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財務運營體系建設范文1

正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司，主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估，使之優化和提升，筆者在這一過程中發現一些問題：

一、對內控體系建設認識不足。

在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。

對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。

二、內控體系建設實用性不足。

由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。

首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。

其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。

A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。

三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。

A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。

那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。

二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。

四、必須加強與企業其他管理體系的融合。

財務運營體系建設范文2

關鍵詞：財務風險防范；事業單位；內控管理

針對大部分事業單位來說，均是以公益性單位為主，其不以盈利為目標。在當前事業單位深入改革的環境下，事業單位在運營管理中，開始把績效考核融入其中，并給予資金使用管理高度重視。風險管理是當前事業單位運營管理中重點關注的內容，管理水平將會給事業單位運營發展帶來直接影響，而事業單位是我國公益事業的主要載體，其財務風險得到了各界的關注。要想實現財務風險的防范和控制，需要從內部控制管理角度入手，從根源上減少風險問題出現，給事業單位穩定發展保駕護航。

一、事業單位面臨的財務風險

（一）資金風險當前，一些事業單位在自己管理過程中，管理理念比較落后，資金管理意識薄弱，從而引發財務風險。首先，在資金管理過程中，缺少可行性管理計劃，現有的管理人才比較匱乏，管理工作開展缺少有效指導。其次，在信息化背景下，越來越多的企業單位開始把信息技術應用其中，但是一些事業單位在資金管理中，沒有認識到信息技術在其中發揮的作用，沒有實現信息普及和使用，缺少統一的信息管理系統，使得資金管理信息化水平不高，給資金風險出現提供了可能。最后，部分單位在資金管理中存在多頭管理狀況，實物管理與合同管理等充分分離，各個環節之間缺少配合，各自為政，導致管理混亂，引發資金風險。

（二）預算風險事業單位在開展預算管理工作時，存在的預算管理風險具體展現在以下幾個方面。首先，預算編制風險。針對事業單位來說，資金來源以財政撥款為主，預算編制在其中發揮著重要作用。在事業單位預算編制過程中，預算編制人員主要以財務人員為主，因為其對單位具體業務情況了解不全面，和業務部門之間交流匱乏，在預算編制過程中，不能保證預算方案的完整性，存在一些風險。其次，預算執行風險。在事業單位中，預算執行水平有待提升，存在從項目支出中列支日常公用經費的狀況，沒有根據預算管理要求批復資金，造成資金使用風險。

（三）經費風險在事業單位中，項目經費管理是極為重要的，動輒以億計的經費項目核算，財務風險防范和管理非常重要。項目經費管理中，面臨的風險具體有以下幾點。首先，項目建設財務管理機制不全面，資金支出管理不到位，導致項目管理費用超支現象出現。其次，項目加快結算沒有嚴格按照要求進行，不按合同約定進行工程款項結算，引發資金支付風險。

二、財務風險防范視角下事業單位內控管理存在的問題

（一）風險防范意識不足在事業單位開展財務管理工作時，部分單位領導不具備較強的財務風險防范意識，導致單位在運營發展中，對財務風險防范的關注力度不高，加劇財務風險的出現。并且，在事業單位財務管理內控機制建設中，對內部控制了解比較片面，對事業單位資金管理、資產管理、預算管理等了解不足，使得事業單位在財務管理中，對內部控制體系建設不能具有合理的手段，造成單位在運營發展出現各種風險問題，阻礙單位更好發展。

（二）內部控制體系不健全事業單位在開展財務管理工作時，缺少現代化管理方式進行資金計劃和安排，給單位發展帶來阻礙。并且，事業單位在資金分配方面，對債務及權益沒有實現均衡分配，容易引發各種財務風險問題，給事業單位今后發展帶來直接影響。基于此，事業單位在運營發展中，需要從財務風險防范角度入手，加強內部控制管理體系建設。但是在實際體系建設中，存在滯后性問題，無法迎合現代化事業單位運營發展要求，導致單位在落實內部控制管理工作時，缺少明確的管理目標，對應管理措施落實不到位，增加財務風險發生幾率，不利于事業單位運營發展目標順利實現。

