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差異化經(jīng)營策略范文1

Abstract： With the deepening of the financial sector reform and the deepening of the marketization， commercial banks are facing increasingly fierce competition. Financial product development and innovation lag， homogenization of serious banking operations， the difference is obviously inadequate， severely restricted the healthy long-term development of the banking sector. Therefore， if commercial banks want to win it is necessary to implement differentiated business strategy in the competition. The paper analyzes the bank differentiated on the basis of operating on the motives， uses Hoteling spatial competition model to analyze the effectiveness of the bank the difference operation issues， and finally discusses the differences in management of strategies of commercial banks.

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行；差異化經(jīng)營；經(jīng)營策略

Key words： commercial banks；differences in management；business strategy

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0166-03

1 商業(yè)銀行差異經(jīng)營化動因分析

商業(yè)銀行差異化經(jīng)營是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，是銀行業(yè)競爭的體現(xiàn)。原因如下：

①同質(zhì)化經(jīng)營不能滿足市場需求。金融市場的客戶需求現(xiàn)在逐步趨向多樣化、個性化。目前，銀行把很多金融資源投入到相同的產(chǎn)品和服務(wù)上，導(dǎo)致金融產(chǎn)品和服務(wù)具有相似性，因此，會出現(xiàn)同一類金融產(chǎn)品的市場已經(jīng)接近飽和，另一些金融產(chǎn)品市場的需求還沒有得到滿足，而銀行可以集中自己的優(yōu)勢資源來占領(lǐng)這部分市場，提高自己的收益和利潤[1]。②同質(zhì)化經(jīng)營不利于發(fā)揮自身優(yōu)勢。不同類型的銀行由于起源背景，地域和區(qū)域的優(yōu)勢，以及自身所具備的資源不同，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際經(jīng)營狀況和自身優(yōu)勢規(guī)劃適合自己的特色發(fā)展之路。但目前銀行“跟風(fēng)”現(xiàn)象嚴(yán)重，當(dāng)一家銀行推出一種理財產(chǎn)品后，其他銀行會馬上模仿，并且各家銀行爭相在全國甚至在海外各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，沒有認(rèn)真進(jìn)行市場定位和客戶細(xì)分，這樣就不利于自身比較優(yōu)勢的發(fā)揮。③金融脫媒和利率市場化的推動?！敖鹑诿撁健爆F(xiàn)象使得商業(yè)銀行面臨業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“存貸業(yè)務(wù)”經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的“金融脫媒”的金融發(fā)展形勢的要求。為此，銀行業(yè)加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大金融創(chuàng)新力度，提高綜合金融服務(wù)能力[2]。在我國逐步實(shí)現(xiàn)利率市場化以后，銀行可以通過實(shí)行有差異的利率水平來與其他的品牌的銀行進(jìn)行競爭。④網(wǎng)絡(luò)金融的快速發(fā)展奪取了部分銀行業(yè)務(wù)。面對網(wǎng)絡(luò)金融的激烈競爭，更需要傳統(tǒng)銀行業(yè)以差異化經(jīng)營增加自己的利潤。

2 商業(yè)銀行差異經(jīng)營效益分析

關(guān)于產(chǎn)品差異化經(jīng)典模型是Hoteling空間競爭模型，后來發(fā)展的橫向差異模型都是根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要，不斷對其修正和精煉的結(jié)果。本文先考慮一個二次運(yùn)輸成本的差異模型[3]。

2.1 橫向差異化模型 如果銀行1和銀行2先同時選址于線性城市區(qū)間[1，2]上，銀行1距離端點(diǎn)0為a，銀行2距離端點(diǎn)1為b，銀行1在銀行2的左邊，a？叟0，b？叟0，a+b？燮1，銀行1和銀行2同時提供同質(zhì)貸款，單位貸款成本為c，利率分別為：r1、r2，銀行客戶以密度為1均勻分布在城市區(qū)間上，單位運(yùn)輸成本為t，在運(yùn)輸成本是距離的二次函數(shù)，市場完全被覆蓋的條件下，可以推出：

銀行1的貸款需求函數(shù)：

l■=■+■ （1）

銀行2的貸款需求函數(shù)：

l■=■+■ （2）

銀行1的利潤函數(shù)：

π■=r■-c■+■ （3）

銀行2的利潤函數(shù)：

π■=r■-c■+■ （4）

求解銀行1、2的最有反應(yīng)方程式，得出納什均衡價格為：r■■=c+t（1-a-b）1+■，r■■=c+t（1-a-b）1+■ （5）

在雙寡頭銀行結(jié)構(gòu)的價格競爭中，銀行產(chǎn)品差異化的存在，使得銀行擁有高于邊際成本的定價權(quán)，且這種市場實(shí)力隨著差異化程度的提高而加大。

銀行的均衡利潤為：

π■■=■，π■■=■ （6）

■π■■=-■（3+a-b）（1+3a+b）？芻0，

■π■■=-■（3+b-a）（1+3a+b）？芻0 （7）

可以看出，銀行1將傾向于向左移動，銀行2將傾向于向右移動，得出在二次運(yùn)輸成本條件下，銀行總是傾向最大差異化定位。

2.2 橫向差異化模型 假設(shè)銀行1和銀行2提供不同的質(zhì)量的存款服務(wù)，質(zhì)量指數(shù)分別為s1、s2，且0？芻s1？芻s2，存款利率分別為r1和r2，貸款利率均為R，銀行客戶對存款的質(zhì)量偏好參數(shù)為θ（正實(shí)數(shù)），θ在區(qū)間[θ，θ]上服從均勻分布，客戶得到存款服務(wù)的凈效用為U=θs+r

假設(shè)1：銀行客戶的差異性足夠大，θ？叟2θ

假設(shè)2：市場被完全覆蓋：R-■s■-s■？酆0

先考慮價格競爭，尋求一個市場被覆蓋的均衡，因?yàn)槠脜?shù)為■的客戶對銀行1和銀行2提供的存款無差異，銀行1和銀行2的存款需求函數(shù)為：d■=■-θ，

d■=■-■。于是銀行1與銀行2的利潤函數(shù)分別為：π■=（R-r■）■-■，π■=（R-r■）■-■

最優(yōu)反應(yīng)方程式得出納什均衡存款利率為：

r■■=R-■s■-s■ r■■=R-■s■-s■

銀行均衡利潤為：

π■■=■ π■■=■

通過比較，可以得出：r■■？酆r■■，π■■？酆π■■

由此，看出提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的銀行比提供低質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的銀行支付更低的存款利率或者將服務(wù)價格定的更高，因此獲利更高。考慮上述先質(zhì)量后價格的二階段模型，在質(zhì)量無成本的條件下，可以得出：搶先進(jìn)入者選擇高質(zhì)量，后進(jìn)入者選擇低質(zhì)量為唯一的戰(zhàn)略均衡，所以質(zhì)量差異化可以緩和價格上的競爭；但是如果低質(zhì)量的低的程度使得假設(shè)2的條件不滿足，或者價格固定，提供低質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的銀行不能采取低價策略，低質(zhì)量銀行將面臨無需求狀態(tài)，從而被市場淘汰。綜上所述，銀行通過提供差別性的產(chǎn)品服務(wù)，能夠超過競爭對手獲得超額利潤，因此，銀行具有實(shí)施差異化經(jīng)營策略的動力。

3 商業(yè)銀行差異化經(jīng)營策略選擇

3.1 市場定位差異化 實(shí)施差異化經(jīng)營策略中最重要的一步就是市場定位的差異化，它是其他差異化經(jīng)營策略實(shí)行的基礎(chǔ)。銀行市場定位差異化策略主要分為區(qū)域定位差異化和客戶定位差異化[4]。①區(qū)域定位差異化，體現(xiàn)的是根據(jù)自身情況選擇不同的經(jīng)濟(jì)地理區(qū)位作為自己的目標(biāo)市場。大型銀行在海外一些國家及全國各省市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，但對于中小型的銀行來說，他們所掌握的資源都是有限的，根據(jù)自身實(shí)際情況和不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及銀行業(yè)競爭激烈的程度，設(shè)置適合自己的分支機(jī)構(gòu)布局。②客戶定位差異化，體現(xiàn)的是銀行服務(wù)。因此，銀行應(yīng)該將客戶進(jìn)行分類，深入分析各個客戶群的不同需求，按其需求提供不同的金融產(chǎn)品和服務(wù)。按照客戶為銀行提供的利潤多少，可以將客戶分為高端客戶和普通客戶。高端個人客戶大多是高收入人群，他們的需求是多元化的?？梢愿鶕?jù)他們的投資、理財偏好向他們提供不同的多元化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并且要做好客戶的維系工作[5]。同時，銀行不能因?yàn)橹械投丝蛻魩淼睦麧櫳俣鲆曀麄?，可以為他們提供方便快捷的的基本銀行服務(wù)，增加自己的客戶源。

