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業(yè)績獎金分配方案范文1

關(guān)鍵詞：高校；管理；工勤；績效工資

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0106-03

參照美國康奈爾大學斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性劃分的人才標準[1]，可以把高校工作人員劃分為如下四個崗位：專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、教輔崗位和工勤崗位。專業(yè)技術(shù)人員為高校的核心人才，但其他人員也是學校的重要組成部分，在學校的正常運行中起著不可或缺的作用。所以關(guān)于他們的績效工資分配方案必須要詳細研究，慎重設計。

一、設計非專業(yè)技術(shù)人員績效工資分配方案應注意的原則

1.異質(zhì)性原則。貢獻異質(zhì)性指的是要根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、教輔人員和工勤人員的不同工作特性，分別設計績效工資中的報酬要素及權(quán)重，以有效地激勵各類人員的積極主動性[2]。當前，絕大部分高校對管理人員和工勤人員進行考核時，只是簡單的套用專業(yè)技術(shù)人員的考核標準。這種考核標準由于設計的初衷和目的有其特殊的針對目標，所以如果簡單的搬運到考核非專業(yè)技術(shù)人員的工作績效上，將不能真實的評價其工作實績，也無法有效激勵他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性。一個比較可行的方法是將非專業(yè)技術(shù)人員的工作績效最終體現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員的工作業(yè)績上，專業(yè)技術(shù)人員與非專業(yè)技術(shù)人員的工作績效體現(xiàn)互動協(xié)同效應[3]。

2.系統(tǒng)均衡原則。高校內(nèi)部不同崗位的績效工資結(jié)構(gòu)水平應當與這些崗位對學校的貢獻一致，亦即系統(tǒng)內(nèi)部均衡。績效工資結(jié)構(gòu)設計不僅要考慮同一系列不同層次的崗位，也要考慮不同系列的崗位，還要考慮不同系列或崗位的相互關(guān)聯(lián)性和平衡性。績效工資分配要注意將個人利益與學校整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，要堅持以按勞分配為原則，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，向關(guān)鍵崗位、拔尖人才、教學科研一線傾斜，適當拉開分配差距，充分發(fā)揮績效薪酬的激勵導向作用。同時，要妥善處理好學校內(nèi)部部門之間、系列之間、專業(yè)之間的績效薪酬分配關(guān)系，績效工資既要體現(xiàn)業(yè)績貢獻，又要防止差距過大。

3.市場化原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，各勞動力是處在市場中的，所以薪酬的制定必須遵循市場的價值規(guī)律，不遵守這個規(guī)則，就不可能得到所需的人才，取得滿意的業(yè)績。如對工勤人員則應實行市場化模式。主要根據(jù)本地區(qū)、本行業(yè)勞動力的市場薪酬調(diào)查結(jié)果，比照當?shù)貏趧恿κ袌錾贤惾藛T的工資價格并結(jié)合學校的辦學效益來制定相應標準[4]。

二、設計管理崗位績效工資的具體分配方案

管理人員按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型。

績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼

管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現(xiàn)職責貢獻。

能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)管理崗位的業(yè)績績效。

因管理人員的業(yè)績成績很難做出量化的測算，故應加大其考核力度，明確職責條件，嚴格考核程序，明確考核成績，以此作為能力績效津貼的重要參考指標。職稱和學歷是衡量能力的顯性因素，且較客觀，易操作；資歷體現(xiàn)歷史貢獻，意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或潛能的提高；管理人員的工作績效最終必須體現(xiàn)在教學、科研人員的工作績效上，教學科研人員與管理人員的工作績效具有互動協(xié)同效應，通過績效工資的分配，來調(diào)動管理人員的工作積極性。

我們主要研究浮動部分績效津貼的具體計算方法：

1.依據(jù)寬帶薪酬理論，能力績效津貼設1~14共14個檔次，確定各崗位適用的津貼檔次范圍。可設檔次間的績效津貼為等比數(shù)列（等差數(shù)列類似），邀請人力資源管理專家確定公比r。則第i檔次的績效津貼為：Pi=a*ri-1，其中a是第1檔次的績效津貼。

2.對能力績效津貼的影響因素賦值：

根據(jù)上述賦值可計算管理人員的能力分值：

例：某教師，正科崗位，工作10年（其中科員4年、副科4年、正科兩年），均考核合格，本科學歷，中級職稱。則其能力分值為：

Y =0.5*10+（0.3*4+0.35*4+0.4*2）+4+10=22.4

因管理崗位變動較多，為便于計算，可粗略認為其工作10年中，現(xiàn)崗位（正科）兩年，其余8年均為前任崗位（副科）。這樣就可近似計算出能力分值

Y =0.5*10+（0.35*8+0.4*2）+4+10=22.6

由此可計算任意一名管理人員的能力分值Y，令d=TRUNC （Y/5，0），d即為其績效津貼檔次（TRUNC是取整函數(shù)），所得余數(shù)保留到今后的累計能力分值中。