（三）缺少有效監督和管理首先，事業單位內部控制監管水平不強，各個部門之間不能進行新傳遞和共享，內部控制目標缺少統一性，內部控制管理比較混亂，引發各種財務風險。其次，內部控制管理停留在表面，內部監督管理自身作用沒有得到全面發揮，監督管理不深入，監督管理流于形式，影響事業單位內部控制管理水平的提高。最后，事業單位在開展內部控制管理工作時，沒有結合各部門工作表現，制定相應的獎罰機制，績效考核不合理，考核體系缺缺失，考核內容比較片面，不能對各個部門實際情況進行針對性考核，無法在實際中起到應有的價值，制約內部控制管理效果的發揮。

三、財務風險防范視角下加強事業單位內控管理的相關對策

（一）強化風險防范管理意識事業單位在開展內部控制管理工作時，為了減少風險的出現，需要強化各級人員風險防范和管理意識。當前，部分事業單位在構建內部控制管理體系過程中，比較注重預習建設，忽略內控環境的營造，如文化建設、風險意識培養等。因此，在內部控制管理過程中，環境不完善，工作過于形式。基于此，事業單位為了完成內部控制管理體系建設，需要提高財務風險意識，注重內部控制管理環境的建設，讓每個人員都能明白風險防范和管理的必要性。通過定期在單位內部進行專業培訓，強化各級人員風險意識，明確風險管理目標，如果由于風險問題而讓單位遭受一定損失，需要由對應負責人負責，從而提高事業單位風險管理水平。并且，單位可以把風險防范管理融入到績效考核中，從根源上減少財務風險的出現，發揮內部控制管理價值，促進事業單位更好發展。

（二）完善內部控制管理體系在新會計制度下，事業單位在開展財務管理工作時，應該結合實際情況，科學設定財務管理目標，讓每個部門及人員都能了解自身擔任的職責，將財務管理作用全面發揮，在約束各部門人員工作行為的同時，應該對相關部門工作情況進行監管，從單位內部形成有效的監管格局，讓內部控制管理體系在事業單位財務管理中發揮應有的機制，提高事業單位整體管理水平。此外，事業單位在建設內部控制管理體系時，需要在各部門配合下，要求管理人員嚴格按照內控要求執行工作，不斷深化單位內部控制管理，保證單位運營目標順利實現。

（三）加強單位內部監督與管理在事業單位各個部門中，存在信息交流不順暢的狀況，使得事業單位內部控制管理效果不理想。所以，事業單位需要給予該問題充分重視，結合實際情況加強交流體系建設，實現各部門之間有效交流，給內部控制管理工作順利進行創建良好環境。例如，在單位內部成立財務聯絡員制度，在財務部門的帶頭下，在各個部門中選拔一些優秀人才擔任信息聯絡員職責，定期通過開展財務會議，將財務風險防范要求和內部控制管理機制變化等傳遞到各部門中。并且，加強內部監督管理體系建設，讓每個人員都能了解內部監督管理和財務風險防范之間的關系，自主參與到工作中。有條件的事業單位可以把信息技術應用其中，通過建立內部控制電子化系統，實現電子化管理，建設信息交流平臺，提高信息傳遞效率，給內部控制管理工作順利進行提供數據支持，減少財務風險出現。除此之外，為了提升事業單位財務風險管理水平，發揮內部控制管理機制，事業單位需要結合財務管理顯示情況，建立績效考核制度，根據每個人員工作表現，提供相應的獎罰措施，從而調動財務人員和內部控制管理人員工作效率。在完成績效考核體系建設工作以后，需要結合事業單位實際情況，對考核內容進行適當修改，將其價值全面發揮。為了保證考核的公開性和公正性，需要對考核結果進行會議探討，讓每個層級人員都能參與其中，提出建議，從而保證考核機制滿足各部門實際要求，激發各級人員工作潛力，提高事業單位工作水平。

財務運營體系建設范文3

摘 要：本文在理解廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司業務發展和運營規律，把握資金流動規律的基礎上，從管理規范（制度）、規模控制（事前）、日常業務處理（事中）、決策支持（事后）等對資金管理進行整合，制定具體的資金運營措施，提出未來資金需求解決方案，形成有惠分特色的資金運營模式。最大化的提升資金運營能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

關鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據《關于啟動公司資金運營體系建設的通知》（中國通服南方設計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司財務運營能力，突破業務發展的資金瓶頸，結合分公司業務特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業務前端延伸，引導主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業務發展的基礎上，為業務承接和規劃提供參謀和依據，優化業務戰略結構。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預核算體系基礎上的深度化，是豐富和完善全面預算管理的重要內容。資金運營體系建設嵌入到業務流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環節。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構建。資金運營體系的構建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系。考量的因素包括但不限于以下項目：如：統一的資金管理的目的、組織結構、從業人員、業務流程、信息系統、內部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業務發展及內外部環境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現在預算管理。