3.2 金融產(chǎn)品差異化 銀行提供的金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性特征，我們發(fā)現(xiàn)目前市場上很多家銀行提供的金融產(chǎn)品極其類似，區(qū)別甚微。要想在日益激烈的銀行業(yè)競爭中取勝，金融產(chǎn)品的差異化策略對于銀行發(fā)展至關(guān)重要。①可以將個人客戶按照不同的行業(yè)、不同的年齡層次、不同的收入、不同的信用狀況將客戶進(jìn)行細(xì)分，再將企業(yè)客戶分為大中型企業(yè)、小微企業(yè)客戶，然后根據(jù)客戶群的不同需求規(guī)劃和研發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品，使金融產(chǎn)品對其目標(biāo)客戶具有較強(qiáng)的針對性，因此，它對顧客的吸引力也就越大。②金融產(chǎn)品的研發(fā)要注意客戶的多方面需求，將某一類客戶不同方面的需求進(jìn)行整合，創(chuàng)新設(shè)計的金融產(chǎn)品具有系列性、復(fù)合性，即顧客選擇的一款金融產(chǎn)品的組合，而這個組合能滿足某一客戶群的大多數(shù)需求。③要將現(xiàn)代的科技進(jìn)步包括網(wǎng)絡(luò)電子科技的進(jìn)步融入到產(chǎn)品差異化的策略中。目前很多家銀行已推出手機(jī)銀行和微信銀行，將手機(jī)號與銀行賬戶綁定，客戶可以隨時進(jìn)行賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)；將付款賬戶與微信綁定，即可享微信支付的便利。

3.3 產(chǎn)品定價差異化 銀行產(chǎn)品定價差異化主要分為部分：①存、貸款類產(chǎn)品利率的差異化。隨著我國利率市場化的逐步改革，國家對利率的管制逐步放開。在我國逐步實(shí)現(xiàn)利率市場化以后，銀行可以通過實(shí)行有差異的利率水平來與其他的品牌的銀行進(jìn)行競爭。銀行在制定差異化存貸款利率時應(yīng)注意，不要與其他銀行打非理性的價格戰(zhàn)，由于利差收入是銀行利潤的主要來源，大幅縮減自己的利差收入會影響自己的盈利水平，對銀行的正常經(jīng)營有著消極的影響。銀行應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營現(xiàn)狀、運(yùn)營成本的實(shí)際情況制定合理的存款和貸款利率水平，通過這樣差異化的利率提高自己的盈利能力和競爭水平。②中間類產(chǎn)品定價的差異化。銀行中間業(yè)務(wù)主要包括支付結(jié)算類業(yè)務(wù)，銀行卡業(yè)務(wù)，類中間業(yè)務(wù)，還有擔(dān)保類、承諾類、交易類、基金托管、咨詢顧問類等中間業(yè)務(wù)。銀行可以對中間類業(yè)務(wù)實(shí)施差異化定價，以銀行卡收費(fèi)為例，銀行卡異地同行存取、轉(zhuǎn)賬，同城跨行轉(zhuǎn)賬制定與其他銀行收取不同的手續(xù)費(fèi)，來吸引更多的客戶。

3.4 銀行服務(wù)差異化 銀行服務(wù)差異化要求銀行在服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)渠道和服務(wù)形象等方面采取有別于競爭對手而又突出自己特征，以戰(zhàn)勝競爭對手，在服務(wù)市場立住腳跟的一種做法。①銀行針對不同的客戶群提供應(yīng)該提供不同的服務(wù)過程。對普通客戶在銀行主要辦理存取款、轉(zhuǎn)賬、匯款等業(yè)務(wù)，那么銀行就應(yīng)該提供簡便快捷的服務(wù)流程，提高工作效率，降低成本。對于高端類客戶，服務(wù)的差異化就更為重要。應(yīng)該為其設(shè)置專門的VIP接待室，優(yōu)先處理高端客戶的業(yè)務(wù)。高端類客戶大多是辦理個人金融理財、投資業(yè)務(wù)，銀行應(yīng)該調(diào)配專業(yè)人員為其提供私人理財咨詢服務(wù)，理財顧問為其提供專業(yè)、特色化的金融服務(wù)。②銀行應(yīng)該根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)流量合理設(shè)置ATM機(jī)、CRS機(jī)的投放地點(diǎn)和數(shù)量，減少窗口服務(wù)的壓力。在城市的中心商務(wù)區(qū)、購物中心可以加大投放量，滿足客戶需求。

3.5 品牌經(jīng)營差異化 品牌經(jīng)營差異化要求銀行在消費(fèi)者心目中樹立一個有別于其他競爭對手的品牌特征和市場定位。由于銀行業(yè)與其他行業(yè)相比性質(zhì)特殊，品牌經(jīng)營的差異化就顯得尤為重要。各家銀行應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營的實(shí)際情況樹立與其他品牌銀行的差異化形象，這才能真正維持自己的長期競爭優(yōu)勢。由于每家銀行向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很大程度上具有趨同性，因此，大部分顧客實(shí)際上更加注重自己習(xí)慣辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銀行品牌，也就是說銀行的顧客在辦理銀行業(yè)務(wù)時是被自己所熟悉和熟知的銀行品牌所吸引。當(dāng)銀行在顧客心中樹立起良好的品牌形象時，客戶就會對這個銀行的品牌產(chǎn)生偏好，并能形成對此銀行品牌的忠誠度。

參考文獻(xiàn)：

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差異化經(jīng)營策略范文2

從同質(zhì)化競爭中發(fā)現(xiàn)差異化機(jī)會

價格戰(zhàn)就像一把雙刃劍，既讓企業(yè)很喜歡，又讓企業(yè)很受傷。

裝載機(jī)是我國工程機(jī)械行業(yè)在加入WTO之后極少數(shù)沒有被外資品牌大規(guī)模侵入的領(lǐng)域，國產(chǎn)裝載機(jī)產(chǎn)品的市場占有率高達(dá)95％以上，而國產(chǎn)挖掘機(jī)產(chǎn)品的市場占有率僅有5％左右，二者之間形成鮮明對比。究其原因，盡管國產(chǎn)裝載機(jī)技術(shù)含量相對較低，但行業(yè)發(fā)展比較成熟，整機(jī)制造企業(yè)和配套企業(yè)數(shù)量比較多，使得產(chǎn)品價格優(yōu)勢非常明顯，并成為擁有先進(jìn)技術(shù)的外資品牌也難以逾越的市場屏障。但是，不容回避的是，國內(nèi)裝載機(jī)生產(chǎn)企業(yè)大多是“總裝模式”，即依靠外采零部件及總成組裝產(chǎn)品，缺乏核心技術(shù)。2000年，被稱為國產(chǎn)裝載機(jī)兩大巨頭之一的廈工發(fā)動價格戰(zhàn)，行業(yè)內(nèi)主要品牌迅速跟進(jìn)，包括業(yè)內(nèi)另一大巨頭——柳工，使價格戰(zhàn)迅速波及整個裝載機(jī)行業(yè)。在這種情況下，山工面臨兩難選擇：參與價格戰(zhàn)可以提升產(chǎn)品銷量，但能否抵消因降價而損失的利潤卻難以預(yù)料；不參與價格戰(zhàn)，產(chǎn)品銷量肯定會受損失，一樣會損失利潤。當(dāng)時，筆者陪同山工決策者一道深入到市場一線進(jìn)行了為期半個多月的調(diào)研。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)：參與價格戰(zhàn)的企業(yè)并沒有從價格戰(zhàn)中獲得預(yù)想的市場效果，反而損失相當(dāng)部分利潤，且整體市場競爭格局也沒有太大的變化；而沒有參與價格戰(zhàn)的山工，由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬和服務(wù)及時，銷量還略微增長。這時，一個大膽的想法逐漸顯現(xiàn)出來：既然不降價也可以維持相同的銷量，那么山工能不能不參與價格戰(zhàn)也可以提升銷量呢？我們注意到，客觀方面，當(dāng)時的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)超過100家，而市場年需求總量僅3萬來臺，平攤到每個企業(yè)只有區(qū)區(qū)300臺，不僅談不上什么規(guī)模效益，而且產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，很多品牌甚至就是“孿生兄弟”，圖紙一樣、工藝一樣、配置也一樣。主觀方面，山工即使銷量增加一倍，所獲得的規(guī)模效益也并明顯，不能形成競爭優(yōu)勢。與其降價銷售，不如讓利給商，提高商的銷售積極性。另外，山工裝載機(jī)屬于國產(chǎn)裝載機(jī)產(chǎn)品中的異類，其定軸式傳動系統(tǒng)屬于“少數(shù)派”，本質(zhì)上有別于采用行星式傳動系統(tǒng)的絕大多數(shù)競爭對手。經(jīng)過深入探討，我們從山工產(chǎn)品與主要競爭對手的比較中挖掘出產(chǎn)品、服務(wù)、銷售等三大方面的差異。浮出水面的差異化競爭策略，就像一把熊熊燃燒的大火，指明了山工未來市場競爭方向的同時，還極大地鼓舞了大家的信心。