3.全校隨機抽取樣本。設共抽取樣本n個，其績效津貼檔次分別為d（i），i=1，2,3，……，n

設S為所抽取樣的能力績效津貼總額（確定量）。

則有

S= ■Pd（i） =■ a*rd （i）-1（1）

以此可計算出第1檔次的績效津貼

a0=S/■rd（i）-1 （2）

即得出每個檔次的績效津貼為a0*ri-1。

4.具體運行后，管理人員的累計能力分值按如下方式增加：取得高一級職稱等級，其累計能力分值加5；取得高一級學歷，其累計能力分值加相應數(shù)值；年終考核合格，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）；年終考核處級優(yōu)秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）*2；年終考核校級優(yōu)秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）*3。

5.管理人員績效津貼檔次的變動：當其累計能力分值增加到5時，便執(zhí)行上一個檔次的績效津貼，同時累計能分力值減5。當達到本崗位最高津貼檔次時，為體現(xiàn)出其工作的歷史貢獻，規(guī)定累計能力分值必須增加到10時，才可執(zhí)行上一個檔次的績效津貼。

崗位變動時，若原績效津貼檔次不低于新任崗位的起點績效津貼檔次，則仍執(zhí)行原績效津貼，累計能力分值不變；若原績效津貼檔次低于新任崗位的起點津貼檔次，則執(zhí)行新任崗位的起點津貼檔次，同時累計能力分值歸零，重新累計。

6.管理人員i的績效津貼計算公式為：Si=a0*rd（i）-1*t

a0：第1檔次的績效津貼，r：績效津貼公比，d（i）：管理人員i的津貼檔次，t：教學科研人員的平均業(yè)績績效率，即當年教學科研人員的平均業(yè)績績效與某參考年限的平均業(yè)績績效（固定參考值）之比。體現(xiàn)學校教學科研人員的業(yè)績績效取得情況。這樣便把全校的工作視為整體，以學校的教學科研業(yè)績?yōu)榛A，決定管理人員績效津貼的發(fā)放。

7.如上，計算出所取樣本的業(yè)績績效工資，請專家分析、判斷，如有不妥之處，對各項指標的權(quán)重、業(yè)績賦值做進一步的修訂。以上方案經(jīng)全校公示，教代會通過，即可實施。管理人員的各檔次績效津貼標準及其參數(shù)也應于一個聘期（一般三年）重新確定一次。

三、設計教輔崗位績效工資的具體分配方案

教輔崗位人員主要指在實驗技術(shù)、圖書資料、信息網(wǎng)絡等崗位工作的人員。可大體分為兩類：

1.實驗技術(shù)崗位：它與教學、科研工作密切相關(guān)，可參照執(zhí)行教學科研人員的分配方式。按專業(yè)技術(shù)職務劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。

績效工資=專業(yè)崗位津貼+業(yè)績績效津貼

專業(yè)崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的專業(yè)技術(shù)崗位等級確定，體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻。業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)教學、科研的具體業(yè)績、教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)業(yè)績績效，注重長期激勵。并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)教輔崗位的業(yè)績績效。

2.圖書資料、信息網(wǎng)絡等崗位：它們帶有更多的管理、服務性質(zhì)，可參照執(zhí)行管理人員的分配方式。按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型。績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。

管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現(xiàn)職責貢獻。

能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限、教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)教輔崗位的業(yè)績績效。

四、設計工勤崗位績效工資的具體分配方案

按工人技術(shù)級別劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。

績效工資=技能崗位津貼+業(yè)績績效津貼

技能崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的技術(shù)工崗位等級確定，體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻。業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)其在本行業(yè)內(nèi)所做出業(yè)績的數(shù)量、質(zhì)量；取得的獎勵、成果；獲得的榮譽稱號和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標。在把握績效工資總量的基礎上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。

績效工資的發(fā)放，實行學校、學院兩級管理。學校對學院核撥工資總量，由學院按上述計算方法，自行確定各參數(shù)變量，自主發(fā)放。使得管理重心下移，調(diào)動院系管理積極性，易于實現(xiàn)不同學科、不同專業(yè)（師資、工作量分布、科研水平、專業(yè)特點）的分類管理；學校按博士點（碩士點）、國家（省）重點學科、重點實驗室等情況，提高績效工資的一定比例，核撥給學院或研究團隊，由其自主發(fā)放，充分考慮到個人激勵與集體激勵相結(jié)合；注重考核激勵，加大對考核優(yōu)秀教師的獎勵程度，獎金隨績效工資按月發(fā)放；對于作出突出貢獻的教師，給予特別獎勵，提高激勵程度，吸引、穩(wěn)定特殊人才，使他們能安心鉆研、勇于創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]文躍然.薪酬管理原理[M].上海：復旦大學出版社，2005：50.

