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績效考核論文范文1

在以往的企業績效考核工作當中，考核指標較少，評價體系相對簡單、粗糙，無法觸及到企業工作崗位的方方面面與具體細節，在一定程度上限制了績效考核工作的作用效能發揮，加之考核方式并不科學，往往都是部門領導根據自己的主觀看法，對員工進行考核評價，這就會降低績效考核的客觀性，既無法調動員工的積極性，也難以為企業的發展提供有效的參考。針對這樣的情況，必須要進行績效考核管理創新，完善評價體系與考核方式，在評價指標與體系方面，要盡可能的細化，例如對于所有企業員工既要有統一的職業道德、思想行為考核指標，又要根據各個工作崗位的特征，制定能夠反映出崗位工作成效的針對性指標，比如針對企業的營銷人員，應考核其當月、當季度或是當年的營銷額、銷售費用(差旅費、招待費等)、資金回收率等情況，以使評價指標體系豐滿、立體起來。在評價方式方面，必須要注重評價考核的客觀性、公平性，不能摻雜任何的主觀情感因素在其中，例如可以讓員工與員工之間進行相互監督、相互評價考核，然后再由部門領導對員工進行評價考核，最后再將兩方的考核結果折衷，作為最終的績效考核結果[1]。

二、將績效考核與培訓相結合

在企業中，工作業績非常好與非常差的員工數量僅占少數，例如最好的和最差的員工分別占企業員工的百分之十五，而處在中間位置的是百分之七十，在績效考核期間，考核排名靠后的百分之十五的員工，是要被企業強制處罰的，前百分之十五的員工，會獲得一定的資金獎勵。但是，也可以轉變一下觀念，將員工的績效考核結果與年終獎掛鉤，同時對這些排名靠后的員工進行培訓，在下一階段的績效考核中，同樣是排名在最后的百分之十五的員工接受培訓，前一個階段已經接受培訓的員工上崗工作。由于自己的年終獎會因此降低，為了增加收入，這些員工肯定會加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的績效排名靠前。所以，在企業的實際績效考核中，可以有機地結合這兩種方式，創新考核制度，提高企業的整體管理水平。對于那些處在考核排名比較靠后的位置的員工，這個排名通常會對他們的心理產生一定影響。而且，我國現今的社會保障制度還不夠健全，一旦失業就難以保證能找到工作，所以這些員工在擔心的同時，對企業也會有一定的不滿情緒，嚴重的還可能導致犯罪的發生。通過上述的考核與培訓方式，即使員工績效考核排名比較靠后，但是經過努力的培訓，下一個階段仍然能夠保證上崗就業，員工心理的不滿情緒也會大大減少。同時通過一系列的培訓，員工的工作水平、心理素質都能夠得到有效的提高，這對于他們今后的工作來說也是非常有益的[2]。

三、結語

績效考核論文范文2

本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規范

績效考核論文范文3

1.有助于激發員工工作積極性。電廠績效考核管理制度對于電廠發展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實際的工作中，我們有時候會發現這樣的情況，一些明明工作能力、工作經驗都要更好更高的員工的工作效率和工作質量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個事實，對于員工來說，決定工作質量和工作效率的不僅僅是自身的專業知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個建立完善的員工績效考核管理制度能夠有效的提高電廠員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵也能夠有效提高員工工作的認真態度。當員工認識到自己的努力工作能夠換來回報之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵之中獲得更好更多的物質或精神獎勵；另一方面當員工的工作積極性主動性和工作態度都有所提升時，也能夠實現電廠整體的更好的發展。2.有助于電廠更好的激發員工的潛力。員工績效考核管理制度對于電廠發展來說第二個重要作用就是能夠有效的激發員工的潛力，從而實現電廠更好更合理的對人力資源進行配置工作。當電廠內部形成一個完善的員工績效考核管理制度之后，就能夠幫助電廠建立起一個積極向上的文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環境中不斷提升自己，不斷激發潛力。根據國際研究，在已經形成激勵的環境中，人的潛能能夠開發出十分之八，而在績效考核管理制度建設不完善的環境中，人的潛力往往只能激發出十分之二。因此，一個合理完善的績效考核管理制度對于電廠的發展是意義重大的，電廠員工在績效考核的推動下能夠更加積極努力的提升自身的工作能力，更加積極的去迎接工作中的困難和挑戰，最終幫助員工在這樣的環境中突破自身原有的極限，在工作和實踐中不斷挖掘自身潛力。這對于電廠發展是有著十分重大的意義的，電廠的發展離不開一群優秀的員工，電廠的核心競爭力在某種程度上也是電廠所有員工所具備的競爭力。在員工績效考核管理制度的指導下，電廠員工能夠以一個更加積極向上的態度去提升自己，但員工發現自身工作能力的提高是能夠給自身帶來一定立竿見影的好處時，員工就會開始不斷提升自己。