差異化競爭“鐵三角”

2001年下半年，山工開始全面實(shí)施差異化競爭策略，即通過差異化產(chǎn)品打開市場、差異化銷售推進(jìn)市場、差異化服務(wù)占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)三者之間的互動，最終將山工塑造成為一個個性化品牌（即差異化品牌），如下圖：

作為一種工業(yè)產(chǎn)品，裝載機(jī)的購買是一個理性選擇的過程。在這個過程中，吸引用戶的往往是產(chǎn)品的某一個特性，而促使用戶下決心購買的則是產(chǎn)品各方面特性在用戶心目中的綜合得分。對于山工裝載機(jī)而言，產(chǎn)品差異化是用戶最感興趣的地方，也是最具吸引力的產(chǎn)品特性。用戶通過差異化產(chǎn)品可以非常直觀地看到山工產(chǎn)品與同類產(chǎn)品之間的差異，這個差異恰好是用戶非常需要而普通裝載機(jī)產(chǎn)品所不能提供的。因此，在山工差異化競爭策略中，產(chǎn)品差異化是三個差異化之中最突出的“一極”，也是必須突出的“一極”！

山工的“鐵三角”差異化競爭策略完全是針對國內(nèi)裝載機(jī)市場產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的狀況而設(shè)計出來的。在這個“鐵三角”中，差異化產(chǎn)品被認(rèn)為是差異化競爭策略的龍頭，是帶動整個差異化競爭策略的先決條件，而差異化銷售和差異化服務(wù)則被視為差異化競爭策略的兩翼，發(fā)揮輔助與支持作用。但是，單一的差異化產(chǎn)品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國產(chǎn)裝載機(jī)技術(shù)水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產(chǎn)品之間存在較大的差距，現(xiàn)階段山工差異化產(chǎn)品所采用的技術(shù)只是淺層次的，產(chǎn)品本質(zhì)（如核心技術(shù)、配置等）并沒有什么不一樣，從根本上并不足以支撐一個差異化品牌的建立。如果，我們把產(chǎn)品稱之為“硬件”，那么，一個缺乏“獨(dú)門絕技”的硬件被模仿的可能性大大超過銷售、服務(wù)等“軟件”。所以，山工差異化競爭策略沒有選擇單極化的差異化產(chǎn)品，而是“突出硬件，軟硬結(jié)合”，選擇了“鐵三角”這樣一個穩(wěn)定的策略模式。

從山工差異化競爭策略可以看出，工業(yè)產(chǎn)品的差異化與消費(fèi)類產(chǎn)品的差異化有著很大的區(qū)別。消費(fèi)類產(chǎn)品的差異化往往是突出某一個點(diǎn)，而不會強(qiáng)調(diào)一個面、一個體系，因?yàn)橄M(fèi)類產(chǎn)品對售后服務(wù)的依賴性較弱。工業(yè)產(chǎn)品作為生產(chǎn)工具，無論是使用強(qiáng)度，還是連續(xù)使用的時間，都是消費(fèi)類產(chǎn)品難以相比的，售后服務(wù)不可或缺。

用差異化產(chǎn)品獲得相對競爭優(yōu)勢

由于技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的差距，國內(nèi)很多企業(yè)在產(chǎn)品研制方面幾乎是全面采用“拿來主義”，用仿制替代研制，什么產(chǎn)品暢銷就仿什么。于是，大廠跟著國外跑，小廠跟著大廠跑，個體戶跟著小廠跑，這就是工業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化競爭產(chǎn)生的根源。

山工是國內(nèi)最早生產(chǎn)裝載機(jī)產(chǎn)品的專業(yè)制造商，也是最早將斯太爾發(fā)動機(jī)引入工程機(jī)械領(lǐng)域的廠家?！案矣诘谝粋€吃螃蟹”的山工曾經(jīng)因?yàn)榇竽懖捎盟固珷柊l(fā)動機(jī)，而在裝載機(jī)市場大出風(fēng)頭，斯太爾發(fā)動機(jī)成為山工產(chǎn)品的最大賣點(diǎn)，也是與競爭對手之間最大的差異點(diǎn)。隨著斯太爾發(fā)動機(jī)被越來越多的裝載機(jī)品牌采用，山工產(chǎn)品的相對優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，發(fā)掘新的差異點(diǎn)就成為山工開發(fā)差異化產(chǎn)品的前奏。最初，山工差異化產(chǎn)品的開發(fā)是受到煤場用戶的啟發(fā)。有用戶反映，山工裝載機(jī)的力量要比同等配置的其他品牌裝載機(jī)產(chǎn)品大不少，如果換上一個容量更大的鏟斗，就能大大提高作業(yè)效率。順著這條線索，山工研發(fā)部門迅速組織人員進(jìn)行論證、開發(fā)、試制，很快就拿出了第一個差異化產(chǎn)品——山工“裝煤王”，實(shí)地使用之后，效果非常好。“裝煤王”的成功，使山工認(rèn)識到差異化產(chǎn)品的開發(fā)必須是將自身產(chǎn)品的特點(diǎn)與市場的需求緊密結(jié)合，為了迎合市場需求而不顧自身產(chǎn)品特點(diǎn)開發(fā)出來的產(chǎn)品往往“中看不中用”。為了加快差異化產(chǎn)品的開發(fā)速度，山工不僅將研發(fā)部門一分為二，在銷售公司專門設(shè)立市場開發(fā)處，負(fù)責(zé)差異化產(chǎn)品的研制；還出臺激勵政策，鼓勵銷售人員和商深入市場調(diào)研，尋找差異化產(chǎn)品線索。在很短的時間里，山工先后成功推出“巖石王”、“掘土王”、“裝砂王”、“高原王”、“高卸王”等差異化產(chǎn)品，特別是ZL50F“巖石王”，因其力大耐磨而成為石料場、采礦場等用戶的首選產(chǎn)品。2002年，在山工全年銷售量中，差異化產(chǎn)品所占比例已經(jīng)接近40％，被銷售人員親切地稱之為“攻城拔寨的急先鋒”。不止如此，山工差異化產(chǎn)品的推出，還帶動整個裝載機(jī)行業(yè)開發(fā)差異化產(chǎn)品的風(fēng)潮。

與研制全新產(chǎn)品相比，差異化產(chǎn)品研發(fā)的速度要快得多，而且市場接納速度也快得多，能夠給企業(yè)迅速帶來經(jīng)濟(jì)效益，是一種“短平快”式的市場競爭策略。需要指出的是，現(xiàn)階段差異化產(chǎn)品實(shí)際上是常規(guī)產(chǎn)品的變形產(chǎn)物，還不是真正意義上的差異化產(chǎn)品。企業(yè)在實(shí)施差異化產(chǎn)品開發(fā)的時候，不能“因噎廢食、逐本求末”，必須將新產(chǎn)品的研發(fā)與差異化產(chǎn)品的研發(fā)同等重視。當(dāng)然，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，完全可以考慮研發(fā)真正的差異化產(chǎn)品，從產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上尋求差異性，避免同行競爭對手在短時間內(nèi)進(jìn)行仿制。