（二）業務流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業務經營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎。項目資金流管理應包括的主要內容：項目資金流預算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預算-項目進度-項目結算-項目綜合分析-項目關閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設重要內容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現閉環管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產值績效配比結算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結的整個項目預核算過程，建立所有項目的閉環管理。在此過程中，有幾個關鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統一的成本開支標準。三是要有統一的預核算口徑。四是要明確開票條件、預付的因素、需要哪些結算資料、了解開票結算的流程等等。這些都是項目閉環管理的重要條件。

3、業務流與資金流的關系

項目資金流管理是資金運營體系建設的基礎，而項目資金流的管控與公司業務流程的實施密不可分。因此以業務流程的實施為主線，將項目資金流納入業務流程中進行管理，在業務流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規劃資金流。

4、業務流程特點和關鍵點

以設計業務為例，目前公司主要承接三大運營商的業務：電信、移動、聯通。根據以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業務承接方式均以招投標為主，中標后，根據運營商的任務書、委托書要求的內容進行項目的勘察、設計、咨詢等，根據項目的內容和設計預算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預付款和結算款。移動的收費流程相對來說稍顯復雜，主要分為三個階段：預付款、進度款、結算款（初驗款）。聯通的收費流程比較簡單，設計出版完成后，工程驗收，審定設計費，直接結算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業務流程及關鍵點的分析，對業務流程和資金流程進行再造和優化，利用系統手段，實現資金管理事前、事中和事后控制相結合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業務發展和運營規律的基礎上，分析資金運營現狀，把握好資金變動規律，建立資金需求模型，關鍵點是做好應收款項的管理和應付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應收款六階段管理及應付款的信用期、分段安排、票據使用管理等不定期進行歸納總結，提高收款預測準確性、提高付款調控能力，不斷優化資金運營體系，實現合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現狀分析

1、資金存量現狀分析。財務人員要通過對財務報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業務發展的資金需求相結合，找出資金缺口。

2、應收帳款余額及占收比分析。對近年應收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現金流現狀分析。資金存量是歷史累積指標，現金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現金流量。

（二）規律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規律分析并建立對應的應收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現削平資金波谷的目的。要從財務報表批露的資金狀況來摸清現金流現狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據，減輕時點支付壓力。只有應付款項管理前移，才能提升付款的統籌調節能力。

通過對應收應付款的規律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續性、支撐各項業務順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導意義。

（三）資金預算

1、全面預算管理。公司推進以財務預算為核心的全面預算管理，建立惠分全面預算體系。加強財務預測與業務、市場的結合度，將財務與業務流轉、項目體系融合，組織實施財務決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設要實現以損益預算、資金收支預算、資本性支出預算為主要內容，以年度全面預算、季度分解預算、月度滾動預算為時間周期的全方位預算管理。

2、資金預算。資金預算是財務預算的重要組成部分。做好總體的資金收支預算，能更加科學、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產企業融資體系的關鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現在融資形式的多樣性特質上，與單一的傳統融資模式相比，多元化的融資模式更能穩固房地產企業的發展，控制房地產企業資金流通，形成系統的房地產企業融資結構模式。就房地產企業融資模式的選擇與構成來說，要依據房地產企業的發展環境和房地產企業的融資特點體現出融資模式調整的實效性和及時性，將房地產企業融資成效最大化。

（三）規劃房地產企業的財務管理結構

降低房地產企業資產負債率的最好方法就是實現房地產企業財務的科學規劃，即定期分析房地產企業經營狀況、及時調整房地產企業資金利用結構、規避房地產企業的負債危機，具體要做到以下幾點內容：第一點，對房地產企業財務收支要“精打細算”；第二點，預測預報房地產企業的盈虧狀況；第三點，規劃好一切應對企業資金風險的科學措施，規劃好房地產企業的財務管理結構能夠借降低不必要的融資額度緩解企業資金壓力，降低產企業債務風險。

（四）加強房地產企業的規范管理

加強房地產企業的規范管理必須強化法律法規的權益維護意識，同時強化房地產企業的信用管理，切實實現房地產企業的內外兼修，法律法規的保障作用能夠為房地產企業信用管理提供優勢條件，房地產企業必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規才能夠在維護房地產企業資金中體現其權威性和科學性。

結語：

總之，推動房地產企業發展，必須充分發揮融資的集約性和時效性，創新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現房地產企業融資的效益最大化，推動我國房地產行業的繁榮發展。

參考文獻：

[1]徐葉葉.房地產企業融資的風險及其規避策略[J].企業改革與管理，2014，21:82-83.