[2]徐建挺.從二級包干看高校崗位績效工資分配制度改革[J].廣州大學學報，2009，(9).

業(yè)績獎金分配方案范文2

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；研究

中圖分類號：S757 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心現(xiàn)行績效工資分配現(xiàn)狀

中心是中直事業(yè)單位，經(jīng)費主要來源是中央財政撥款，中心在地方事業(yè)單位收入分配改革制度指導下，結(jié)合單位的實際情況，充分發(fā)揮單位的優(yōu)勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進和激勵功能，有效推進單位和諧協(xié)調(diào)發(fā)展；中心現(xiàn)有人員執(zhí)行國家事業(yè)單位工資制度，人員的工資標準依據(jù)國家文件規(guī)定，根據(jù)所在地工資文件規(guī)定標準執(zhí)行，績效工資從二一年一月一日起開始實施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。

二、中心實施績效工資分配方案分析

1.實施績效工資與規(guī)范津貼補貼相結(jié)合

清理核查津貼補貼是事業(yè)單位實施績效工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中心在實施績效工資分配方案時，與清理規(guī)范津貼補貼工作相結(jié)合，全面核查國家統(tǒng)一規(guī)定的津補貼外放的津貼補貼和獎金。根據(jù)中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項目，對清理后的津貼補貼進行適當歸并，作為規(guī)范后的津貼補貼納入績效工資。

2.績效工資分配原則合理

總量控制，總體和諧。績效工資總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補貼水平差距不大，實現(xiàn)總體平衡。

崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。

效率優(yōu)先，兼顧公平。按照崗位職責、工作業(yè)績和貢獻大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的優(yōu)績優(yōu)酬的分配激勵機制。同時，防止差距過大，出現(xiàn)兩極分化。

績效考核，動態(tài)管理。根據(jù)崗位職責，制定定性和定量相結(jié)合的崗位考核實施辦法，對每個崗位定期進行業(yè)績考核評定，獎優(yōu)罰劣；按照內(nèi)部分配方案，兌現(xiàn)崗位績效工資，對崗位績效進行動態(tài)管理。

重點傾斜，尊重人才。適度向關(guān)鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優(yōu)秀人才傾斜。

3.崗位設置全面規(guī)范

中心根據(jù)人員類別情況，對專業(yè)技術(shù)人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進行了全面規(guī)范的設置；績效工資是以崗位職責為重點，以績效考績?yōu)楹诵模崖毠さ膭趧訄蟪昱c崗位責任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。

4.績效考核制度科學到位

績效考核是績效工資分配的前提和基礎，中心制定了全面的考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時，妥善處理單位內(nèi)部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關(guān)系，防止差距過大。

三、中心實施績效工資后存在的問題

1.執(zhí)行績效工資標準問題

由于中心所在地廣西區(qū)人民政府對于績效工資標準的規(guī)定，各地區(qū)可以根據(jù)當?shù)刎斦匠雠_相應的績效工資標準，導致了不同地區(qū)存在不同的績效工資標準，不同地區(qū)的標準差別較大，從而產(chǎn)生不和諧因素。中心作為中直單位，在執(zhí)行績效工資標準的時候，是該執(zhí)行所在地省級標準還是地區(qū)級標準，很難把握；如何根據(jù)中心的實際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規(guī)定又適合中心發(fā)展的績效工資標準，充分發(fā)揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。

2.崗位設置問題

崗位工資實施的基礎有待完善。崗位工資的實質(zhì)是以崗定薪，實施崗位工資要先進行崗位評價，再以崗定薪。中心崗位管理基礎較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學定崗、崗位評價工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設置“政策入軌”，造成崗位工資實施的基礎不盡科學合理。中心應在對現(xiàn)有崗位進行科學分析和評價的基礎上，建立起一套合理的崗位設置制度并加以落實。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