用差異化銷售落實(shí)相對競爭優(yōu)勢

所謂“差異化銷售”，指的是產(chǎn)品銷售模式的差異化。山工是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)中最早實(shí)施制銷售模式的企業(yè)之一，當(dāng)很多同行還停留在產(chǎn)品直銷階段的時候，山工已經(jīng)在全國各地設(shè)立了數(shù)十家商，通過商銷售山工產(chǎn)品。2000年前后，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)程度的深化，工程機(jī)械用戶發(fā)生了很大的變化，由原來的以國有企業(yè)用戶為主體轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€體用戶為主體，企業(yè)直銷模式顯然難以適應(yīng)這種形勢的變化，特別是裝載機(jī)這樣需要量比較大的工程機(jī)械產(chǎn)品，必須通過商進(jìn)行銷售。

當(dāng)時，以柳工、廈工為代表的裝載機(jī)生產(chǎn)廠家都采用多家模式，即在一個區(qū)域市場同時設(shè)立多個商。多家模式對廠家提高銷量有一定好處，也便于廠家控制商，但弊病是商之間很容易形成惡性競爭，拼殺價格。由于裝載機(jī)產(chǎn)品屬于高度同質(zhì)化產(chǎn)品，價格戰(zhàn)已經(jīng)讓商進(jìn)入微利狀態(tài)，同一品牌的商之間再拼價格，商基本上就無利可圖了，甚至連年終返利都會提前預(yù)支用來拼價格。山工在制定差異化競爭策略的時候，就充分考慮到商的利益保障問題。山工認(rèn)為，商是整個產(chǎn)品價值鏈中十分重要的一個環(huán)節(jié)，如果商沒有銷售企業(yè)產(chǎn)品的意愿和積極性，企業(yè)即使有再好的產(chǎn)品也難以獲得滿意的銷量，只有商獲得滿意的利潤，企業(yè)產(chǎn)品才會占領(lǐng)市場。因此，山工果斷地對全國的商進(jìn)行了重新調(diào)整，將銷售模式進(jìn)一步界定為區(qū)域獨(dú)家銷售模式，每一個區(qū)域市場只設(shè)立一家商，嚴(yán)格劃分市場范圍，禁止跨區(qū)銷售，從體制上避免了商之間的惡性競爭。區(qū)域獨(dú)家銷售模式解除了商的后顧之憂，明確了責(zé)任與義務(wù)，商的利益得到保障。這樣一來，商對銷售擁有絕佳賣點(diǎn)的山工差異化產(chǎn)品就不僅有熱情，更有動力！事實(shí)證明，山工商的單臺利潤水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭品牌，差異化銷售不僅給商帶來了實(shí)惠，也直接提升了山工產(chǎn)品的市場競爭力。

山工的差異化銷售并沒有因此而止步。2002年，山工本著“突出重點(diǎn)，精耕細(xì)作”的市場原則，將全國市場劃分為重點(diǎn)區(qū)域市場與一般區(qū)域市場，并細(xì)分重點(diǎn)區(qū)域市場，杜絕空白市場。2003年，山工向商推出“大額買斷制”銷售方式，進(jìn)一步讓利于商的同時，加快了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度。為了繼續(xù)強(qiáng)化精耕細(xì)作，山工還積極鼓勵和引導(dǎo)商開展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在用戶集中的地方設(shè)立二級銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓用戶能夠“就近購買、就近維修”。

市場營銷的核心思想就是“滿足顧客的需求”，差異化銷售正是這種思想的具體體現(xiàn)。人們對廠商關(guān)系的認(rèn)識存在極端化傾向，有的人認(rèn)為廠商之間是水火不容的對立關(guān)系，有的人認(rèn)為廠商之間是密不可分的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。差異化銷售則是以一種十分務(wù)實(shí)的態(tài)度看待廠商關(guān)系，將商視為廠家的利益共同體，用市場共識和利益保障來打動和激勵商，使商的銷售工作成為一種自覺行為。在山工的差異化銷售中，我們不難看到，銷售模式的每一個變化都是緊緊圍繞市場和產(chǎn)品來進(jìn)行的。因此，差異化銷售并不是指形式上的差異，而是“立足自我、服務(wù)自我”所帶來的差異。

用差異化服務(wù)保證相對競爭優(yōu)勢

從事工業(yè)產(chǎn)品銷售的人可能都知道，第一個產(chǎn)品是銷售人員賣出去的，從第二個產(chǎn)品開始都是服務(wù)人員賣出去的。由此可見，售后服務(wù)對于工業(yè)產(chǎn)品銷售的重要性非同一般。

在山工，無論是服務(wù)理念“滿足用戶的需求是我們的最低工作標(biāo)準(zhǔn)”，還是服務(wù)口號“山工服務(wù)、全力以赴”，都表明山工始終將用戶服務(wù)放在最重要的位置來考慮。山工認(rèn)為，售后服務(wù)盡管是屬于滯后環(huán)節(jié)，但在下一次銷售過程中又會變成前置環(huán)節(jié)，服務(wù)是保證競爭優(yōu)勢的最重要手段。因此，山工在設(shè)計差異化服務(wù)的時候，只考慮一個問題：如何讓用戶得到更快更專業(yè)的服務(wù)？山工服務(wù)的差異化主要體現(xiàn)在兩個方面，一是服務(wù)模式，二是服務(wù)承諾。

前面也曾提及，裝載機(jī)行業(yè)由于發(fā)展比較成熟，無論是維修服務(wù)人員，還是配件供應(yīng)，都比較充足。大多數(shù)裝載機(jī)生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)工作基本上都是委托商負(fù)責(zé)，甚至委托社會專業(yè)維修機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。山工的售后服務(wù)則顯得有些“另類”，不僅全部服務(wù)都是由廠家自己來承擔(dān)，而且建立具有獨(dú)立法人資格的維修中心，使服務(wù)開始超更加專業(yè)化、企業(yè)化的方向發(fā)展。對此，山工有自己獨(dú)特的見解：商只負(fù)責(zé)銷售，發(fā)揮的是專長，還能更加專注，把銷售這一件事情做到最好也是很不容易的；廠家負(fù)責(zé)售后服務(wù)，不僅服務(wù)更快捷、專業(yè)，還能在最短時間將產(chǎn)品質(zhì)量、性能問題反饋回來，提高廠家的市場反應(yīng)速度；另外，用戶對廠家服務(wù)人員的信任度更高，這也從側(cè)面促進(jìn)了商的銷售。目前，山工已經(jīng)在全國各地設(shè)立數(shù)十家維修中心，其中大多數(shù)是與當(dāng)?shù)厣毯腺Y建立的，這種全新的服務(wù)合作模式將廠商利益關(guān)系緊緊綁在了一起。

除了服務(wù)模式的創(chuàng)新之外，山工在服務(wù)承諾方面也處于行業(yè)領(lǐng)先水平。以質(zhì)保期為例，國內(nèi)裝載機(jī)生產(chǎn)廠家普遍承諾“3個月”或“半年”，而山工卻率先承諾“質(zhì)保一年”，被許多同行認(rèn)為是冒險之舉。其實(shí)，山工在推出“質(zhì)保一年”之前，內(nèi)部意見也不統(tǒng)一，很多人認(rèn)為山工“質(zhì)保半年”的服務(wù)承諾已經(jīng)居于行業(yè)領(lǐng)先水平，再提高承諾標(biāo)準(zhǔn)，只會給自己找麻煩，增加服務(wù)費(fèi)用。經(jīng)過激烈的爭論之后，大家逐漸形成共識：山工產(chǎn)品質(zhì)量完全可以支持“質(zhì)保一年”，而不至于導(dǎo)致服務(wù)費(fèi)用大量增加；好的產(chǎn)品質(zhì)量也是一種營銷資源，可以通過服務(wù)承諾標(biāo)準(zhǔn)的提高來轉(zhuǎn)化成為一種競爭力；而且，這樣的服務(wù)承諾對于山工來講是新的競爭力、新的賣點(diǎn)，對于大部分競爭對手來講是一種難以超越的競爭壁壘（質(zhì)量難以保證半年以上）；利用新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打擊競爭對手，同時還能有效避免競爭對手模仿。