財務運營體系建設范文4

本文就如何完善內部控制體系進行了深入討論，首先闡述了醫院內部控制體系建設的現實意義，然后指出了現階段醫院內部控制方面所存在的一系列問題，最后針對這些問題提出了樹立正確的內部控制意識、完善醫院內部控制相關規章制度、加大內部控制監督力度以及優化內部控制信息管理平臺等幾點建議，為醫院穩健發展奠定堅實的基礎。

關鍵詞：

醫院；內部控制；體系建設

一、醫院內部控制體系建設的現實意義

第一，加強內部控制體系建設在一定程度上能夠使各個科室和部門的權責得到進一步明確，使醫院管理更加規范。這樣不僅能夠使醫院經營管理活動的協調性和有序性得到提高，而且還能夠提高各個科室和部門工作的主觀能動性，為醫院實現效益最大化奠定堅實基礎。第二，由于內部控制體系建設必須兼顧政策環境、行業特點以及自身發展實際情況，內部控制體系建設工作做得好能夠促進其經營活動效率的提高。第三，加強醫院內部控制體系建設還能夠起到優化公共資源配置的作用，通過加強控制管理，減少一些資源浪費現象的發生概率，使醫院服務成本降低，進而促進醫院效益的提高。第四，加強醫院內部控制體系建設還能夠為醫院未來發展提供有效依據。醫院管理層在制定決策時必須有相關信息數據作為基礎，準確、全面的數據在一定程度上能夠間接起到向導作用，有利于醫院發展。

二、現階段我國醫院內部控制體系建設方面存在的問題

1.醫院內部控制體系建設的重視度有待加強

一些醫院的決策者對臨床醫療管理相關事宜給予高度重視，而忽視了內部控制建設工作，使得相關部門在開展工作過程中遇到諸如內控體系建設大方向不明確、一些科室或部門不配合工作以及相關事宜批復緩慢等情況。同時，由于大部分醫院具有公益性質，屬于社會服務型機構，本身經費就較為緊張。而醫院決策層則認為應當將經費用于醫療技術的提升和發展上，進而出現醫院內部控制體系建設的投入不足情況的發生。此外，一些決策者認為內部控制建設就是內部資產安全性控制或內部成本控制，而這些工作都是在財務部門工作范疇之內，由財務部門相關人員負責即可。這樣一來，內部控制體系建設就會出現形式大于實質的情況，不利于醫院穩健發展。

2.醫院內部控制相關規章制度有待完善

第一，崗位設置問題。內部控制所涉及的內容較多，必須實現不相容崗位分離才能夠切實提高工作質量，控制和防范風險的發生。目前，一些醫院在內控規章制度中沒有對崗位設置相關內容進行進一步明確，兼職情況較為普遍。這樣一來出現問題不僅不能落實到個人，而且還會給一些人行為提供有利條件。第二，會計科目設置問題。一些醫院仍然沿用以往的會計科目，沒有針對實際運營情況及時進行調整和優化，致使會計信息數據缺乏準確性、真實性、全面性，無法反映出醫院真實經營狀況。第三，預算管理問題。醫院預算人員在開展預算編制工作過程中存在一定隨意性，只是根據以往數據或各科室反饋的材料進行編制，致使所編制出的數據與實際情況存在一定偏差。在預算執行過程中存在著相關責任人對支出把關不嚴的情況，不利于資金使用效率的提高。第四，固定資產管理問題。一些醫院購入固定資產之后不重視管理，出現設備儀器閑置的情況。同時，在固定資產核算上，由于不了解實際使用情況損耗核算結果，存在著一定不合理性。

3.醫院內部監督力度有待加強

一些醫院的內部監督機制有待完善，內部審計監督部門缺乏獨立性，有的財務部門既負責內部控制工作還負責監督工作，形式性較強，難以充分發揮監管職能。同時，一些醫院內部監督人員配置上還存在著配置不足和綜合素質低下的情況，致使監督工作開展緩慢，難以起到促進內部控制工作順利開展的作用。