二、我國電廠績效考核管理工作中存在著的問題

1.績效考核標準不夠明確。目前在我國電廠績效考核管理制度中存在的首要問題就是績效考核標準的不明確。這主要體現在以下幾方面，首先是員工薪酬增長的標準不夠透明，沒有一個明確的標準對于員工進行完善的績效考核。其次，員工獎金發放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經驗與個人喜好進行判斷，這就導致在電廠的員工績效考核管理中存在不公平的現象，這會嚴重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導致電廠全體員工的凝聚力下降，不利于電廠的長遠發展。2.績效考核管理缺乏市場化管理。目前，在我國電廠的員工績效考核管理工作中，非常普遍的存在著一刀切的現象。這一點具體表現在員工薪酬的發放工作中。在實際的員工薪酬發放中，依照的標準是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個水平線，沒有按照員工實際的工作能力與工作表現進行薪酬發放。這一現象是我國企業的員工績效考核管理工作中缺乏市場化管理的重要體現，沒有根據員工實際的工作情況來進行的績效考核就很容易導致員工的工作積極性下降，從而不利于電廠的健康持續發展。3.績效考核管理方式比較單一。目前，在我國電廠的績效考核管理工作中，對于員工的績效考核主要依據的是上級管理人員對于下級的評定。因此，在這種單一形式的評定工作中容易存在考核不全面的情況，管理人員對于員工的工作效率與工作質量的評定往往來自于上級的第一印象，而人的主觀判斷往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是單一的有上級來進行評定，那么就很容易出現上級處于個人情感或者下級賄賂上級從而影響到績效考核的公平性與準確性。

三、針對上訴問題的解決措施

1.合理設置績效考核指標。對于電廠績效考核管理工作來說，首先就需要建立科學合理的績效考核指標來實現績效考核管理工作的合理性。對于績效考核標準的制定主要有以下幾點要求。首先，績效考核管理的指標要與電廠的長期發展相結合，要立足電廠的實際發展狀況，要提高電廠的經營管理水平來作為目標。其次，考核指標的確定要有穩定性，指標一旦確定，在績效考核管理工作中就要嚴格執行，不能夠因為人情或個人情感而改變。最后，考核指標的確定要有全面性，要全面考核員工的綜合情況，避免一刀切的情況。2.建立績效考核的溝通和反饋機制。績效考核管理中需要注意溝通與反饋的情況。首先，績效考核溝通就是指在考核的過程中，上級考核人員與下級被考核人員要做好彼此的交流工作，保證重要信息的共享。從而保證被考核人員能夠在考核過程中明確自身不足，從而實現不斷提高。其次，要做好績效考核的反饋工作，就是指績效考核管理工作要重視在考核結果公布之后員工對于考核結果的認同感，從而保證考核工作能夠在員工的監督之下，同時考核工作也需要員工的反饋建議，不斷進步，促進合理化。3.要堅持公平公開的原則。電廠員工績效考核管理制度是促進電廠員工積極性的重要手段，因此在電廠績效考核管理制度的建設中必須堅持公平公開的原則。在電廠中，對員工績效考核的獎勵往往是以物質的形式發放，如果沒有按照公平公開的原則來進行工作，那么就很容易產生適得其反的效果不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對電廠的認同感。因此，電廠在進行績效考核管理的過程中必須堅持公平公開的原則。這就要求相關管理人員首先認識到公平原則對績效考核管理工作的重要性，在進行相關考核評測時堅持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另一方面，電廠要建立起健全的績效考核管理工作監督體系，將績效考核管理工作的全部內容都清楚的展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監督。一個公平的電廠員工績效考核管理制度，才能更好在電廠中樹立榜樣，當員工的努力工作能夠真正的被電廠認同，得到績效考核管理時才能夠實現員工的更好發展，實現電廠凝聚力的提高。