服務(wù)在很多工業(yè)產(chǎn)品制造商眼中，仍然停留在“服務(wù)是銷售的補(bǔ)充”的認(rèn)識水平上。山工的差異化服務(wù)非常明白地告訴我們，服務(wù)也可以成為一種強(qiáng)有力的競爭手段，更關(guān)鍵是告訴我們要學(xué)會用系統(tǒng)整合營銷資源，制造差異，就是制造競爭優(yōu)勢。

差異化經(jīng)營策略范文3

行業(yè)外先進(jìn)的營銷理念，特別是超市賣場先進(jìn)的零售營銷策略和管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)。在短短幾年內(nèi)，就涌現(xiàn)出了一匹匹黑馬（民營連鎖藥店新星）。以杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房為代表的零售連鎖藥店、高舉天天平價旗幟、以低于同行業(yè)平均水平較大幅度為竟?fàn)幉呗院褪侄巍⒃诙潭處啄陜?nèi)迅速搶灘布點(diǎn)、在全國醫(yī)藥零售業(yè)態(tài)中占有一定市場份額。打破了國內(nèi)行業(yè)內(nèi)的藥品定價規(guī)矩和沿襲了幾十年的醫(yī)藥行業(yè)零售秩序、引得同行倍受爭議。杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房等平價連鎖藥店的出現(xiàn)猶如一枚重磅炸彈，“一石激起千層浪”、讓行業(yè)內(nèi)同行倍感壓力。那些資金實(shí)力雄厚、扛得住的連鎖藥店還繼續(xù)著慘淡經(jīng)營。實(shí)力弱小、店面位置差、無經(jīng)營特色和差異化經(jīng)營策略的藥店被迫紛紛破產(chǎn)、關(guān)閉或投靠大連鎖藥店旗下、以求大樹底下好乘涼。以杭州開心人大藥房，湖南老百姓大藥房為代表的藥店如何能在如此短的時間內(nèi)取得如此驕人的業(yè)績呢？據(jù)筆者觀察認(rèn)為，其并沒有太多差異化的經(jīng)營策略和手段、制勝唯一法寶就是引入了超市賣場的低價竟?fàn)幉呗院褪侄巍Ｒ蕴焯炱絻r，低于同行業(yè)40%左右的藥品零售價格銷售產(chǎn)品、唯一的竟?fàn)幉呗跃褪堑蛢r。毫無核心差異化竟?fàn)幉呗浴疤焯炱絻r”此種模式藥店還能走多遠(yuǎn)，走多久、業(yè)內(nèi)同行都在試目以待。因?yàn)檫@種竟?fàn)幉呗院褪侄屋^易被行業(yè)內(nèi)對手所模仿、拷貝?！疤焯炱絻r，月月拼價”什么時候是個頭??！畢竟低價竟?fàn)幉呗允且话央p刃劍，據(jù)傷自己又傷別人、長此以往不利于整個醫(yī)藥零售業(yè)態(tài)良性發(fā)展。那么藥店如何在越來越同質(zhì)化的零售竟?fàn)幹刑幱诓粩≈啬?？筆者認(rèn)為，藥店需要在“人有我有，人無我有”方面做文章、以差異化經(jīng)營竟?fàn)幉呗院筒町惢?wù)來贏得市場、方是藥店的生存立命之本。

藥店差異化竟?fàn)幉呗裕核^的“差異”就是藥店在行業(yè)中區(qū)別于其它藥店的核心竟?fàn)幜Γ簿褪撬幍昴芙o消費(fèi)者提供行業(yè)內(nèi)藥店所不能提供的產(chǎn)品差異化服務(wù)；售前、售中和售后的差異化服務(wù)以及差異化的產(chǎn)品宣傳、推廣和促銷。

品牌差異化竟?fàn)幉呗裕?/p>

品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或圖案、使之與其它的競爭對手企業(yè)形象、產(chǎn)品和服務(wù)相區(qū)別。注重品牌意識，實(shí)施品牌戰(zhàn)略和品牌經(jīng)營，已成為藥店在競爭激烈的環(huán)境下贏得市場的一個重要法寶。藥店品牌形象差異化，通過品牌定位與傳播、賦予品牌獨(dú)特的價值、樹立品牌鮮明的形象、建立起品牌的差異化和個性化核心競爭力。具體來說包括你藥店的店面設(shè)計，內(nèi)部裝修風(fēng)格、店員的著裝等都體現(xiàn)了你個性化、差異化的藥店品牌形象。

中國人特別是中老年人崇尚中醫(yī)中藥，中醫(yī)中藥神奇的治療慢性病療效是為國人所遵崇、所敬仰。中醫(yī)中藥是國碎、是全民族為之宏揚(yáng)的民族瑰寶。藥店在品牌樹立和創(chuàng)建上就應(yīng)該高舉民族中醫(yī)中藥旗幟，以中醫(yī)中藥及坐堂老中醫(yī)特色的差異化竟?fàn)幉呗詾楹诵木範(fàn)幜?、形成自己?dú)有的民族藥店品牌、以區(qū)別于其它的藥店、這就是你的核心品牌竟?fàn)巸?yōu)勢。此核心竟?fàn)巸?yōu)勢很難也不太可能被行業(yè)內(nèi)竟?fàn)幷咚７?、拷貝。就象老百姓一提起同仁堂都不約而同的知道其中草藥及泡制是最地道的，這就是他的核心品牌竟?fàn)幜Α?/p>

如何來實(shí)施品牌差異化呢？

店面店堂設(shè)計差異化策略：

藥店店面店堂設(shè)計要突出民族中醫(yī)中藥特色，返樸歸真、追求自然崇尚復(fù)古。店面及招牌要讓老百姓一看就知是以中醫(yī)中藥為特色的XX品牌藥店。店堂設(shè)計的貨架、坐椅、坐堂老中醫(yī)診室也要突出中醫(yī)中藥特色、典雅古色古香。

店員服裝差異化策略：

店員著裝上要一改同行藥店那樣一律白大掛，藍(lán)大掛、粉大掛等毫無新意和毫無特色的營業(yè)員著裝。店員著裝雖說事小，但那可是一個藥店個性化品牌樹立和創(chuàng)建、品牌延伸不可缺少的一部份。店員的著裝要以藥店民族化中醫(yī)中藥品牌相符合，讓患者從未進(jìn)入藥店，到進(jìn)入藥店都感知個性化民族品牌的震撼力和吸引力。店員著裝統(tǒng)一對襟衫，燈籠褲、納底黑布鞋；坐堂老中醫(yī)長衫馬掛，黑布鞋。

這種差異化以民族中醫(yī)中藥為特色的店面店堂設(shè)計和店員及老中醫(yī)的復(fù)古著裝，本來就是民族品牌的延伸、細(xì)化和體現(xiàn)?？蔁o形中對藥店形象，知名度和品牌提升起到很好的宣傳和推廣作用。

品牌差異化的宣傳推廣：

與目標(biāo)大眾媒體或目標(biāo)分眾媒體簽定長期戰(zhàn)略性合作協(xié)議，定期不定期刊登硬性品牌、產(chǎn)品及差異化服務(wù)廣告?？擒浶缘闹嗅t(yī)中藥常識，特別是一些季節(jié)性疾病的預(yù)防和治療文章。持之以恒，提升藥店形象，藥店品牌知名度和產(chǎn)品差異化特色服務(wù)宣傳。

與藥廠建立戰(zhàn)略性合作差異化竟?fàn)幉呗裕?/p>

藥店可以與國內(nèi)知名中成藥生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，在藥店中設(shè)置X廠家專柜或者大廳內(nèi)坐椅、飲用礦泉水桶及店堂內(nèi)的許多設(shè)施等都可以給知名的中成藥生產(chǎn)廠家提供有償?shù)脑O(shè)施使用。與廠家戰(zhàn)略性差異化合作可以為廠家提供低價，低投入的企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌和終端精準(zhǔn)宣傳廣告平臺；同時藥店在店堂內(nèi)固定設(shè)施的設(shè)計裝修上也節(jié)省了不小的費(fèi)用，即有利于藥廠也有利于藥店、廠商和樂而不為呢！