4.內部控制信息化管理平臺有待優化

雖然大部分醫院都已經實現了內部控制信息化管理，但是一些醫院信息化管理平臺建設仍然處于初級階段，不能及時實現信息資源共享，有相當一部分雖然已經實現聯網，但是由于軟件沒有及時升級或優化存在著一些漏洞，為一些人員利用手中管理員權限擅自篡改信息提供方便條件，嚴重影響醫院正常運營。

三、關于我國醫院內部控制體系建設的幾點建議

1.樹立正確的內部控制意識

首先，醫院的決策者應當積極轉變傳統觀念，不僅要重視臨床醫療管理工作，而且還要重視內部控制建設工作，在對醫院實際情況進行深入剖析后，為自身內部控制建設工作指明大方向。其次，決策者還要加大對此項工作的宣傳力度，將內部控制精神落實到各個科室和部門中去，促進其積極配合此項工作。最后，醫院應當充分結合自身經費情況，撥付一些經費用于內部控制建設中去。同時，給予相關部門一定權力使其能夠切實解決問題，間接提高醫院管理效率。

2.完善醫院內部控制相關規章制度

第一，明確崗位職責。醫院在制定內部控制規章制度時應當實現不相容崗位分離，杜絕兼職情況的發生，保證出現問題責任能夠落實到個人，從根本上控制和防范內部控制風險的發生。第二，科學合理設置會計科目。醫院應當針對實際運營情況對會計科目進行及時調整和細化，使資產、負債詳細情況能夠被準確、全面地反映出來，為決策者制定發展決策提供有效依據。第三，優化預算管理。預算人員開展預算編制工作過程中不僅要充分結合以往預算數據以及各科室反饋的材料進行編制，而且還可以采取下實地調查等多樣化形式獲取信息，使預算結果更加準確。在預算執行過程中相關負責人還要對支出情況嚴格把關，對于一些不合理的支出要及時反饋給上級部門。第四，完善固定資產管理工作。醫院不僅要準確記錄固定資產購置數量、型號等詳細信息，而且還要多方了解和掌握資產使用情況，在賬面上準確反映出資產使用、損耗、報廢情況，間接起到提高固定資產使用效率的目的。

3.加大醫院內部監督力度

醫院應當將內部監督部門從財務部門中剝離出來，使其具有一定獨立性，給予其監督管理權力，實現與財務部門相互牽制，促進其充分發揮監督管理職能，間接促進內部控制工作順利開展。同時醫院應當重視內部監督人員配置及其綜合素質，不僅要配備足夠的人員負責此項工作，而且在人才選聘和培養上也要做足工作，盡可能地選擇一些高素質人員并定期組織相關知識培訓，使其能夠在工作中及時發現潛在問題和風險，為醫院內部控制建設順利進行保駕護航。

4.優化內部控制信息管理平臺

醫院應當投入一定資金用于優化內部控制信息管理平臺，安排專業技術人員定期對現有的系統進行升級和優化，并對以往數據進行備份，使財務部門能夠及時了解和掌握各個科室或部門的信息數據，充分實現信息資源共享，為醫院穩健運營提供一定保障。

參考文獻：

1.張紅.公立醫院內部控制體系的建立與完善.醫院管理論壇，2012(7).

2.王曉輝.關于國有大型醫院內部控制制度構建的探討.中國集體經濟，2013(12).

財務運營體系建設范文5

關鍵詞：內控體系 中小企業 建設

隨著內部控制基本規范及配套指引的頒布，如何建立和完善內控體系、加強內部監督、建立評價機制成為企業日益關注的課題。上市公司及大中型企業一般都聘請管理咨詢公司或會計師事務所等中介機構代為建立和完善內控體系，但對于內部控制基本規范沒有要求的中小非上市企業，投資人幾乎不會投入更多的財力在“不創造價值”的事情上。中小企業如何依靠內部力量建立和完善內控體系，本文對此進行探討。

一、取得股東或董事會支持

內控體系建設過程是董事會、監事會、管理層及全員參與的過程，內部控制基本規范指出，董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。但中小企業的董事會成員一般都是股東或股東直接指揮管理層，他們重點關注企業的利潤，很少參與企業的日常管理，更不愿意在“不創造價值”的事情上花錢，這就給內控體系建設帶來困難。要想開展此項工作，管理層首先要說服股東或董事會支持此項工作，向其說明內部控制有著規范企業經營活動和內部管理、提高企業管理水平、提升企業風險防范能力、保證公司資產和財產安全、提高企業經營效果和效率、為企業戰略發展提供有效保證等重大意義。事實上，風險防范能力較強的企業，可以為投資人避免損失；提高企業的管理水平和經營效率，又可以為投資人帶來更高的投資回報。