四、結語

隨著我國社會主義經濟建設的不斷發展，為了能夠跟得上時展的潮流，就需要我國電廠不斷更新管理思想和管理方法。電廠員績效考核管理制度是電廠人力資源管理工作中的重要內容，是促進我國電廠健康持續發展的重要因素，做好績效考核管理工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，幫助員工在工作不斷提高自身潛力，從而提高整個電廠的凝聚力，促進電廠健康發展。

作者:王婧娟 單位:國網能源哈密煤電有限公司

參考文獻：

[1]郭鵬.醫院績效考核中全成本核算經濟管理模式的應用問題初探[J]-中國集體經濟，2017（07）.

績效考核論文范文4

H飯店對員工績效考核不健全，主要體現在考核的主動權主要控制在幾個單位主要領導和人力資源管理部門，而體系的建立中，只是簡單的標明績效考核的指標和方法，沒有在體系考核中說明需要何種專業知識，如果目的只是為了完成考核任務，在整體考核過程中，會存在極大的偏差，所以建立一套完整的考核方法和目標體系，不僅僅對飯店的考核質量提高有很大的幫助，同時，需要更權威的部門對考核人員進行培訓，提高考核方法的準確性和完整性。

二、H飯店績效考核優化的對策

1.優化績效管理績效管理是對員工績效考核激勵和優化的先行保證。在H飯店內部應逐步建成和完善各類考核機制與員工績效考核效益全面掛鉤。我們應該很清楚的看到，飯店的組織管理者和每一名為飯店服務的員工，都是績效考核的責任人和受益人。不斷的優化績效管理，讓管理者意識到員工的真正價值，發掘員工的真正潛能，展示員工的培訓風采，為員工找到家的溫馨感，為飯店的發展提供可靠的評價依據，推動飯店的快速發展。

2.完善考核體系，形成閉環管理完善考核體系，不僅僅要從員工抓起。因為考核體系的完善，包括一線的考核，技術人員的考核、管理人員的考核三部分構成。只有達到全員參與的模式，考核才能真正體現出公平的意義。在飯店內部，要實現每一個職工在考核體系的建立相互監督的機制，有問題，形成時時反饋的模式，形成一個閉環式管理的模式。另外，在考核中，做到飯店管理的科學性，用查找到的問題方案來解決現實中存在的問題。在定量考核中，定期對員工進行激勵獎勵，在不斷的結果反饋中改進自己的工作方法，形成良好的循環模式。

3.建立適合H飯店發展的績效考核模式作為一個大型的四星級飯店，要尋找能適合自己發展的績效考核模式，而能照搬照用，要在經營中突破自我，尋找契合自己發展的模式。比如：針對飯店的現有與國際接軌的情況，可以適當采用外語考核機制，外國禮儀考核機制，可以鼓勵員工了解客源的生活習慣和生活風俗。在績效考核中適當的滲透，不斷的引導員工向更高的空間發展，讓每個員工都有對飯店的職責具有時代賦予的使命感。

4.注重員工溝通，促進績效考核有效的績效溝通是績效管理的核心，績效溝通的好壞直接關系到績效管理的效率。因為績效溝通包括績效考核的計劃、管理、實施的全過程，當員工與管理者有效的溝通的時候，我們能了解員工的思想動態，對企業的長期發展有巨大的作用，一方面有利于制度的制定，另一方面有利于制度的執行和企業文化的引導，是貫穿于績效管理整個過程的核心。例如，可以在飯店營造“以顧客提供優質服務為核心”的價值理念，以激勵職工更好的為顧客服務，形成員工與上級溝通的穩定橋梁。