差異化經(jīng)營策略范文4

劇院地位流變，從被動經(jīng)營到確立主體地位。劇院成為主體，生存完全靠自己的競爭力來實(shí)現(xiàn)。競爭將越來越激烈。劇院主體地位的確立，同時賦予了劇院巨大的生存壓力和競爭意識，這也要求我們劇院經(jīng)營者充分發(fā)揮劇院作為藝術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈終端和公共文化空間的功能，通過有效經(jīng)營和科學(xué)管理，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。

目前劇院的生存空間挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。隨著院團(tuán)體制改革，使得地區(qū)壟斷經(jīng)營局面被打破，同一地區(qū)不同劇院之間的競爭會異常激烈，劇院面臨著前所未有的生存與競爭壓力，同時隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，巨大的潛在觀眾人群有可能重回劇場，存在著巨大的發(fā)展與運(yùn)營空間，所以是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。如何體現(xiàn)自身擁有“差異化”的競爭優(yōu)勢，贏得觀眾，是擺在劇院經(jīng)營者面前的重要課題。

目前中國劇院面臨的生存與競爭壓力主要包括：劇院盈利模式單一，觀眾分流嚴(yán)重，運(yùn)營成本高，好的藝術(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求，檔期安排不合理，票價偏高，一大批潛在觀眾無法走進(jìn)劇院，劇院人才結(jié)構(gòu)不合理，創(chuàng)意型和管理型人才匱乏；劇院選址不當(dāng)，劇院市場化意識、營銷觀念淡薄，“守株待兔”思想嚴(yán)重……對于劇院產(chǎn)業(yè)經(jīng)營來說，改變觀念、推陳出新，尋找一條“差異化”的經(jīng)營之道已經(jīng)迫在眉睫。下面從文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)思維和活動經(jīng)濟(jì)模式的角度，為劇院產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略提出幾點(diǎn)思考。

1. 轉(zhuǎn)變觀念

中國的劇院經(jīng)營者受長期的傳統(tǒng)觀念制約，管理思維還停留在“各自為政”、“守株待兔”思維層面上，所以劇院經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)化為具有超前意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識、危機(jī)意識及公關(guān)意識的市場化劇院經(jīng)營模式。

2.“熱點(diǎn)”經(jīng)營與“冷點(diǎn)”經(jīng)營

所謂“熱點(diǎn)”經(jīng)營，就是劇院要抓住社會熱點(diǎn)事件、熱點(diǎn)影片上映等契機(jī)，巧妙借勢，開展活動經(jīng)濟(jì)。與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，為城市企業(yè)品牌量身定做各種推介、慶典、公關(guān)活動及產(chǎn)品等。所謂“冷點(diǎn)”經(jīng)營，是指劇院在沒有商業(yè)“大片”上映檔期中，如何通過有效策劃、活動經(jīng)濟(jì)拉動劇院票房。對“淡季”的“冷點(diǎn)”經(jīng)營將是劇院實(shí)現(xiàn)差別化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)整體票房上升的重要舉措。如，在“淡季”策劃經(jīng)典主題電影展映周，吸引固定的觀影群。開發(fā)觀眾點(diǎn)播、預(yù)約系統(tǒng)，為會員或觀眾提供提前點(diǎn)播、預(yù)約服務(wù)，提供影片清單，根據(jù)預(yù)約人數(shù)選擇時間為觀眾播放點(diǎn)播影片。加強(qiáng)對“小片”的個性化宣傳和放映，為會員或部分觀眾提供個性化服務(wù)等。

3. 產(chǎn)業(yè)鏈條開發(fā)

延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條開發(fā)，是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加價值的主要手段，拓展盈利模式。避免在硬件設(shè)施上的過大投入。

4. 加大創(chuàng)意人才培養(yǎng)力度

文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，人才是關(guān)鍵。作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的劇院經(jīng)營，劇院的員工構(gòu)成也應(yīng)逐漸符合文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的人力資源配置，不能僅定位在查票、檢票的功能，而應(yīng)加大具有創(chuàng)新性思維的高層次創(chuàng)意管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)?？膳c高校合作，開展劇院創(chuàng)新型經(jīng)營管理人才培訓(xùn)工程，為院線和劇院輸送急需創(chuàng)意人才。

5. 打造品牌活動、差異化經(jīng)營

品牌是可持續(xù)性發(fā)展的動力源泉和保障，無論是院線還是劇院經(jīng)營者，要根據(jù)自身?xiàng)l件打造一項(xiàng)品牌活動，增加自身“識別度”，通過品牌活動實(shí)現(xiàn)“差異化經(jīng)營”。

6. 個性化服務(wù)，提升管理品質(zhì)

院線或劇院經(jīng)營者可通過建立影迷俱樂部、會員制服務(wù)及開辟藝術(shù)電影專映廳等方式，為部分電影觀眾提供個性化服務(wù)，從而提升劇院的整體管理品質(zhì)。如會員制服務(wù)可以通過推出會員影訊、購票積分、積分兌獎、積分升級、會員沙龍、會員講座等多項(xiàng)服務(wù)，提高會員的忠誠度，同時為劇院積累一批忠實(shí)觀眾。

差異化經(jīng)營策略范文5

[關(guān)鍵詞]顧客價值創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢 海底撈火鍋

一、引言

隨著生活節(jié)奏的加快,人們生活方式逐漸發(fā)生了改變,需要餐飲企業(yè)提供的不僅僅是相應(yīng)的菜品和服務(wù),而且是通過差異化經(jīng)營策略比競爭對手更好地滿足顧客的需要,提高顧客滿意率從而建立顧客忠誠。

二、問題的提出和探究

餐飲企業(yè)之間的競爭激烈,要提高競爭力,必須提高餐飲企業(yè)顧客忠誠度。海底撈作為一家普通的火鍋餐飲企業(yè),從四川省起家,后進(jìn)軍中國北方,現(xiàn)在深深扎根京津地區(qū),海底撈在15年的成長歷程里,成立36家分店,營業(yè)額3億左右,創(chuàng)造了火鍋餐飲業(yè)的傳奇。它致力于用親情服務(wù)留住顧客,以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新留住顧客,以優(yōu)良的菜品和服務(wù)質(zhì)量留住顧客,用先進(jìn)的企業(yè)文化來樹立企業(yè)的良好形象,以此提高對顧客的吸引力,增加顧客的回頭率。因此,以下我們希望通過從顧客價值創(chuàng)造的角度淺談海底撈在火鍋餐飲業(yè)這個同質(zhì)化程度如此高的行業(yè)里特別出眾的原因。

眾所周知,顧客價值優(yōu)勢是企業(yè)諸多競爭優(yōu)勢中層次最高的一個。

圖中,TCEi代表企業(yè)I的投入,TCEj代表企業(yè)J的投入;TBEi代表企業(yè)I所獲得的回報,TBEj代表企業(yè)J所獲得的回報。企業(yè)I和企業(yè)J各自投入所能為顧客提供的利益分別為TBCi和TBCj,而TCCi和TCCj則表示顧客為獲得利益自身需要付出的成本。面對不同的企業(yè)所能提供的利益,理性的顧客會在從不同企業(yè)所能獲得的利益,及為獲得利益自身需要付出的成本之間進(jìn)行衡量,即比較顧客剩余價值CVi和CVj,進(jìn)而在企業(yè)I和企業(yè)J之間做出選擇。一旦顧客做出選擇,則顧客為獲得企業(yè)利益而付出的成本就構(gòu)成企業(yè)所獲得利益的主要來源。企業(yè)所獲得的利益,特別是凈利益(TBE-TCE),又將會形成其進(jìn)一步投入的重要基礎(chǔ)。