二、高管牽頭、具體分工、全員參與的組織保障

由于內控體系涵蓋企業運營的所有方面，需要全員參與，因此，管理層取得股東或董事會支持后，需要建立一個跨部門的項目小組，對內控建設總體負責。在內控體系建設過程中很多人抱有誰組織誰負責、應付等心理，高管牽頭并積極參與對成功完成此項工作就顯得尤為重要。由于內控體系建設涉及所有部門，總經理作為所有部門的共同負責人，參與其中并擔當項目領導角色能有效推動內控體系建設，以免內控體系建設變成只是財務或內部審計部門的事。應成立一個由總經理任組長、分管業務的副總經理、財務總監、審計總監為組員的內控體系建設領導小組。但在實際工作中，中小企業的管理層難以抽出多余的時間和精力，因此可以在內控體系建設領導小組下設內控體系建設執行小組，組長由財務總監或審計總監擔任，組員由各部門經理或副經理或部門骨干等管理人員組成，再由各組員組織本部門人員開展內控體系建設。如有分支機構或子公司，分支機構或子公司的管理層也應納入執行小組，以便他們參照總部的方案組織本單位的內控體系建設，將內控體系建設的責任層層落實到各個單位。

內控體系建設是個持續的過程，領導小組應通過直接與企業員工或執行小組溝通，或通過內部刊物和會議等方式，傳達其對項目的支持和投入、對項目成功完成的決心和信心。

三、內控體系建設實施過程

（一）風險評估。內部控制基本規范第一條明確指出“為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力”制定本規范，所以內控體系建設應以風險為出發點，根據當前的經濟形勢、法律法規、行業狀況和企業內部環境進行風險評估。

風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對措施的過程。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。目標設定是前提，企業應根據戰略目標設定各種經營目標，并根據經營目標確定企業可接受的風險水平和具體業務層次上可接受的風險水平。風險識別是找出影響企業預期目標的主要風險，是風險評估的重要環節。風險識別不是識別出企業的所有風險，而是根據企業的風險可接受水平識別出主要風險，再進行分析并制定控制措施。風險評估應同時考慮經濟形勢、行業水平、法律法規、技術進步等外部因素和企業發展階段、規模、組織架構、企業文化、業務復雜程度等內部因素。

內控體系建設不可能一蹴而就、一步到位。內控體系建設執行小組在風險評估時就應該關注主要風險和重點領域，忽略那些發生概率很小、即使發生也不會引起重大經營損失的風險。正如上文所說，股東和董事會更多地關注企業的盈利情況，執行小組首先應關注引起財務報告錯報的主要風險。內部控制基本規范配套指引還指出“審計師應當對財務報告內部控制的有效性發表審計意見，并對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加‘非財務報告內部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以執行小組還要關注風險較大的重點領域和特定領域，例如企業的新業務和新技術、容易引起舞弊的環節、重要子公司、管理較困難的經營場所等領域。

內部控制基本規范要求企業實施時遵照重要性原則，內控建設既要遵守全面性原則，但也不是平均分配資源，應有側重點，識別重要風險領域。內控體系建設執行小組在進行風險評估時應當以定量和定性分析相結合的方式確定主要風險和重點領域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一個資產負債表或利潤表項目的適當比例，如總資產、收入、所有者權益或稅前利潤的5%。定性分析要考慮與財務報表的重大錯報相關的會計科目、復雜交易、存在較高舞弊風險的領域等。

（二）根據風險評估結果制定控制措施和工作流程，并記錄實施證據。完成風險評估后，企業應針對評估的風險點，通過制定控制措施、完善流程等手段，規避、防范風險的發生。每個企業都有一定的控制措施，制定流程和設計記錄文件應考慮現有流程和記錄，如果現有流程或在此基礎上稍加修訂即可滿足防范風險的要求，可考慮采用現有流程及措施。制定控制措施要考慮風險類型（經營風險、財務風險、舞弊風險等）、控制類型（預防型和檢查型）、控制方法（自動和人工）、控制頻率，以及控制的層次――由高層控制還是一般管理人員控制。

