價供應商商業信譽度的有效依據。

（7）規范處理賬務。結付貨款是采購業務的最后一環，關系到物資所有權的轉移，必須核實無誤后才能結付貨款。進貨原始憑證應按規定及時傳遞和保管，專人負責整理歸檔，以備日后查核。

3、加強物資儲備管理，保證生產有序進行。為保證生產的正常運行，需要物資供應做保證，做好倉儲管理工作，是保證企業生產過程順利進行的必不可少的條件，是推動企業物資儲備管理向著科學化、條理化、規范化邁進的價值體現。

（1）物資驗收。物資入庫驗收是倉庫保管工作的開始，是按一定順序和手續，組織物資需求、使用部門、庫管、檔案人員對到庫物資進行品種、規格、數量和質量及其配套情況的全面檢驗，保證準確無誤。對劇毒、危險品、爆炸品、放射性物品驗收必須具有專業知識的管理人員與安全保衛人員參加，驗收完畢后專庫保管。

（2）物資入庫。對驗收合格的物資，應即填制入庫憑證，進行料帳處理。驗收入庫工作的結束，即標志著物資保管保養工作的開始，它是在倉庫管理中保證物資在儲存期間使用價值不受損害的核心工作。

（3）庫存物資維護保養。庫存物資的維護保養工作應針對品種、規格、性能的不同，對倉庫中的物資根據物理性能、化學成分、體積大小等進行分類，分別加以妥善保管，做到保質、保量、保安全、保急需和倉庫規范化、存放標準化、保養經常化；做到物資清潔、擺放整齊，預防曝曬、雨淋、洪水、防凍、放火、放蛀咬等，確保在庫物資的價值和使用價值。

（4）發放物資。物資的發放是按質、按量、迅速、及時、有計劃地發料。發料時應做到“三檢查”、“三核對”、“五不發”。

（5）庫存物資盤點。物資盤點是以實物和賬面數量相核對，通過盤點可以發現庫存物資是否安全，是否有變質霉銹，零配件是否成套等情況，以保證倉庫中的物資種類與數量和賬目相同。

（6）確定物資儲備定額。調整庫存結構，降低庫存儲備，加快資金周轉、減少對儲備資金的占用，是物資儲備管理創新的核心。儲備過多，會占用企業大量資金及消耗大量保管費用；儲備過少，一旦物資供應脫節，會影響生產的連續性，給企業帶來經濟損失。應有效地利用倉儲空間，并根據時間條件的變化，定期完善、修訂物資消耗定額，使企業庫存物資經常保持在合理水平。

4、認真做好統計分析工作。統計分析的目的是分析各種經濟現象的內在聯系及其發展變化的規律性，揭示矛盾的形成與變化，提出解決矛盾的具體方法和建議。其中包括物資結構，種類比例，資金額占用率，常用物資采購頻率，物資合理庫存量，物資周轉天（次）數，平均存儲量以及周期耗用情況、特點等指標，運用科學的方法，對各項指標進行綜合統計、分析、比較后，準確掌握物資流轉實際狀況、資金使用及占用情況，了解庫存物資在庫存儲狀態，及時制定相應的調整與改進措施，不斷降低物資采購與存儲成本。

5、利用信息化手段，實現科學管理。由于物資管理系統本身的復雜性和繁瑣性，所包含的物資種類眾多，要做到系統化、規范化和網絡化，必須采用信息化手段，把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納入網絡管理之中，實施有效控制與全程管理。同時，建立起與外部市場相通的信息網絡，使內部物資信息網絡與外部市場信息有機銜接，及時獲取市場信息。

三、運用先進的管理手段，加強物資管理工作

物資管理現代化是企業生產力發展的客觀要求，按照市場經濟規律和自然規律，積極應用、推廣現代科學技術成果，對企業的生產經營進行有效的管理，推動企業達到或接近經營管理先進水平的過程。

1、管理思想現代化

（1）經營觀念。主要包括質量觀念、價格觀念、服務觀念和實踐效益觀念，樹立以經濟效益為中心的指導思想，及時掌握并適應市場經濟環境的變化，采取靈活可行的經營策略，獲得良好的經濟效益。

（2）市場觀念。市場是企業生存發展的基本條件，深入市場，了解市場，掌握市場，合理調動人、財、物，以較少的投入獲取較大的效益是企業追求利益最大化的根本。

2、管理人才現代化

隨著企業管理現代化的發展，要求企業要有懂經營、善管理、具有創新精神的領導核心，在樹立為生產服務思想的基礎上，掌握經濟、社會、法規和專業技能等方面的知識，建立知識、素質、技能結構合理的人才隊伍。

3、管理組織現代化

管理組織現代化是指按照合理組織生產的客觀規律，建立管理機構，明確管理職責，它不僅關系到企業能否充分利用企業管理水平和技術成果，增強企業活力，而且關系到企業經濟運營成本的降低和經濟效益的提高，最終圓滿完成企業經營目標。因此，物資管理工作要實現組織管理現代化，就必須結合企業自身特點和優勢，優化組織結構，推動企業經濟效益和工作效率的提高。

4、管理方法現代化

管理方法現代化是指把先進的科學成果具體應用在物資管理行為中，促進企業從單純憑經驗決策向依據科學分析的結果決策發展，建立有效的工作秩序，激發物資管理人員工作的積極性、主動性、創造性和責任心，達到管理方法先進、管理程序科學的目的。