作為火鍋行業(yè),鍋底、菜式上同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重且難加以創(chuàng)新,這使得各個企業(yè)之間進(jìn)行差異化競爭的難度很大,而海底撈則令辟藍(lán)海,采取多元化的經(jīng)營策略,開發(fā)多種鍋底、菜式以及糕點(diǎn)類食品。經(jīng)營品種多樣化的同時,保證菜品的新鮮度及口味的獨(dú)特性,使消費(fèi)者可以享用多種不同品種的產(chǎn)品,使簡單的火鍋飲食豐富化;在保證消費(fèi)者的基本需求之后,海底撈利用在細(xì)節(jié)上的周到服務(wù)打動了消費(fèi)者的心,這些附加的服務(wù)使的顧客的附加價值增高。海底撈為顧客著想,為實(shí)現(xiàn)與其他同行業(yè)企業(yè)的差異化,不可避免的提高了企業(yè)的投入(即TCE),雖然成本增加,但與此同時顧客的滿意度提高,消費(fèi)頻率也隨之增高(即TBC),在顧客花費(fèi)成本(即TCC)基本不變的情況下,相比其他企業(yè)創(chuàng)造了更多的顧客剩余價值(即CV),其得到的回報(即TBE)和凈利潤(TBE-TCE)當(dāng)然也在不斷增高。海底撈通過既滿足了顧客的差異化需求,也使消費(fèi)者有受到尊重之感的良好體驗(yàn),創(chuàng)造了同行業(yè)其他企業(yè)無法給予程度上的顧客剩余價值,進(jìn)而會使這部分顧客成為海底撈的忠誠顧客。在這層面上,海底撈具有高于其他企業(yè)的顧客價值優(yōu)勢。

但結(jié)合企業(yè)競爭過程及其自身發(fā)展循環(huán),一個更重要也更具概括性的指標(biāo)是CV/TCE,我們將其定義為企業(yè)的顧客價值提供效率,即企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為顧客價值的效率。它不僅反映了企業(yè)在競爭顧客方面的能力,而且反映了在競爭顧客的過程中企業(yè)的效率。

在競爭市場上,任何脫離了顧客現(xiàn)實(shí)和未來潛在需求的競爭舉措都是沒有價值的;而不考慮競爭效率的企業(yè)能力指標(biāo)無疑也是沒有價值的。以企業(yè)I為例,一個企業(yè)可以虧本的向顧客提供利益,即其擁有顧客價值優(yōu)勢(CVi>CVj),但如果其沒有顧客價值提供優(yōu)勢效率,即CVi/TCEi

海底撈除了通過差異化經(jīng)營和提供更周到的服務(wù)之外,還采用獨(dú)特的管理機(jī)制進(jìn)行人員管理。海底撈致力于提高員工滿意度,采用關(guān)懷式管理策略。樹立員工與企業(yè)是一體的概念,采取人性化的管理。而它的晉升制度也是采取內(nèi)部晉升制,因此,每一位員工都全心投入如何能更好的滿足顧客需求,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這些策略的結(jié)合,使得企業(yè)投入轉(zhuǎn)化為顧客價值的效率(即CV/TCE)相對于同行業(yè)其他企業(yè)更高,即不僅具有顧客價值優(yōu)勢,更具有顧客價值提供優(yōu)勢效率,這更加為海底撈取得競爭優(yōu)勢提供了依據(jù)。

三、結(jié)束語

海底撈之所以如此成功,不僅是因?yàn)樗陬櫩筒町惢?wù)體驗(yàn)和自身商業(yè)價值轉(zhuǎn)換之間找到了一個平衡點(diǎn),而且成功的實(shí)現(xiàn)了顧客價值優(yōu)勢和顧客價值提供優(yōu)勢效率。不過,海底撈如果只是一個平衡高手的話,它也不致于贏得這種尊敬,換句話說,如果僅僅是營銷界面的創(chuàng)新,這方面的實(shí)例太多太多。我們認(rèn)為,海底撈最有價值的突破是管理上的,它通過人性化的管理讓其員工快樂地創(chuàng)造這種優(yōu)勢,讓他們發(fā)自內(nèi)心的去更好的滿足顧客需求。

參考文獻(xiàn):

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差異化經(jīng)營策略范文6

論文摘要:在零售業(yè)激烈競爭的環(huán)境中，國內(nèi)國際零售巨頭能夠麗資源、品牌和價格優(yōu)勢等贏得競爭。對于我國更多的零售型中小企業(yè)來說，需要通過合適的價格競爭策略贏得市場，這些策略包括區(qū)域聯(lián)盟策略、藍(lán)海戰(zhàn)略、差異化策略、品牌經(jīng)營策略、逐步實(shí)施供應(yīng)鏈管理。

自2004年底我國取消了對外資投資商業(yè)領(lǐng)域在地域、股權(quán)和數(shù)量的限制以來，我國零售業(yè)正呈現(xiàn)出競爭加劇的局面。一方面，國外的跨國零售巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等通過連鎖形式進(jìn)駐國內(nèi)市場參與競爭。目前，以超市為代表的外資零售企業(yè)已占據(jù)國內(nèi)市場60％的份額，這些國際零售業(yè)巨頭正在積極拓展二、三級城市的市場，擴(kuò)大自己的“勢力范圍”。另一方面，國內(nèi)大型零售企業(yè)間的競爭也愈加白熱化，國內(nèi)有上海的世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)超市、北京華聯(lián)、南京蘇果、山東家家悅以及國美電器、蘇寧電器、五星電器等，這些企業(yè)基本也都是以規(guī)模取勝，堪稱零售市場的巨無霸。這兩股強(qiáng)大的競爭勢力盤踞在國內(nèi)零售市場，使得中小型零售企業(yè)的生存空間越來越狹小。如何在市場狹縫中生存和發(fā)展下去，是我國眾多的中小型零售企業(yè)在未來較長時間內(nèi)的重要課題。本文擬從當(dāng)前零售業(yè)最為典型的連鎖經(jīng)營模式分析入手，來探討我國零售型中小企業(yè)的價格競爭策略。

一、連鎖經(jīng)營與價格競爭概述

（一）連鎖經(jīng)營

零售是將商品和服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，供其個人非商業(yè)性的用途。由于消費(fèi)者的單次消費(fèi)額不高，所涉及的產(chǎn)品品種多、數(shù)量少，而且大量商品是日用品，因此，方便、快捷、質(zhì)優(yōu)、價廉、完善的服務(wù)等是所有消費(fèi)者渴望和追求的。而零售業(yè)的連鎖經(jīng)營正是順應(yīng)了消費(fèi)者的此種需求，成為當(dāng)前國內(nèi)外零售市場發(fā)展的主流。

零售業(yè)的連鎖經(jīng)營是若干個經(jīng)營實(shí)體（如超市、商店）在同一所有者集中控制下，實(shí)行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理、集中采購和統(tǒng)一配送的經(jīng)營方略。與獨(dú)立零售商相比較，連鎖經(jīng)營通常在議價能力、批發(fā)效率、多店鋪效率、計算機(jī)使用、媒體傳播、明確的管理和長期規(guī)劃等方面擁有明顯優(yōu)勢。這種優(yōu)勢直接表現(xiàn)為：（1）門店總量多，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，能夠讓利于消費(fèi)者；（2）所有門店統(tǒng)一標(biāo)識，發(fā)展速度快，短時間內(nèi)能為更多的消費(fèi)者認(rèn)識并接受，能迅速提高知名度；（3）商品的品種齊全，消費(fèi)者的日常消費(fèi)和購買都能在其中得到實(shí)現(xiàn)；（4）產(chǎn)品銷售量大，品種多，在采購和物流方面能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得規(guī)模收益；（5）品牌優(yōu)勢，由于此類零售企業(yè)經(jīng)過了很長時間的積淀，其管理水平卓越，知名度高，且售后服務(wù)完善，因此，消費(fèi)者對其信任度高。所有這些特點(diǎn)和優(yōu)勢得到了廣大消費(fèi)者的青睞，如進(jìn)駐國內(nèi)的沃爾瑪、家樂福等外資零售商和國內(nèi)的北京華聯(lián)、世紀(jì)聯(lián)華等超市總是顧客盈門。