內部控制基本規范要求“企業應當以書面或其他適當的形式妥善保存內部控制建立與實施過程中的相關記錄或者資料，確保內部控制建立與實施過程的可驗證性”。企業應當建立內部控制記錄，包括流程記錄和實施證據錄。流程記錄可采用二維表、流程圖、文字描述、決策圖、權限表等不同的形式，其中流程圖配合流程描述通常是最有效、最直觀的流程記錄形式。流程記錄最好能包括某某崗位做什么事、以什么樣的表格或其他記錄、流程節點的風險標識、控制措施標識等實操性強的信息。實施證據記錄可采用經簽字Excel和Word、郵件等書面形式，避免采用口頭形式。統一的記錄格式能夠使對控制有效性的評估變得容易簡單，但開發或設計一套全新的記錄格式或方法需要投入更多的人力物力，企業應權衡設計全新的記錄的成本和效益。記錄文件的設計應考慮穩定性，但可隨內控評價整改定期修訂。

制定控制措施時應加強對信息系統的應用，自動控制既能節約人力資源，又能使執行有力到位，但企業在應用信息系統前，應重點制定對信息系統的更新、檢測、維護、程序變更、訪問權限、數據備份等流程的控制。

在內控體系建設過程中，企業應建立會審制度，梳理或新建的制度和流程需經內控建設執行小組會審，相應制度和流程的制定人員、涉及部門的小組成員和業務骨干必須參加，確保控制措施適度得當，既能保證風險可控，又不影響業務發展和工作效率。

（三）測試控制措施的有效性。紙上談兵不可取，再好的設計也必須落到實處。內部控制基本規范也要求企業進行內控體系建設時堅持應用性原則。為了確保設計的內部控制運行有效，在內部控制建設基本完成后需要對其進行測試，以檢驗內部控制措施的應用性和適用性。內控建設執行小組應制定詳細的測試計劃，包括管理理念、測試方法、測試范圍、重點領域、特定風險等，報內控建設領導小組批準。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保證，設計是否存在缺陷、執行控制人員的知識和經驗、控制的期間、控制的頻率、控制的方法等都會對控制效果產生影響。如果控制設計有缺陷，即使控制按設計的流程去運行，也不能保證控制能夠防范風險的發生。如果設計沒有缺陷、控制按照設計運行，執行人員具有必要授權和專業勝任能力，能夠實現控制目標，則表明控制運行有效。

如果某個控制每天運行，測試中出現例外情況，內控建設執行小組必須對例外情況出現的原因進行評估，通過調查確定控制是否有效運行，如果調查結果不能確定是否存在缺陷，則應選擇另一組數據樣本進行測試，如果沒有再次出現例外，可不確認為缺陷。如果控制頻率為一個月、一季度的控制出現了例外，則應認為存在缺陷，因為樣本總體太小。測試中還應特別注意自動控制，針對自動控制，首先測試系統總體控制是否有效，如果有效，測試項目數量可以減少，且針對系統控制的每個特性都要進行有關控制運行有效性的測試，如果輸入的無效信息或高層次人員能繞過流程，則表示控制無效。

內控體系建設執行小組應編制所有內部控制缺陷的清單，記錄每個缺陷的原因并評估必要的整改行動，如重新設計控制等，并需要對整改后的控制進行再測試來證明其運行的有效性。

四、內控體系正式實施并逐步完善

測試完畢并確認各類控制運行有效且不存在重大缺陷后，內控體系建設執行小組編寫測試報告，報領導小組批準并實施。內控體系正式實施后，內控體系建設領導小組和執行小組可能會被取消，但隨之產生的內控委員會或內控小組等類似機構應承擔起內控體系修訂和完善的職責。隨內外部環境、經營戰略、重要業務范圍等的變化，內控體系需要及時修訂和完善，即使上述因素在短期內不發生變化，企業也應每年定期對內控體系進行評價，然后根據評價結果修訂和完善。

參考文獻：

[1]普華永道內部控制基本規范專業團隊.《企業內部控制基本規范》管理層實務操作指南[M].北京：中國財政經濟出版社，2012.

[2]胡八一.企業內控體系建設實務[M].北京：人民郵電出版社，2014.