3.績效考核問題

嚴格績效考核，加強內(nèi)部管理。中心應根據(jù)年度工作任務和考核要求，根據(jù)單位人員構(gòu)成情況，合理設置崗位，確定崗位職責，充分考慮各崗位工作量、責任、風險等因素，建立健全考勤制度，目標管理制度，成本核算制度，質(zhì)量評估制度等，具體操作時，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，便于考核者、被考核者準確地把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜死斫庥挟惗鴮е碌钠睿η髮β毠みM行客觀評價，確保考核的科學性、公正性、嚴肅性。

4.事業(yè)單位分類改革問題

國務院關(guān)于分類推進事業(yè)單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導、分步實施、因地制宜、穩(wěn)慎推進的原則，做好其他事業(yè)單位績效工資的實施工作”，“各地區(qū)、各部門要根據(jù)實際情況，適時起步，分階段推進，逐步到位，進度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結(jié)果等因素，都決定著中心績效工資政策實施連續(xù)性，關(guān)系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關(guān)心的問題。

5.績效工資調(diào)整問題

績效工資政策文件規(guī)定，績效工資水平控制線可根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展水平、財力狀況和物價水平等情況適時進行調(diào)整。中心在實施績效工資過程中，應建立績效工資動態(tài)調(diào)整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經(jīng)濟發(fā)展而增長，真正實現(xiàn)協(xié)調(diào)和諧發(fā)展，從而能夠充分調(diào)動職工的積極性。

參考文獻：

[1]鄧福生.事業(yè)單位績效工資改革成效探討.中國經(jīng)貿(mào)，2010（12）.

業(yè)績獎金分配方案范文3

關(guān)鍵詞：構(gòu)建 工作量考核 績效工資 分配體系

目前公立醫(yī)院績效分配大多采用以收支結(jié)余為主導的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中指出“實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性”和國家衛(wèi)生計生委“九不準”，要求公立醫(yī)院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎的績效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎的績效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風險、技術(shù)等要素考核為基礎的績效體系，就要對醫(yī)生的勞動強度、技術(shù)要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎的工作量績效體系也在推進過程中。

一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫(yī)療服務市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務所需資源投入主要有三種：

第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫(yī)療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機會成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫(yī)生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫(yī)療成本指數(shù)，而AST是專科訓練成本的年金指數(shù)。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術(shù)”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量是“動脈導管修補術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量為450。在得到醫(yī)療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計算出醫(yī)療費。

二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點

建立以醫(yī)院發(fā)展目標為導向，以醫(yī)務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系，具有以下特點：

1.服務醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導向。績效工資改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。

2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機制。《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和國家衛(wèi)生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.滿足公平，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。

4.勞動價值主導，統(tǒng)籌學科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果進行績效工資分配，統(tǒng)籌考量績效制度對學科建設和發(fā)展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：

績效績效工資=（工作項目×數(shù)量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結(jié)果%

成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區(qū)分計價材料與非計價材料的成本。在醫(yī)護分開中，能確認給醫(yī)或護的成本，分別確認。計價材料收支節(jié)余為負數(shù)的由醫(yī)生承擔，其余不能確認的各負擔一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構(gòu)建

（一）總體原則

1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標，根據(jù)工作任務不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當?shù)恼哒疹櫋?/p>

2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業(yè)務支出所占比例，確定績效總量。科學有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.循序漸進、平穩(wěn)過渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實施分階段進行，實現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責、技術(shù)含量、風險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。

（二）實施步驟

1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標，將醫(yī)院發(fā)展目標逐層分解到每個科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實施業(yè)績評價，進而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務和綜合績效評價體系。

2.設立各類別關(guān)鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日常考核。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標控制體系、門診、醫(yī)技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫(yī)院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫(yī)療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務特點，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術(shù)等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術(shù)獎金分配至人、病房獎金分配到醫(yī)療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績效方案設計

1.醫(yī)師績效

按醫(yī)療項目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標綜合計算。

醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量×績效費率D可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

醫(yī)療組績效獎金=（醫(yī)療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費等。

“質(zhì)量考核分數(shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數(shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數(shù)。最終得分直接與當月績效掛鉤。

2.護理績效

護理績效=（實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

公式中，“實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)”部分為工作量指標。“床日單價”根據(jù)三年來護理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出。

“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績效中扣除。

3.技師績效

技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫(yī)技科室以前年度績效工資發(fā)放情況和工作量情況測算得到。

4.質(zhì)量考核

沒有考核的績效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段。績效考評及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫(yī)護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫(yī)護人員個體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標管理責任制管理形式實現(xiàn)的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關(guān)鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數(shù)），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結(jié)合起來，從而確保了醫(yī)護個體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫(yī)院績效工資改革紀實[J].中國衛(wèi)生人才，2010（1）.