(二)價格競爭

價格競爭有廣義和狹義兩種理解。廣義的價格競爭是指企業(yè)在經(jīng)營中以價格作為競爭手段，根據(jù)對同類企業(yè)的分析比較，采用高于、等于或低于競爭對手產(chǎn)品價格的銷售方式。狹義的價格競爭是指企業(yè)通過降低生產(chǎn)成本，以低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品的價格出售產(chǎn)品來擴(kuò)大銷路和占領(lǐng)市場?？v觀國內(nèi)市場眾多的零售巨頭及規(guī)模較大的連鎖經(jīng)營企業(yè)，根據(jù)其門店的規(guī)模、市場吸引力、產(chǎn)品線數(shù)、管理水平、物流配送等方面的特點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)它們的競爭優(yōu)勢最終表現(xiàn)在價格和服務(wù)上。著名管理學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在兩個方面，即總成本和差異化，直接表現(xiàn)為價格和產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。由此可以發(fā)現(xiàn)低價不是企業(yè)競爭的唯一選擇，但很多企業(yè)并不注重其他競爭手段的運(yùn)用，視價格競爭為唯一的競爭手段。根據(jù)某一調(diào)查公司對國內(nèi)500家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，竟然有83%的企業(yè)首選降價作為提高競爭力的手段。因此，針對這樣的競爭格局，我國零售型中小企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢在價格、差異化、服務(wù)和顧客忠誠等方面采取相應(yīng)對策，以求獲得競爭優(yōu)勢，贏得市場。

二、零售型中小企業(yè)價格競爭策略

當(dāng)前，我國大多數(shù)零售型中小企業(yè)仍是“單兵作戰(zhàn)”，缺少支持，在國內(nèi)外零售巨頭的大規(guī)模進(jìn)入一、二線及以下城市參與競爭時，承受著巨大的壓力，很多中小型零售企業(yè)不得不縮減經(jīng)營規(guī)?；蛲顺鍪袌觥Ｃ鎸@樣的市場現(xiàn)狀，我國零售型中小企業(yè)需要積極尋找應(yīng)對策略，大幅度降低采購、經(jīng)營成本，讓渡于顧客更多的價值，為顧客創(chuàng)造更高的產(chǎn)品和服務(wù)性價比，最終贏得顧客和市場。以下價格競爭策略可以考慮予以使用。

藍(lán)海戰(zhàn)略應(yīng)是我國零售型中小企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇，因?yàn)?，在一、二線市場中，國內(nèi)外零售巨頭以巨大的資源、品牌和價格等優(yōu)勢盤踞著。在一、二線部分市場及三線以下的市場中，競爭相對較弱，零售型中小企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮能量，積極拓展新的領(lǐng)域，贏得市場優(yōu)勢的藍(lán)色自由海洋。

（三）差異化策略

差異化競爭策略不是新生事物，它可以使企業(yè)避免在同一起跑線參與無休止的競爭，同時通過向顧客提供更高的讓渡價值收取溢價。對于零售型中小企業(yè)來說，在當(dāng)前商品同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重的市場經(jīng)濟(jì)中，真正做到差異化確實(shí)存在困難，這就要求零售企業(yè)對市場、競爭對手以及消費(fèi)者的需求能夠充分了解。

零售型中小企業(yè)在區(qū)域聯(lián)盟和藍(lán)海戰(zhàn)略都不能實(shí)現(xiàn)的狀況下，可以選擇此種競爭策略。差異化競爭策略要求企業(yè)做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我全、人全我特”，這種差異能夠使零售型中小企業(yè)盡可能避開強(qiáng)大的競爭對手。差異化以滿足顧客的個性化需求為主要目標(biāo)，可以通過優(yōu)勢商品的錯位，即與競爭對手門店的優(yōu)勢商品錯開來予以實(shí)現(xiàn)。與其他不同的競爭者之間實(shí)行錯位經(jīng)營，避免過度競爭，優(yōu)化企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)競爭力。同時，差異化策略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來價格談判優(yōu)勢，獲得超過平均水平的利潤。

我國零售型中小企業(yè)的差異化競爭策略，應(yīng)堅持以下幾點(diǎn)：一要進(jìn)行多業(yè)態(tài)發(fā)展，充分利用在本地區(qū)的資源，通過區(qū)域聯(lián)盟開大賣場以形成區(qū)域影響力，同時發(fā)展超市和便利店等相關(guān)業(yè)態(tài)，使企業(yè)在區(qū)域市場上相互補(bǔ)充；二要發(fā)展社區(qū)店，充分利用對本區(qū)域社區(qū)商業(yè)的了解，發(fā)揮人文優(yōu)勢以發(fā)展社區(qū)超市；三是不斷提升營運(yùn)管理質(zhì)量，通過提高營運(yùn)管理水平，降低運(yùn)營成本，為顧客提供超值服務(wù)。

（四）品牌經(jīng)營策略

國外零售巨頭能夠賺得盆盈缽滿，一個重要的優(yōu)勢即是企業(yè)具有強(qiáng)勢品牌。因此，我國零售型中小企業(yè)需要有品牌意識，通過不懈的努力來鍛造自己的品牌。優(yōu)秀的品牌是依靠企業(yè)長期培育、細(xì)節(jié)打造而形成的。我國零售型中小企業(yè)要通過持續(xù)有效地實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，通過先進(jìn)的管理技術(shù)、有效的市場營銷手段、合理的人力資源管理等來提升綜合素質(zhì)，打造屬于自己的文化和產(chǎn)品品牌。要充分依靠企業(yè)所有員工的智慧與力量，主動改變思想意識，樹立滿足內(nèi)外部顧客期望的拼搏意識，用無限的忠誠和無私的勞動，把企業(yè)的供應(yīng)鏈、價值鏈管理到每一個細(xì)節(jié)、每一個人，為顧客創(chuàng)造最大化的產(chǎn)品與品牌價值。

（五）逐步實(shí)施供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是在滿足客戶服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、物流運(yùn)營商和零售終端有效結(jié)合成一體來生產(chǎn)和銷售商品，并把正確的物資在正確時間配送到正確地點(diǎn)的一套系統(tǒng)解決方案。供應(yīng)鏈管理不僅使企業(yè)能夠快速響應(yīng)顧客需求，同時，能夠關(guān)注并大大降低顧客最終成本，直接表現(xiàn)為產(chǎn)品定價的降低。目前，我國零售型中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理思想淡薄，制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

零售型中小企業(yè)要樹立供應(yīng)鏈管理思想，并實(shí)施供應(yīng)鏈管理，當(dāng)前應(yīng)從以下幾個方面逐步實(shí)施：（1）與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；(2)在信息管理方面擺脫“信息孤島”形成 自己的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ，與供應(yīng)商建立信息共享機(jī)制，協(xié)同合作 ，快速響應(yīng)客戶需求；(3)在庫存管理方面可以實(shí)施“供應(yīng)商管理庫存模式”，這樣 ，零售型中小企業(yè)可以沒有任何包袱地從事經(jīng)營，同時方便供應(yīng)商安排生產(chǎn)和供貨。這種長期的合作關(guān)系能夠使零售商獲得較低價格、優(yōu)先供貨和質(zhì)量可靠等優(yōu)勢，為降低企業(yè)總成本奠定基礎(chǔ) ；(4)配送管理方面可以統(tǒng)一配送，或是進(jìn)行業(yè)務(wù)外包 ，這樣既能夠獲得優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化物流服務(wù) ，也能夠使 自己專心于自身的核心業(yè)務(wù)(5)加強(qiáng)客戶資源管理，對于零售型中小企業(yè)而言，經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該從產(chǎn)品的“品牌價值”轉(zhuǎn)移到“客戶價值”上來，通過更好的識別客戶服務(wù)成本和價值來提供超值產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)顧客的忠誠以達(dá)到提高企業(yè)利潤率。

針對以上我國零售型中小企業(yè)可以運(yùn)用的價格競爭策略，要想成功實(shí)施它們還需要以下一系列保障措施：(1)政府和行業(yè)管理部門應(yīng)打破區(qū)域封鎖和條塊分割的局面；(2)制定零售企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略；(3)采取現(xiàn)代化管理手段；(4)培養(yǎng)和獲取更多的零售型管理人才；(5)制定規(guī)范管理的規(guī)章制度。

總之 ，我國零售型中小企業(yè)由于能力、資源、品牌 、管理等方面先天不足，使得其與國際國內(nèi)零售巨頭競爭時處于劣勢。因此，零售型中小企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，選擇合適的價格競爭策略和保障措施來抗衡國內(nèi)外零售巨頭，贏得競爭，贏得市場。同時，我國政府主管部門也已經(jīng)意識到在零售流通產(chǎn)業(yè)中維持一定民族企業(yè)份額和維護(hù)健康的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)的重要性，隨著相關(guān)政策的逐步出臺和完善 ，我國中小型零售企業(yè)將會迎來新一輪的發(fā)展機(jī)遇。

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