財務運營體系建設范文6

關鍵詞：企業；財務共享中心；內控建設；共享模式

1 財務共享模式下內控建設背景與挑戰

（一）財務共享中心模式下內控深化建設背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業內部控制基本規范》、《內部控制基本規范配套指引》和《關于加快構建中央企業內部控制體有關事項的通知》，明確了央企內部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”為主題的管理提升活動，將內部控制建設作為管理提升的重要組成部分。財務共享模式這一新興財務組織形式對各公司內控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰，并對各公司內控體系的深層次轉型提升提出了全新課題。結合自身實際情況及充分利用現有各項內控工作成果，積極學習國內外先進財務內控管理經驗，探索財務共享模式下的內控建設創新思路與方法，是推動內控體系的持續優化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務共享中心模式下內控面臨的挑戰

1.人員結構變化風險財務一體化改革之后基層財務人員的減少造

成溝通成本增加，可能導致業務支撐能力不足，帶來內控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調整和優化公司與各基層單位的財務管控關系，在釋放現有基層單位財務核算能力的基礎上，增強基層財務管理會計及業財融合職能的發揮，也給內控工作帶來了新的挑戰。

2.業財分離風險

共享體系建設初期和過渡期，由于財務組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務共

享中心，財務觸角收縮，遠離業務前端，由此可能導致對經濟事項真實性、合規性的管控程度相對削弱。此外，由于財務共享服務不僅涉及財務職能調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，財務變更與業務變更能否形成良性互動，這對業務部門來說也是全新的挑戰。

3.流程管理風險

隨著財務共享中心的建立，原有流程對于財務共享模式已不再適用，對于財務共享后的流程

再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務業務處理規范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務共享服務中心建設初期所面臨的挑戰。

2 財務共享模式下內控深化工作的主要實踐內容

（一）財務共享中心模式下內控深化建設目標內控深化建設應立足于財務共享服務中心階

段性成果及中長期持續推進要求，通過內部控制體系深化建設與應用研究，全面把握財務共享模式下內控體系建設難點與重點，優化組織資源配置方式，創新內控管理手段與機制，促進財務共享服務模式的深化轉型，切實提高內控建設成果在財務共享服務模式下的規范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務共享服務中心模式下的內控建設以“風險導向，深化應用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協同高效原則、權責制衡原則、適應調整原則、成本效益原則，基于內控成熟度的5個方面從戰略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內控帶來的挑戰因素。

1.戰略運營方面

建設與戰略經營目標相適應的內控體系財務共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務戰略的發展與實現，促進財務從事務型向戰略決策型轉變。在推進財務共享模式的進程中，以“共享提升規范，服務創造價值”為目標，將風險與內部控制管理的信念充分體現在經營管理活動中。利用共享服務平臺開展分享與交流工作共享服務平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數據分析，推動各基層單位間的經驗交流，有利于其互相間的內部借鑒與學習。因此，伴隨著財務共享中心的設立，財務共享服務平臺以更加廣闊的視角服務各基層單位，高度支持公司整體戰略的貫徹與執行。

2.人員組織方面

建立財務共享服務中心財務工作標準體系，在操作層級方面，根據財務共享模式的特點，原先由各基層單位財務部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產核算等職能統一轉至新設立的財務共享服務中心。在操作崗位方面，隨著財務管理條線架構的變動，對于財務資產部與其他業務部之間及財務部內部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優化。在審批權限方面，伴隨著財務條線各崗位職責的梳理，相應調整事項的審批權限。

3.流程制度方面

財務共享服務中心財務工作規范指南，業財融合標準化管理要素規范，執行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務共享模式下內控建設實踐意義綜述

在財務共享模式一體化建設思路的指引下，在財務共享模式探索實踐中，內控深化建設與實施應用方面取得顯著成效。

（一）強化風控意識，貫徹內控制衡機制在財務共享中心模式下的內控深化工作中，一方面是通過對風險與內部控制管理文化意識的強化，將內控理念扎根于公司各級人員心中，持續推進公司內部控制環境建設，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關系上推進決策與執行、審批與監督的分離。

（二）夯實財務管控，規范前端業務操作通過對財務組織架構的調整、對各級財務職責界面的梳理，以盤活財務人力資源為出發點，以加強業務過程管控為切入點，以業財融合順暢為著力點，夯實財務管控基礎，加強財務對業務的管控力度，同時也在無形中規范前端業務操作，提升公司各部門的風控管理強度。

（三）執行標準流程，改善業務處理效率通過對內控標準流程的優化、部門和崗位職責的明確，提升內控標準的適應性，確保內控建設各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務共享模式下集中整合的同質、重復的業務，在規模效應、專業分工和標準化操作的引領下，大幅改善了該類業務的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務共享服務中心問題研究[J].經濟研究導刊，2013（34）：144-208.