[2]陳鵬.RBRVS評估系統(tǒng)在南京某醫(yī)院績效考評的運用研究[N].廣西師范大學，2013.

業(yè)績獎金分配方案范文4

1、人力資源戰(zhàn)略、體系：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，做好接班人梯隊建設。并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實施公司人力資源發(fā)展的各項規(guī)章制度、計劃、實施細則和工作流程。健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業(yè)務達成目標。

2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展目標，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關(guān)鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務發(fā)展需要。

3、培訓：根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標的達成。

4、考核：根據(jù)公司業(yè)務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計考評結(jié)果，管理考評文件，做好考評后績效改進、溝通及不合格員工的辭退。根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門獎金或提成分配方案。以提高員工的績效水平。

5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績薪酬水平，結(jié)合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放。確保穩(wěn)定和激勵員工隊伍。合理控制人工成本。

6、勞動關(guān)系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作。及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見。受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟。確保建立和諧勞動關(guān)系，維護公司良好的雇主形象。

部門員工管理：根據(jù)部門業(yè)務發(fā)展計劃，制定本部門人員編制計劃和人員發(fā)展計劃，負責選拔及培訓新員工，合理分配下屬的工作職責、工作任務并督促其執(zhí)行，組織部門技能培訓，定期考核下屬的工作業(yè)績并指導其業(yè)績改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊，支持部門業(yè)務完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計劃制定及執(zhí)行：負責建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項行政管理制度及相關(guān)的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執(zhí)行。制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標與工作計劃，并監(jiān)督其實施。以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性。

業(yè)績獎金分配方案范文5

企業(yè)業(yè)績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業(yè)價值增加的指標，它應該既有較好的計量性，又能較好地反映股權(quán)價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎上發(fā)展起來的價值評價指標。

（一）EVA績效體系概述 在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業(yè)績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業(yè)EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營層的積極性，又可以防止經(jīng)營層的短期決策風險。因此在累計EVA獎金支付與累計業(yè)績之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面構(gòu)成四個維度，施以不同的權(quán)重來加以評價企業(yè)績效。

EVA最顯著的特點是改進了傳統(tǒng)的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵工具等。

（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發(fā)放，后期經(jīng)營業(yè)績不佳時進行扣減，在業(yè)績持續(xù)上漲時，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營持續(xù)性。

EVA紅利獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎，即不管企業(yè)的EVA值為正為負，都可以加以考核和激勵。當EVA>0時，計劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當EVA≤0時，計劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規(guī)定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當EVA為負數(shù)時，為了激勵減少EVA的負值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績得以改善。而當EVA為正值時，為了鼓勵創(chuàng)造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營層都提供更多的EVA。

現(xiàn)代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營層更加明確基本的EVA獎金預期和超額獎金預期。還更強調(diào)對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（EVA-EI）可能為正，也可能為負。

二、EVA研究回顧

趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來表示企業(yè)價值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績評價指標的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵機制的關(guān)系及實踐探索過程。

在EVA作為績效評價工具的優(yōu)缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標進行業(yè)績評價，較為復雜的是賬面價值的調(diào)整和指標的計算，用計算結(jié)果評價業(yè)績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認為EVA作為評價企業(yè)業(yè)績的一項財務指標，同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務方面評價企業(yè)業(yè)績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠遠不及的。

在EVA指標具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標的分析，認為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標導致的責任轉(zhuǎn)移問題，能夠較客觀衡量出管理者業(yè)績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認可兩者綜合運用可以解決定性指標和定量指標的結(jié)合問題。

在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵模式，增進激勵績效方面效果顯著。但是，在國務院國資委的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優(yōu)越性還難以被國有企業(yè)廣泛實踐應用。

上述文獻指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優(yōu)缺點，提醒在EVA績效應用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應用價值前景要給予肯定，EVA是對企業(yè)會計利潤指標的有益補充，EVA不可能完全替代利潤指標在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標設計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統(tǒng)一標準以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進一步探索的。另外，EVA績效應用，關(guān)鍵在于用EVA績效管理理念來指導工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計算復雜的EVA調(diào)整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業(yè)中應用效果顯著。但EVA在我國企業(yè)實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進行適當?shù)男拚?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國企業(yè)的特色進行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應用方面，在企業(yè)績效指標預算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現(xiàn)出來，彌補會計利潤指標在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績效指標預算管理中應用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國有企業(yè)，以工程設計為業(yè)務龍頭，并帶動工程施工和工程服務方面的業(yè)務開展。其母公司為SD集團公司。SD公司的發(fā)展目標是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設計工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營層由SD集團提名，公司董事會聘任。

（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價值規(guī)劃管理、EVA指標的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤指標為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業(yè)長期戰(zhàn)略利益有機統(tǒng)一起來。項目績效激勵機制不明顯。公司也缺乏對形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和服務的科技研究和經(jīng)費投入。（2）預算管理存在所有者與經(jīng)營者利益沖突問題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項目管理中，項目預算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎勵機制還不到位。

根據(jù)SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，需要強化工程項目對公司的EVA貢獻的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業(yè)的各項業(yè)務中去。

（二）基于EVA的SD公司績效預算指標體系構(gòu)建 預算指標的科學合理性是開展經(jīng)濟績效考核和分配的基礎，在原來以利潤總額為核心的指標體系下，集團一般要下達如營業(yè)利潤、新增合同額、營業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標。因此績效指標具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業(yè)投資者帶來真實的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進行經(jīng)營績效預算指標的擬定。SD集團可以模擬實施以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團在進行充分調(diào)查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達到6%。因此，集團下達SD公司2013年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標，如表1所示。

而對于形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復雜性，在預算指標制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調(diào)整因素，每年依照審計中介機構(gòu)出具報告確認的年度會計報表指標，對各調(diào)整因素再進行逐一核實確認影響結(jié)果即可。

（2）以EVA值為績效考核中心，結(jié)合BSC工具，設立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關(guān)鍵，是設立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關(guān)系，內(nèi)部流程以及學習創(chuàng)新等維度，選擇與長期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標來加以考核經(jīng)營班子。

（3）SD公司實現(xiàn)績效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績效預算指標進行分析，找出實現(xiàn)各項績效目標的路徑。公司認為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現(xiàn)績效指標的主要途徑。目前，公司的主營業(yè)務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當大，而當前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進問題。因此，公司實現(xiàn)績效目標的主要工作方向是項目精細化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，并加大項目績效獎勵力度。經(jīng)過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進行可行性比較和方案擇優(yōu)。

第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導致營業(yè)費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產(chǎn)收益率為負增長，且EVA為負數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長并沒有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當前的各種資源，也難以支持營業(yè)收入的擴大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團認可。

第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應進一步改進。

第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業(yè)毛利提高2%。盡管營業(yè)收入比基礎年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團各項指標，而且凈利潤增長近39%，經(jīng)營層的紅利獎金庫也達到了60萬多元。通過經(jīng)營層與核心員工分享紅利獎金，激發(fā)對公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)健康增長的長期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達到的一種預期目標。

（4）SD公司EVA績效激勵結(jié)果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營管理層認識到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務拓展方面有更明顯業(yè)績，而把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)為練降低項目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標都集中在關(guān)注EVA績效上來，也即統(tǒng)一了短期、長期的經(jīng)營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營層最終選擇了方案三，并完成了預期的目標，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預算指標109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團超預算利潤和公司經(jīng)營層的個人紅利收益，分別達到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發(fā)放經(jīng)營層的紅利，進行逐期滾動，也有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

由此可見，在企業(yè)績效指標的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎上，利用資本成本作為最基本的激勵調(diào)整因素，來鼓勵企業(yè)經(jīng)營層和員工最大限度考慮企業(yè)長期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)員工價值最大化，經(jīng)營層會更加重視規(guī)模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業(yè)的資本營運效率。

由于EVA激勵調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項目，要根據(jù)不同的對象，進行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競爭優(yōu)勢，盲目追隨EVA調(diào)整項目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵。

企業(yè)的根本任務是創(chuàng)造財富，企業(yè)管理的一個很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類投資者以及企業(yè)的員工）帶來更多財富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚撸瑥亩@著地提高對經(jīng)營者和員工的激勵作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標制定導向上，比會計利潤指標，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營層的中長期利益。

業(yè)績獎金分配方案范文6

從性質(zhì)上講，績效工資就是獎勵工資，就是獎金。獎勵的目的，在于獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，用分配上的差別進一步提高勤者優(yōu)者的積極性，刺激懶人業(yè)績欠缺的人知恥后勇。在學校，績效工資額度普遍比過去自行發(fā)放獎金高了許多，可為什么在某些地方、某些學校效果適得其反呢？

這是因為，現(xiàn)行績效政策沒有破解四個“阻力”：

認知阻力

工資，《現(xiàn)代漢語規(guī)范詞典》的解釋是指按期付給勞動者的勞動報酬，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是指作為勞動者報酬付給勞動者的貨幣或?qū)嵨铩烧叨急磉_了工資是勞動所得的內(nèi)涵，只不過前者強調(diào)工資的時間性，后者強調(diào)工資的外在形式。工資因分類角度不同而名目繁多，因定性標準不同而千差萬別。面對工資，盡管人們心態(tài)不一，但有一點是共同的，那就是：工資是身份和人事隸屬關(guān)系的象征，不是勞動所得；只要身份有，關(guān)系在，工資一分也不能少。人們的這種認識源于過去吃大鍋飯的觀念。這種認識和觀念也在一定程度阻隘了績效工資的合理分配。

績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩項構(gòu)成，基礎性績效工資占績效工資總量的70%，由財政部門按月直接打卡發(fā)放，無須經(jīng)過單位；獎勵性績效工資占績效工資總量的30%，由財政部門期末或年終按單位人頭數(shù)劃到單位，由單位在考核的基礎上確定分配方式和辦法，由單位發(fā)放。正因為“30%”是按單位人頭按一個平均數(shù)劃拔，又冠名為“工資”，所以絕大多數(shù)教職工都認為“錢是我自己的”、“錢是國家獎給我的”只要夠工作量，只要上了班，就應該拿全“30%”。這和國家“充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用……根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其它工作人員傾斜”的要求背道而馳。按照國家要求制訂出的方案，必然讓很多人無法接受，招致很多人的反對、抵制，尤其是學校中那些工作量小，工作態(tài)度不正確或業(yè)績平平的教職工，反對、抵制的情緒和聲音特別強烈。普遍的心態(tài)和看法就是“拿我的錢去搞獎勵”“用我的錢請人來管理我”“把我的錢分配給別人”等等。盡管教育部的指導性文件說得明明白白，但是他們的認識只局限于個人利益，有意無意曲解誤解績效工資政策。時至今日，這種認識仍然根深蒂固，難以改變。

編制阻力

編制是政府調(diào)控人事的重要工具。但是編制始終是滯后的，和現(xiàn)實存在時間差，再加上其他一些主客觀因素，于是就存在具體單位缺編制和超編制的現(xiàn)象。

績效工資按單位職工人數(shù)核撥，不考慮單位職工人數(shù)是否達到或超過編制標準。但是，編制問題事實上比較嚴重影響了績效工資的分配。超編的學校教職工工作量普遍較輕，超課時費較少甚至沒有；而缺編的學校，超課時和超工作量不同程度存在，缺編越嚴重，超課時和超工作量就越嚴重，超課時費就越多，因而用于獎勵其它項目和獎勵全體人員的總數(shù)就減少了，個人收入也就相應降低了，造成了學校與學校之間的嚴重失衡。同時各級不同的學校，在學生的規(guī)模上有所不同，質(zhì)量好的學校，生源充足，人數(shù)爆滿；質(zhì)量差的學校，生源枯竭，人數(shù)較少，學校與學校教師的工作量、勞動強度完全不同，而在收入上形成多勞少得和少勞多得的事實存在，形成非常明顯的矛盾。人們認為，編制配給是政府的事，是政府行為，缺編的后果不應由單位承擔，更不應由個人承擔，超課時費等相關(guān)的費用應由財政單獨核算并補足，超課時費的標準遵循《勞動法》的規(guī)定，要考慮學科特點、職稱結(jié)構(gòu)，不應偏低。

由于城市化的趨勢，優(yōu)質(zhì)教育資源主要集中在城市或區(qū)域中心的學校，因而，大量的農(nóng)村學生涌入城市學校，加劇了這些學校的師資緊張程度，尤其是那些辦學質(zhì)量高、聲譽卓著的名校，教師缺額更大，績效工資的矛盾會更突出。

身份阻力

身份和待遇的關(guān)系，完全由地域和職業(yè)限定，因此，從全社會講，存在城市和農(nóng)村、大中小城市、行業(yè)之間的差別。而在學校，表現(xiàn)在兩個方面，一是教師和職工，一是干部和教師。從理論上講，在學校，教師教書育人，干部管理育人，職工服務育人，都有育人的職責；事實上，教師是學校發(fā)展的最重要的基礎，是核心競爭力。績效工資向一線教師傾斜，既是硬性政策，也是基本思路，但是，怎么傾斜，傾斜多少，頗費思量。差別大了，職工的收入減少，職工不滿；差別小了，教師的積極性得不到提高，教師有氣。瓶頸在于教師和職工的工作量難以比較，不能從工作時間上比較，不能從貢獻上比較，不能從勞動強度上比較。但又的確存在著時間、貢獻、強度的差異。學校干部是學校的關(guān)鍵力量，全部的管理事務都要由大大小小的干部去布置、實施、監(jiān)督和完成，因而大大小小的干部享有一定的待遇，是不爭的事實；但是享受的標準、范圍、程度都沒有統(tǒng)一的規(guī)定。學校領導干部的待遇難以找到最佳的能夠既讓普通教師也讓行政干部滿意的解決方案，使得領導干部的待遇成為學校分配中最為敏感也最具爭議的問題。目前學校領導干部基本都擔任了課堂教學工作，有的教學任務是滿工作量，有的是超工作量，收入普遍高于相應教學工作量的教師和職工。廣大教職工自然不能接受，大多數(shù)教職工認為領導干部的待遇不應在績效工資中分享。領導干部的待遇應該有一個權(quán)威的說法。

“質(zhì)”量阻力

質(zhì)量是生命線，提高質(zhì)量是各行各業(yè)生存發(fā)展的基礎。績效工資名為“績效”，就是要求考核各類人員的業(yè)績，考核工作的“質(zhì)量”，通過質(zhì)量獎勵，強化人們的質(zhì)量意識，樹立正確的工作態(tài)度，形成良好的風氣。按照績效政策，對于教師，應該考核其半年或一年的教學成果，考核學生的成績提高或成長的狀況；但從實際情況來看，學校操作起來比較困難，因為平時業(yè)績考核不好確定標準，而真正便于衡量教師業(yè)績的就只有畢業(yè)考試的數(shù)據(jù)。義務制教育學校平時不能用考試結(jié)果用學生的分數(shù)來衡量，也不可能等到六年或三年畢業(yè)后才對相關(guān)教師進行考核。高中階段質(zhì)量檢測比較頻繁，相對容易考核，但要考慮的因素太多，受限制的因素太多，難以兼顧又不得不兼顧，比如生源質(zhì)量問題、班級的管理和班風學風問題、學科特點問題、課時多少問題等。這些問題對于績效的影響，沒有理論依據(jù)，沒有科學定律，沒有標準算式，因而制訂出來的方案總是差強人意，難以達到合情、合理、合法的全員擁護的高度。對于職工，應考核其半年或一年服務教育教學的貢獻情況，論功行賞；然而，職工的工作的種類不一樣，上班的時間不一樣，科處室的工作量不一樣，人員配置不一樣，考核很難統(tǒng)一標準。于是，不少學校更多地從工作“量”上考慮，而對工作的“質(zhì)”即“績效”的考核顯得異常蒼白無力。某個學校所制訂的績效工資分配方案，比較全面地兼顧了工作量獎、班主任津貼、超課時或代課補貼、教研成果獎、學科競教獲獎、年度考核優(yōu)秀獎以及體現(xiàn)工作態(tài)度的教案書寫、作業(yè)批改、出勤情況等，但是，由于教師與職3-3-作量的差別、班主任工作量與教學工作量的差別以及基本課時與超課時的差別客觀存在，而這些差別無法科學地定性和定量，所以人為地確定一個比例來核算教師與職工的工作量，這個比例必須要有但尺度很不好把握，大了，職工收入減少，小了，教師收入降低，四年來不斷調(diào)整，始終沒能讓兩者都能滿意。至于班主任津貼及其他各種獎勵，在績效工資總額中的比重越來越小，為的是避免產(chǎn)生大的矛盾。

正因為存在著上述四個難題，不少學校在實行績效工資后產(chǎn)生了一些新的問題。有的學校吃大鍋飯，搞平均主義，消解了大家的積極性；有的學校鬧成一團，不是教師找校長鬧就是職工找校長鬧，甚至出現(xiàn)罷工罷課、上訪的情況，校長和領導班子難以應付，身心俱疲；有的學校教職工拒絕承擔本職工作或基本工作量以外的其它事務，不愿多干工作；甚至有人不要獎勵性績效工資干脆以種種理由不上班（有70%作保障，嫌30%全拿都太少）等等。

績效政策以構(gòu)建和諧教育，促進教育均衡發(fā)展為目的。要實現(xiàn)這一目的，就必須要破解上述四個難題，走出困境。國家有關(guān)部門應制訂出切合學校實際的政策；地方教育行政主管部門應加強指導，細化措施；各級各類學校應廣泛征求教職工的意見，結(jié)合自身實際，使分配方案盡可能科學、完善。否則，國家這一重大的惠民惠教政策無法起到應有的作用。