績效考核論文范文5

論文摘要：對于國有企業人力資源的現狀，首先應該轉變觀念，建立健全科學的績效考核機制，通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度，營造績效考核的社會環境，為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

一、前言

我國經濟向市場經濟轉換的過程中，特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中，國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當代企業管理中，如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系，還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:

（一）績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。

（二）績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工資表現。

三、國有企業績效考核的現狀分析

績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用，這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。

（一）國有企業績效考核存在的問題

從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。

1.考核環境方面的問題：（1）長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業，造成了不平等競爭；（2）人才市場發育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施；（3）政府職能轉變過慢，相關配套的社會保障制度不健全，導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。

2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業里人才流失，而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人；另一方面，企業所需的外部人才又不愿進入國有企業；（2）由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業中，即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績效考核與評價不夠科學

1．指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討

近年來，隨著全球經濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

2．企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理的作用。

1．績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

2．在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

五、結語

鑒此，結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。

要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

參考文獻

[1]余凱成.現代人力資源管理[M].沈陽:東北大學出版社，1997.

[2]李東.知識型企業德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001.

績效考核論文范文6

關鍵詞：績效考核；機關部室；指標；考核

績效考核通過過程考核、結果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質量進行評判，另一方面能通過評估結果對員工的工作中發生的問題及時發現并予以良好的更正、引導。在績效考核過程中，如何進行考核指標設置、權重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關的工作實績，激發干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關注。

1機關部室績效考核現狀中存在的問題

績效考核主要是期望通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，很多企業都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業的內部結構、人員素質等都有一定關系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統一性，企業中的機關部室眾多，人員復雜，每個部室所涉及的工作內容都是不同的，僅僅是照抄其他企業的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結果失真，企業中大多機關部室考核內容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領導評分。這及其容易出現考過程級結果的失真，無法真正做到公平、公正。

2如何對企業的機關部室進行績效考核

現將本單位對機關績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關各部室考核，將部室考核與優化經濟技術指標、降低生產成本、提升管理績效結合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經濟指標考核:將公司的年度重要經濟指標轉化為機關各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現的情況下，根據考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業管控指標考核:公司根據每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結合各部室的實際情況，設立與部室相關聯的專業管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關各部室根據公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關績效考核小組進行復核。部室各成員根據部室月度計劃加以細化，依據自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領導應嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關部室個人的職責履行、制度執行、計劃管理、內部管理、行為規范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規章制度、遲到、早退現象等行為制訂了相應的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經營等多種舉措，在部室工作考核過程中設立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產經營、工程建設、資本運營、項目發展等方面有重大貢獻、在生產工藝、設計開發、技術改造、節能減排、環境保護等方面有創造發明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關部室職責履行、專業指導、管理和服務情況等方面的考核及改進建議，并納入機關部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領導為組長的機關績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關績效考評小組對各部室工作業績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復核意見提交考核會。在機關全體人員范圍內召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復核意見。將考核結果匯總計分，報公司領導審核后，公布當月部室的績效考核得分結果，做到公開、公正、公平。機關各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發現自身的問題和不足，促進機關部室人員不斷地改進工作作風，提升工作業績和管理水平，從而實現企業與員工共同發展。

3公司對機關績效考核過程中需要避免出現的問題

(1)對機關各部室的共性經濟指標和專業管控指標的考核中，因設定的預算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調整因素，不利于考核的公允性；(3)機關績效考評小組在對各部室職責履行考核的復核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經濟效益等標準，對以榮譽、經濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內部管理部門因涉及對外業務較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創優、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對共性經濟指標和專業管控指標設立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續兩至三個月與目標值偏離較大時，應及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學規范、客觀公正、簡便易行、務實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執行效能、優經營環境、促企業增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業部室的高管領導給予正確的評價，評價內容包括：月度專業部室的工作計劃內容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調動員工拓展工作的主動性。使每個機關干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導向。(5)暢通溝通渠道，提高機關干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。

綜上所述，機關的績效績效考核機制的建立是一個系統、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關績效考評工作不斷推向深入。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司

參考文獻: